Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Миссия и цели хостела «Ночлег»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Туризм в представлении большинства людей связан с отдыхом, новыми впечатлениями, удовольствием. Он прочно вошел в жизнь человека с его естественным стремлением открыть и познать неизведанные края, памятники природы, истории и культуры, обычаи и традиции разных народов.

Вместе с тем туризм является одной из крупнейших высокодоходных и наиболее динамичных отраслей экономики. Поэтому анализ современного состояния туристского рынка, перспектив его развития и вклада туризма в мировую и национальную экономику чрезвычайно важен.

В России отмечается ежегодный рост внутреннего туристского потока. Быстро растущий спрос на туристские услуги внутри страны вызвал бум строительства малых гостиниц, в основном, в курортных регионах, а также увеличение числа гостиниц международных гостиничных цепей в Москве, Санкт-Петербурге и других крупнейших городах страны, создание отечественных гостиничных цепочек.

Углубленное познание рынка туризма начинается с базовых понятий, которые имеют основополагающее значение для понимания туризма как экономической системы и механизма его функционирования в целом. Одним из них является понятие размещение.

Средства размещения, под которыми понимают любой объект, регулярно или эпизодически предоставляющей места для ночевки, составляют основу туристской индустрии.

В современном мире для успешной конкурентной борьбы организации по размещению людей необходимо не только обновлять технологии и технологическое оборудование, изучать внутренний и внешний рынок и вести маркетинговые исследования, а также выявлять свои возможности, слабые стороны в системе управления, а непосредственно в организационной структуре.

Вырабатывание организационных структур управления — жизненная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. На основании всего вышесказанного тема данной курсовой работы на сегодняшний день является актуальной.

Целью данной курсовой работы является исследование формирования организационной структуры управления, а также разработка организационной структуры системы управления для создаваемого коллективного средства размещения под названием «Ночлег».

Для достижения поставленной цели необходимо разрешить следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты организационных структур управления;
разработать организационную структуру управления хостела «Ночлег».

Объектом исследования является коллективное размещение «Ночлег».

Предмет исследования – организационная структура данного организации.

Научная новизна и теоретическая значимость. Данная работа характеризуется достаточно глубоким изучением теоретических аспектов формирования организационной структуры управления, научно обоснованным проектированием новой организационной структуры с учетом изученного материала. Разработка организационной структуры управления проводится с учетом миссии и целей, основных направлений деятельности организации, основных функций управления предприятием, определения типа структуры.

Практическая значимость работы. Практический материал, использованный в курсовой работе, может быть применен при формировании организационной структуры управления в реальных условиях.

Структура. Цель и задачи курсовой работы обусловили выбор ее структуры. Работа состоит их введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы, приложений к работе.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие организации

Организация представляет собой, прежде всего совокупность людей, деятельность которых интегрирована, а действия – осознанны и целенаправленны. Социальная природа организации подтверждается субъектом и объектом воздействия – людьми.

Организация как совокупность людей представляет собой сочетания межличностных и межгрупповых отношений, но как система организация – это совокупность безликих связей и правил, рассредоточенных по уровням иерархии.

Организация как совокупность людей должна иметь механизм, с помощью которого индивидуальные векторы целей работников могут выстраиваться в одном заданном направлении.

В этом смысле организация является социальной средой, в которой только часть процессов и связей можно запланировать и проконтролировать. Более того, отдельные правила, регламентирующие эффективное поведение индивида в организации, вырабатывает сама социальная среда.

Под эффективностью организации понимают ее способность к достижению поставленных целей с наименьшими затратами. Чем быстрее меняется внешняя среда, тем скорее организация должна реагировать на эти изменения, меняя стратегию своего поведения^{^[1]}. От того, насколько быстро менеджеры могут адаптироваться к изменениям, зависит эффективность деятельности организации. Поэтому организация должна меняться и самообучаться непрерывно, а для этого необходимо:

формировать у персонала систему общефирменных ценностей;
создавать условия и стимулы для индивидуального и группового обучения;
вовлекать персонал в анализ проблем и выработку путей их разрешения.

Эффективное функционирование организации, как и любой другой системы, зависит от упорядоченности циркуляции информационных потоков внутри организации. Поэтому механизмы стимулирования должны побуждать обладателей информации передавать ее в руководящие инстанции. Кроме того, наличие отношений власти и иерархии приводит к вычленению в организации разнообразных мотиваций, которые нельзя игнорировать.

Проблема (противоречие) заключается в том, что организации основываются на структурированном объединении людей, которые имеют различные мотивации, но должны разделять общие цели.

Побудительные механизмы имеют целью снять противоречия различного видения работниками целей и добиться максимальной передачи информации, необходимой для принятия решений. Чтобы осуществить это, иерархия может создать специальный орган, использовать прошлую информацию или создать специальные процедуры, которые смогут побудить работников упорядочить свои мотивации в соответствии с целями организации.

Цель механизмов стимулирования заключается в том, чтобы добиться оптимального участия различных групп работников в выработке и передаче необходимой информации и в зависимости от этого распределять ресурсы. Главная идея здесь состоит в том, чтобы рассматривать механизмы стимулирования как структурированное сочетание (или пересечение систем) иерархии заработной платы, степени участия работников и их преданности организации.

Главная черта экономической организации заключается в обеспечении координации и формирования иерархии в мотивациях участников для объединения их в рамках организационной системы, гарантирующей оперативность принятия решений и эффективность их реализации. Организация, таким образом, играет на взаимозависимости мотиваций ее членов, и благодаря этой особенности можно понять превосходство разделения объединенного труда над изолированностью отдельных работников организации.

