Основные функции в системе менеджмента

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Успех при решении сложных социально-экономических проблем берет свое начало от четкого понимания и формулировки их сущности и завершается достижением ожидаемого результата. Важно при этом свести к взвешенному минимуму сроки достижения установленных целей и оптимизировать объемы ресурсного обеспечения. Особое внимание должно уделяться организационному механизму управления решением определенной проблемы. Все чаще в таких случаях в практике хозяйствования используют программно-целевые методы, которые выступают одним из наиболее эффективных направлений решения поставленных проблем.

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, предназначенного для формирования и достижения целей компании.

В нашем современном мире система управления предприятием имеет свои определенные особенности. Это связано с изменением стратегических направлений в деятельности самого предприятия. Его основными экономическими целями на рынке являются: повышение эффективности деятельности, максимальная прибыль, удовлетворение потребностей коллектива и завоевание новых «ниш» на рынке.

Существуют определенные методы, система и принципы управление предприятием. На их формирование оказывает влияние ряд следующих факторов: цели самого этого предприятия, его задачи, работающий персонал, используемая предприятием технология производства, структура его управления и принимаемые руководством управленческие решения.

Специалисты в области менеджмента должны обладать знаниями, умениями, навыками исследования и оценки, т.к. значимость системы управления в достижении целей организации и решении задач, стоящих перед организацией, нельзя переоценивать ни в коем случае.

Целью работы является изучение основных функций в системе менеджмента.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы основных функций в системе менеджмента;

- провести анализ планирования как функции менеджмента на примере ООО «Фуд Маркет»;

- разработать мероприятия по совершенствованию деятельности ООО «Фуд Маркет».

Предметом работы являются основные функции в системе менеджмента.

Объектом работы является ООО «Фуд Маркет».

Изучению проблем, связанных с менеджментом, посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, на трудах которых базируется выполненное исследование. Ими исследованы и решены многие теоретические и прикладные задачи, обусловленные содержанием работ по менеджменту. В результате выполнения работы были использованы труды таких авторов как Виханский О. С., Семенов А. К., Тебекин А. В. и др.

Методы исследования. Теоретико-методологической основой исследования явились фундаментальные теоретические положения современной экономики. Ключевыми методами исследования послужили системный анализ и проблемно-ориентированный подход как разновидность структурно-функционального анализа. Использовались такие методологические приемы как сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция.

1. Теоретические основы основных функций в системе менеджмента

1.1. Понятие и задачи менеджмента

Понятие менеджмент появилось в 30-х годах прошлого столетия и в переводе на русский означает руководство или управление. Главной целью менеджмента является максимально эффективная система управления организацией и контроль за результатами деятельности [1, с. 23].

Если взглянуть на ГОСТ Р ИСО 9000, то в понятие организации включены компании, ассоциации, корпорации и т. д. Понятие менеджмента относят к следующим сферам – бизнес, государственные структуры и НКО (некоммерческие организации).

Для эффективного управления бизнесом используются специальные инструменты, которые помогают достигнуть максимального эффекта. Сущность менеджмента включает в себя трехуровневый подход к управлению, который направлен на реализацию главных функций менеджмента – управление бизнесом, менеджерами, а также процессами и работниками. Выполнение этих функций должно производиться одновременно, помимо этого они должны быть эффективными и должны обеспечивать оптимальное отношение потребностей и целей бизнеса [3, с. 15].

Организационная функция управления заключается в планировании. С ее помощью осуществляется синхронизация и сочетание человеческих, материальных и финансовых ресурсов. Все три фактора должны быть задействованы для получения результатов, которые определены целями организации [2, с. 59].

Планирование основано на трех уровнях перспективы: задачи, цели и миссия. Разграничение этих понятие достаточно сложно. Планирование задач дает право организации ожидать получение результата в плановом периоде. Достижение целей дает возможность добиться улучшений не в пределах планового периода, но недалеко от его границ. Миссия включает недостижимые цели, входящие в планы руководства. Сущность менеджмента предполагает реализацию планов всех уровней и контроль над ними.

