Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда ( ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы этой работы обусловлена тем, что мотивационная структура предприятия очень важна при управлении трудовыми ресурсами. Основной целью системы стимулирования предприятия является формирование производственного поведения сотрудников, направленное на достижение стратегических целей, то есть объединение интересов и потребностей сотрудников со стратегическими целями предприятия. На данный момент существует множество теорий мотивации. Особое внимание уделяется теории, в которой исследуется не только проблема стимулов, но и различия в структуре мотивации работников, на основе которых можно прогнозировать трудовое поведение.

Важное значение имеет система мотивации персонала в целом и распоряжение трудовыми ресурсами предприятия (например, размещение персонала, выбор мотивационного воздействия на работника) в зависимости от мотивационного профиля каждого сотрудника.

Факторы формирования мотивационного профиля работника имеют значительный управленческий интерес. Анализируя данные, полученные при изучении мотивационного профиля сотрудников на конкретном предприятии, можно решить многие задачи, например, создать систему стимулирования рабочего поведения рабочего, предсказать трудовое поведение, основанное на мотивационном профиле работника[^[1]].

Общее мнение большинства авторов можно рассматривать как тезис о приоритете более высоких потребностей над низшими с достаточным уровнем их развития. Потребности самого низкого уровня зависят от потребностей самого высокого порядка. Формы проявления первого напрямую зависят от уровня зрелости последнего. В то же время основой для построения такой структуры является не порядок удовлетворения, а уровень социализации, то есть расстояние от основных биологических принципов. Чем выше уровень социализации потребности, тем более значимой ее позиция в структуре и большей части потребностей основывается на ее основе. С другой стороны, мотивы трудовой деятельности не ограничиваются удовлетворением внешних потребностей, — сама трудовая деятельность может стать мотивирующим фактором и человеческой потребностью, и этот аспект не был тщательно изучен[³].

Объект исследования работы - Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда в производственном предприятии ОАО «Белшина».

Предмет исследования – Система мотивации и стимулирования персонала[⁴].

Гипотеза: чтобы достичь успешной деятельности предприятия, необходимо организовать разные формы системы мотивации и стимулирования труда персонала предприятия[⁵]^{^[2]⋅}.

Цель курсовой работы — проанализировать понятие мотивации персонала в организации и системы проектирования стимуляции труда.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

— Определить сущность и содержание стимуляции и мотивации труда;

— изучить разработку методов и программ для стимулирования персонала;

— выявить психофизиологические основы трудовой деятельности.

Информационная база исследования была обеспечена информацией, содержащейся в научной, периодической литературе.

1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

2.1 Стимулирование трудовой деятельности персонала

Материальное поощрение: Получение работником материальных благ в натуральном или денежном выражении при оговоренном объеме и качестве выполняемой работы[⁷].

Мотив: Это внутреннее побуждение личности к определенному поведению для удовлетворения потребности.

Мотивация: Это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение (определенных) целей организации[⁵]^{^[3]⋅}.

Мотивация труда: Побуждение работников к активной плодотворной трудовой деятельности, основанной на удовлетворении важных для человека потребностей.

Мотивация – осознанное человеком побуждение к активности, целенаправленному действию, решению поставленных задач. Стремление является внутренним и проявляется только тогда, когда оно да конца понятно субъектом. В основе мотивации лежит определенная потребность (физиологическая, духовная, ценностная). Мотивация может носить только позитивный характер, она свойственна конкретному человеку, работнику[⁶].

Удовлетворенность персонала – факт восприятия сотрудниками степени соответствия предоставляемых организацией условий.

Результативность - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

Материальное стимулирование – получение работником материальных благ в натуральной или денежной форме при оговоренном объеме и качестве

выполняемой работы.

Нематериальное стимулирование – получение работником различных поощрений в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки, при оговоренных виде, объеме, качестве выполняемой работы.

Стимул — влияет на человека, цель которого — направлять свою деятельность, корректировать поведение в организации[⁵]^{^[4]⋅}.

Нет сомнений в том, что чем более разнообразные потребности человека реализуются через труд, тем разнообразнее выгоды, доступные ему, и чем ниже цена по сравнению с другими видами деятельности, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовой деятельности. Из сказанного следует, что стимулы могут быть любыми благами, которые удовлетворяют значительным потребностям человека, если их приобретение связано с работой. Другими словами, добро становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» идентична[⁸].

В одном случае мы говорим о сотруднике, стремящемся получить выгоды через работу (мотив), а в другом — об органе управления, который имеет набор преимуществ, которые нужны работнику и которые обеспечивают им эффективную рабочую деятельность (стимул). Поэтому можно сказать, что стимул к труду — это способ вознаграждения работника за участие в производстве на основе сравнения трудоемкости и технологических требований[¹⁰].

Стимулирование работы предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, которая дает определенные, ранее фиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием для удовлетворения значительных и социально обусловленных потребностей работника, формируя мотивы труда.

Система мотивов и стимулов к труду должна основываться на определенной основе — нормативном уровне трудовой деятельности. Сам факт того, что работник входит в трудовые отношения, предполагает, что он должен выполнять определенный круг обязанностей для ранее согласованного вознаграждения. В этой ситуации нет места для стимулирования. Здесь сфера контролируемой деятельности, где мотивы избегания работают, связаны со страхом наказания за несоблюдение требований. Такими наказаниями, связанными с потерей материального благосостояния, могут быть, по крайней мере, два: частичная оплата условного вознаграждения или разрыв трудовых отношений[⁵]^{^[5]⋅}.

Сотрудник должен знать, какие требования предъявляются ему, какую награду он получит при их строгом соблюдении, какие санкции последуют, если они будут нарушены. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора поведения. Однако линия между контролируемым и мотивированным поведением является условной; работник с сильной мотивацией к работе имеет самодисциплину, привычку добросовестно выполнять требования и рассматривать их как свои собственные нормы поведения[¹⁰].

По-видимому, система стимулов к труду вырастает из административных и правовых методов управления, но ни в коем случае не заменяет их. Стимуляция труда эффективна только в том случае, если органы управления могут достичь и поддерживать уровень работы, за который они выплачиваются. «Цель стимулирования — не поощрять человека к труду вообще, а побуждать его лучше делать то, что обусловлено трудовыми отношениями».

Существующая система стимулирования трудовой деятельности была в значительной степени неэффективной и стала одной из причин трудового кризиса. Несмотря на богатейшие природные ресурсы и огромные капиталовложения в основные фонды, экономика страны находилась в серьезном состоянии[¹¹].

Наряду с другими причинами это связано также с тем, что система стимулирования основывалась на тезисе о преимуществах дешевой рабочей силы. Над инвестициями в индустриализацию народного хозяйства осуществлялись сведение к минимуму оплаты труда. Дешевый труд действительно очень дорог для общества. Он непродуктивен, воспроизводит неразвитого рабочего, невосприимчив к возможности зарабатывать больше за счет повышения производительности, убивает инициативу и тем самым предотвращает НТП, сохраняет низкий уровень организации и условий работы. Эта ситуация приводит к чрезмерному износу здоровья и уменьшению работоспособности человека.

1.2 Разработка методов и программ для стимулирования персонала

Базовая ставка.

Считается, что основной платеж должен быть достаточным для привлечения сотрудников необходимой квалификации и обучения фирме. Он не должен превышать 70-90% от общего дохода, полученного работником. Увеличение базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может считаться основанием для определения основного, уровень жизни не может считаться основанием для определения базового уровня заработной платы[^[6]].

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью.

Индивидуальная ставка может составлять от 80 до 120% базовой ставки[^[7]].

Начало формы

Конец формы

Материальный стимул предоставляется, начиная со степени «соблюдения работником установленных требований». Такие сотрудники составляют около 60% от общего объема, что значительно превышает требования — около 10% и просто превышает требования — 20%. Приблизительно 10% сотрудников, которые не

соответствуют установленным требованиям, вообще не поощряются[^[8]].

Дополнительные платежи.

Компания может производить продукцию на основе целей, изложенных в

программе стимулирования труда.

Стимулирование инноваций. Инновационно-ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирующего творчества .

Оплата за квалификацию.

Американские специалисты разработали систему оплаты, которая называлась «оплата за квалификацию» (OЗK). Суть этой системы заключается в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, которые работник может использовать в своей деятельности. В этом случае они не платят за то, что они делают, а за то, что они знают, то есть то, что они делают. не сама работа оплачивается, а рост навыков и, прежде всего, количество выпускных специальностей [^[9]].

Существенные факторы для внедрения ОЗК — наличие консенсуса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов команды на основе взаимной помощи и согласия. Без этого применения эта система заработной платы может иметь противоположный эффект, то есть привести к снижению эффективности и увеличению социальной напряженности. В общем, «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает увеличение заработной платы, в то время как приобретенные знания должны использоваться в некоторой степени в работе[¹¹].

Механизм этой системы включает понятие «единицы квалификации», которое определяет объем знаний, навыков, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения новой премии.

В целом было решено, что на всех предприятиях, которые внедрили систему ОЗК, расходы на обучение персонала резко возросли, и из-за того, что обучение проводилось в рабочее время, соответственно увеличились потери времени производства[¹²]. Тем не менее эксперты считают, что дополнительные затраты на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и сокращением издержек производства (по некоторым данным, они на 30-50% ниже, чем в традиционных платежах), что, в свою очередь, 15% фонда рабочего времени тратит на обучение и переподготовку рабочих (в обычной системе — 3 — 4%) .

Опрос позволил установить преимущества ОЗК:

Обеспечение большой мобильности рабочей силы на предприятии путем ротации рабочих мест;
Большее удовлетворение работой;
Снижение уровня текучести кадров;
Сокращение потерь рабочего времени;
Повышение производительности труда;
Рост качества продукции[^[10]].

В целом, система OЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Увеличение затрат на рабочую силу в значительной степени компенсируется увеличением гибкости в использовании труда и его производительности. Уровень оплаты в OЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от продолжительности обслуживания или необоснованных управленческих решений при размещении персонала[¹¹].

В то же время сотрудник понимает и ценит свой вклад в эффективность производственного процесса, повышает уровень ответственности, преодолевает отчуждение, что, конечно же, влияет на рост его мотивации, удовлетворение работой. В конечном итоге все это влияет на качество работы и социальный статус прямого производителя[¹²].

Участие сотрудников в прибылях.

Под системами участия сотрудников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, полученной в результате повышения производительности или качества. В этом случае учитывается производительность всего предприятия или производительность сайта, групповая или коллективная эффективность и бонусы всем сотрудникам, а не избранным. Обратите внимание, что все эти системы предназначены для сотрудников, получающих почасовую зарплату, чьи индивидуальные трудовые усилия не всегда напрямую связаны с окончательным результатом. Это и сотрудники, и рабочие-рабочие времени [^[11]].

