Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур ООО ХК «МебельДрев»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современная организация является системой и выступает в качестве пространственно-временной структуры, характеризующей соотношение и систему производственных факторов, лежащих в основе производства конкретного вида товаров или услуг, а также особенности их взаимодействия с целью получения максимально возможных качественных и количественных результатов в самые короткие сроки и при минимальных затратах основных факторов производства.

Являясь системным единством, организация обладает рядом следующих общих признаков, в числе которых определение особенностей характера ее функционирования миссией, целями и задачами работы, кадрами и менеджером; объединение процессов, которые вне единства организации взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно; сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного процесса, который зависит от ситуации реагирования работников и менеджеров. В качестве незапланированных действий выступают действия, которых не должно было произойти в соответствии с прогнозами компании. Совершение незапланированных действий предполагает установление ответственности в системе менеджмента. Формирование подобной системы ответственности и зависимости и взаимозависимости процессов выступает в качестве способа обеспечения функционирования системного единства организации. Для его обеспечения необходима некоторая объединяющая сущность. В качестве подобной сущности выступает организационная структура управления, в соответствии с которой строится

Структура управления организацией выступает средством обеспечения общих и конкретных функций управления, что сохраняет целесообразные и необходимые вертикальные и горизонтальные связи и распределение элементов управления. В соответствии с конкретными принципами и особенностями отдельных структур управления выделяются определенные основания их классификации, на основании применения которых выделяются отдельные типы организационных структур.

В связи с этим актуально исследование особенностей и значения, основных разновидностей организационных структур управления.

Целью работы является исследование особенностей построения различных организационных структур.

Для соблюдения цели были поставлены следующие задачи:

1) изучить понятие организационной структуры предприятия;

2) рассмотреть особенности механистических структур управления;

3) охарактеризовать отдельные виды адаптивных структур;

4) рассмотреть основные принципы анализа и диагностики организационных структур, на примере ООО ХК «МебельДрев»;

5) сделать выводы по всему содержанию работы.

Объект исследования – система управления организацией.

Предмет анализа – особенности отдельных типов организационных структур.

Структура работы: работа состоит из введения, формулирующего цели и задачи исследования, 3 глав, заключения, подводящего итоги работы, списка использованной литературы.

Научно-практическая значимость работы состоит в возможности использования результатов исследования в деятельности менеджера, а также их привлечения к дальнейшей научной разработке проблемы.

1. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ, ВИДЫ (МЕХАНИСТИЧЕСКИХ) СТРУКТУР И ИХ ОСОБЕННОСТИ

1.1 Понятие организационной структуры

Необходимость осуществления управления компанией подразумевает наличие уровней управления. В связи с этим выделяется понятие структуры управления компанией. Структура управления - компоненты организационного единства, которые служат обеспечению выполнения общих и конкретных функций управления, в результате чего сохраняются необходимые для организации вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. На основе структуры управления регулируется вертикальное и горизонтальное разделение^[1].

Вертикальное разделение в организации характеризуется количеством и особенностями уровней управления в соответствии с их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение происходит в соответствии с отраслевыми признаками. Оно быть ориентироваться на различные факторы: особенности подпроцессов промышленного производства; изготавливаемых изделий; пространственных производственных условий.

В соответствии с организационной структурой регулируются следующие элементы организационного единства:

- деление целей и задач организации в соответствии с подразделениями и отделами предприятия;

- полномочия и компетенция отдельных элементов компании при решении определенных организационных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов^[2].

Таким образом, организационная структура предприятия обеспечивает его функционирование как иерархической структуры. В качестве основных законов рациональной управленческой структуры, соответственно, выступают следующие ее компоненты и характеристики – рисунок 1.

Организационная структура

Упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса

Приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности

Обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс")

Короткие пути управления

Желательность стабильности циклически повторяемых действий

Баланс стабильности и гибкости

Способность к целеориентированной самоорганизации и активности

Рисунок 1 - Основные признаки рациональной управленческой структуры

В соответствии с особенностями организационной структуры в процессе управления организуется делегирование прав и обязанностей сотрудников различных уровней взаимодействия, а также обозначаются особенности их распределения между работниками. При этом руководители различного уровня также должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, что носит в теории организации название делегирование полномочий, иначе весь требуемый объем работы просто не будет выполнен. В соответствии с этим организация работ и производственного процесса, особенностей отдельных направлений в системе управления — это та функция, которая выполняется руководителями независимо от их ранга. Однако, несмотря на то, смысл данной концепции заключается в делегировании прав и обязанностей, способствующих разделению труда как по горизонтали, так и вертикали, основное решение о выборе структуры организации в целом практически всегда принимается руководителями высшего звена, а представители руководства низового и среднего звеньев помогают ему в этом, например, предоставляя необходимую информацию. В крупных организациях руководители более низкого уровня могут предлагать структуру подразделений, которые подчинены непосредственно им, которая в целом должна соответствовать общим особенностям структуры организации, выбранной руководителями высшего звена^[3].

Несмотря на все многообразие подходов к решению этого вопроса может быть принята такая классификация (рисунок 2).

Рисунок 2 -Структуры управления предприятием

1.2. Виды механистических структур и их особенности

Самой простой структурой, характерной для небольших предприятий выступает линейная структура. При ее использовании во главе производственного подразделения любого уровня стоит руководитель — единоначальник, которым осуществляются все функции управления. Он подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. На основании данного распределения полномочий формируется соподчиненность руководителей всех уровней по вертикали (линия), которыми одновременно осуществляется административное и функциональное управление^[4].

Для подобной структуры характерен ряд преимуществ, использование которых способствует эффективному управлению. Это наиболее простой вид структуры, имеющий только один канал связи. В соответствии с этим каждый подчиненный имеет лишь одного начальника, что способствует повышению четкости и эффективности управления. При этом руководитель звена (подразделения) несет ответственность за эффективность его работы.

Однако, как уже было сказано, в целом этот тип структуры характерен для малых предприятий, в которых особенности решаемых вопросов и проблем незначительны и количество производственных связей немного. В том случае, когда же масштабы производства растут, а круг решаемых проблем увеличивается, усложняется технический уровень, организационный уровень, то и линейная структура оказывается неэффективна, в соответствии с тем, что единый руководитель не может знать положение дел на всем предприятии и эффективно управлять всеми его подразделениями и уровнями. В данном случае на помощь приходит функциональная структура.