Противоречия и пределы традиционного подхода заключаются в том, что даже если организацией управляет агент-собственник то, как собственник он стремится к максимизации прибылей, но как менеджер он хочет максимизировать функцию удовлетворения, зависимую от двух аргументов: дохода, который надо максимизировать, и общих усилий, которые надо минимизировать. В таком случае представляется целесообразным отделить функцию собственника от функции менеджера и рассматривать стратегию каждого из них в отдельности.

Естественно, социальное измерение мотивации определяется характеристиками, свойственными как самой организации, так и ее окружению. Поэтому организация может использовать свои особенности, чтобы специфическим образом стимулировать своих работников. В то же время возможности выбора целесообразно ограничивать таким образом, чтобы выбор из всего возможного пространства был приемлемым для организации.

Функция организации по контролю и надзору за деятельностью работников, применение соответствующих санкций и просто ограничения, связанные с присутствием других работников, приводят к структурированию мотивации работников организации. А однородность исходных формирований и частота контактов работников вызывают подражательное поведение и способствуют появлению ситуации, в которой установленные в организации правила становятся своими и интегрируются в систему общих представлений об организационной культуре.

На начальном этапе организации бизнеса действия различных предпринимателей могут отличаться. Кому-то приходится создавать новое предприятие, оформлять его, решать множество дополнительных вопросов. Другим необходимо лишь переориентировать уже существующую организацию, определить новые цели и миссию, сформировать новую команду.

В наиболее общем случае, когда организация создается буквально с чистого листа, перед предпринимателем стоят следующие задачи: определение целей и миссии организации, выбор типа организации, стратегии и т.д.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор миссии организации.

Грамотное управление организацией невозможно без разработки миссии – основы для последовательного формирования целей, стратегий, функций, проектов.

Миссия как наиболее долгосрочная цель организации позволяет разумно распределить усилия и ресурсы для обеспечения решения социальных задач.

Это необходимое условие для перехода от кризисного стиля управления (достижение и/или сохранение сиюминутной выгоды) к подлинно интеллектуальному управлению (обеспечение перспектив развития).

Миссия (предназначение) – это наследуемая цель, обеспечивающая разумное наследование деятельности под разделяемую организационную систему ценностей и устремлений. Это реальный механизм обеспечения преемственности общественной организации, способной пережить её основателей.

Миссия представляет собой результат позиционирования организации среди других субъектов гражданского общества.

Цели уточняют миссию, конкретизируют ее. Целей обычно несколько, и они более узкие, чем миссия. Обычно в них отражаются следующие параметры:

временные рамки;
ожидаемые результаты (прибыль, темпы роста и т. д.).

Например, организация, занимающаяся выездным туризмом, может обозначить такие цели, как:

рост числа заказов на 20 % в год;
создание имиджа надежной организации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели организации вырабатываются для осуществления этой миссии.

Цели организации формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели можно проанализировать с помощью SMART -анализа.

Впервые SMART-критерии постановки целей предложил использовать Питер Друкер (PeterDrucker) в своей работе «Практика менеджмента» («ThePracticeofManagement») в 1954 году. С тех пор концепция SMART приобрела широкую популярность и были предприняты массовые попытки иных «прочтений» SMART. SMART расшифровывается как:

Specific (конкретной)
Measurable (измеримой)
Attainable (достижимой)
Relevant (уместной)
Time-bound (определенной во времени).

Сформулированные в таком виде цели позволяют контролировать их достижение, составлять четкие планы с контрольными точками и т.д.

1.2. Организационные структуры управления

Проблема совершенствования организационных структур предприятий, их адаптации к изменениям внешних и внутренних условий тесно связана с проблемами изучения и оценки состояния и функционирования организаций. Причины «болезней» организаций не всегда лежат на поверхности явлений. Обычно - это переплетение экономических, социальных, внешних и внутренних условий функционирования.

Дело в том, что, зачастую, настоящая (истинная) организационная структура и механизм ее функционирования не соответствуют тем, которые приняты и утверждены на данном предприятии официально.

Из-за недостаточного внимания к вопросам функциональной диагностики организационных структур возникают затруднения при внедрении таких организационных нововведений, как: корпоративные информационные системы, компьютерные и процедурные информационные технологии, другие организационные структурные преобразования (реинжиниринг). Причины внедренческих неудач часто объясняют психологическим барьером, некомпетентностью персонала и т.д^{^[2]}. Все это, вероятно, имеет место. Однако этими обстоятельствами часто прикрывают плохую совместимость проектов с реально действующей организационной структурой и недостаточную предпроектную подготовку (адаптацию) объекта к нововведениям.

В абсолютном большинстве отечественных учреждений и предприятий нет подразделений и работников, в должностные обязанности которых входит анализ и синтез микропроцессов организации. Вместе с тем, знание о структуре и динамике организационных отношений необходимо для понимания механизма управляемости, разработки стратегии управления организацией и оценки качества работы ее отдельных элементов и всей системы функционирования. Для того чтобы структура управления работала и применялась именно та структура которая утверждена организацией или предприятием необходимо знать и применять азы стандартных организационных структур управления. Далее рассмотрим эти структуры.

Понятие «структура» отражает строение и внутреннюю форму системы. Наличие структуры – обязательное условие всех существующих систем, так как именно структура придает им целостность, способствует сохранению устойчивого состояния.

Организационной структурой называется структура, отражающая совокупность взаимосвязей различных элементов, функционирующих для достижения единой цели. Функции и структура управления – две взаимосвязанные стороны организации системы управления. Они выступают как содержание и форма процесса управления^{^[3]}. Взаимосвязь этих сторон предполагает первичность функций и вторичность этих важных элементов системы управления относительна. Наличие структуры системы управления и ее развитие являются основой реализаций функций управления, т.е. самого процесса управления.