Система Скэлона. Она основана на распределении затрат на рабочую силу между сотрудниками и компанией в результате повышения производительности труда, в частности — на одного работника.

Во-первых, определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема проданной продукции.

Если доля заработной платы в себестоимости продукции меньше запланированной доли Co, сумма сбережений S, подлежащих распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, рассчитанная на основе первоначального стандарта от фактических затрат[¹⁴].

Полученная экономия S распределяется в соотношении 1: 3 между компанией и сотрудниками. Из суммы, предназначенной для бонусов, 1/5 идет в резервный фонд, а остальная часть распределяется между сотрудниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема продаж. Как и любая другая система участия сотрудников в распределении прибыли, система Скэлона предлагает активное участие рядовых работников и сотрудников в управлении, особенно в определении способов повышения производительности труда.

Изобретатель системы, Джозеф Сканлон, считал, что, если бы они были должным образом стимулированы, они предоставили бы большую

информацию руководству о том, как повысить эффективность предприятия[¹⁵].

Методология, используемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. По сути, эта система направлена на сокращение доли затрат на заработную плату в стоимости производства, обеспечение опережающих темпов роста производительности в отношении заработной платы и, следовательно, применимых на тех предприятиях или производственных площадках, где доля живого труда высока (а также в тех производственных услугах, где много ручной работы). Там же, где доля затрат на рабочую силу в себестоимости продукции низка, размер вознаграждений сотрудников, рассчитанных в соответствии с системой Скэлона, является скудным, а эффективность этого метода стимулирования производительности незначительна[^[12]].

Система Ракера. Она основана на бонусах, выплачиваемых сотрудникам за увеличение объема чистой продукции в расчете из одного доллара заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяется объем условно-чистых продуктов и индекс его роста в компании.

Условно-чистые продукты определяются как баланс финансовых доходов от объема продаж после вычета процентов по кредитам и платежам в банки, оплаты сырья и других платежей внешним организациям[¹⁶].

Затем определяется так называемый стандарт Ракера — доля фонда заработной платы в размере условно чистых продуктов. Это в среднем за несколько лет. В «Eddy-Rucker-Nickeld», где впервые использовалась система Rucker, этот стандарт составлял 50%. Примечательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45-55%, если мы учитываем все затраты на заработную плату). Другая особенность заключается в том, что этот стандарт довольно стабилен во времени.

Система Ракера используется на предприятиях капиталоемких производств, поскольку в дополнение к экономии затрат на заработную плату рост условно-чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии различных видов издержек прошлых трудовых, материальных и технических ресурсов, запасов и т. д.

Таким образом, даже при стабильном или незначительном снижении доли заработной платы в условных нетто-продуктах размер премии для сотрудников, а также повышение эффективности производства на предприятии могут быть весьма

заметными[¹⁵].

Система Ипрошеар. Она основана на бонусах, выплачиваемых сотрудникам за экономию рабочего времени (в человеко-часах), потраченных на производство определенного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в плане рабочего времени (в человеко-часах) [^[13]].

Первоначально определяется базовый стандарт — количество человеко-часов рабочего времени, необходимое для производства единицы продукции (общее количество отработанных часов за человеко-часы делится на количество единиц продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченное на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сравнивается с базовым стандартом [¹⁵].

Если фактическое количество человеко-часов меньше базового стандарта, работники получат премию. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что основные стандарты определяются на достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих стандартов. Этот бизнес трудоемкий и дорогой по американским стандартам .

Социальные программы.

В последние годы значительно возросла роль социальных пособий и платежей как части общего дохода сотрудников. Специалисты отмечают, что льготы и платежи перестали быть временными, дополнительными[¹⁶]. Они стали жизненно важной потребностью не только для самих рабочих, но и для их семей. Диапазон льгот, предоставляемых сотрудникам, довольно широк:

оплачиваемый отпуск;
оплачиваемые дни временной нетрудоспособности;
оплачиваемый отдых для отдыха;
оплачиваемое обеденное время;
медицинское страхование на предприятии;
дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
страхование от несчастных случаев;
страхование долгосрочной нетрудоспособности;
предоставление бесплатной парковки для автомобилей;
страхование туристов от несчастных случаев;
содействие в улучшении образования, профессиональной подготовки и переподготовки;
участие в распределении прибыли;
покупка акций сотрудниками;
предоставление отдыха и развлечений для использования сотрудниками;
помощь при переходе на новое место работы[^[14]] .

Развивая систему социальных пособий и платежей под давлением рабочих и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом затрат на рабочую силу в целом, а также их частью, связанной с предоставлением этих льгот. Беспокойство в связи с растущими издержками и объективная необходимость их контроля привели к появлению новых видов социальных пособий и платежей, которые назывались гибкими выгодами (или гибкими планами по выплатам пособий и платежей) [¹⁶].

Их суть заключается в том, что более широкий набор льгот и платежей позволяет сотрудникам в любой момент выбирать те, которые им больше подходят, тем самым адаптируя преимущества к текущим потребностям работников. Такой подход подходит обеим сторонам — как предпринимателю, так и работнику.

Банки отпусков очень популярны, они сочетают оплачиваемые дни отпуска, больничные дни и т. д. Когда работнику требуется дополнительный день (или несколько дней) для его нужд, он может использовать запас дней из банка праздники, «выкупить», которые или их число в интересах будущих каникул или взять взамен на другие льготы[¹⁷].

Привилегии и выплаты социального плана не отображаются непосредственно в платежной ведомости, но существенно влияют на уровень доходов сотрудников. Они не только служат социальной защите работников, но и позволяют фирмам привлекать и удерживать квалифицированных рабочих, способствуют развитию духа лояльности к фирме[^[15]].

Выводы

С помощью мотивации руководители могут координировать деятельность сотрудников; увеличить их трудовую деятельность; улучшить моральное и материальное положение сотрудников, применяя различные формы вознаграждения.

Мотивация изменяет интересы и ценности, формирует стремление к труду и развивает трудовой потенциал. Таким образом, целью мотивации является обеспечение добросовестного выполнения работниками своих обязанностей[¹²].

Хорошая мотивация гарантирует успех компании: если сотрудники заинтересованы в выполнении своей работы, они стремятся достичь целей, поставленных организацией, и они заботятся о своем будущем, компания успешно реализует эту функцию.

Роль мотивации велика в построении корпоративной культуры, формировании системы ценностей внутри компании. Методы управления мотивацией определяют характер взаимоотношений между руководством и персоналом, вероятность конфликтов, степень доверия между сотрудниками.

В основе мотивации лежат потребности человека, превращенные в мотивы. Мотивы определяют поведение, рассматриваемое как целевое задание. Однако трудности с внедрением мотивации через потребности связаны с различиями в оценке индивидуальных потребностей[¹³].

Значение мотивации сотрудников заключается в том, что он определяет будущее компании. Руководители компании должны понимать, что побуждает сотрудников работать, чтобы мотивировать их в будущем. Таким образом, мотивируя себя, каждый рабочий спрашивает себя: «Чего я хочу от работы?»: Зарплаты, карьеры, общения. Ответ отражает потребности человека, его предпочтения, которые руководствуются руководством компании[^[16]].

Подводя итог вышеуказанным выводам, концепция «мотивации» в исследовании устанавливается, с одной стороны, как процесс объединения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих (управленческий аспект), с другой стороны — система различных способов воздействия на персонал для достижения запланированных целей и сотрудников, а также организации (экономический аспект)[¹⁰].

2 СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ОАО «БЕЛШИНА»

2.1 Экономическая характеристика промышленного предприятия ОАО «Белшина» за 2016г. -2018г.

Открытое акционерное общество «Белшина» (ОАО «Белшина») зарегистрировано 26 сентября 2002 года решением Могилевского облисполкома №18-13 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 700016217. Общество создано на основании приказа Министерства экономики Республики Беларусь от 10 сентября 2002 года № 128 путем преобразования Республиканского унитарного предприятия «Белорусский шинный комбинат «Белшина». 100% акций ОАО «Белшина» находится в республиканской собственности. Государственный контроль над ОАО «Белшина» осуществляется через Белорусский государственный концерн по нефти и химии («Белнефтехим»)[²⁵]. ^[17]⋅

ОАО «Белшина» является производителем шин для большегрузных и легковых автомобилей, строительно-дорожных, подъемно-транспортных, сельскохозяйственных машин и тракторов отечественного и зарубежного производства. В состав предприятия входят три шинных завода: массовых шин, крупногабаритных шин, сверхкрупногабаритных шин, а также механический завод и производство резиновых изделий в г. Кричев.

В состав ОАО «Белшина» входят следующие объекты непромышленной сферы: санаторий «Шинник» на 200 мест, жилищно-эксплуатационное управление (9 общежитий), управление торговли и общественного питания, 2 стоматологических кабинета, редакция газеты «Шинник», также оказывают услуги 5 здравпунктов. Основная часть имущества санатория «Шинник» и ЖЭУ является государственной и передана обществу по договору безвозмездного пользования имуществом, находящимся в собственности Республики Беларусь от 14.10.2002 № 3920-13-02/517-12/02.

В состав ОАО «Белшина», как юридического лица, входит филиал «Белшина-

агро» ОАО «Белшина». ОАО «Белшина» является учредителем и единственным

участником унитарного транспортного предприятия «БелшинаТранс», основным видом деятельности которого является организация перевозок грузов.

ОАО «Белшина» передано в безвозмездное пользование государственное имущество по договору безвозмездного пользования имуществом, находящимся в собственности Республики Беларусь, от 14.10.2002 г. №3920-13-02/517-02, заключенному между концерном «Белнефтехим» и ОАО «Белшина»[²⁵].

В настоящее время на производственных площадях освоен серийный выпуск свыше 400 типоразмеров, моделей и нормослойностей шин, ассортимент продукции постоянно пополняется новыми перспективными моделями.

Предприятие ориентировано на массовый выпуск и реализацию надежных в эксплуатации шин в Республике и условиях стран СНГ. Основными потребителями продукции на внутреннем рынке являются крупнейшие предприятия республики: «БелАЗ», «МАЗ», «МТЗ», «МЗКТ», «Гомсельмаш», «Амкодор» и другие.

ОАО «Белшина» является одним из крупнейших производителей шин в Европе. Продукция Общества обладает экспортным потенциалом и около 60 процентов выпуска шин экспортируется как в страны СНГ, так и в страны дальнего зарубежья^[18]⋅.

Сбытовая стратегия ОАО «Белшина» формирует основные направления развития предприятия в отношении структуры сбыта и каналов распределения продукции, которая представлена товаропроводящей сетью, как на внутреннем рынке, так и на внешних рынках стран СНГ и дальнего зарубежья. В таблице 1 показана структура реализации по рынкам сбытам.