Ее особенности заключаются в том, что выполнение отдельных функций по частным вопросам возлагается на отдельных специалистов. Специалисты по одному профилю объединяются в структурные подразделения в системе управления. Специалисты принимают решения, выполнение которых обязательно для производственных подразделений – рисунок 3.

Руководитель

Функциональные

руководители

Функциональные

руководители

Исполнители

Рисунок 3 - Функциональная структура управления

Таким образом, в итоге, наряду с линейной структурой, действует и функциональная организационная структура. В случае ее применения исполнители находятся как бы в двойном подчинении. Так, например, с одной стороны, сотрудник должен выполнять указания своего линейного начальника, с другой стороны, он одновременно должен подчиняться указаниям своего функционального специалиста. При использовании функциональной структуры управления линейный руководитель получает больше возможностей заниматься конкретными вопросами оперативного управления, в соответствии с тем, что имеющиеся функциональные специалисты освобождают его необходимости решения специальных вопросов. В качестве негативного аспекта важно упомянуть о том, что команды управления в данном случае поступают от целого ряда функциональных служб в рамки одного производственного подразделения или к одному исполнителю, в соответствии с этим может возникать проблема необходимости взаимного согласования этих команд. Это создает определенные трудности. Кроме того, в результате этого также может снижаться ответственность отельных исполнителей за выполнение возложенных на них обязанностей вследствие обезличивания^[5].

Недостатки и линейной, и функциональной структур в значительной степени могут быть устранены при использовании линейно-функциональной структуры.

Эта структура, в соответствии с названием, сочетает в себе черты как линейной, так и функциональной структуры. В таком случае, например, при линейном руководстве специалисты могут образовывать штаб, готовящий для линейных руководителей данные, позволяющие компетентно решить специальные вопросы. Таким образом, при использовании данной схемы функциональные органы переходят в подчинение линейного руководителя. Распоряжения функциональных органов передаются производственным подразделениям только в случае согласования с руководителем. Это способствует тому, что основные проблемы и вопросы в деятельности организации решаются более компетентно. Однако и в данном случае есть недостатки. При использовании линейно-функциональной структуры управления резко растет объем нагрузки на линейного руководителя, который одновременно должен исполнять собственные обязанности и выполнять роль посредника между функциональными службами и производственными подразделениями, подчиненными ему. В результате непосредственный руководитель воспринимает огромный объем информации от подчиненных подразделений, выдает необходимые задания функциональным службам, принимает управленческие решения, отдает команды сверху вниз ^[6].

Несмотря на выявленные недостатки, в современной промышленности данный тип структуры играет ведущую роль. В основе линейно-функциональной структуры, так или иначе, лежит линейное управление. Роль и полномочия функциональных органов при этом меняются в зависимости от уровня управления. Чем он выше, тем более важную роль играют функциональные органы. Например, на уровне управления производственным участком влияние функциональных служб незначительно, однако, на уровне управления всем предприятием функциональные службы выполняют огромный объем работ по важнейшим направлениям организации производства и управления: планирование, техническая подготовка производства, разработка управленческих решений. Общая схема линейно-функциональной структуры может быть представлена следующим образом – рисунок 4.

Рисунок 4 - Линейно-функциональная структура управления

Несмотря на совокупность положительных сторон, и линейно-функциональная структура имеет ряд недостатков, которые особенно проявляются при укрупнении производства и усложнении производственных связей. Чем крупнее производство и больше аппарат управления, тем более сложно скоординировать работу всех подразделений и функциональных служб непосредственному линейному руководителю. Кроме того, в составе данной структуры отсутствуют прочные связи между отдельными функциональными службами, результатом чего становится плохое качество взаимодействия и параллелизм в работе^[7].

Однако, как уже было отмечено, именно линейно-функциональные организационные структуры выступают как наиболее распространенные в настоящее время. Несмотря на ряд недостатков, они удачно сочетают в себе линейные (производственные) подразделения, которые выполняют весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, которые реализуют конкретные функции управления в соответствии с масштабами всего предприятия (в том числе, планирования, управления финансами, иные функции бухгалтерии, управление маркетингом, управление кадрами).

Организации, которые оформлены в соответствии с принципами линейно-функциональных структур, сохраняя жесткость и простоту линейных структур, приобретают, в то же время высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от необходимости решать общеорганизационные управленческие задач позволяет, в то же время, резко увеличивать масштабы их деятельности, что приводит к положительным результатам и росту реального финансового эффекта от этого – сокращаются вынужденные простои от дублирования функций, снимается проблема двойных стандартов, растет производительность труда сотрудников, повышается качество и быстрота реагирования руководителей на управленческие проблемы^[8].

В качестве безусловного достоинства рассматриваемого типа организационных структур выступает их гибкость. Линейно-функциональная структура управления организацией позволяет обеспечить необходимые возможности для реструктуризации линейных подразделений в соответствии с темпами и масштабами роста предприятия, изменения технологии производства, выделения родственных производств. С развитием организации меняется и совокупность функциональных отделов, равно как и содержание выполняемых ими задач. Так, если не так давно в структурах организации существовали отделы кадров, которые одновременно и сравнительно слабо осуществляли взаимодействие с отделами организации труда и заработной платы, то на сегодняшний день эти отделы все чаще объединяются в рамках единого подразделения - службы управления персоналом фирмы. Отметим также, что само выделение функционального подразделения придает особое значение и важность операциям, выполняемым ими, что имеет следствием повышение роли и значения управляющих в организации.

Само распространение линейно-функциональных архитектур организации выступает в качестве основного подтверждения ее действенности. Данный тип структуры используется практически во всех отраслях экономики, а также на предприятиях различных форм собственности и организационно-правового статуса, основные принципы ее построения также используются при построении органов государственной власти^[9].

Еще одним типом организационной структуры в рамках рассматриваемой группы является линейно-штабная структура управления. Эта структура предполагает формирование для помощи линейным руководителям специальных функциональных подразделений, которые именуются штабами и служат для решения определенных задач (аналитические, координационные, задачи сетевого планирования и управления, специальные полномочия и т.д.). Штабы не обладают распорядительными функциями, а лишь подготавливают рекомендации, проекты и предложения для линейных руководителей.