Проектирование организационной структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организации на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Стратегия развития организации – это совокупность его главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ - менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Разработать стратегию развития – значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей^{^[4]}. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизацию, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества.

Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана – обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.

Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения. Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий – вот что необходимо для достижения намеченных результатов.

Таким образом, организационная структура управления – это состав и единство уровней и звеньев управления в их взаимосвязи и соподчиненности.

Широкое разнообразие структур современных организаций можно разделить на следующие типы: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная.

Наиболее простой является линейная структура. Сущность ее заключается в том, что во главе каждого производственного коллектива стоит руководитель (орган), осуществляющий все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. Линейная структура управления применяется сравнительно редко в чистом виде в руководстве участком, бригадой и небольшими организациями.

Рис. 1.1. Линейная структура управления

Функциональная структура – это руководство производством по реализации функций управления со стороны функциональных органов управления. При такой структуре управления повышается эффективность управления за счет участия в работе квалифицированных специалистов, хорошо знающих конкретные области производства и управления, подготавливающих и принимающих более квалифицированные решения. Такая структура позволяет дифференцировать работу, разгрузить линейных руководителей, освободить их от необходимости детально знать все стороны управления производством.^{^[5]}

Главный управляющий

Руководитель

Отдел

Рис. 1.2. Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура - позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Рис. 1.3. Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная (филиальная) структура - распространенная форма организации управления современного промышленного предприятия.

Рис. 1.4. Дивизиональная структура управления

Матричная структура – это структура, сочетающая вертикаль, линейные и функциональные связи управления с горизонтальными^{^[6]}. При наличии матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнить указания руководителей отдельных проектов, советов. Руководители проектов, которые наделяются полномочиями различного диапазона – от самых широких до масштабных функций, устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное исполнение. Основным недостатком такой структуры является создание двойного подчинения исполнителей.

Руководитель

Функциональное подразделение по функциям Ф 1

Функциональное подразделение по функциям Ф 2

Функциональное подразделение по функциям Ф 3

Исполнительные подразделения

Руководитель

Исполнитель

Исполнители

По проекту

П 1

По проекту

П 2

По проекту

П 3

Рис. 1.5. Матричная структура управления

На основании всего вышесказанного можно сделать выводы. Организация представляет собой, прежде всего совокупность людей, деятельность которых интегрирована, а действия – осознанны и целенаправленны. Социальная природа организации подтверждается субъектом и объектом воздействия – людьми.

В абсолютном большинстве отечественных предприятий нет подразделений и работников, в должностные обязанности которых входит анализ и синтез микропроцессов организации. Вместе с тем, знание о структуре и динамике организационных отношений необходимо для понимания механизма управляемости, разработки стратегии управления организацией и оценки качества работы ее отдельных элементов и всей системы функционирования.

ГЛАВА 2. ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ХОСТЕЛА «НОЧЛЕГ»

2.1. Миссия и цели хостела «Ночлег»

Целью курсового проекта является разработка организационной структуры системы управления для создаваемой организации – коллективного средства размещения под названием «Ночлег».

Место расположение хостела Ночлег в самом центре Санкт-Петербурга, на Мучном переулке рядом с Садовой улицей и каналом Грибоедова. Хостел Ночлег буквально окружён архитектурными памятниками и достопримечательностями Санкт- Петербурга: совсем рядом находится Казанский собор, Гостиный двор, Апраксин двор, Дворец Воронцова, здание Ассигнационного банка.

Хостел «Ночлег» в Санкт-Петербурге относится к категории недорогих молодёжных гостиниц, где за скромную цену можно получить постель в комфортном и уютном номере, чистоту и порядок, дружественную атмосферу и высокое качество услуг.

Хостел-движение, получившее широкую популярность на западе и поддерживаемое крупными организациями, такими как Международная Ассоциация Хостелов, становится всё более популярным и в России. Множество активных туристов, молодёжь и особенно студенты, путешествуя по городам и странам, предпочитают не тратить лишних денег и останавливаться именно в хостелах, где за низкую цену можно получить не только крышу над головой, постель и комфортное обслуживание, но и пообщаться с другими путешественниками и завести новые знакомства.

Хостел Ночлег это современный интерьер и высокое техническое оснащение. Гостиница оборудована системой вентиляции и пожаротушения, а также системой автономного теплоснабжения. В распоряжении гостей 7 комфортных номеров, рассчитанных на 2, 4, 8 и 10 мест. В хостеле имеется кухня, где постояльцы смогут приготовить себе еду, общие удобства и душ, электрический чайник, для иностранных граждан предоставляются услуги по регистрации.

Предприятие создается для выполнения оказания услуг в целях удовлетворения потребительского спроса и получения прибыли. Оно самостоятельно осуществляет свою деятельность, использует прибыль, оставшуюся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Отношения организации с другими организациями, учреждениями, органами государственного и муниципального управления и гражданами регламентируются законодательством.

Деятельность создаваемой организации направлена на оказание различным слоям населения услуг размещения.

Миссия хостела может быть сформулирована следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов путем оказания услуг размещения, индивидуального и чуткого подхода высококвалифицированных работников к каждому клиенту при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

Миссию организации можно конкретизировать следующими целями, которые были разработаны на основе SMART-анализа:

увеличивать в течение 3 лет выручку от реализации услуг, ежегодно на 50%;
постоянно увеличивать перечень оказываемых услуг;
установить приемлемые цены на все виды оказываемых услуг;
проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей;
повысить квалификацию работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами.

2.2. Проектирование организационной структуры управления

Хостел создается как субъект малого предпринимательства, осуществляющий свою деятельность в условиях рыночной экономики.

Сегодня деятельность малых и средних предприятий в сервисной сфере услуг является неотъемлемым признаком любой территории, без которого экономика и его население в целом не могут нормально существовать и развиваться.