Таблица 1

Рынки сбыта продукции ОАО «Белшина»

Регион сбыта	Реализация. Доля в продажах, %
Регион сбыта	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Республика Беларусь	43,6	51,9	52,3
Экспорт	56,7	48,1	47,7
Всего	100,0	100,0	100,0

Как видно из таблицы 1, экспортные поставки составляют около половины

всей реализованной продукции предприятия — 47,7 %. В экспортном товарном портфеле ОАО «Белшина» можно выделить следующие ассортиментные группы: сверхкрупногабаритные шины, грузовые шины, легковые шины, шины для сельскохозяйственной техники»[²⁵].

Структура экспорта шин ОАО «Белшина» в страны СНГ за 2016-2018 годы характеризуется данными, представленными в таблице 3. В товарном портфеле стран СНГ наибольший удельный вес — 49,1 % занимают шины для легковых автомобилей, что вызвано поставками продукции на первичную комплектацию предприятий автомобилестроения^[19]⋅.

Таблица 2

Структура экспорта шин ОАО «Белшина» в страны СНГ

Типы шин	2016 г.		2017 г.		2018 г.
Типы шин	Кол-во, тыс. шт.	Уд.вес, %	Кол-во, тыс. шт.	Уд.вес, %	Кол-во, тыс. шт.	Уд.вес,%
Сверхкрупнога-баритные шины	18,1	1,3	18,4	1,2	23,5	1,4
Грузовые	115	8,3	119,4	7,6	121,80	7,4
Легковые	646,8	46,4	785,6	49,9	804,2	49,1
Для сельхозтехники	612,8	44,0	650,9	41,4	689,4	42,1
Итого экспорт	1392,7	100	1574,3	100	1638,9	100

Структура экспорта предприятия ОАО «Белшина» в страны дальнего

зарубежья за 2016-2018 годы характеризуется данными, представленными в

таблице 3.

Таблица 3

Структура экспорта шин ОАО «Белшина» в страны дальнего зарубежья

Типы шин	Страны дальнего зарубежья
	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	Кол-во, тыс. шт.	Уд. вес, %	Кол-во, тыс. шт.	Уд. вес, %	Кол-во, тыс. шт.	Уд. вес, %
СКГШ	35,5	8,4	42,1	9,2	48,6	9,6
Грузовые	176,3	41,7	180,4	39,4	196,5	38,8
Легковые	10,6	2,5	18,5	4,0	22,6	4,5
Для сельхозтехники	200,3	47,4	216,7	47,4	238,4	47,1
Итого экспорт	422,7	100	457,7	100	506,1	100

В экспорте шин в страны дальнего зарубежья удельный вес легковых шин в

товарном портфеле самый низкий — 4,5 %, что вызвано большой конкуренцией и высокой ценой белорусских легковых шин. ОАО «Белшина» проводит постоянную работу по наращиванию своего присутствия на внешних рынках стран СНГ и дальнего зарубежья.

Для обеспечения роста продаж и снижения складских запасов ОАО «Белшина» запланировало на 2018 год продолжить реализацию мероприятий, которые осуществлялись и в 2019 году:

1.Увеличение продаж через собственную товаропроводящую сеть ОАО «Белшина» путем:

— введения гибкой системы скидок в зависимости от условий оплаты и объемов закупок шин;

— проведения агрессивной ценовой политики на основе детального анализа маркетинговой ситуации на рынке;

— поступательного увеличения доли поставок в адрес конечных потребителей продукции 100% участия в тендерах и иных процедурах закупок шинной продукции»[²⁰]^[20]⋅;

— организации сервисного обслуживания и оказания шиномонтажных услуг в местах нахождения субъектов собственной ТПС;

— проработки спектра дополнительных услуг, а именно: расширение логистических услуг (доставка готовой продукции в адрес контрагентов по разработанным маршрутам;

— увеличения объемов реализации легкового ассортимента через торговые (розничные) сети;

— проведения активных рекламных кампаний в местах дислокации субъектов товаропроводящей сети, а также участие в специализированных выставках»[²⁵].

И все же российский рынок остается для ОАО «Белшина» приоритетным. Несмотря на это, общество расширяет географию своих поставок, диверсифицирует экспорт, но не за счет сокращения поставок в соседние страны, а за счет наращивания экспорта в другие страны. «Белшина» возвращается на рынок Бразилии, Австралии, существенно увеличены объемы поставок в Пакистан, Сербию, Македонию, Болгарию.

Рисунок 1. - Структура реализации продукцииОАО «Белшина» в страны дальнего зарубежья

Влияние внешней среды на деятельность ОАО «Белшина» является неоднозначным. Деятельность предприятия напрямую зависит от спроса на продукцию, емкости рынков сбыта, поставщиков сырья и материалов, деятельности конкурентов, государственной политики»[²⁵].

Целью деятельности ОАО «Белшина» является:

— Производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка, повышение ее качества и расширение номенклатуры для получения прибыли, удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива, собственника имущества.

— Увеличение продаж и прибыли путем создания для потребителя оптимального предложения, удовлетворяющего его потребности[^[21]].

— Обеспечение оптимальной системы взаимодействия между ОАО «Белшина» с субъектами собственной и отраслевой товаропроводящей сетью.

— Обеспечение эффективной мотивации субъектов собственной товаропроводящей сети, направленной на организацию ими необходимого комплекса мероприятий по реализации и продвижению продукции бренда «Белшина».

— Получение эффективной нормы прибыли за счет роста продаж.

— Сохранение и обеспечение роста объемов реализации в разрезе рынков сбыта, не допуская падения продаж на маржинальных рынках[^[22]].

Основными целями стратегии ОАО «Белшина» являются:

— увеличение доли Общества на внутреннем рынке, территории стран СНГ и в странах дальнего зарубежья;

— увеличение объёмов и расширение ассортимента поставляемой продукции на предприятия первичной комплектации;

— закрепление имиджа Общества как надёжного партнёра и крупнейшего производителя качественных шин широкого ассортимента на территории стран СНГ.

Для достижения поставленных целей ОАО «Белшина» ставит перед собой следующие задачи:

— поддержание соответствия качества выпускаемой продукции установленным требованиям и постоянное ее совершенствование;

— использование качественного сырья, материалов и комплектующих при производстве продукции посредством постоянного мониторинга поставщиков;

— производство новой конкурентоспособной продукции, отвечающей требованиям потребителей по качеству;

— формирование плана продаж на основании складывающейся конъюнктуры рынка для максимального удовлетворения спроса;

— проведение гибкой ценовой политики с учётом данных маркетинговых исследований и анализа цен конкурентов»[²⁵]..

Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Белшина» за 2016- 2018 гг. в таблице 4.

Таблица 4

Основные показатели хозяйственной деятельности ОАО «Белшина», млн. руб.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018г. к 2016г., (+/-)	2018г. к 2016г., %
Выручка от реализации продукции без налогов	29423,1	32022,5	35956,4	6533,3	22,2
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг	24363	26050,2	29259,7	4896,7	20,1
Прибыль от реализации	5060,1	5972,3	6696,7	1636,6	32,3
Управленческие расходы	882,7	960,8	1042,7	160.0	18,1
Налоги и неналоговые платежи, уплачиваемые за счет выручки	1765,4	1921,4	2157,4	392,0	22,2
Чистая прибыль	2412,0	3090,1	3496,6	1084,6	45,0
Рентабельность реализованной продукции, %	20,8	22,9	22,9	2,1	—

Анализ данных, представленных в таблице 4, показывает, что за период 2016-2018 гг. выручка от реализации увеличилась на 6533,3 млн. руб., или на 22,2%. Также следует отметить повышение себестоимости реализованной продукции, товаров, работ, услуг на 4896,7 млн. руб., или на 20,1 %, т.е. в меньшей степени, что является положительным моментом.

В результате полученная от реализации продукции прибыль в 2016-2018 гг. увеличилась на 1636,6 млн. руб. или на 32,3 %. В 2018 году чистая прибыль увеличилась по сравнению с 2016 годом на 1084,6 млн. руб., или на 45,0 %, и уровень рентабельности составил 22,9%.

В настоящее время на мировом шинном рынке наблюдается достаточно высокий уровень конкуренции. Основные характеристики товара при принятии потребителем решения о покупке – цена и качество»[²⁵].^[23]⋅

Все виды продукции (пневматические шины) защищены патентами по двум параметрам: конструкция и внешний вид. Ассортимент продукции постоянно обновляется в соответствии с требованиями рынка. Как видно из выше сказанного ОАО «Белшина» имеет широкую номенклатуру и ассортимент выпускаемой продукции.

В текущих условиях, недостаточно просто произвести шину нужного потребителю размера – необходимо сделать все возможное, чтобы убедить его купить именно эту шину, и чтобы она была в наличии в пункт продажи в нужное время. Росту продаж на конкретных рынках может препятствовать отсутствие достаточного количества пунктов продаж в этой конкретной стране. Наличие большого количества товаров в ассортименте с одной стороны способствует росту конкурентоспособности компании, но с другой стороны также предъявляет больше требований по наличию необходимых запасов и обеспечению максимально быстрой и эффективной доставки требуемой шины, в случае, если заказываемый товар на складе отсутствует»[²⁵].

Особую важность на рынке шин имеет предлагаемое производителем сервисное обслуживание своей продукции – особенно в сегменте OTR шин. Для потенциальных покупателей имеет важность не столько цена непосредственно приобретения шины, но и общая стоимость ее эксплуатации в течение всего срока использования[^[24]].

Основные показатели номенклатуры и ассортимента выпускаемых шин приведены в таблице 6.

Таблица 6

Показатели номенклатуры и ассортимента шин ОАО «Белшина

Показатель	Значение показателя
Широта номенклатуры	6
Минимальная длина ассортиментной группы	15
Максимальная длина ассортиментной группы	47
Средняя длина ассортиментной группы	30,2
Длина номенклатуры	151
Минимальная глубина марки (подгруппы)	5
Максимальная глубина марки (подгруппы)	1
Средняя глубина марки (подгруппы)	2,27
Насыщенность номенклатуры	215
Коэффициент гармоничности номенклатуры	0,9
Коэффициент обновления номенклатуры	0,2

Широкая номенклатура и ассортимент шин позволяет учесть требования, предъявляемые к продукции различными потребителями и занимать устойчивое положение на различных сегментах рынка.

В 2018 году на российском рынке легковых шин произошли изменения. Ужесточилась конкуренция в среднем ценовом сегменте, а также закончилось строительство нового завода Bridgestone в Ульяновске. На рынке грузовых шин отмечался дефицит шин, обусловленный антидемпинговыми пошлинами на китайскую продукцию. Российские производители этой группы шин не смогли в полной мере удовлетворить спрос на внутреннем рынке.