В качестве непосредственных достоинств данной структуры можно назвать:

- сохранение основных преимуществ линейно-функциональной структуры;

- рост качества решений линейного руководства в соответствии с рекомендациями штабов;

- относительная простота построения;

- рост компетентности персонала.

Однако, и данная структура имеет определенные недостатки:

- повышение длительности процессов принятия решения,

- возможности возникновения несогласованности деятельности отдельных штабных подразделений;

- высокий уровень загруженности линейных руководителей^[10].

Историческое и логическое значение как линейно-функциональных, так и штабных структур довольно трудно переоценить. Развитие организации в подобных формах выступает как обязательное и объективно необходимое. При формировании и опробовании данных структур организация испытывает имеющиеся возможности в налаживании массового производства, в то время как отношения «начальник – подчиненный» могут быть при этом выводены на уровень, адекватный предъявляемым требованиям внешней среды.

В настоящее время широко распространена также дивизиональная, или так называемая отделенческая, структура управления. При использовании этой структуры управляющий производственным отделением исполняет обязанности по подготовке производства, рациональной организации труда при оптимальном использовании всех видов ресурсов - сырьевых, трудовых, материальных и энергетических – а также осуществлять контроль за качеством работы подчиненных. В данном типе структуры используются принципы программно-целевого управления^[11].

Основная идея данного типа структуры заключается в том, что в ее составе выделяются относительно обособленные структурные подразделения, которые наделяются широкими полномочиями в административно-хозяйственной деятельности. Несмотря на то, что дивизиональная департаментизация на практике осуществляется по различным основаниям, ее суть в целом неизменна - новое сочетание централизации и децентрализации, в условиях которого основные возникающие проблемы каждое подразделение решает самостоятельно, в то время как относительно незначительный центральный аппарат разрабатывает стратегию развития предприятия в целом, контролирует прибыльность и эффективность подчиненных подразделений. Дивизиональная структура управления является таким типом организационной структуры, который разработан в интересах больших организаций. Именно для таких предприятий функциональные структуры перестают быть эффективными. Дивизиональная структура представляет собой такое внутреннее строение организации, при использовании которого в рамках функционального подразделения (производства, сбыта и др.) формируются более мелкие образования, которые выделяются уже не в соответствии с выполняемыми функциями, а на основании видов продукции, типов клиентов или географических регионов. При этом отдельные задачи, являющиеся общими для всей организации, - управление персоналом, решение юридических вопросов, управлением финансами и т. д. - возложены на штабную структуру. Ответственность же за производственное планирование и контроль возложена при данном типе структуры на руководителей производственных отделений. Они отвечают за определение основных показателей плана своих предприятий, расчет уровня издержек производства и реализации, разработку направлений совершенствования систем сбыта, координацию деятельности основных подразделений служб. Таким образом, эти структуры достаточно адаптивны, в меру жесткие и устойчивые. Их использование позволяет использовать разнообразные управленческие кадры и формировать для них необходимые условия профессионального роста.

Выводы

На основании вышеизложенного можно отметить, что схема организационной структуры управления предприятия призвана отражать статическое положение подразделений предприятия и основных должностей, а также характер связи между ними. В соответствии с этим различаются связи: линейные (отражают административное подчинение), функциональные (демонстрируют связи в соответствии со сферой деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (характеризующие связи между подразделениями одного и того же уровня). Соответственно, задача менеджеров - выбрать структуру, особенности которой лучше всего отвечают целям и задачам организации, тем факторам, которые оказывают воздействие на ее работу.

Таким образом, в данной части работы определены понятие организационной структуры, виды и особенности отдельных типов механических структур и аспекты их практического использования. При этом охарактеризованы как достоинства, так и недостатки отдельных видов структур, особенности и механизм их использования.

2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЧЕСКИХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Органические структуры управления, которые иначе называются адаптивными, начали развиваться примерно в конце 70-х годов. В этот период времени, прежде всего, формируется международный рынок товаров и услуг, а это резко обостряет масштабы и уровень конкуренции среди организаций, а новые условия потребовали от них повышения эффективности и качества работы, быстроты реакции на изменения рынка. В то же время, в новых условиях стала очевидна неспособность классических структур иерархического типа соответствовать этим требованиям.

- матричные (программно-целевые) структуры;

- проектные структуры;

- бригадные структуры,

- бригадные кросс-функциональные структуры ^[12].

При использовании данного типа структур важно одновременно изменять также особенности взаимоотношений между подразделениями организации. При сохранении систем планирования, особенностей контроля, организации распределения ресурсов, стиля руководства, принципов делегирования полномочий, методов мотивации персонала, отсутствии поддержки стремлений работников к саморазвитию, результаты использования этих структур могут быть отрицательны.

2.1 Проектные структуры

Проектными структурами называются такие структуры управления комплексными видами деятельности, которые в соответствии с их решающим значением для организации требуют обеспечения непрерывности координирующих и интегрирующих воздействий при сохранении жестких ограничений по затратам, срокам и качеству работ.

В соответствии с особенностями структур управления руководитель подразделения любого крупного предприятия в рамках организационной структуры иерархического типа имеет большое количество различных обязанностей, несет ответственность за те или иные аспекты решения по нескольким разным программам, проблемам, проектам, видам продукции и услуг. В таких условиях неизбежно, что даже хороший руководитель будет испытывать сложности и обращать больше внимания отдельные виды деятельности, а на другие — меньше. В соответствии с этим понятно, что в таких условиях невозможно учесть все особенности и детали множества проектов что может стать причиной серьезных нарушений и сбоев в работе предприятия. В соответствии с этим для качественного управлениями крупными проектами необходимо использовать специальные, так называемые проектные структуры управления^[13].

Проектные структуры в системе управления предприятием чаще всего используются в случае возникновения необходимости разработки и осуществления организационных проектов комплексного характера, охватывающих, во-первых, проблемы решения широкого круга специализированных технических, социальных, экономических и других вопросов, и, во-вторых, вопросы организации деятельности различных функциональных и линейных подразделений. К числу организационных проектов в данном случае могут быть отнесены любые процессы целенаправленных изменений в системе управления, например, реконструкция производства, изменение и совершенствование производственных процессов, разработка и освоение новых видов продукции, строительство объектов и пр.

Использование проектной структуры управления обеспечивает возможности централизованного управления ходом всех работ по каждому из крупных проектов.