Развитие малого предпринимательства можно использовать в качестве эффективного и более дешевого инструмента создания новых рабочих мест в целях борьбы с бедностью и снижения уровня безработицы.

Главной стратегией организации является предоставление наиболее полного комплекса услуг по деятельности компании по конкурентоспособным ценам, а также создание системы наилучшего комплексного обслуживания.

Управление хостелом осуществляется ее учредителем (директором), который в большей степени заинтересован в достижении стабильного положения организации, чем в текущих личных выгодах на ближайшее время.

В состав персонала хостела планируется включить главного бухгалтера, администраторов, вспомогательную службу, управляющий.

Проектная численность персонала хостела «Ночлег» приведена в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Проектная численность персонала

№	Должность	Кол-во человек
1	Директор	1
2	Управляющий	1
3	Главный бухгалтер	1
4	Администратор	3
5	Горничные	2
6	Охранник	2
Итого		10

Хостел — это не только важнейший вид предприятий экономической деятельности, но и сложная организационная структура, характеризуемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками.

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

Структура проектируемой организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее миссии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач. Для проектируемой организации в соответствии с обозначенными миссией и целями, численностью персонала и управления учредителем наиболее подходящей является линейно-функциональная структура.

В такой структуре управления вся законченность власти понесена линейным руководителем, возглавляющей определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовки соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных отделений (управлений, отделов, бюро и т.д.)

В этом случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они осуществляют или через главного руководителя, или (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб - исполнителей. Таким образом, линейно - функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях.

Линейно - функциональная структура также имеет положительные моменты и недостатки.

Преимущества линейно функциональной структуры:

1) лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией рабочих;

2) клиринг главного линейного менеджера детального анализа проблем;

3) возможность привлекательности консультантов и экспертов.

Недостатки линейно функциональной структуры^{^[7]}:

1) отсутствие близких взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между индустриальными ветвями;

2) недостаточно точная ответственность как подготовка решения, как правило, в его реализации не участвует;

3) чрезмерно развитая система коммуникаций на вертикальном, которое является тенденцией к чрезмерной централизации.

Организационная структура гостиницы определена его назначением, способностью фонда числа, спецификой посетителей и многих других факторов.

Уровнями управления проектируемой организационной структуры выступают:

- высший - институциональный уровень (директор). Деятельность руководителя обусловлена целями и стратегиями развития системы в целом, здесь реализуется большая часть внешних связей;

- средний - управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат.

- низший - производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер). Они ответственны за обеспечение производственного процесса всеми видами услуг и за работу с клиентами.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям. В организации выделяются вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные связи^{^[8]}.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и в ее частях.

Горизонтальные связи образуют связи между двумя и более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации.

Линейные связи определяют отношения, в которых директор реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.

Функциональные связи реализуются посредством информационного обеспечения координации деятельности.

Организационная структура управления проектируемого коллективного средства размещения «Ночлег» представлена на рис.2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура управления хостела «Ночлег»

Отдел по работе с клиентами имеет свою внутреннюю структуру.

Возглавляет отделы управляющий, которому непосредственно подчиняются администраторы и вспомогательная служба (горничные и охранники).

Структура отдела по работе с клиентами представлена на рис.2.2.

Рис. 2.2. Структура отдела по работе с клиентами «Ночлег»

Для эффективной работы созданной организационной структуры важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия каждой службы и работников.

Основные обязанности и полномочия функциональных подразделений хостела коротко изложены в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Обязанности и полномочия функциональных подразделений коллективного размещения «Ночлег»

Функциональное подразделение	Обязанности и полномочия
Главный бухгалтер	Обеспечение правильной постановки и достоверности учета, контроль за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, финансовых ресурсов.
Управляющий	Управляющий мини-гостиницы выполняет функции отдела продаж, они состоят в заключении агентских договоров с туристическими фирмами, которые занимаются приемом туристов, и с агентствами по бронированию. Занимается продвижение на рынке туристских услуг г. Санкт-Петербурга.
Администраторы	Обязанность администратора состоит в том, чтобы улучшать обслуживание гостей: - Они оценивают заполняемость номеров; - Рассчитывают среднюю выручку с номера за прошедшую ночь; - Уточняют коллективные заявки на ближайший месяц; - Просматривают список убывающих и прибывающих гостей в этот день; - Просматривают список важных гостей и подготовить бумаги для регистрации; - Проверяют график работы; Выполняют функции службы бронирования, т.е. принимает звонки клиентов и заявки на броню номеров.
Вспомогательная служба	Вспомогательные службы (охранники и горничные) обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, бельевой служб, уборка помещений. С точки зрения гостей вспомогательная служба является важной и необходимой, так как персонал именно этой службы выполняет все функции, связанные с их непосредственным обслуживанием.

Таким образом, каждый сотрудник знает свои непосредственные обязанности и функции, но и хорошо понимает, каким именно образом его работа соотносится с той, которую выполняют другие сотрудники, и каким образом их общая деятельность влияет на эффективность работы отеля.

Для эффективного функционирования всего хостела необходимо взаимодействие между собой всех служб. Главным моментов во взаимодействии является процесс коммуникации, вся информация должна циркулировать и переходить от одной службы к другой. Существует несколько уровней коммуникаций. Первый между управляющим и администраторами. Средства передачи информации – ежедневные планерки, электронная почта, официальные распоряжения и др. Коммуникации между департаментами: как правило, роль координатора работы всех служб возлагается на управляющего, информационного центра хостела. И последний этап коммуникаций – внутри отдела. Средства – доска объявлений, журнал передачи смены (в котором записывается важная, новая информация, на которую следует обратить внимание, просьбы, задания, поручение, все то, что помогает профессиональному выполнению должностных обязанностей), собрания коллектива и др.