С каждым годом на шинном рынке отмечается рост культуры потребления шин, наблюдается тенденция, когда потребители стали более тщательно подходить к выбору, руководствуясь не только ценой, но и эксплуатационными характеристиками, инновационными решениями.

В 2018 году шинный рынок России умеренно вырос благодаря активному летнему сезону. Несмотря на продолжающееся сокращение продаж новых автомобилей, доля премиальных брендов автомобилей в автопарке остается высокой, что свидетельствует о высоком потенциале премиального сегмента шин. Особенно динамично развивается сегмент шин для вседорожников: в нем в условиях сужающегося шинного рынка в целом уже который год подряд увеличиваются продажи.

Шинный рынок России можно считать одним из наиболее конкурентных в Европе. В стране присутствуют все ключевые игроки, причем наиболее крупные компании локализовали производство^[25]⋅. Так, свои производственные мощности в России уже есть у компаний Pirelli (совместно с «Ростехом» создала СП и приобрела Воронежский и Кировский шинные заводы — бывшую собственность шинного холдинга «Амтел»), Continental (Калуга), Michelin (Подмосковье), Yokohama (Липецкая область), Nokian (Всеволожск) ОАО «Нижнекамсшина».

Также одним из основных конкурентов ОАО «Белшина» на рынке Российской федерации является ОАО «Волтайр-Пром»[²⁵]. Производственные мощности предприятий шинной отрасли на территории РФ и РБ представлены на рисунке 6.

Рисунок 2. - Производственная мощность, млн. шт./год

По итогам 2018 года, шинный комплекс «Татнефти», увеличив во втором полугодии объемы выпуска и реализации продукции, произвел 11,5 миллионов шин (в 2017 году было произведено 11,99 миллионов шин).

В настоящее время с целью стимулирования продаж на внутреннем рынке в ОАО осуществляется реализация следующих основных мер:

— стимулирование спроса путем разработки и принятия сезонных программ реализации;

— оптимизация условий поставок и оплат за продукцию, реализуемую в адрес предприятий Минпрома;

— осуществление 100% участия в тендерах с применением гибкой ценовой политики;

— создание на базе финансово-стабильных официальных представителей региональных складов и складов ответхранения, что позволит иметь в наличии максимальный ассортимент продукции в местах реализации и стимулировать продажи в регионах нахождения^[26].

— увеличение объемов реализации продукции путем расширения сети официальных представителей с привлечением наиболее финансово-стабильных компаний различных форм собственности.

Оптимальная техническая политика, принятая на ОАО «Белшина», предполагает на основе изученного спроса осваивать и внедрять в дальнейшем в производство новые типоразмеры шин»[²⁵]. И поэтому на ОАО «Белшина» постоянно осуществляется техническое перевооружение производства, внедрение новых перспективных технологий и материалов, совершенствование качества выпускаемой продукции.

Ассортиментная политика ОАО «Белшина» формируется на основании изучения спроса, выявления востребованных и перспективных типоразмеров шин, и внедрения их в производство. Поэтому постоянными процессами на предприятии стали техническое перевооружение, внедрение современных технологий и материалов, повышение качества изделий. Чтобы разрабатывать и внедрять новую продукцию на предприятии созданы и успешно функционируют инженерно-технический центр, исследовательская и экспериментальная базы» [²⁵].

Таким образом, ключом к поддержанию технологического уровня предприятия, эффективности его работы, обновлению ассортимента, следованию продуктовым тенденциям рынка, исключения возможности резкого технологического отставания являются затраты на исследования и разработки и поддержание определенного их уровня[^[27]].

2.2 Премиальная система, как элемент стимулирования персонала

На основании проведенных во второй главе дипломной работы исследований можно заключить, что действующая на предприятии система оплаты труда в целом соответствует установленным требованиям.

Премиальная система – совокупность элементов стимулирования труда, которые находятся во взаимодействии между собой и образуют единую последовательность выплат премий.

Материальное стимулирование за качественный труд (позволяющее стимулировать работника в зависимости от достигнутых результатов) осуществляется путем:

—премирования по основным системам премирования, предусмотренным системой оплаты труда;

— дополнительного стимулирования за качественный труд на основе действующих на Открытом акционерном обществе «Белшина» положений путем установления надбавок к тарифной ставке рабочего, должностному окладу служащего и других форм материального стимулирования.

Источником мотивации по данным направлениям является фонд заработной платы. Основные положения материального вознаграждения работников за труд предусмотрены в третьем разделе коллективного договора Открытого акционерного общества «Белшина» «Оплата труда и ее регулирование».

Кроме премирования за основные результаты хозяйственной деятельности в ОАО «Белшина» с целью повышения материальной заинтересованности работников в экономии конкретных видов материальных ресурсов, приводящей к снижению себестоимости, увеличению прибыли, усилению режима экономии и рационального использования ресурсов, осуществляется премирование работников за экономию конкретных видов ресурсов.

Источниками образования средств на премирование являются фактическая их экономия, подтвержденная данными бухгалтерского учета и показаниями приборов, снижение себестоимости продукции[^[28]]. Также в ОАО «Белшина» осуществляется премирование за экономию топливно-энергетических ресурсов.

Снижение размера или лишение премии может производиться независимо от применения к виновному мер дисциплинарного воздействия, а также мер материальной ответственности, примененных к работнику в порядке, предусмотренном ст. 400-409 Трудового Кодекса Республики Беларусь[²⁵].

Премия за разработку и реализацию мер по охране труда в ОАО «Белшина» разработано в целях повышения материальной и моральной заинтересованности работников ОАО "Белшина" в недопущении производственного травматизма, профессиональных заболеваний.

Соблюдении государственных нормативных требований охраны труда посредством контроля, разработки и реализации мер по охране труда. Также выполнения своих должностных обязанностей, требований Правил внутреннего трудового распорядка, исполнений трудовой и производственной дисциплины.

Материальное стимулирование работников за соблюдение требований охраны труда, трудовой и производственной дисциплины разработано и осуществляется в соответствии с положением о системе управления охраной труда и промышленной безопасностью концерна "Белнефтехим", утвержденным приказом концерна от 29.12 2009 года №521[²⁵].

Премия за разработку и реализацию мер по охране труда выплачивается независимо от других премий, предусмотренных на предприятии, за фактически отработанное время[^[29]].

Премируются:

— категории руководителей, специалистов, служащих структурных подразделений и председатели комиссий по ОТ, председатели цеховых комитетов, общественные инспекторы установленные категории премируемых работников, показатели, размеры премирования руководителей, специалистов, служащих, председателей комиссий по ОТ (рабочих) за разработку и реализацию мер (требований) охраны труда, промышленной безопасности, в должностных инструкциях, которых предусмотрены функциональные обязанности по охране труда, промышленной и пожарной безопасности[¹⁵].

Выплаты стимулирующего характера.

Конкретные суммы выплат, предусмотренные в положении, согласовываются наблюдательным советом в порядке и сроки, им установленные.

Выплата краткосрочных бонусов осуществляется в течение трех месяцев с момента принятия данного решения наблюдательным советом, в пределах установленного коэффициента соотношения средней заработной платы руководителя и средней заработной платы по обществу в целом. В том случае, если решение о выплате краткосрочных бонусов принимается до момента выплаты заработной платы и (или) срока предоставления государственной статистической отчетности 12-т «Отчет по труду» за месяц, предшествующий месяцу принятия решения, допускается осуществлять их выплату в течение трех месяцев, начиная с месяца, предшествующего месяцу принятия решения.

При начислении краткосрочных бонусов и вознаграждений учитываются основания для их снижения (лишения), предусмотренные нормативными правовыми актами.

Основаниями для обязательного снижения (лишения) краткосрочных бонусов, вознаграждений являются:

— реализация продукции, товаров (работ, услуг), не соответствующих требованиям стандартов;

— невыполнение планов по модернизации организации и показателей эффективности развития;

— недостижение превышения темпа роста производительности труда над темпом роста заработной платы;

— неосуществление мер по соблюдению производственной, трудовой и исполнительской дисциплины и обеспечению безопасного труда в обществе;

— необеспечение нарастающим итогом с начала отчетного года оплаты в полном объеме текущего потребления природного газа, электрической и тепловой энергии, твердых видов топлива[^[30]].

Краткосрочные бонусы, вознаграждения не начисляются и не выплачиваются при наличии:

— в отчетном периоде чистого убытка и (или) роста убытка от реализации товаров, продукции, работ, услуг по сравнению с предыдущим периодом;

— задолженности по выплате заработной платы.

При определении роста убытка от реализации товаров, продукции, работ, услуг в качестве отчетного и предыдущего периодов применяются[²⁵]:

Размер краткосрочных бонусов и вознаграждений может быть снижен по иным основаниям, в том числе при невыполнении условий и обязанностей, предусмотренных контрактом, заключенным с заместителем генерального

директора[²⁵].

В целях увеличения валютных поступлений, усиления материальной заинтересованности работников общества в повышении качества изготовления и поставке продукции на экспорт, применяется премирование работников ОАО «Белшина» за изготовление и поставку продукции на экспорт.

Показателями премирования, характеризующими количественные и качественные результаты работы, могут быть[^[31]]:

1) При стимулировании выполнения и перевыполнения объема производства:

— выполнение объема производства товарной продукции в действующих ценах;

— выполнение плана (задания) по объему производства и обязательной номенклатуре в натуральном выражении;

— рост (прирост) объемов производства;

— ритмичность производства и реализации продукции;

— выполнение и перевыполнение ежедневного планового задания по производству продукции.

2) При стимулировании роста производительности труда для рабочих основного производства:

— рост производительности труда по валовой добавленной стоимости к соответствующему периоду прошлого года, к предыдущему периоду;

— выполнение и перевыполнение плана по производительности труда;

— выполнение заданных объемов работ с меньшей численностью к установленному сроку;

— снижение трудоемкости продукции;

— выполнение норм выработки (в натуральных, трудовых, стоимостных показателях);

— внедрение технически обоснованных норм выработки;

— высокоэффективное использование новой техники и прогрессивной

технологии.

3) При стимулировании освоения новой техники и прогрессивной технологии:

— повышение коэффициента загрузки оборудования;

— сокращение сроков освоения прогрессивной технологии, современного высокопроизводительного оборудования.

4) При стимулировании повышения качества продукции:

— отсутствие возврата продукции от отдела технического контроля, цехов-смежников.

— недопущение брака и обеспечение требуемого уровня качества выпускаемой продукции.

5) При стимулировании снижения материальных затрат[^[32]]:

— экономия сырья, материалов, инструмента, запасных частей, уменьшение отходов;

— достижение установленных технически обоснованных норм расхода материальных ресурсов.

6) Для премирования рабочих, занятых обслуживанием основного производства:

— обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования по выпуску продукции;

— улучшение коэффициента его использования;

7) Для рабочих вспомогательных цехов и обслуживающих участков:

— выполнение и перевыполнение нормированных заданий (графиков, программ);

— отсутствие нарушений технологического режима по их вине;

— отсутствие претензий на несвоевременное и некачественное обеспечение основного производства.