Выделяются различные типы проектных структур. Прежде всего, одной из разновидностей являются так называемые чистые или, по-другому, сводные проектные структуры управления, которые подразумевают необходимость формирования специального подразделения в виде проектной команды, которая работает на временной основе. Эта временная группа специалистов в целом - уменьшенная по масштабам копия постоянной функциональной структуры этого предприятия (рисунок 5)^[14].

Рисунок 5 - Один из типов проектных структур управления

Зачастую на практике проектные команды редко находят непосредственное отражение на формальной схеме организационной структуры управления. В состав образующихся временных групп включаются все необходимые специалисты: инженера, бухгалтеры, руководители производства, исследователи, а также специалисты по управлению. Руководитель проекта в отдельности получает проектные полномочия (полная власть и права осуществлять контроль в рамках реализации конкретного проекта). Руководитель несет ответственность за все виды деятельности от начала проекта до его полного завершения или полноценной реализации какой-либо его части. В функции руководителя входит также определение концепции и целей проектного управления, определение особенностей проектной структуры, распределение задач и полномочий между отдельными специалистами, организация планирования, непосредственного выполнения работ, координация действий отдельных исполнителей. Руководителю полностью подчиняются все члены сформированной команды, в его распоряжении находится совокупность всех выделенных для этой цели ресурсов. В число проектных полномочий руководителей проектов также входит ответственность за процессы планирования проекта, за составление календарных графиков, наблюдение за ходом выполнения работ, процессы расходования выделенных ресурсов, в том числе и за материальную мотивацию работников. После того, как работы по проекту завершаются, созданная структура распадается, а персонал становится частью новой проектной структуры или возвращается на свое постоянное место работы (при заключении контракта на выполнение работы по одному проекту — увольняется)^[15].

Проектные структуры в чистом виде, как правило, используются в процессах решения каких-либо особо крупных задач. В случае реализации менее крупных проектов издержки на создание новых подразделений в проектной структуре, дублирующих на самом деле уже существующие в компании службы, представляются, безусловно, нерациональными. При реализации относительно небольших проектов их руководители могут выступать как консультант для высшего руководства организации.

В числе основных преимуществ организационных структур такого вида чаще всего называются:

- интеграция различных видов деятельности предприятия для получения высоких результатов по конкретному проекту;

- использование комплексного подхода к реализации проекта, решению проблем, возникающих в процессе его реализации;

- концентрация усилий предприятия и персонала на решении одной задачи и эффективности выполнения одного конкретного проекта;

- большая гибкость проектной структуры;

- активизация деятельности руководителя проекта и исполнителей в результате объединения их в составе проектной группы;

- повышение личной ответственности конкретных руководителей как за проект в целом, так и за его элементы^[16].

К числу основных недостатков проектной структуры управления относятся:

- при необходимости реализации нескольких организационных проектов использование проектных структур может привести к излишнему дроблению ресурсов и заметному усложнению поддержания и развития производственного и научно-технического потенциала предприятия как системы;

- для руководителя проектов необходимы не только организация управления на всех стадиях жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов конкретного предприятия;

- при формировании проектных групп, которые не являются устойчивыми образованиями, работники лишаются осознания своего места в рамках предприятия;

- при использовании проектных структур могут возникнуть трудности перспективного использования специалистов в данной компании;

- наблюдается частичное дублирование функций.

2.2 Матричные структуры

Одна из наиболее сложных структур управления этого адаптивного типа - матричная структура. В истории управления она была разработана в космической отрасли, также имеется опыт первоначального использования в электронной промышленности и в области высоких технологий. Матричная структура возникает в качестве реакции на возникшую необходимость проводить быстрые технологические изменения при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная организационная структура призвана отразить закрепление в организационном управлении предприятием двух направлений руководства, двух альтернатив (рисунок 6).

Рисунок 6 - Матричная структура

Вертикальное направление в этом случае выступает с точки зрения осуществления управления функциональными и линейными структурными подразделениями предприятия. Горизонтальное направление при построении структуры отражает особенности управления отдельными проектами, для реализации чего необходимо привлечь массу человеческих и иных ресурсов различных подразделений предприятия.

При использовании матричной структуры установлено разделение прав управленцев, которые осуществляют управление отдельными подразделениями предприятиями, равно как и менеджеров, которые руководят выполнением отдельного проекта. Основной целью высшего руководства предприятия в таких условиях выступает поддержание необходимого баланса между двумя альтернативами организационного плана^[17].

В соответствии со сказанным выше, отличительная черта матричной организационной структуры - наличие у работников предприятия одновременно двух руководителей, которые обладают равными правами. С одной стороны, работники как исполнители подчиняются непосредственному руководителю функционального подразделения, которое наделено набором необходимых проектных полномочий, необходимых для управления в соответствии с необходимостью завершения проекта в определенные сроки и с максимально возможным результатом. В результате реализации проекта возникает система двойного подчинения, которая базируется на сочетании двух основных принципов — функционального и проектного (или продуктового).

Матричная организационная структура чаще всего реализуется посредством наложения элементов проектной структуры на постоянную для данного предприятия линейно-функциональную структуру управления. Иногда подобная структура формируется в соответствии с результатами постепенной модификации дивизиональной структуры, а также может выступать итогом наложения элементов функциональной структуры на дивизиональную. В результате образуется своего рода двойная структура (матрица), которая представляет собой организацию решетчатого типа, построенную в соответствии с принципом двойного подчинения исполнителей^[18].

Основополагающий принцип при построении матричной структуры - не повышение эффективности отдельных структурных подразделений, а повышение качества их взаимодействия для реализации определенного проекта или в целях эффективного решения конкретной проблемы. Для этого в структуре наряду с функционированием функциональных и линейных подразделений формируются специальные органы (проектные группы) в целях решения конкретной производственной задачи. В состав проектных групп включаются специалисты подразделений, которые находятся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главный принцип формирования матричной структуры - развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией формируются посредством организации взаимодействия руководителей отдельных проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений предприятия.

В составе матричных структур управления выделяются структуры двух видов. В одном случае руководитель проекта организует взаимодействие с двумя группами подчиненных: это постоянные члены проектных групп и другие работники функциональных подразделений, подчиняющиеся ему на временной основе по вопросам ограниченной компетенции. Подчиненность исполнителей непосредственному руководителю подразделений или отделов сохраняется. В ином случае руководителю проекта подчиняются временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководитель проекта при использовании матричной структуры, равно как и в проектной структуре, обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут выражаться в целом ряде аспектов управления: от всеобъемлющей линейной власти над всеми аспектами проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор того или иного варианта определяется в соответствии с тем, какой объем прав делегирован ему высшим руководством компании.