И так, от эффективного функционирования хостела, от правильной сформированной структуры управления и успешной взаимосвязи между всеми отделами, нацеленными на достижение единой цели, зависит качество предоставляемых услуг, профессиональный уровень персонала, доходность, репутация, престижность и будущее хостела.

Обязанности, задачи, полномочия каждой управленческой должности определяются в должностной инструкции^{^[9]}.

Должностная инструкция – это один из локальных нормативных актов, принимаемых работодателем. Согласно статье 8 ТК РФ работодатели, за исключением работодателей - физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями, могут принимать локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, в пределах своей компетенции в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективными договорами, соглашениями.

С целью повышения эффективности работы для проектируемого обеспечить наличие обобщенных формальных правил и стандартов работы, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей.

2.3. Документооборот в организации

Документооборот охватывает всю последовательность перемещений документов в аппарате управления, в ходе которых осуществляются операции по приему, передаче, рассмотрению, подготовке, оформлению и отправке документов. Рационально организованный документооборот обеспечивает оперативное прохождение документов по наиболее короткому пути с минимальными затратами времени.

Эффективный документооборот является обязательной составляющей эффективного управления организацией. Документооборот исключительно важен для правильной организации финансового и управленческого учета, его нельзя рассматривать в отрыве от специфических бизнес-процессов хостела «Ночлег». Упорядочивание документооборота начинается с составления полного реестра используемых в организации документов. Для каждого типа документа определяется схема движения по этапам развития от момента его возникновения (создания или получения) до списания и отправки в архив. Такой подход позволяет оптимизировать документооборот, исключить дублирующие друг друга документы и операции, ускорить работу над документами.

Основными принципами организации документооборота являются следующие:

прохождение документов должно быть оперативным. Чтобы сократить время их пребывания в сфере делопроизводства, следует различные операции по обработке документов выполнять параллельно (например, копирование и раздача копий документа лицам, в исполнении которого они участвуют одновременно, и т. д.);
каждое перемещение документа должно быть оправданным, необходимо исключить или ограничить возвратные перемещения документов;
порядок прохождения и процессы обработки основных видов документов должны быть единообразными^{^[10]}.

Существует три основные формы организации работы с документами: централизованная, децентрализованная и смешанная.

В данной мини-гостинице централизованная форма организации документооборота. Так как имеет не большой документооборот.

Наиболее распространенным документом в хостеле является документ регистрации клиента.

Прибыв в гостиницу, клиент должен зарегистрироваться. Процесс регистрации клиента в гостиницах различен, но информация о госте везде одинаковая.

Продолжительность регистрации зависит от того, какой гость прибыл в гостиницу: по брони или без брони.

Поселение по брони в гостиницах, где организован автоматизированный учет, занимает всего несколько минут, так как практически вся необходимая информация указана в предварительной заявке.

Процесс регистрации без предварительного заказа длится несколько дольше, при этом администратор и гость должны обсудить такие вопросы, как стоимость номера, сроки размещения, порядок оплаты. Если стороны приходят к взаимному согласию, то в соответствии с Правилами, исполнитель (гостиница) обязан заключить с потребителем (гость) «договор» на оказание услуг.

Для этого гость обязан предъявить документ, удостоверяющий его личность (паспорт чаще всего). Сделать он это обязан в соответствии с Постановлением Правительства Российской Федерации от 17 июля 1995 года №713 «Об утверждении правил регистрации и снятия граждан Российской Федерации с регистрационного учета по месту пребывания и по месту жительства в пределах Российской Федерации и перечня должностных лиц, ответственных за регистрацию»:

«Регистрация граждан по месту пребывания в гостинице, санатории, доме отдыха, пансионате, кемпинге, больнице, на туристской базе, а также в ином подобном учреждении осуществляется по их прибытии администрацией этих учреждений на основании документов, удостоверяющих личность»^{^[11]}.

Клиент должен заполнить анкету формы №1-Г (утвержденная форма). В хостеле «Ночлег» форму №1-Г заполняют сами администраторы на основании паспорта (дополнительный сервис гостиницы). Заполнение данной анкеты свидетельствует о заключении договора между клиентом и гостиницей. Администратор должен проследить за тем, чтобы постоялец правильно заполнил данный документ, дату заселения, дату отбытия, указал свой домашний адрес. Ведь в дальнейшем неправильно указанные данные осложнят, например, возврат забытых вещей в номере, кроме того, правильно заполненный адрес гарантирует получение оплаты, если гость выехал, не заплатив за предоставленные услуги. Неверно указанная дата выезда может привести в дальнейшем к простою номера, а если гость планирует остаться дольше, номер может быть продан, что в результате приведет к конфликту между администрацией и проживающим.

Граждане, прибывшие в командировку, на совещания, конференции, сборы, заполняют анкету формы №1-Г в одном экземпляре, остальные - в двух.

После проверки личные документы возвращаются владельцам.

Для хранения анкет и работы с ними вадминистраторской должны быть две картотеки:

в первой хранятся анкеты на лиц, проживающих в гостинице,

во второй - на лиц, выбывших из гостиницы в течение месяца.

Анкеты в картотеках расставляются в алфавитном порядке.

Проверив данные анкеты, администратор выписывает разрешение на поселение – документ (документ не утвержденной формы), подтверждающий право гостя на заселение. Такое разрешение выписывается в двух экземплярах:

- один – для кассира для выписки счета за проживание (если оплату за проживание принимает другой сотрудник гостиницы, а не администратор и если гостиница не автоматизирована специализированной гостиничной системой)^{^[12]},

- второй для дежурного по этажу (или для администраторов других корпусов, если корпусов у гостиницы несколько).