Рабочих-контролеров необходимо премировать только по показателям,

характеризующим их усилия по улучшению качества продукции[²⁵].

Размеры премий устанавливаются дифференцированно по профессиям и группам рабочих в зависимости от сложности и значимости выполняемых ими работ. Наряду с показателями премирования, устанавливаются условия премирования, при невыполнении которых премия не выплачивается

полностью или частично.

Выплата премий производится за счет средств фонда оплаты труда, включаемых в себестоимость продукции.

Порядок осуществления мотивации качественного труда путем карьерного роста руководителей, специалистов и повышения квалификации рабочих, категорий служащих :

С целью мотивации качественного труда путем карьерного роста руководителей, специалистов, отдел кадров предприятия формирует резерв кадров из числа высококвалифицированных служащих на основании предложений руководителей служб, структурных подразделений. При наличии вакантной должности, подбор кандидатуры осуществляется из имеющегося резерва кадров. С целью мотивации качественного труда путем повышения квалификации рабочих руководитель определяет потребность кадров рабочих определенной квалификации на основании расчета численности. После проверки и согласования расчетов, предприятия формирует проект штатного расписания, который утверждается в установленном порядке[^[33]].

На основании утвержденного штатного расписания, руководитель подразделения дает заявку на обучение рабочих в отдел подготовки кадров. Отдел подготовки кадров формирует группы для обучения на основании заявок структурных подразделений. После прохождения обучения, оценки полученных знаний рабочего по результатам обучения, письменного заявления работника на повышение разряда издается приказ о присвоении разряда. Соответствующая запись вносится в учетные данные работника.

С целью мотивации качественного труда путем повышения категорий

служащих, аттестационная комиссия проводит проверку профессионального уровня (аттестацию) служащих.

По результатам аттестации аттестационная комиссия вносит предложение рекомендовать служащего на повышение категории. Повышение категорий и должностного оклада служащих осуществляется по результатам аттестации и издания соответствующего приказа, на основании предприятия вносит соответствующие изменения в штатное расписание служащих[^[34]].

Отдел кадров предприятия, в случае перевода работника на производную должность «ведущий», издает приказ и вносит соответствующие записи в учетные данные работника; при присвоении квалификационной категории - вносит соответствующие записи в учетные данные работника.

Порядок мотивации качественного труда путем улучшения условий труда : Отдел охраны труда предприятий, совместно со структурными подразделениями выполняют разработанные организационно-технические мероприятия по охране труда и промышленной безопасности и осуществляют постоянное проведение в подразделениях профилактической работы по охране труда.

В целях мотивации качественного труда работников предприятий, снабжения выполняет заявки по обеспечению работников рабочей одеждой, специальными моющими средствами, средствами индивидуальной защиты и т.п. [¹⁵].

Порядок осуществления контроля деятельности по мотивации качественного труда рабочих и служащих :

Контроль выполнения деятельности по мотивации качественного труда осуществляется путем:

— сопоставления плановой и фактической средней заработной платы;

—анализа удельного веса премии, надбавок за профессиональное мастерство, за сложность и напряженность работы в средней заработной плате;

— анализа причин в случае снижения удельного веса премии в средней заработной плате;

— анализа планового тарифного фонда заработной платы на установление надбавок за высокое профессиональное мастерство и фактического тарифного фонда заработной платы, использованного на установление надбавок[¹⁵].

По результатам осуществления контроля деятельности по мотивации качественного труда рабочих и служащих составляются ниже перечисленные документы:

— Показатели по заработной плате;

— Информационная справка по труду и заработной плате и по оптимизации численности персонала;

— Анализ структуры фонда заработной платы по заводам и в целом по предприятию ;

Важные инструменты материального стимулирования являются доплаты, надбавки к заработной плате, компенсации, бонусы[^[35]].

В то время как финансовые стимулы появляются следующие психологические тенденции:

1. Чем выше значение и частота вознаграждения, тем выше эффективность работы рабочих.

2. Эффективность труда наемных работников и замедленное вознаграждение ниже.

3. Если высокие показатели труда с течением времени, перестают быть вознаграждены, эффективность работника постепенно возвращается к исходному значению[¹⁶].

Задача определения видов и порядка мотивации, способствующей созданию условий для раскрытия творческого потенциала персонала, возлагается на руководство Открытого акционерного общества «Белшина».

2.3 Разработка методики для оценки степени осведомленности персонала ОАО «Белшина» в области качества и оценки мотивации

Настоящая методика предназначена для оценки степени осведомленности персонала ОАО «Белшина» в области качества и оценки мотивации персонала к труду во всей организации.

Специалистами службы заместителя генерального директора по идеологической работе, управлению персоналом и социальным вопросам при оценке результативности и эффективности процесса «Управление человеческими ресурсами». Могут применять следующею методику.

Общие положения

Мотивация качественного труда является одним из важнейших элементов управления качеством изготовления продукции и служит одним из средств достижения целей, определенных политикой открытого акционерного общества «Белшина» в области качества[^[36]].

Изучение анкет по оценке осведомлённости персонала в области качества и по оценке мотивации персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации). Разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики [¹⁶].

Полученная информация даёт возможность понять, что необходимо сделать для повышения эффективности работы каждого сотрудника организации и как перестроить процесс управления, чтобы поднять производительность труда[⁵]^{^[37]⋅}.

Осведомлённость и мотивация персонала оцениваеются путём рассылки анкет в структурные подразделения, анализа полученной информации и принятия корректирующих и предупреждающих действий.

Разработанные в организации анкеты охватывают вопросы:

— удовлетворённости персонала условиями труда, организацией рабочих мест;

— планирования карьеры;

— мотивации персонала;

— информирования сотрудников о значимости их деятельности;

— знания конкретных требований к своей работе, вопросов СМК, Политики в области качества;

— психологического климата в коллективе.

Анкеты включают несколько блоков вопросов. Анкетируемым предлагается выбрать, из перечисленных характеристик наиболее важные и значимые факторы, влияющие на их трудовую активность и удовлетворяющие различные стороны рабочего процесса[⁵]^{^[38]⋅}.

В анкетировании принимают участие 10% работников структурного подразделения. Форма анкет приведена в приложении 1.

Оценка результативности анкетирования

Оценка результативности анкетирования включает в себя следующие этапы:

— cоставление графика рассылки анкет

— рассылку анкет

— обработку анкет

— подготовку отчетов

1 В целях планирования работы по проведению анкетирования и обработки разосланных анкет, сотрудник отдела идеологической и социальной работы, ответственный за проведение опроса и анализа анкет, ежегодно составляет график рассылки анкет в структурные подразделения заводов и общие структурные подразделения.

2 В соответствии с графиком, анкеты направляются заместителям директоров по идеологической и социальной работе заводов, руководителям структурных подразделений, с указанием срока возврата анкет сотруднику отдела идеологической и социальной работы.

3 Обработка анкет для оценки мотивации персонала:

По блоку №1 (Пол)

Считаем количество мужчин и количество женщин из общего числа опрошенных. Выражаем в процентном соотношении:

(Кол-во мужчин х 100%)/кол-во анкет;

(Кол-во женщин х 100%)/ кол-во анкет.

Таким образом, получаем – какой процент, от общего числа опрошенных, составляют мужчины, а какой процент из них - женщины.

По блоку №2 (Возраст)

Из шести представленных вариантов нужно выбрать только один (в каком возрастном диапазоне Вы находитесь в данный момент). Считаем:

— количество человек в возрасте до 20 лет;

— количество человек в возрасте от 20 до 25лет;

— количество человек в возрасте от 25 до 30 лет;

— количество человек в возрасте от 30 до 30 лет;

— количество человек в возрасте от 35 до 40 лет;

— количество человек в возрасте более 40 лет.

Полученные результаты по каждому варианту умножаем на 100% и делим на количество анкет:

(N х 100%)/ кол-во анкет,

где, N-количество человек в каждом возрастном диапазоне.

В результате получим - сколько %, от общего числа опрошенных, находятся в каком возрастном диапазоне.

По блоку №3 (Образование)

Данный блок позволит выяснить: какой процент из опрошенных имеет высшее, среднее специальное и среднее образование.

Методика расчета идентична. Считаем сколько человек с высшим, среднее специальным и средним образованием, умножаем на 100% и делим на общее количество анкет.

(Обр. высшее х 100%)/ кол-во анкет;

(Обр. ср.спец х 100%)/ кол-во анкет;

(Обр. средн. х 100%)/ кол-во анкет.

По блоку №4 (Стаж работы на предприятии)

Считаем - сколько человек проработали на предприятии:

— до 1 года,

— от 1 года до 5-ти лет,

— с 5-ти до 10 лет,

— более 10 лет,

Выражаем в процентах:

(К х 100%)/ кол-во анкет,

где К-количество анкет по каждому из предложенных вариантов.

По блоку №5 (К какой категории работников Вы относитесь)

Считаем сколько человек относятся к той или иной категории, переводим в проценты:

(R цеха х 100%)/ кол-во анкет;

(R управления х 100%)/ кол-во анкет;

(R руководитель подразделения или выше х 100)/ кол-во анкет.

где, R-количество анкет по каждому пункту.

По блоку №6 (Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года)

В этом блоке пять вопросов, из которых респондент может выбрать тот, который соответствует его планам (касательно профессиональной деятельности), в шестом может указать свой вариант. Считаем количество ответов по каждому пункту:

(Количество ответов по пункту х 100%)/общее количество анкет

Результат получаем в процентном соотношении. Если при обсчете анкет более 40% опрошенных планируют перейти работать в другую организацию, то отправляем отчет в отдел кадров, а если планируют перейти на другую должность, либо в другое структурное подразделение, то отчет направляется в отдел подготовки кадров.

По блоку №7 (В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы)

В данном блоке приведены десять факторов влияющих на трудовую активность работников и три варианта ответа о степени воздействия каждого.

Считаем по каждому фактору количество положительных ответов (т.е. данный фактор повышает трудовую активность), количество отрицательных ответов (т.е. данный фактор снижает трудовую активность) и количество нейтральных ответов (т.е. данный фактор не действует на трудовую активность респондентов).

Выражаем в процентном соотношении по каждому фактору:

(Количество ответов х 100%)/ общее количество анкет

Пример предоставления в отчете информации по вопросам данного блока:

Моральное стимулирование снижает трудовую активность у Х% опрошенных, у Y % данный фактор повышает трудовую активность, на Z %- данный фактор не действует. Где Х,Y,Z-% от общего числа опрошенных.

Так по каждому фактору.