Достоинства матричной структуры:

- возможности интеграции разных видов деятельности предприятия в рамках реализуемого проекта или их совокупности;

- получение высоких результатов по основному количеству проектов;

- активизация деятельности руководителей и сотрудников управленческого аппарата в соответствии с формированием проектных команд, которые активно взаимодействуют с функциональными подразделениями предприятия;

- усиление взаимосвязи между ними проектными структурами и функциональными подразделениями предприятия;

- естественное вовлечение руководителей всех уровней в реализацию проектов и разработку направлений ускоренного технического совершенствования производственных процессов;

- снижение объема нагрузки на руководителей высшего уровня управления посредством делегирования полномочий по принятию решений на средний уровень;

- повышение личной ответственности конкретных руководителей как за эффективность проекта (программы) в целом, так и его отдельных элементов;

- возможности достижения большей гибкости и скоординированности работ, чем при использовании линейно-функциональных или дивизиональных организационных структур управления;

- преодоление различного рода внутриорганизационных барьеров^[19].

Несмотря на перечисленные достоинства матричных структур управления, необходимо отметить, что многие специалисты, прежде всего, практики, скептически относятся к возможности и эффективность реализации этих структур на практике. В соответствии с этим эффективность матричных структур часто обозначается как чистое достижение управленческой теории, с трудом поддающееся реализации на практике. В соответствии с этим необходимо обозначить также основные недостатки матричных структур:

- сложность матричных структур для практической реализации, так как, прежде всего, для внедрения этих структур необходимо проведение длительной по времени подготовки сотрудников и формирование соответствующей организационной культуры;

- данный тип структуры сложен, громоздок и дорог не только во внедрении, но и при эксплуатации на практике;

- структура является трудной и часто непонятной формой организации;

- в соответствии с системой двойного подчинения на предприятии невозможна реализация принципа единоначалия, что приводит к возникновению конфликтов;

- в рамках матричной структуры возникает двусмысленность роли исполнителей и их руководителей, что порождает возникновение напряжения в отношениях между членами коллектива предприятия;

- в рамках данного типа организационной структуры возникает опасность анархии, так как при ее реализации нечетко распределяются права и ответственность между сотрудниками и подразделениями;

- в процессе реализации матричной структуры возможна борьба за власть, т. к. в ее рамках не определено распределение властных полномочий;

- для матричной структуры характерно формирование чрезмерных накладных расходов, так как необходимы средства для содержания возросшего количества руководителей, а также на разрешение возникших конфликтных ситуаций;

- двусмысленность и потеря ответственности мешают достижению высоких результатов;

- в условиях реализации матричной структуры возникают проблемы с перспективным использованием специалистов на предприятии;

- при реализации структуры все-таки возможно частичное дублирование функций;

- управленческие решения в условиях структуры принимаются несвоевременно;

- эффективность управленческих решений, как правило, может снижаться в соответствии с тем, что для данного типа структуры характерно преимущественно групповое принятие решений;

- при принятии групповых решений возможен конформизм;

- традиционная система взаимосвязей между отдельными подразделениями нарушается;

- при применении матричной структуры затрудняются процессы контроля;

- матричная структура абсолютно неэффективна в кризисные периоды^[20].

Однако, важно помнить, что на практике данный тип структуры реализуется применительно к отдельным подразделениям, в соответствии с чем, несмотря на недостатки, масштабы применения отдельных элементов матричного подхода на современных предприятиях довольно значительны.

Следующим типом адаптивных структур является бригадная структура управления, в соответствии с которой организуются работы по рабочим группам (бригадам). Основные принципы данной организации управления:

- автономная работа бригад;

- возможности самостоятельного принятия решений рабочими группами и осуществление координации по горизонтали;

- замена жесткого типа управленческих бюрократических связей гибкими связями;

- возможности привлечения для разработки и решения задач работников различных подразделений предприятия^[21].

Применение данных принципов разрушает жесткое распределение работников предприятия по функциональным подразделениям, что свойственно иерархическим структурам, образующим локальные изолированные системы с собственными целевыми установками и интересами.

2.3 Бригадные структуры

В организации, построенной по принципам бригадных структур, могут и сохраняться, и отсутствовать функциональные подразделения. При их сохранении сотрудники в результате реализации структуры находятся в двойном подчинении - административном (руководителю функционального подразделения, в котором они трудятся) и функциональном (руководителю бригады, в состав которой они входят).

Каждый из сотрудников предприятия может входить в состав одной бригады или работать в составе сразу нескольких бригад. Не менее важно, что кроме этого, сотрудники могут также работать в соответствии с целями и задачами своих структурных подразделений. В данном случае возникает такая бригадная форма организации, которая именуется также кросс-функциональной, выступающая во многом как близкая матричной структуре – рисунок 7.

Рисунок 7 - Бригадная (кросс-функциональная) форма управления компанией

В числе преимуществ бригадной (кросс-функциональной) структуры традиционно отмечаются:

- сокращение сотрудников управленческого аппарата;

- рост эффективности управления;

- возможности гибкого использования кадров, знаний и умений, квалификации и компетентности сотрудников;

- работа в составе бригад формирует условия для самосовершенствования и развития сотрудников;

- использование бригадной формы дает возможность применять эффективные методы планирования и управления;

- при использовании данного типа структуры снижается потребность в специалистах широкого профиля^[22].

К числу недостатков бригадной структуры можно отнести:

- усложнение процессов взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

- повышение сложности при координации работ отдельных бригад;

- необходимость высокой квалификация и ответственности персонала;

- наличие высоких требований к коммуникациям^[23].

Выводы

Таким образом, адаптивные структуры управления, выступая в качестве более сложных и одновременно более современных типов структур управления, имеют собственные особенности, и, несмотря на целый ряд преимуществ, однако, имеют сложности с реализацией на практике.

3. АНАЛИЗ И ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО ХК «МебельДрев»

3.1 Аанализ организационной структуры управления ООО ХК «МебельДрев»

Для оценки эффективности используемого типа организационной структуры необходимо провести ее анализ. Последовательность подобного анализа организационных структур управления определена следующими этапами:

1. Построение графической схемы структуры управления.