Как правило, выглядит данный документ представлено в приложение 1.

В процессе движения входящих документов выполняются следующие операции: прием входящих документов; первоначальная (экспедиционная) обработка; предварительное рассмотрение и распределение; регистрация; рассмотрение документов руководством; исполнение резолюций; отправка ответных документов.

В данной организации всю обработку документации производят администраторы.

К числу важнейших организационных документов, закрепляющих правовой статус работников относятся Положение об отделе и должностные инструкции. Они должны разрабатываться на основе действующего законодательства, государственных нормативно-методических документов и организационных документов, определяющих деятельность самой организации (устав, учредительный договор)^{^[13]}. Создание положения и должностных инструкций направлено на распределение функций и обязанностей, а также на регламентацию принятой технологии работы с документами. Данные документы являются инструментом разграничения функций между отдельными работниками в конкретной организации.

В данном случае будет разработано Положение об отделе вспомогательной службы. В состав вспомогательной службы входят горничные и отдел охраны.

Положение об отделе охраны разработана на основании типовых либо примерных положений или инструкций, а также организационных документов, регламентирующих деятельность самой компании (устава, положений о структурных подразделениях). При разработке положения были четко сформулированы, не допускающие разногласий в вопросе о том, кто и что должен делать, кто кому подчинен и т.д.

Рассмотрим более подробно каждый раздел данного Положения, который представлен в приложение 2.

Формуляр положения и структура текста унифицированы в УСОРД^{^[14]}. Первый пункт раздела «Общие положения» устанавливают точное название отдела охраны, ее место в организационной структуре организации, степень самостоятельности службы. Рассмотрим формулировку этого пункта: «Отдел охраны входит в состав в вспомогательной службы и подчиняется управляющему и директору.

Второй раздел Положения формулирует основные задачи Отдел охраны. При формулировке задач службы их нельзя сужать до задач его руководителя. Одной таких задач является организация, и осуществление комплекса мер по обеспечению безопасности гостиничной деятельности.

Третий раздел Положения составляет отдела охраны. Непосредственно, какие должностные единицы входят в данный состав отдела. В нашем случаи всего два человека, которые отвечают за сектор режима и охраны.

Четвертый раздел Положения. Данный раздел содержит всестороннюю характеристику деятельности отдела охраны и называется «Функции». Их описание имеют четкие формулировки и включают все функции, выполняемые отделом. Например, в соответствии с основными задачами отдел по режиму и охране выполняет следующую функцию «Организует работу по выполнению решений, приказов и распоряжений руководства гостиничного предприятия по обеспечению безопасности гостей, персонала и посетителей».

Пятый раздел Положения «Права» содержит перечисление прав, которые закрепляются за службой в целом для реализации возложенных на нее задач и функций. В права охраны включают право Регулярно проверять правильность ведения службы в подразделениях, указывать руководителям подразделений на выявленные недостатки и требовать их устранения.^{^[15]}

Шестой раздел Положения «Взаимоотношения и связи секретариата с другими отделами организации». Пункты положения, определяют взаимоотношения службы охраны с другими подразделениями хостела, которые были согласованы с этими подразделениями.

На основании Положения об отделе разрабатывается должностная инструкция для каждого работника службы. Должностная инструкция определяет организационно-правовое положение работника в структурном подразделении и условия для его эффективной работы, регламентирует разграничение обязанностей и прав между другими сотрудниками, а также служит основой для устранения параллелизма и дублирования в выполнении отдельных операций, для установления взаимосвязей отдельных должностей^{^[16]}. Кроме того, должностные инструкции позволяют объективно оценивать деятельность каждого работника службы и применять соответствующие меры воздействия.

Без правильных и грамотно составленных основных документов просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации

Во второй главе данной работы была спроектирован организационная структура управления коллективного средства размещения хостел «Ночлег».

Хостел « Ночлег» - самое дешевое средство переночевать на чистой кровати с завтраком и горячим душем. Преимущества хостела «Ночлег:

Первый, и главный плюс - выигрыш в цене по сравнению с гостиницами.

Второе - это великолепная возможность познакомиться и пообщаться с другими путешественниками, обычно из самых разных стран мира.

Гостиница имеет четкую иерархию управления, все члены (работники отеля) занимают определенное место в соответствии со своим статусом. Состав данной гостиницы состоит всего из 10 человек. Обязанности, задачи, полномочия каждой должности определяются в должностной инструкции.

Также в данной работе было разработано положение об отделе охраны входящий в состав вспомогательной службы. Так как положение об отделе относится к числу важнейших организационных документов, закрепляющих правовой статус работников любого предприятия вне зависимости от форм и размеров организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любой отель представляет собой некую систему или совокупность связанных между собой элементов, действующих как единое целое при реализации его генеральной цели. Для эффективного управления отелем необходимо, чтобы все управленческие решения, направленные на удовлетворение потребностей гостей, опирались на строго зафиксированную управленческую иерархию.

Как показывает практика, не существует даже двух абсолютно одинаковых отелей, следовательно, не может существовать и одинаковой для всех гостиниц модели структуры управления. Последняя должна разрабатываться индивидуально и учитывать специфику, задачи и потребности каждого отеля. Проектирование организационной структуры управления и конечное ее состояние зависят от генеральной цели (миссии) отеля, размера его номерного фонда (вместимости), специализации гостиницы и спектра предоставляемых услуг, степени централизации (децентрализации) функций и числа уровней управления.

Современному менеджменту известны, пять основных видов классических организационных структур управления в зависимости от способа их построения – линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная и матричная. В данной работе была рассмотрена гостиница с линейно-функциональной структурой управления, где были выявлены преимущества и недостатки этой структуры.