По блоку №8 (Какой из видов мотивации Вас заинтересует в первую очередь)

Респондентам предлагается выбрать из перечисленных характеристик работы 5 самых важных. Напротив самой важной характеристики ставится цифра 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.(т.е. расставить по приоритетам)

В данном блоке перечислены 12 видов поощрения из них нужно выбрать только 5 (от наиболее важной-1, до наименее важной-5), остальные 7 не учитываются. По каждому виду мотивации считаем количество оценок - 1, 2, 3,4,5.

Составляем матрицу оценок, по которой наглядно видно какие из видов мотивации являются для респондентов наиболее важными.

Таблица 7

Пример матрицы оценок

Виды поощрений	Оценки
Виды поощрений	1	2	3	4	5
Стабильность получения з/п	121	23	13	8	26
Доплаты	17	63	24	28	10
Премии за результаты фин-хоз. деятельности	7	29	63	22	13
Премии по спец. системам премирования	17	28	29	42	17
Доплаты на оздоровление	5	10	23	26	51
Обучение (курсы), повышение квалификации	3	9	5	9	14
Оплата путевок	5	3	3	13	8
Возможность неформального отдыха (экскурсии, концерты)	0	1	4	5	10
Спорт (абонемент в спортзал)	1	0	3	4	5
Материальное поощрение, фотография на доске почета	6	4	10	13	15
Улучшения условий труда	11	17	6	17	18
Возможность профессионального роста	10	13	13	9	13

В матрице перечисляем все виды поощрений и вписываем: сколько единиц, по каждому пункту; сколько двоек и т.д. Те пункты, где больше единиц, двоек, троек и других оценок и есть наиважнейшие. На основании матрицы делаем выводы, какими видами поощрений предпочтительнее мотивировать персонал конкретного подразделения.

По блоку №9 (В чем Вы видите основную проблему, мешающую эффективной, результативной работе вашего подразделения)

В этом блоке перечислены 5 причин снижающих результативность работы, в 6 пункте анкетируемый сам может указать причину.

Считаем количество ответов по каждому пункту. Выражаем в процентном соотношении:

(Количество ответов х 100%)/ общее количество анкет

Те причины, которые, отметят 40% и более анкетируемых отражаются в отчете и передаются руководителю структурного подразделения, для разработки и проведения корректирующих мероприятий.

По блоку №10 (Если у Вас или Ваших коллег возникают недоразумения, конфликты с руководителем, то по каким причинам)

В этом пункте перечислены 6 возможных вариантов конфликтов, и есть возможность указать свою причину конфликта. Считаем количество ответов по каждому пункту, выражаем в процентном соотношении:

(Количество ответов х 100%)/ общее количество анкет

Те причины конфликтов, которые, отметят 40% и более анкетируемых отражаются в отчете и передаются руководителю структурного подразделения, для их устранения.

По блоку №11 (Имеются ли, по Вашему мнению, в Вашем коллективе внутренние резервы для повышения эффективности труда)

В этом пункте представлены возможные варианты ответов. Считаем количество ответов по каждому варианту. Выражаем в процентном соотношении:

(Количество ответов х 100%)/ общее количество анкет

В результате получим мнения респондентов по поводу внутренних резервов для повышения эффективности труда.

По блоку №12 В этом блоке каждый из опрошенных может высказать своё мнение, пожелание, замечание, касающееся работы коллектива и улучшения условий деятельности (улучшения психологического климата в коллективе, условий труда и быта, возможности повышения квалификации и профессионального обучения). При наличии конкретных предложений, для разработки конкретных мероприятий, требуется указать цех, участок или конкретное рабочее место.

Все предложения и пожелания будут приложены к отчёту и передаются руководителю структурного подразделения для разработки и проведения корректирующих мероприятий.

4 Обработка анкет для оценки осведомленности персонала. В области качества. Методика обработки анкет оценки осведомлённости персонала в области качества:

За каждый ответ «Да» - 1 балл, за каждый ответ «Нет» - 0 баллов, за каждый правильный ответ оценивается в 1 балл, каждый неверный ответ оценивается в 0 баллов. Суммируются все баллы по анкете. Осведомлённость по каждой анкете выводится в % соотношении:

Осв. А.=(Сумма баллов одной анкеты *100%)/кол-во вопросов;

Общая осведомлённость рассчитывается как: сумма Осв. по всем анкетам (отдельно для рабочих, специалистов и руководителей)

Осв.общ.=(Осв.1+Осв.2+….+Осв.n)/общ.кол-во анкет

5 Подготовка отчетов.

По результатам анализа анкет осуществляется подготовка отчетов по оценке осведомленности персонала в области качества и по оценке мотивации персонала. Данные отчеты являются приложениями к отчету о результативности и эффективности процесса СМК «Управление человеческими ресурсами». Ежеквартально, специалист отдела идеологической и социальной работы, предоставляет отчет для рассмотрения владельцу процесса – заместителю генерального директора по идеологической работе, управлению персоналом и социальным вопросам.

Полные отчеты по оценке осведомленности персонала и по оценке мотивации персонала, направляются владельцу процесса и в ОУК для анализа со стороны высшего руководства – за 1-й квартал, за 1-е полугодие, за 9 месяцев текущего года, за текущий год. Отчет о проведенном анкетировании (приложение 2).

При обработке анкет по оценке осведомленности персонала в области качества, мы получаем процент осведомленности рабочих, специалистов и руководителей, а также общую осведомленность в области качества всех работников подразделения. Если общая осведомленность по анкетам отдельно для рабочих, специалистов и руководителей, составляет 50% и ниже, то отчет направляется руководителю структурного подразделения. Руководители этих подразделений разрабатывают корректирующие действия по повышению уровня осведомленности.

Выводы

Особое место в решении социально-экономических задач производства занимает организация идеологической работы в трудовом коллективе. Именно она воздействует на конкретного работника, выстраивает его жизненную позицию в соответствии с требованиями трудового коллектива, общества в целом.

К основным формам мотивации персонала относится материальное вознаграждение и разнообразные дополнительные стимулы.

Правильное формирование мотивации работников и использование эффективных стимулов - является одним из наиболее важных средств повышения эффективности их работы[⁵]^{^[39]⋅}.

Материальные и нематериальные стимулы должны активно дополнять друг друга в системе стимулирования персонала, которая вступит в силу, если оно основано на совокупности правовых норм, закрепляющих управленческие методы и средства воздействия на персонал для повышения мотивации[¹⁶].

При обработке анкет по оценке мотивации персонала можно сделать вывод, какой вид мотивации является более важным для работников конкретного подразделения, что мешает эффективной, результативной работе, а также определить отношения в коллективе. На основании полученных данных, при необходимости, разрабатываются корректирующие мероприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ОАО «Белшина» особое внимание уделяется вопросам, направленным на модернизацию производства, совершенствование технологических процессов, укрепление материальной базы, расширение рынков сбыта, повышение эффективности производства за счет внедрения новейших достижений мировой науки и техники, развитие социальной сферы.

На предприятии постоянно уделяют большое значение товарному виду своей продукции, улучшению качества выпускаемой продукции, введению конструктивных и технологических новшеств^[40]⋅.

Вся выпускаемая продукция, прошедшая окончательный контроль и принятая управлением технического контроля, предназначенная для реализации сторонним организациям, сдается цехами изготовителями только на склады готовой продукции.

Конкурентоспособность продукции ОАО «Белшина» играет важнейшую роль в развитии самостоятельной внешнеэкономической деятельности, означает возможность успешного сбыта, как на внешних, так и на внутренних рынках, а значит получение прибыли[²⁵].

Мотивация персонала позволяет достигать поставленные цели в области качества:

— обеспечение конкурентоспособности путем повышения качества продукции посредством внедрения новейших технологий,

— сокращения всех видов затрат на производство продукции за счет рационального использования ресурсов,

— формирования бренда организации (компании), увеличение доли рынка и объемов продаж,

— обеспечение устойчивой, долговременной рентабельности производства.

Мотивации сотрудников достигать поставленные цели может быть представлена в виде процесса:

— вход - поставленная цель, которую необходимо достичь,

— деятельность - приложенные сотрудником (сотрудниками) усилия для достижения поставленной цели,

— выход - достигнутые результаты (результативность и эффективность),

— вознаграждение (премия, продвижение по должности, удовлетворение от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения).

Применение мотивации персонала для достижения стратегических целей предприятия, целей в области менеджмента качества способствует улучшению деятельности, повышает конкурентоспособность ОАО «Белшина».

При стратегическом планировании деятельности предприятия высшее руководство во главе с генеральным директором определяет наиболее приоритетные направления деятельности (развития).

ОАО «Белшина» и планирует, в каких направлениях необходима мотивация персонала для достижения поставленных целей.

Цели могут быть долгосрочные (пять лет) или краткосрочные (один год) с предполагаемым измеримым результатом.^[41]⋅

В качестве мотивации за достижение поставленной цели применяется материальном поощрение в виде индивидуального премирования. В таком случае размер премии составляет на менее 30- 40% основного заработка специалиста. Это наиболее распространенный вид мотивации (поощрения).

Кроме материального поощрения мотивация специалистов может представлять собой организационные и морально – психологические способы мотивации[²⁵].

Организационные методы включают в себя участие в делах организации (предприятия), перспектива получения знаний (обучение), стажировки за границей, профессиональный рост.

Морально - психологические методы мотивации включают формирования профессиональной гордости, личной ответственности за выполненную работу, признание (слова благодарности перед коллективом, где специалист работает, через газету, вручение ценного подарка, награждение почетной грамотой, размещение на Доске почета и т.д.). За особые заслуги специалисты, участвующие в реализации поставленной цели, могут быть награждены орденами, медалями, нагрудными знаками (если такие имеются), присвоением почетного звания (Ганаровы химик) и т.д.

Специалисты, участвующие в деятельности по достижению поставленной цели могут выбирать из предложенных методов мотивации наиболее приемлемые способы, удовлетворяющие их ожидания и потребности^[42]⋅.

Информация о вознаграждении отдельных специалистов участвующих в конкретно поставленной цели, позволившей повысить эффективность деятельности организации (предприятия), создать организационную культуру, направленную на достижение целей предприятия, должна быть доступна для работников предприятия (публикация в газете, на стендах и т.д.) [²⁵].

Доступность информации позволит повысить результативность работы всего коллектива, появится возможность сочетать личные потребности работников с рабочими целя организации (предприятия) [¹⁶].

Таким образом, мотивация персонала — это процесс мотивации сотрудников к повышению производительности, основанный на долгосрочном воздействии на работника с целью развития его трудового потенциала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты:

1. Республика Беларусь. Трудовой кодекс: закон Респ. Беларусь от 26 июля 1999 г., № 296-З (в ред. Закона от 31 дек. 2009 г., № 114-З) // Консультант Плюс: [Электронный ресурс] / ООО "ЮрСпектр", Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. – Минск, 2012. – Дата доступа: 25.01.2015

2. Республика Беларусь. Декрет О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины: декрет Президента Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. № 29 (с изменениями от 2 апреля 2007 г. № 2)// Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2014 г. - № 83, 1/8464.