2. Формирование и описание первичных количественных характеристик: выявление количества уровней управления, численности, номенклатуры должностей, количества структурных единиц;

3. Оценка соответствия сформированной организационной структуры управления принятой системе целей, технологиям производства, размерам организации и состоянию факторов внешней среды^[24].

В качестве примера проведем оценку эффективности организационной структуры конкретной компании – ООО ХК «МебельДрев».

Структура управления ООО «МебельДрев» является дивизиональной по территориальному признаку.

Основными преимуществами ООО ХК «Мебельдрев» по сравнению с продукцией других производителей являются: оптимальное сочетание цены и качества; возможность выбора изделия в широких спектрах габаритных размеров; сочетание простоты и эстетичности внешнего вида с оптимальной функциональностью изделий; сохранение эксплуатационных свойств изделий в течение длительного периода; возможность оперативной доставки продукции.

На рисунке 8 представлена укрупнённая схема организационной структура ООО ХК «МебельДрев».

ООО ХК «МебельДрев»

Администрация холдинга

ООО «Норд»

ООО «Юг»

ООО «Мастер - Дорс»

Рисунок 8 - Структура холдинга ООО ХК «МебельДрев»

Из представленной организационной структуры, видно, что рассматриваемая организация ООО ХК «МебельДрев» состоит из трёх юридически и хозяйственно – самостоятельных подразделений: ООО «Норд», ООО «Юг», ООО «Мастер-Дорс». Общее управление осуществляется администрацией холдинга, во главе которой находится генеральный директор.

Тип холдинга в ООО ХК «МебельДрев» является смешанным, то есть основное общество владеет контрольным пакетом акций и контролирует деятельность дочерних обществ (ООО «Норд», ООО «Юг», ООО «Мастер - Дорс»), осуществляющих самостоятельную предпринимательскую деятельность. Общая организационная структура ООО ХК «МебельДрев» является дивизиональной, специализированной по территориальному признаку. Каждый отдельный дивизион имеет линейно – функциональную структуру.

Далее, на рисунке 9 представлена организационная структура ООО ХК «Мебельдрев», структура отображена до уровня отдела служб.

Менеджер

по

персоналу

Зам. главного

бухгалтера по

бухгалтерскому учёту

учёту

Бухгалтер

Экономист

Юрист

Руководитель

отдела продаж

Зав. центральным

складом

Зав. складом

Грузчик

Начальник

транспортного

отдела

Механик

Водитель-экспедитор

Водитель

Менеджер

Зам. главного

Бухгалтера по

налоговому

учёту

Грузчик

Генеральный директор

Офис - менеджер

Главный

бухгалтер

таля

Финан-

совый

отдел

Технический

директор

Заместитель генераль-

ного дирек-

тора по

маркетингу

Заместитель

генераль-

ного директора

по правов

вопросам

Коммер-

ческий

отдел

Отдел

продаж

Скдадское

хоз-во

Охрана

Транс-портный отдел

Замести-

тель

генераль-

ного директора

Системный администратор

Коммерческий

директор

Менеджер оптовых продаж

Менеджер по снабжению

Менеджер

Рисунок 9 - Действующая организационная структура ООО ХК «МебельДрев»

На рисунке 10 представлена организационная структура ООО «Юг», одного из структурных подразделений ООО ХК «МебельДрев. Структура отображена до уровня должности.

Начальник производст

венного участка по

производству

фасадов

Мастер № 1

Мастер № 2

Мастер № 1

Слесарь

ремонтник

Программист

ЧПУ

Электрогазосварщик

Электрик

Начальник производст

венного участка по производству фрез

Заведующий

складом

Менеджер

по снабжению

Главный

бухгалтер

Зам. директор

по производству

Директор

Рабочая бригада

Токарь

Укладчик

упаковщик

Шлифовщик

Резчик

Фрезеровщик станков

Маляр

Прессовщик

щик

Пленочных

материалов

Рисунок 10 - Организационная структура структурного подразделения ООО «Юг»

Как отмечалось выше, в ООО ХК «МебельДрев» применяется дивизиональная организационная структура.

В общем, в организационной структуре ООО ХК «МебельДрев», можно выделить три уровня иерархии управления:

1 уровень – руководители (генеральный директор; заместитель генерального директора; заместитель генерального директора по правовым вопросам; коммерческий директор; заместитель генерального директора по маркетингу; технический директор; главный бухгалтер; заведующий центральным складом; менеджер по маркетингу; менеджер по персоналу; финансовый директор).

2 уровень – специалисты (бухгалтер; инженер; энергетик; менеджер оптовых продаж; менеджер по снабжению; системный администратор; экономист; программист).

3 уровень – технические исполнители и рабочие (кассир; охранник; грузчик; электрогазосварщик; электрик; маляр экспедитор; водители).

Наибольшую численность персонала в ООО ХК «МебельДрев» составляют технические исполнители и рабочие - 231 человек, это естественно потому что на них накладывается основная работа производственного процесса по выпуску продукции.

Подразделения ООО ХК «МебельДрев» объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Недостатком ООО ХК «МебельДрев» является то, что каждое подразделение заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы. Это объясняется тем, что руководитель данной организации единолично принимает управленческие решения, никогда не привлекая к этому своих сотрудников и не знакомит сотрудников с общими целями организации.

3.2 Расчет показателей эффективности организационной структуры ООО ХК «МебельДрев»

Для оценки эффективности существующей структуры управления используются также количественные показатели.

Определение некоторых количественных оценок организационных структур управления представлено в таблице 1.