Необходимо отметить, что на формирование характеристик организационной структуры менеджмента гостиницы помимо особенностей самого отеля, влияют системы взаимоотношений его работников, внешние факторы (экономические, политические, социально-культурные), а особенно организационно-правовая форма гостиницы. Чем динамичнее изменяются факторы внешней среды, тем адаптивнее должна быть структура менеджмента гостиницы. Поэтому, являясь базой для эффективной организации работ в рамках отеля, структура управления, тем не менее, должна быть гибкой и подвергаться систематическому пересмотру на предмет соответствия стратегическим целям гостиничной компании. Также должны учитываться текущие изменения, связанные с ростом квалификации работников, появлением новых управленческих технологий, изменением состава функций управления и условий внешней среды.

На основании теоретической части первой главы данной курсовой работы было проведено проектирование организационной структуры управления коллективного средства размещения хостела «Ночлег».

Стратегическая цель гостиничной организации, ориентирована на обслуживание определенного сегмента рынка: групповых туристов или туристов - индивидуалов, туристов, стремящихся к отдыху и восстановлению здоровья и сил.

В процессе работы была создана организационная структура, где были установлены соотношения полномочий различных должностей и обязанностей.

Также в данной работе было разработано положение об отделе охраны входящий в состав вспомогательной службы. Так как положение об отделе относится к числу важнейших организационных документов, закрепляющих правовой статус работников любой организации вне зависимости от форм и размеров организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные правовые акты

Трудовой кодекс Российской Федерации № 197 ФЗ от 30 декабря 2001 года, в действующей редакции 2007 г.
Постановлением Правительства Российской Федерации от 17 июля 1995 года №713 «Об утверждении правил регистрации и снятия граждан Российской Федерации с регистрационного учета по месту пребывания и по месту жительства в пределах Российской Федерации и перечня должностных лиц, ответственных за регистрацию»
Закон Российской Федерации «Об основах туристской деятельности в РФ». № 132 ФЗ от 24 ноября 1996 г., в действующей редакции 2007 г.
Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» № 2300-1 ФЗ от 07 февраля 1992 г., в действующей редакции 2007 г.

Литература

Абрамов А.А., Кузнецова А.Н./ Управлением предприятием Учебное пособие – М.: РГОТУПС, 2006. - 214с
Багиев Г.Л. Организация предпринимательской деятельности / Учеб.пособие: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. - 231 с
Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе: / Учебное пособие.- М.: КноРус, 2008.- 192 с.
Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме : учеб пособие для студ. высш. учеб.заведений. – 3-е изд., стер. – М. : Издательский центр «Академия», 2006. – 240 с.
Захаркина О.И. Кадровая служба предприятия: делопроизводство, документооборот и нормативная база. С учетом новой редакции Трудового кодекса РФ. – М.: «Омега–Л», – 2007. – 116с.
Зорин И. В., Каверин Т. П., Квартальнов В. А., Менеджмент туризма: Туризм как вид деятельности – М., 2003. – 364с.
Кирсанова М.В., Аксенов Ю.М. Курс делопроизводства: Документационное обеспечение управления: Учеб.пособие. 6-е изд., испр. и доп. \М.В. Кирсанова, Ю.М.Аксенов. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008-363c.
Наумова С.А. Экономика и предпринимательство в социально - культурном сервисе и туризме Учеб.пособие – Томск: Изд. ТПУ, 2003. – 127с.
Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов. 2-е изд Издательство: Инфра-М , 2009. - 249с.
Попов С.А.Безопасность в гостинице// Белгородский бизнес журнал. - 2007. - №2. - С.60
Санкина Л.В. Как составить должностную инструкцию секретаря-референта (рекомендации по составлению) // Секретарское дело. – 2007. – №4. – С. 19-24.
Статья «Методические положения по функциональной диагностике организационных структур», журнал «Босс». -2006. - №7.
Тайм-менеджмент с помощью MicrosoftOutlook. Специальное издание/ Пер. с англ. А.Маркова, А.Струсевича.- СПб: Питер, 2007.- 264 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Бланк разрешения

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Положение об отделе охраны

Хостел «Ночлег» УТВЕРЖДАЮ

Положение об отделе охраны Директор

«____»___________200_г. ________ Кирюшкина Е. И.

«____»_________200_г.

1. Общие положения

1. Отдел охраны входит в состав в вспомогательной службы и подчиняется управляющему и директору.
2. В своей деятельности отдел руководствуется требованиями «Инструкции по организации охраны».

2. Задачи отдела

1. Организация и осуществление комплекса мер по обеспечению безопасности гостиничной деятельности;
2. Организация и поддержание пропускного и внутри объектного режима;
3. Организация охраны помещений и территории отеля;
4. Организация охраны личной безопасности гостей, персонала и посетителей;
5. Организация и установление мер физической и технической защиты зданий и помещений;
6. Разработка и совершенствование системы предотвращения несанкционированного допуска и доступа к сведениям, составляющим коммерческую тайну;
7. Организация, разработка и контроль систем безопасности, предназначенных для защиты в особых условиях (пожар, стихийные бедствия, поломки, аварии, беспорядки и т.п.).