Способность достижения цели с минимумом затрат является эффективностью управления организацией [4, с. 35].

Сущность и содержание менеджмента в условиях рынка направлены на решение практических задач, которые измерены на стадиях планирования и оценки результатов, обеспечивающих экономическую эффективность бизнеса, а также помогающих упрочить в соответствующем сегменте рынка позиции организации, выпускаемой ею продукции или предоставляемых услуг. Для этого необходимо организовать процесс управленческого контроля, гарантирующий, что фактические результаты соответствуют запланированным [1, с. 24].

Финансовый и бюджетный контроль, а также рыночные механизмы контроля являются основными инструментами управления. Т. е. бюджет, маркетинг и финансы являются теми инструментами, которыми осуществляется воздействие на бизнес-процессы организации. Сущностью финансового менеджмента является контроль соизмерения расходов на деятельность организации и ее финансовых результатов. При этом просчитываются различные варианты вложения финансов, которые позволяют получить максимальную прибыль при минимуме расходов и потерь. Финансовыми рычагами являются прибыль, амортизационные отчисления, арендная плата, вклады в уставный капитал, дисконт, дивиденды и прочее. Таким образом, можно сказать, что сущность и содержание менеджмента заключено в эффективном экономическом руководстве организацией, которое позволяет достичь нужных целей с минимумом затрат и увидеть экономически не оправданные цели [5, с. 43].

Управление – это динамичный процесс, который осуществляется менеджерами с использованием различных методов. Именно из различных методов состоит система методов управления в менеджменте.

Правильно подобранные методы должны оказывать содействие в осуществлении эффективного функционирования управляющей, а также управляемой подсистем управления [7, с. 123].

В менеджменте существуют различные признаки классификации методов управления. Первым признаком является масштаб использования. По данному признаку методы управления классифицируются на общие, системные и локальные методы. Общие методы применяются в любых процессах управления, системные методы направлены на определенные системы управления, а локальные направлены на конкретные элементы систем. Другим фактором является классификация методов по сферам и отраслям управления. Сюда относятся методы в государственном управлении, торговле, промышленности, бизнесе и т. д. [5, с. 44].

Помимо методов важную роль в менеджменте играют функции управления. Появление функций связано с разделением труда, т. к. все процессы управления на предприятии осуществляются посредством функционального разделения. Каждая функция должна создавать такие условия управления, которые бы наиболее эффективно связывали между собой элементы управляемой системы. На сегодня выделяются следующие главные функции менеджмента [4, с. 36]:

- Планирование – функция управления, которая позволяет определить цели и пути их достижения. Окончательным результатом является система планов, содержащая корпоративные, функциональные и индивидуальные планы работников.

- Организация – такая функция управления, которая заключается в разработке структуры управления, а также разделении обязанностей и ответственности.

- Мотивация – такая функция управления, которая должна побуждать человека к деятельности и имеет определенную целевую направленность.

- Контроль – функция управления, которая обеспечивает достижение целей организацией.

В менеджменте функции управления осуществляются путем процесса, т. е. деятельности, которая требует временных и ресурсных затрат. В менеджменте благодаря процессному подходу появилась возможность рассмотрения взаимосвязи функций управления. В менеджменте процесс – это последовательность начальных действия для выполнения функций. Связующими процессами в управлении выступают процессы принятия решений и коммуникаций. В современное время сюда стали относить и процесс целеполагания, т. к. перед началом деятельности необходимо установление целей [6, с. 145].

Процесс коммуникации подразумевает обмен информацией между различными людьми. С помощью коммуникации обеспечивается процесс взаимодействия между руководителями и работниками. За счет коммуникаций руководители получают информацию для принятия решений и за счет коммуникации передают решения работникам. При плохой организации коммуникаций могут получаться неправильные решения [7, с. 125].