Специальная и учебная литература

1. Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом: учебник [Текст] / Ю.Ф. Гордиенко. — Ростов н / д.: Феникс, 2014. — 260 с.
2. Джордж Дж. М., Джонс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Пер. с английского. — Москва: ЮНИТА-ДАНА, 2015. — 463 с.
3. Зайцева Н.А. Семинар по управлению туризмом. Ситуации и тесты: учебник. — Москва: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2015. — 160 с.
4. Кабушкин Н.И. Основы управления / Н.И. Кабушкин. — Москва: Экомпресс, 2014.-270 с.
5. Козлов В.Д. Управление организационной культурой / В.Д. Козлов. — Москва: Издательство Московского государственного университета, 2014.- 315 с.
6. Кохно, P.A. Управление / P.A. Кохно, В.А. Микрюков, М.А. Комаров. — Москва: Финансы и статистика, 2016.-410 с.
7. Лапыгин Ю.Н. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы / Ю.Н. Лапыгин, Я.Л. Эйдельман. М .: Наука, 2015. — 112 с.
8. Ладанов И.Ю. Практическое руководство / И.Ю. Ладанов. — М.: «Ника», 2015. — 320 с.
9. Лэнд, П.Э Управление — искусство управления: пер. с англ. / П.Э. Лэнд. — Москва: ИНФРА-М, 2014.-316 с.
10. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. — Москва: Финпресс, 2014. — 208 с.
11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / E.В. Маслов. -M.: Infra-M, 2016.-312 с.
12. Паршков В.Г. Управление персоналом: обзор теории мотивации, [Текст] 2016. — 27 с.
13. Управление персоналом / Под ред. И И. Кибанова. M., 2015.-376 с.

16 Уткин, Э.А. Мотивационное управление [Текст] / E.A. Уткин Т.В. Бутов. — Москва: TEIS. — 2014. — 236 с.

Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / изд. Б. Ю. Сербиновский, С. М. Самыгина. — М .: Приор, 2015. — 370 с.
Управление персоналом: учебник / Под общей информацией. Издание А.И. Турчинова. — Москва: Издательский дом RAGS, 2015.- 608 с.
Шкатулов В.И. Справочник менеджера по персоналу. — Москва: Норма, 2016. — 241 с.

Интернет-ресурсы

Пономаренко, А.П. Понятия мотивации и стимулирования, их отличительные особенности и взаимодействие / А.П. Пономаренко. Режим доступа: httр://аrсhivе.nbuv.gоv.uа
http://xreferat.ru/105/4518-1-sistema-organizacii-oplaty-truda.html
БГАТУ [Электронный ресурс]. – режим доступа : http://www.batu.edu.by
Консультант Плюс: справочно-правовая система [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/

24 Рикардо Д. Начала политической экономии и налогового обложения // [Электронный ресурс]. – Режим доступа : www.e2000.kyiv.org/.– Дата доступа:21.04.2016.
25 www.belshina.by

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета для оценки мотивации персонала

Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать выводы об организации труда и его оплаты, а также мотивации сотрудников нашего предприятия. Объективность выводов зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного работника не будет оглашено.

Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Выделите пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите Ваш вариант ответа. Прежде чем отвечать на вопрос, прочтите все варианты возможных ответов.

Ваш пол (подчеркните нужное)

Ваш возраст

До 20 лет	20-30 лет	30-40 лет	40-50 лет	Более 50 лет

3 Образование

Общее среднее	Профессионально-техническое	Среднее специальное	Высшее

4 К какой категории работников Вы относитесь? (подчеркните нужное)

Рабочий
Специалист
Руководитель

5 Стаж работы на предприятии

До 1 года	1-5 лет	5-10 лет	10-20 лет	Более 20 лет

6 Каковы Ваши планы в профессиональной деятельности на ближайшие 1-2 года?

продолжать работать на прежней должности (профессии)
перейти на другую должность (профессию)
перейти работать в другое структурное подразделение
перейти работать в другую организацию без смены специальности
перейти работать в другую организацию со сменой специальности
другие _____________________________________________________

7 В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы?

Факторы	Снижает	Повышает	Не действует
Материальное стимулирование
Моральное стимулирование
Возможность профессионального роста
Самостоятельность в выполнении работ
Престиж профессии
Разнообразие работы
Благоприятные условия труда
Благоприятный психологический климат
Участие в развитии предприятия

8 Какие из видов мотивации Вас заинтересуют в первую очередь? Выберите, пожалуйста из перечисленных видов поощрений работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной характеристики поставьте цифру 1, менее важной – 2, затем 3, 4, 5.

Виды поощрений	Балл
Стабильность получения заработной платы
Доплаты (за вредные условия труда, сменный режим работы, непрерывный стаж работы на предприятии)
Премия по специальным системам премирования
Доплаты на оздоровление, оплата путевок
Обучение (курсы, семинары, учеба),повышение квалификации
Возможности неформального отдыха (экскурсии, концерты и пр.)
Спорт (абонемент в спортзал, бассейн)
Фотография на Доске почета, материальное поощрение
Медицинское страхование
Другое (укажите, пожалуйста, что дополнительно Вас могло бы заинтересовать

9 Какие факторы, на Ваш взгляд, могут препятствовать эффективной, результативной работе вашего подразделения? (подчеркните нужное)

низкий уровень автоматизации
формальное отношение сотрудников к своим обязанностям
отсутствие самостоятельности в принятии решения
низкий профессиональный уровень сотрудников
однообразие работы
другое _______________________________________________________

10 Если у Вас или Ваших коллег возникают недоразумения, конфликты с руководителем, то по каким причинам? (подчеркните нужное)

стиль управления, грубость с подчиненными
некомпетентность руководства
невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха
необоснованные изменения функциональных обязанностей сотрудников
несправедливое распределение отпусков, установление надбавок
невозможность карьерного (должностного) роста
другое __________________________________________________

11 Имеются ли, по Вашему мнению, в Вашем коллективе внутренние резервы для повышения эффективности труда? (подчеркните нужное)

безусловно, имеются и значительные
возможно, имеются незначительные
все резервы использованы
затрудняюсь ответить

12 В этом пункте Вы можете высказать любое мнение, пожелание, замечание, предложение, касающееся совершенствования работы Вашего коллектива и улучшения условий Вашей деятельности.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Отчет

о проведенном анкетировании

С целью изучения морально-психологического климата и удовлетворенности работой на предприятии 21.10.2016 среди работников завода сверхкрупногабаритных шин было проведено анкетирование, в котором приняли участие 31человек – 100%.

В предложенной анкете на утверждения и вопросы были даны следующие ответы:

1. Я знаю, какие планы стоят перед предприятием на текущий год:

- да – 74%

- нет – 6%

- не знаю – 20%

2. Я считаю, что предприятию следует обратить внимание на:

- повышение заработной платы – 16%

- внешние рынки сбыта – 10%

- модернизацию производства – 6%

- обучение и переподготовку персонала – 6%

- специалистов, которые отработали на предприятии 5-10 лет, с целью повышения в должности – 6%

- качество выпускаемой продукции – 6%

- качество поступающего сырья - 6%

- отношение работников к выполняемой работе – 6%

- сохранение рабочих мест – 6%

- исполнительскую дисциплину – 6%

- не ответили – 26%

3. Я считаю, что генеральный директор делает все для поддержания предприятия на должном уровне:

- да – 61%

- нет – 13%

- не знаю – 26%

4. Позиция генерального директора и его заместителей является одинаковой в отношении всех работников предприятия:

- да – 58%

- нет – 13%т.к у каждого заместителя своя точка зрения

- не знаю – 29%

5. Руководство предприятия доступно для решения и обсуждения возникших вопросов.

- да – 61%

- нет – 16%

- не знаю – 23%

6. Мне ставят конкретные, четкие, измеримые и достижимые цели и задачи.

- да – 65%

- нет – 35%

7. Я считаю, что руководителям нужно обратить внимание на:

- развитие производства – 6%

- выполнение работ, согласно должностных инструкций – 9%

- культуру общения – 13%

- многие руководители работают по шаблону СССР – 6%

- отношения внутри коллектива – 6%

- обеспечение запасными частями ремонтных служб – 6%

- соблюдение всех условий, указанных в тех. карте – 10%

- умение четко формулировать производственные задачи – 6%

- ввод в эксплуатацию нового оборудования – 6%

- нет ответа -32%

8. Я замечаю, что существует расхождение между словами руководителя подразделения и его практическими действиями.

- да - 11%

- нет – 15%

- не знаю – 74%

9. Предприятие всегда точно выполняет обязательства по выплате заработной платы.

- да – 100%

10. Как на Ваш взгляд стоит изменить заработную плату?

- увеличить – 56%

- установить одинаковый процент к окладу для всех работников предприятия – 3%

- ввести КТУ для работников с повременной оплатой труда – 3%

- ввести реально-выполнимый показатель стимулирования – 6%

- чтобы заработная плата работника ИТР 13-го разряда, не была на уровне рабочего 2-го разряда – 3%

- не ответили – 29%

11. Какие льготы Вы бы хотели получить в дополнение к заработной плате?

- 13-я зарплата – 10%

- премии к праздникам – 6%

- премирование за отсутствие больничных листов в течении года – 10%

- повышение надбавки за сложность и напряженность – 16%

- бесплатное оздоровление – 9%

- бесплатный проезд к месту работы – 6%

- бесплатные обеды – 3%

- иметь возможность покупать продукцию предприятия по себестоимости – 6%

- дополнительные дни отдыха за время работы сверх нормы – 3%

- не ответили – 31%

12.Как Вы считаете, являются ли спецодежда, спецобувь и другие средства защиты достаточными средствами защиты при работе в Вашем подразделении?

- да – 80%

- нет – 17%т.к обувь грубая и рвется до срока износа; отсутствуют приспособления для работы на высоте

- не знаю – 3%

13.Как Вы считаете, руководством учтены и предусмотрены все меры безопасности сотрудников на рабочем месте?

- да – 82%

- нет – 18%

14.Какие на Ваш взгляд меры безопасности и охраны труда нуждаются в изменениях?

- все выполняется, оставить без изменений – 3%

- обеспечение удобнойспецобувью – 10%

- утепление и обогрев помещений в зимний период – 10%

- уменьшить количество листов в инструкции по технике безопасности, она должна быть краткая и понятная – 6%

- не ответили – 71%

15.Как Вы считаете, при выполнении работы, соблюдение всех мер безопасности способно защитить работника от травм?

- да –47%

- нет – 37%т.к выполнение некоторых технологических операций не возможно осуществить безопасно

- не ответили – 16%

16.Являются ли результаты аттестации рабочих мест по условиям труда объективными?