Таблица 1

Формальные количественные оценки организационной структуры управления

1	2	3
Структурный коэффициент централизации	К_сц = N_цп / N_оп	N_цп – количество структурных подразделений, управляемых из одного центра ; Nоп – общее количество структурных подразделений одного уровня.
Количественный коэффициент централизации	К_кц = N_цч / N_оч	N_цч – численность работников подразделений, управляемых из одного центра; Nоч - общая численность работников;
Объемный коэффициент централизации	К_ок = О_ц / О_о	О_ц – объем работ, выполняемый централизованными подразделениями; Оо – общий объем работ предприятия.
Коэффициент централизации управления	К_цу =N_уц / N_уо	N_уц – количество работников центрального управления; N_уо – общее количество работников управления.
Коэффициент централизации функций	К_цф = Ч_цц / (Ч_цц + Ч_цп)	Ч_цц – численность работников по централизованной функции в центральном аппарате; Ч_цп – то же, в аппарате подразделений и филиалов.
Коэффициент централизации отдельных функций	К_ц = Т_т / (Т_т + Т_ц)	Т_т – затраты труда работников аппарата управления по данным функциям, чел. – дн.; Т_ц– суммарные затраты труда.
Уровень специализации	Y_спец = Nспец/ N	N_спец- число специализированных подразделений (бизнес-единиц); N – общее число подразделений.
Уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий	К_ф = Ч_до/Ч_о	Ч_до – количество формализованных должностей (существуют должностные обязанности, регламентирующие вопросы подчиненности, распределения прав и обязанностей); Чо – общее количество должностей по штатному расписанию.
Коэффициент сложности управления	К_сл = Ч_с/Ч	Ч_с – количество должностей; Ч – общая численность работников предприятия.
Коэффициент структурной напряженности	К_сн = N/_d	N – общее число подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату управления; d - удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников.
Коэффициент соблюдения норм управляемости	Купр = Ч_ф/Ч_н	Ч_ф, Ч_н – соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю.
Коэффициент соответствия должности	Ксд = Ч_с/Ч_ау	Ч_с– численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации; Чау – общая численность аппарата управления.

Коэффициент эффективности организационной структуры управления (К_э>0):

К_э = Р_п/З_у, (1)

где Р_п – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления;

З_у – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации);

К_э2011г.= 15/25 = 0,6

К_э2012г.= 16,3/24,7 = 0,66

К_э2013г.= 18,7/34,3 = 0,25

К_э2014г.= 17/27 = 0,63

Таким образом, на основании рассчитанного показателя можно сделать вывод, о том, что коэффициент эффективности организационной структуры в ООО ХК «МебельДрев» равен в течение последнего года 0,63, то есть К >0, то есть коэффициент имеет положительный результат. Значит, существующая на данный момент организационная структура способствует повышению экономических показателей. Что нельзя говорить о предыдущем годе, в течение которого коэффициент имел минимальное для анализируемого периода значение.

Далее, проведём анализ существующей организационной структуры, применяемой в ООО ХК «МебельДрев» для определения оптимальности загрузки руководителя – главного бухгалтера.

Структура бухгалтерии выглядит следующим образом – рисунок 11.

Главный бухгалтер

Заместитель главного бухгалтера по налоговому учету

Заместитель главного бухгалтера по бухгалтерскому учету

Бухгалтера

Экономист

Рисунок 11 - Структура бухгалтерии

Система показателей, характеризующая эффективность организационных структур управления предприятиями, включает:

– коэффициент актуализации функций:

К_АФ=Ф_О/Ф_Ф(2)

где Ф_О – количество основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы;

Ф_Ф – количество фактически выполняемых функций.

В соответствии с особенностями распределения функций для главного бухгалтера:

К_АФ=11/9 = 1,22

К_Ц > 1 – означает, что часть целевых функций не реализуется.

Таким образом, в соответствии со значением данного коэффициента можно сделать вывод о том, что работа отдела не достаточно эффективна с точки зрения выполняемых целевых функций, в связи с чем требует реорганизации.

– коэффициент концентраций функций:

К_кф =Ф_ОСН/Ф_Ф (3)

где Ф_ОСН – количество основных функций. Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы; вспомогательными служат те функции, с помощью которых реализуется основные;

К_кф =6/9 = 0,67

Таким образом, в соответствии со значением коэффициента основные функции составляют 67% от общего количества, следовательно, есть потенциал роста эффективности управленческой деятельности.

– коэффициент накопления организационной структурной дисфункций может быть определен как:

К_НД=∑(Ф_ci/Ф_φi)n (4)

Ф_ci – количество свойственных звену управления функций,

Фφi – количество фактически выполняемых им функций,

n – количество звеньев управления.

К_НД=(9/9 + 8/8 + 8/7)×3 = 9,43

Таким образом, в соответствии со значением данного коэффициента можно сделать вывод о том, что работа отдела построена достаточно эффективно с точки зрения организационно – структурных функций, на основании выполнения которых определяются особенности и процент их выполнения по каждому сотруднику и отделу в целом.

– коэффициент концентрации элементов:

К_КЭ= N_ОСН/ N_О (5)

N_ОСН – количество носителей основных функций.

К_КЭ= 8/6 = 1,33

Таким образом, в соответствии со значением данного коэффициента можно сделать вывод о том, что работа отдела достаточно эффективна с точки зрения концентрации основных функций, так как основное количество ведущих функций выполняется максимально возможным количеством сотрудников, между которыми и распределено выполнение основных функций в соответствии с распределением основных должностных полномочий, в связи с чем делается вывод о том, что структура отдела требует совершенствования.

– сложность организационной структуры управления может характеризоваться коэффициентом «К_СЛ»:

К_СЛ= n× ч / N_О(6)

n – количество звеньев управления; ч – число ступеней управления;

N_О– общее количество выполняемых функций

К_СЛ= 3*9/ 25 = 1,08

Таким образом, в соответствии со значением коэффициента сложность организационной структуры достаточна и определяется на основании количества звеньев и числа ступеней управления.

В соответствии с рассчитанными показателями работы и функционирования отдела можно сказать, что в результате недовыполнения основных функций структура управления отделом не может быть оценена высоко, так как в результате подобных недостатков серьезно нарушаются связи между ступенями управления. Эффективность связи зависит от качества и количества информации, передаваемой по выделенным направлениям в единицу времени. Разработка процедурной стороны базируется на операционных исследованиях и связана с технологией управления, рассматриваемой как процесс, определяющий основные этапы сбора и обработки информации для реализации системы. Это достаточно трудоемкая работа, которая требует значительного массива данных, по порядку и содержанию информационного обмена между элементами системы.

Выводы

Итак, существующая в данный момент организационная структура в ООО ХК «МебельДрев» действует с момента образования предприятия, лишь дополняется в связи с появлением новых должностей. Организация находится в развитии и поэтому необходимо изменение организационной структуры, перераспределение функций или переход к новой форме.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

Структура управления - компоненты организационного единства, которые служат обеспечению выполнения общих и конкретных функций управления, в результате чего сохраняются необходимые для организации вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. На основе структуры управления регулируется вертикальное и горизонтальное разделение.