Функции управления в менеджменте приводят менеджеров к принятию самых разнообразных решений. В случае планирования ставится цель, определяются необходимые ресурсы, выбираются способы достижения целей. При организации прорабатывается структура производства и управления и проводится организация труда работников. Процесс мотивации позволяет установить неудовлетворенные потребности и стимулирующие факторы. Функции контроля позволяют принять решения по применению технических средств связи, согласования деятельности структурных звеньев и т.д.

Таки образом, функции управления в менеджменте должны способствовать приспособлению организационной структуры предприятия к поставленным задачам по осуществлению деятельности, а также подбору  сотрудников для конкретной работы, определению прав использования ресурсов организации [16, с. 123].

Виды менеджмента могут быть разными, и их число продолжает расти. В реальном производстве пробуются новые модели, специалисты используют новые термины и определения. Виды менеджмента – это отдельные области деятельности управления, которые призваны решать разнообразные задачи. По объектам управления выделяют организационный, стратегический, тактический и оперативный менеджмент. Организационный менеджмент стоит у истоков создания структуры, механизма управления, выработки комплекса управленческих функций, правил и стандартов [19, с. 132].

Стратегический менеджмент реализует долгосрочные цели в управленческой деятельности после их предварительной установки. Потенциал человеческих ресурсов, переориентация потребностей потребителя на эффективную организацию производства – это основа стратегического менеджмента. Существуют различные модели стратегического менеджмента [16, с. 125].

Тактический менеджмент в чём-то схож со стратегическим, он разрабатывается в развитие стратегии. Уровень организации таких методов управления – среднее звено управления, и отрезок времени для прогнозирования гораздо короче. Оперативный менеджмент решает задачи, возникающие в процессе производства. Он основан на распределении работ и ресурсов, отслеживание хода выполнения заданий в текущий момент времени. В зависимости от функциональной принадлежности выделяют такие виды менеджмента, как: Маркетинг-менеджмент. Изучает финансовые рынки, создаёт новые каналы сбыта, формирует ценовую политику. Производственный менеджмент позволяет контролировать производственные процессы организации, осуществлять основную деятельность предприятия с помощью координации действий и процессов. Менеджмент в области сбыта – это процесс организации сбыта продукции, участие в оформлении хоздоговоров на поставку продукции [6, с. 117].

Менеджмент персонала – это качественное планирование использования трудовых ресурсов, их подбор, расстановка, обучение. Сюда же относится разработка системы мотивации и стимулирования персонала организации. Финансовый менеджмент – это выработка целей и задач управления финансами организации, планирование финансовой деятельности организации, разработка методов для эффективного управления финансовыми ресурсами организации. Финансовый менеджмент включает в себя риск-менеджмент и налоговый менеджмент. Инновационный менеджмент – организует работу с нововведениями, координирует использование научных открытий. Это управление подразумевает творческое настроение в коллективе, особый настрой работающего персонала, готового к постоянному экспериментированию и освоению новых технологий. Инвестиционный менеджмент – это работа по управлению инвестициями, рациональное вложение капитала для получения прибыли в дальнейшем. Эккаутинг-менеджмент – это управление, основанное на тащательном сборе информации, её обработки и анализе, с дальнейшим сравнением показателей других организаций со схожим видом деятельности. Адаптивный менеджмент ставит своей целью адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Например, брокерские конторы – яркий пример адаптивной системы. Антикризисный менеджмент – это управление процессами, сопутствующими процедуре банкротства организации. Например, управление в течение действия конкурсного производства или при заключении мирного соглашения [10, с. 75].

1.2. Функции менеджмента

Функция управления - это вид деятельности, который основывается на разделении и кооперации управленческого труда. Однородность и сложность, а также стабильность воздействий на объект и субъект управления – характерные черты данной функции [12, с. 33].

Совершенствование экономической деятельности невозможно без рационального разделения труда, поскольку использовать профессиональные знания и опыт персонала необходимо целесообразно, повышение его квалификации и загрузка должны проходить равномерно [12, с. 34].