- да – 50%

- нет – 50%т.к

- на момент аттестации задействовано 30% работников цеха

- не учитываются поры года

- не учитываются все факторы, влияющие на здоровье человека

- не учитываются все вредные производственные факторы

- необходимы изменения в методике аттестации рабочих мест

- предыдущая аттестация была проведена в условиях неполной загрузки производственных мощностей

17.Укажите в свободной форме те проблемы, которые не были учтены в анкете, но представляют для Вас определенное значение:

- при продлении контрактов с работниками, достигшими пенсионного возраста, установить один для всех срок продления, например 2 года

- все отделы службы должны работать сообща для решения цеховых вопросов по выпуску качественной продукции

- бессмысленное написание служебных записок т. к. их теряют,выбрасывают, не выполняют

- своевременное снабжение запасными частями и в полном объеме

- рабочие не должны получать заработную плату больше, чем специалисты с высшим образованием, т. к. у специалиста теряется стимул к работе

- соблюдение всех пунктов коллективного договора

- внести в контракт или в коллективный договор пункт, относительно обязательного разделения трудового отпуска на 2-е части отдельным категориям:

1. табельщик

2.экономист

3. инженер по организации и нормированию труда

4.бухгалтер

- присваивать работнику категорию за его труды, а не по принципу «хочу-нехочу» или «у Вас уже есть работник с категорией»

Республика Беларусь. Трудовой кодекс: закон Респ. Беларусь от 26 июля 1999 г., № 296-З (в ред. Закона от 31 дек. 2009 г., № 114-З) // Консультант Плюс: [Электронный ресурс] / ООО "ЮрСпектр", Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. – Минск, 2012. – Дата доступа: 25.01.2015 ↑
3 Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом: учебник [Текст] / Ю.Ф. Гордиенко. — Ростов н / д.: Феникс, 2014. — 260 с.

4Джордж Дж. М., Джонс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Пер. с английского. — Москва: ЮНИТА-ДАНА, 2015. — 463 с.

5Зайцева Н.А. Семинар по управлению туризмом. Ситуации и тесты: учебник. — Москва: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2015. — 160 с. ↑
5 Зайцева Н.А. Семинар по управлению туризмом. Ситуации и тесты: учебник. — Москва: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2015. — 160 с.

6Кабушкин Н.И. Основы управления / Н.И. Кабушкин. — Москва: Экомпресс, 2014.-270 с.

7Козлов В.Д. Управление организационной культурой / В.Д. Козлов. — Москва: Издательство Московского государственного университета, 2014.- 315 с. ↑
5 Зайцева Н.А. Семинар по управлению туризмом. Ситуации и тесты: учебник. — Москва: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2015. — 160 с.

8 Кохно, P.A. Управление / P.A. Кохно, В.А. Микрюков, М.А. Комаров. — Москва: Финансы и статистика, 2016.-410 с.

10 Ладанов И.Ю. Практическое руководство / И.Ю. Ладанов. — М.: «Ника», 2015. — 320 с. ↑
5 Зайцева Н.А. Семинар по управлению туризмом. Ситуации и тесты: учебник. — Москва: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2015. — 160 с.

10 Ладанов И.Ю. Практическое руководство / И.Ю. Ладанов. — М.: «Ника», 2015. — 320 с.

11 Лэнд, П.Э Управление — искусство управления: пер. с англ. / П.Э. Лэнд. — Москва: ИНФРА-М, 2014.-316 с. ↑
1 Республика Беларусь. Трудовой кодекс: закон Респ. Беларусь от 26 июля 1999 г., № 296-З (в ред. Закона от 31 дек. 2009 г., № 114-З) // Консультант Плюс: [Электронный ресурс] / ООО "ЮрСпектр", Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. – Минск, 2012. – Дата доступа: 25.01.2012

2. Республика Беларусь. Декрет О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины: декрет Президента Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. № 29 (с изменениями от 2 апреля 2007 г. № 2)// Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2014 г. - № 83, 1/8464.

3Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом: учебник [Текст] / Ю.Ф. Гордиенко. — Ростов н / д.: Феникс, 2014. — 260 с. ↑
↑
↑
4 Джордж Дж. М., Джонс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Пер. с английского. — Москва: ЮНИТА-ДАНА, 2015. — 463

11 Лэнд, П.Э Управление — искусство управления: пер. с англ. / П.Э. Лэнд. — Москва: ИНФРА-М, 2014.-316 с.

12Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. — Москва: Финпресс, 2014. — 208 с. ↑
Зайцева Н.А. Семинар по управлению туризмом. Ситуации и тесты: учебник. — Москва: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2015. — 160 с.

11 Лэнд, П.Э Управление — искусство управления: пер. с англ. / П.Э. Лэнд. — Москва: ИНФРА-М, 2014.-316 с.

12Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. — Москва: Финпресс, 2014. — 208 с. ↑
Кабушкин Н.И. Основы управления / Н.И. Кабушкин. — Москва: Экомпресс, 2014.-270 с.

14 Паршков В.Г. Управление персоналом: обзор теории мотивации, [Текст] 2016. — 27 с.

15Управление персоналом / Под ред. И И. Кибанова. M., 2015.-376 с. ↑
Козлов В.Д. Управление организационной культурой / В.Д. Козлов. — Москва: Издательство Московского государственного университета, 2014.- 315 с.

15Управление персоналом / Под ред. И И. Кибанова. M., 2015.-376 с.

16 Уткин, Э.А. Мотивационное управление [Текст] / E.A. Уткин Т.В. Бутов. — Москва: TEIS. — 2014. — 236 с. ↑
Кохно, P.A. Управление / P.A. Кохно, В.А. Микрюков, М.А. Комаров. — Москва: Финансы и статистика, 2016.-410 с.

15Управление персоналом / Под ред. И И. Кибанова. M., 2015.-376 с.

16 Уткин, Э.А. Мотивационное управление [Текст] / E.A. Уткин Т.В. Бутов. — Москва: TEIS. — 2014. — 236 с. ↑
Лапыгин Ю.Н. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы / Ю.Н. Лапыгин, Я.Л. Эйдельман. М .: Наука, 2015. — 112 с.

16 Уткин, Э.А. Мотивационное управление [Текст] / E.A. Уткин Т.В. Бутов. — Москва: TEIS. — 2014. — 236 с.

17Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / изд. Б. Ю. Сербиновский, С. М. Самыгина. — М .: Приор, 2015. — 370 с. ↑
Ладанов И.Ю. Практическое руководство / И.Ю. Ладанов. — М.: «Ника», 2015. — 320 с.

12 Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. — Москва: Финпресс, 2014. — 208 с.

13Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / E.В. Маслов. -M.: Infra-M, 2016.-312 с. ↑
10Ладанов И.Ю. Практическое руководство / И.Ю. Ладанов. — М.: «Ника», 2015. — 320 с.

11Лэнд, П.Э Управление — искусство управления: пер. с англ. / П.Э. Лэнд. — Москва: ИНФРА-М, 2014.-316 с ↑
⋅ 25 www.belshina.by ↑
⋅ 25 www.belshina.by ↑
⋅ 25 www.belshina.by ↑
⋅20 Пономаренко, А.П. Понятия мотивации и стимулирования, их отличительные особенности и взаимодействие / А.П. Пономаренко. Режим доступа: httр://аrсhivе.nbuv.gоv.uа

25 www.belshina.by ↑
Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. — Москва: Финпресс, 2014. — 208 с.

25 www.belshina.by ↑
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / E.В. Маслов. -M.: Infra-M, 2016.-312 с.

25www.belshina.by ↑
⋅ 25www.belshina.by ↑
Паршков В.Г. Управление персоналом: обзор теории мотивации, [Текст] 2016. — 27 с.

25 www.belshina.by ↑
⋅ 25 www.belshina.by ↑
Управление персоналом / Под ред. И И. Кибанова. M., 2015.-376 с.

25www.belshina.by ↑
Уткин, Э.А. Мотивационное управление [Текст] / E.A. Уткин Т.В. Бутов. — Москва: TEIS. — 2014. — 236 с.

25www.belshina.by ↑
Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / изд. Б. Ю. Сербиновский, С. М. Самыгина. — М .: Приор, 2015. — 370 с.

25www.belshina.by ↑
15 Управление персоналом / Под ред. И И. Кибанова. M., 2015.-376 с.

18 Управление персоналом: учебник / Под общей информацией. Издание А.И. Турчинова. — Москва: Издательский дом RAGS, 2015.- 608 с.

25www.belshina.by ↑
Шкатулов В.И. Справочник менеджера по персоналу. — Москва: Норма, 2016. — 241 с.

25 www.belshina.by ↑
Пономаренко, А.П. Понятия мотивации и стимулирования, их отличительные особенности и взаимодействие / А.П. Пономаренко. Режим доступа: httр://аrсhivе.nbuv.gоv.uа

25 www.belshina.by ↑
http://xreferat.ru/105/4518-1-sistema-organizacii-oplaty-truda.html

25 www.belshina.by ↑
БГАТУ [Электронный ресурс]. – режим доступа : http://www.batu.edu.by

25 www.belshina.by ↑
15 Управление персоналом / Под ред. И И. Кибанова. M., 2015.-376 с.

Консультант Плюс: справочно-правовая система [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/ ↑
15 Управление персоналом / Под ред. И И. Кибанова. M., 2015.-376 с.

16 Уткин, Э.А. Мотивационное управление [Текст] / E.A. Уткин Т.В. Бутов. — Москва: TEIS. — 2014. — 236 с.

Рикардо Д. Начала политической экономии и налогового обложения // [Электронный ресурс]. – Режим доступа : www.e2000.kyiv.org/.– Дата доступа:21.04.2016. ↑
5 Зайцева Н.А. Семинар по управлению туризмом. Ситуации и тесты: учебник. — Москва: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2015. — 160 с.

16 Уткин, Э.А. Мотивационное управление [Текст] / E.A. Уткин Т.В. Бутов. — Москва: TEIS. — 2014. — 236 с.

www.belshina.by ↑
↑
5 Зайцева Н.А. Семинар по управлению туризмом. Ситуации и тесты: учебник. — Москва: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2015. — 160 с. ↑
5 Зайцева Н.А. Семинар по управлению туризмом. Ситуации и тесты: учебник. — Москва: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2015. — 160 с.

16 Уткин, Э.А. Мотивационное управление [Текст] / E.A. Уткин Т.В. Бутов. — Москва: TEIS. — 2014. — 236 с. ↑
⋅ 25www.belshina.by ↑
⋅ 25www.belshina.by ↑
⋅16 Уткин, Э.А. Мотивационное управление [Текст] / E.A. Уткин Т.В. Бутов. — Москва: TEIS. — 2014. — 236 с.

25 www.belshina.by ↑