3. Структура

В составе отдела режима и охраны имеются структурные единиц:

3.1 Сектор режима

3.2 Сектор охраны

4. Функции

В соответствии с основными задачами отдел по режиму и охране выполняет следующие функции:

1. Организует работу по выполнению решений, приказов и распоряжений руководства гостиничного предприятия по обеспечению безопасности гостей, персонала и посетителей,
2. Определяет единство действий по обеспечению защиты и сохранности материальных ценностей в обычных и особых условиях
3. Разрабатывает, обновляет и дополняет инструкции, положения и иные нормативные материалы по режиму и охране.
4. Осуществляет руководство работой по определению условий доступа и пребывания на территории и в помещениях гостиницы Совместно с основными подразделениями проводит систематическую работу по анализу практики применения "Инструкции по безопасности ", по подготовке и внесению в нее в установленном порядке необходимых изменений и дополнений, а также организует переработку и переиздание этого документа,
5. Организует разработку и контроль эффективности действующей разрешительной системы допуска персонала, гостей и посетителей.
6. Организует и обеспечивает систему контролируемого доступа и специального пропускного режима в здания и помещения.
7. Организует, обеспечивает и контролирует выполнение требований внутри объектного режима
8. Определяет систему охраны и участвует в ее организации и обеспечении работы выделенных помещений
9. Организует разработку тактических принципов использования средств автоматизации, сигнализации, связи и охраны.
10. Организует охрану, пропускной, допускной и внутри объектный режим и осуществляет оперативно-методическое руководство работами по защите выделенных помещений с использованием технических средств
11. Осуществляет руководство и режим защиты коммерческих сведений в работе по отбору, хранению и использованию архивных материалов
12. Осуществляет методическое руководство и принимает непосредственное участие в проведении предупредительно- профилактической работы по обеспечению безопасности.
13. Организует проведение служебных расследований по фактам хищений, нарушений охраны и пропускного режима, необоснованного ознакомления сотрудников со сведениями, составляющими коммерческую тайну и по другим фактам, которые привели или создали условия, способствующие возникновению угрозы безопасности проживающих и персонала.
14. Обеспечивает личную охрану проживающих и персонала.

5. Права

1. Требовать от руководителей подразделений и исполнителей четкого и своевременного выполнения требований нормативных документов по организации.
2. Регулярно проверять правильность ведения службы в подразделениях, указывать руководителям подразделений на выявленные недостатки и требовать их устранения,
3. Возвращать исполнителям документы, оформленные с нарушением установленных правил
4. Указания специального отдела в пределах его функций, предусмотренных Положением, являются обязательными к руководству и исполнению подразделениями гостиничного предприятия

7. Ответственность

7.1. Всю полноту ответственности за качество, полноту и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет начальник отдела.

8. Взаимосвязь службы безопасности с другими службами

1. От директора гостиничного предприятия служба охраны получает устные и письменные распоряжения, утверждение должностных инструкций, разрешение на приобретение специальных средств, оружия и боеприпасов, помещения с необходимым оборудованием. Представляет отчеты установленного образца, рапорта, докладные записки.
2. От главного бухгалтера получает ведомости и другие необходимые документы бухгалтерского учета по уплате денежных сумм с соответствующими суммами.
3. С правоохранительными органами. Получает официальные документы (в установленных рамках) и информацию о совершенных правонарушениях и правонарушителях, необходимость которой устанавливают правоохранительные органы. Представляет сообщения о совершенных правонарушениях, служебную документацию (по требованию указанных в Законе должностных лиц и в рамках, установленных для них полномочий).

Начальник отдела охраны ____________________Ф.И.О.

Багиев, Г.Л. Организация предпринимательской деятельности. Учеб.пособие: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. - 231 с. ↑
Статья «Методические положения по функциональной диагностике организационных структур», журнал «Босс» . 2006.- №7.[Электронный вариант] ↑
Абрамов А.А., Кузнецова А.Н.Управлением предприятием/ Учебное пособие – М.: РГОТУПС, 2006. - 214с. ↑
Панов, А.И. Стратегический менеджмент: учеб.пособие для вузов / А.И. Панов, И.О. Коробейников. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 285 с. ↑
Наумова С.А. Экономика и предпринимательство в социально - культурном сервисе и туризме Учеб.пособие – Томск: Изд. ТПУ, 2003. – 127с. ↑
Наумова С.А. Экономика и предпринимательство в социально - культурном сервисе и туризме Учеб.пособие – Томск: Изд. ТПУ, 2003. – 127с. ↑
Тайм-менеджмент с помощью MicrosoftOutlook. Специальное издание/ Пер. с англ. А.Маркова, А.Струсевича.- СПб: Питер, 2007.- 264 с. ↑
Багиев Г.Л., Организация предпринимательской деятельности. Учеб.пособие: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. - 231 с. ↑
Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов. 2-е изд Издательство: Инфра-М , 2009 -249с ↑
Кирсанова М.В., Аксенов Ю.М. Курс делопроизводства: Документационное обеспечение управления: Учеб.пособие. 6-е изд., испр. и доп. \М.В. Кирсанова, Ю.М.Аксенов. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008-363c. ↑
Постановлением Правительства Российской Федерации от 17 июля 1995 года №713 «Об утверждении правил регистрации и снятия граждан Российской Федерации с регистрационного учета по месту пребывания и по месту жительства в пределах Российской Федерации и перечня должностных лиц, ответственных за регистрацию» ↑
Захаркина О.И. Кадровая служба предприятия: делопроизводство, документооборот и нормативная база. С учетом новой редакции Трудового кодекса РФ. – М.: «Омега–Л». – 2007. – 116с. ↑
Попов С.А.Безопасность в гостинице// Белгородский бизнес журнал. - 2007. - №2. - С.60 ↑
Захаркина О.И. Кадровая служба предприятия: делопроизводство, документооборот и нормативная база. С учетом новой редакции Трудового кодекса РФ. – М.: «Омега–Л», 2007. – 116с. ↑
Кирсанова М.В., Аксенов Ю.М. Курс делопроизводства: Документационное обеспечение управления: Учеб.пособие. 6-е изд., испр. и доп. \М.В. Кирсанова, Ю.М.Аксенов. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008. -363c. ↑
Санкина Л.В. Как составить должностную инструкцию секретаря-референта (рекомендации по составлению) // Секретарское дело. – 2007. – №4. – С. 19-24. ↑