Рациональное разделения труда неизбежно влечет за собой повышение качества труда. При этом ответственность специалистов увеличивается, а дублированные работы идут на спад. Для формирования структуры управляющей системы и для взаимодействия ее компонентов функция управления является основной, как и формирование структуры управляющей системы. Поэтому можно констатировать, что «Концепция управления – процесс взаимосвязанных функций» [1, с. 25].

Научная литература выделяет различные критерии функций управления.

Основным является критерий по стадиям управления. Это общие функции, которые входят в состав любого процесса управления. От особенностей фирмы они не зависят.

Отечественные научные школы менеджмента анализируют различное число функций. Чаще всего упоминается четыре функции: организация, планирование, мотивация, контроль [2, с. 37].

Выделен цикл из четырех функций - «планирование – организация – мотивация – контроль» (рис. 1 а). Координация, как пятая функция, обеспечивает взаимодействие этих четырех.

Вторым критерием является сфера или вид деятельности. Это специальные или конкретные функции. К ним относят маркетинг, организацию финансовой деятельности, управление организацией, оплату труда, управления технологическими процессами. Третий критерий – вид объекта управления. По данному критерию функции весьма подвижны.

Зарубежные исследователи, такие как Тейлор Ф. и другие, выделяли следующие стадии управления: планирование, исполнение, проверка, воздействие. Файоль А. выделял предвидение, организацию, распорядительство, согласование и контроль. Количество и содержание общих функций неоднократно менялись и усложнялись. Так были выделены шесть стадий управленческого цикла (по Исикава ) (рис. 1 б).

На стадии «планирование» большое внимание уделялось определению целей и задач (2), способам достижения целей (3). На стадии «реализация» все функцию разделялись на две части - «обучение и подготовка кадров» (4) и «выполнение работ» (5).

Отечественные исследователи процессом управления называют «совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений». При этом выделяются элементы: проблема, решение, люди. Функции управления при данном рассмотрении анализируются иначе. Под проблемой понимается несоответствие фактического и желаемого состояния объекта. Желаемое достигается планированием. Функции организации и контроля реализуются через принятие решений [1, с. 27]. При этом необходима соответствующая мотивация персонала организации, вовлечение в процесс принятия решений. Основой принятия управленческих решений служит выполнение управленческих функций. Персонал фирмы (совокупность функций) направлен на «достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов «на входе» в продукцию или услуги на «выходе» экономической системы [2, с. 38].

При увеличении связей между отдельными частями управления и внешней средой система усложняется. Функция координации получает все большую значимость. Это придает системе дополнительный динамизм, с большей легкостью происходит маневрирование ресурсами, создается пропорциональность во взаимосвязях. При правильной координации происходит согласованность управленческих действий и их интеграция [12, с. 34].

В управлении организациями координация имеет особую роль, поскольку помогает достигать поставленные цели наиболее эффективно.

Выдача распоряжений, корректировка целей и задач, команды по устранению ошибок – эти элементы процесса управления приобретают значимость на стадии регулирования, когда ведется активная деятельность по поддержанию в меняющейся системе управления выбранных параметров. При этом упорядоченность системы сохраняется и при влиянии внешней среды. Так реализуется функция регулирования. Процесс управления наиболее эффективен в том случае, когда все имеющиеся отклонения возможно откорректировать внутри системы [12, с. 35].

В связи с вышеизложенным схема функций управления будет выглядеть таким образом (рис. 1 г). В схему включены: планирование, организация, мотивация, контроль, регулирование и координация.

Рисунок 1 – Различные подходы к структуризации процесса управления: а) Румянцевой З.П.; б) Исикава; в) Фатхутдинова Р.А.; г) предлагаемый подход

Так выглядит перечень выделенных функций в общем управлении, который возможно отнести и к инновационному управлению. Данное утверждение подтверждают следующие позиции [19, с. 173].

1. Каким бы ни был тип управления, стадии управления не изменяются.

Внедрение инновационного менеджмента на предприятиях делает рабочий процесс более успешным. Повышается устойчивость организации.