Схема организационной структуры управления предприятия призвана отражать статическое положение подразделений предприятия и основных должностей, а также характер связи между ними. В соответствии с этим различаются связи: линейные (отражают административное подчинение), функциональные (демонстрируют связи в соответствии со сферой деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (характеризующие связи между подразделениями одного и того же уровня).

Наряду с линейной структурой, действует и функциональная организационная структура. В случае ее применения исполнители находятся как бы в двойном подчинении. Так, например, с одной стороны, сотрудник должен выполнять указания своего линейного начальника, с другой стороны, он одновременно должен подчиняться указаниям своего функционального специалиста. При использовании функциональной структуры управления линейный руководитель получает больше возможностей заниматься конкретными вопросами оперативного управления, в соответствии с тем, что имеющиеся функциональные специалисты освобождают его необходимости решения специальных вопросов.

Недостатки и линейной, и функциональной структур в значительной степени могут быть устранены при использовании линейно-функциональной структуры. Эта структура, в соответствии с названием, сочетает в себе черты как линейной, так и функциональной структуры.

В противоположность традиционным бюрократическим структурам, управленческие структуры органического типа характеризуются способностью быстро перестраиваться и приспосабливаться к меняющимся внешним условиям. Разновидности структур этого типа: матричные (программно-целевые) структуры; проектные структуры; бригадные структуры, бригадные кросс-функциональные структуры.

В то же время, адаптивные структуры управления, выступая в качестве более сложных и одновременно более современных типов структур управления, имеют собственные особенности, и, несмотря на целый ряд преимуществ, однако, имеют сложности с реализацией на практике.

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям: обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях; быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса; иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления; быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

Список использованных источников

Абрамова Н.А. Теория организации [Текст]: Учебник для вузов. – М.: Новость, 2011. – 568с.
Акбердин З. З., Кибанов А. Я. Управление персоналом [Текст]: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 502с.
Алиев В.Г. Теория организации [Текст]: Учебник для вузов. 3-е издание, стереотипное. – М.: Высшая школа, 2012. – 682с.
Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования [Текст]. М.: ЮНИТИ, 2013. – 592с.
Балабанов И. Т. Основы менеджмента [Текст]. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 498с.
Баранова Н.Д. Теория организации [Текст]: Курс лекций. – М.: Высшая школа, 2012. – 514с.
Баринов Д.А. Управление организацией [Текст]: Теория и практика. – СПб.: Питер, 2012. – 578с.
Беляев С. А. Системы управления предприятием [Текст]: Учебник. – М.: Экономика, 2012. – 544с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент [Текст]: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Изд-во МГУ, 2013. – 612с.
Дятлов В. А. Теория управления [Текст]: Учебник. – М.: Слово, 2014. – 486с.
Иванова Т.Ю., Приходько В. И. Теория организации [Текст]: Краткий курс. – М.: Новость, 2011.
Кибанов А. Я. Управление предприятием [Текст]: Учебник для вузов. – М.: Гардарики, 2014. – 634с.
Крюков С.В. Организационное поведение [Текст]: Теория и практика. – М.: Дрофа, 2013. – 508с.
Маслов Е. А. Управление предприятием [Текст]: Учебник для вузов. – М.: Инфра – М, 2013. – 642с.
Могилевский В. Д. Методология систем управления [Текст]. – Спб.: Питер, 2013. – 544с.
Теория управления организацией [Текст]: Учебник./ Под ред. В. Г. Алиева. – М.: Изд-во МГУ, 2012. – 682с.
Федорцева А.Д. Организационная структура управления предприятием в зарубежной практике.//Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – С. 23-28.
Франчук В. И. Построение организационных систем. – М.: Экономика и бизнес, 2011. – 512с.
Шахирев В. Н. Исследование систем управления: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 602с.

Маслов Е. А. Управление предприятием: Учебник для вузов. – М.: Инфра – М, 2013. – С.154 ↑
Кибанов А. Я. Управление предприятием: Учебник для вузов. – М.: Гардарики, 2014. – С.183 ↑
Абрамова Н.А. Теория организации [Текст]: Учебник для вузов. – М.: Новость, 2011. – С.194 ↑
Акбердин З. З., Кибанов А. Я. Управление персоналом [Текст]: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2012. – С.183 ↑
Акбердин З. З., Кибанов А. Я. Управление персоналом [Текст]: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2012. – С.185 ↑
Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования [Текст]. М.: ЮНИТИ, 2013. – С.91 ↑
Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования [Текст]. М.: ЮНИТИ, 2013. – С.112 ↑
Шахирев В. Н. Исследование систем управления: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2014. – С.24 ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент [Текст]: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Изд-во МГУ, 2013. – С. 113 ↑
Алиев В.Г. Теория организации [Текст]: Учебник для вузов. 3-е издание, стереотипное. – М.: Высшая школа, 2012. – С.162 ↑
Могилевский В. Д. Методология систем управления [Текст]. – Спб.: Питер, 2013. – С.134 ↑
Балабанов И. Т. Основы менеджмента [Текст]. – М.: Финансы и статистика, 2011. – С.112 ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент [Текст]: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Изд-во МГУ, 2013. – С.143 ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент [Текст]: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Изд-во МГУ, 2013. – С.144 ↑
Федорцева А.Д. Организационная структура управления предприятием в зарубежной практике.//Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – С.12 ↑
Федорцева А.Д. Организационная структура управления предприятием в зарубежной практике.//Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – С. 12-13 ↑
Шахирев В. Н. Исследование систем управления: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2014. – С.183 ↑
Шахирев В. Н. Исследование систем управления: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2014. – С.184 ↑
Иванова Т.Ю., Приходько В. И. Теория организации [Текст]: Краткий курс. – М.: Новость, 2011. - С.174 ↑
Абрамова Н.А. Теория организации [Текст]: Учебник для вузов. – М.: Новость, 2011. – С.204 ↑
Дятлов В. А. Теория управления [Текст]: Учебник. – М.: Слово, 2014. – С.233 ↑
Могилевский В. Д. Методология систем управления [Текст]. – Спб.: Питер, 2013. – С.172 ↑
Могилевский В. Д. Методология систем управления [Текст]. – Спб.: Питер, 2013. – С.174 ↑
Дятлов В. А. Теория управления [Текст]: Учебник. – М.: Слово, 2014. – С.203 ↑