2. При разделении традиционного и инновационного управления менеджмент также разделяется на общий и инновационный, но при этом выделяются функции стратегического, креативного, инвестиционного, производственного и иных типов менеджмента. Чаще всего общие функции содержат в себе инновационные элементы.

3. При едином подходе к вычленению функций обеспечивается их совершенствование.

Перечень функций зависит от разных критериев.

Стратегический маркетинг включает в себя управленческий цикл, который состоит из работ, направленных на формирование портфеля новшеств и установление рыночной стратегии фирмы. Поскольку в российской управленческой практике использовать элементы маркетинга и стратегий развития стали относительно недавно, необходимость внедрения их в управленческий процесс остается актуальной. В зарубежных странах чаще используют один критерий. Использование нескольких критериев усложняет понимание сути процесса управления [12, с. 35].

Управленческие функции связаны между собой и во времени, и в пространстве. Любая функция может рассматриваться лишь в комплексе с другими, ограничений и препятствий между ними нет.

Поскольку разнообразные формы разделения труда работников управления имеют множество функций и подфункций, работ, то воздействие их может быть продуктивным лишь в комплексе, следовательно, нельзя говорить о главенствовании тех или иных функций управления. Значение тех или иных функций меняется в зависимости от изменения условий и среды. И тем не менее в основе любого процесса лежат общие функции [13, с. 119].

Под планированием понимается деятельность, которая помогает привести объект в соответствие поставленным целям, определение ряда действий для достижения необходимого. Любые текущие задачи разрешаются с помощью прогнозирования и моделирования [16, с. 131].

За рубежом с помощью планирования происходит адаптация к внешним условиям. Планирование на большой промежуток времени становится стратегическим. Цели такого планирования зависят от ситуации, поэтому «долгосрочное планирование не включает будущие решения, оно включает влияние будущего на сегодняшнее решение».

Стратегическое планирование влечет за собой стратегическое управление [5, с. 123].

При этом важно установить цели для каждой должности, а также определить пути их достижения. Если цель легко осознается и четко представляется, она будет быстрее достигнута. Цель организации – достижение конкретных характеристик. Деятельность фирмы направлена именно на это достижение. Факторы, формирующие планирование целей, принципы, а также методика и направление установления целей исследованы достаточно полно.

2. Планирование как функция менеджмента на примере ООО «Фуд Маркет»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Фуд Маркет»

В целях проведения анализа планирования как функции менеджмента выбрано предприятие сферы торговли ООО «Фуд Маркет».

ООО «Фуд Маркет» осуществляет реализацию следующих видов продукции: мясная, хлебная, хлебобулочная, мучная кондитерская, кулинарная продукция, замороженные полуфабрикаты, пиво, а также оказание ресторанных услуг.

ООО «Фуд Маркет» имеет около 30-ти торговых точек, также открываются новые супермаркеты. Ассортимент выпускаемой продукции насчитывает около 130 наименований и производит ежедневно около 10 тонн мясных продуктов и полуфабрикатов.

Миссия компании: "Сохранить традиции потребления экологически чистых продуктов питания!".

Компания ориентирована в основном на средний уровень покупателей, для которых важно соотношение оптимальной цены и качества товаров. За время существования компании много раз менялся ее ассортимент под влиянием покупательских предпочтений, то расширяясь, то углубляясь.

К общей организационно – экономической характеристике компании относятся: штатная численность работников, оборот розничной торговли, финансовые показатели деятельности.

Структура и штатное расписание магазина утверждены руководителями вышестоящих органов в пределах установленных им предельной численности и фонда оплаты труда работников. В настоящее время персонал магазина представлен работниками – директор, главный бухгалтер, администратор, повар, менеджер по сбыту, продавец-консультант по залу, продавец-кассир, грузчик, главный специалист по приемке товаров, охранник, фасовщица, уборщица.

Директор

Администратор

Главный бухгалтер

Главный специалист по приемке товаров

Повар

Менеджер по сбыту

Продавец-консультант

Грузчик и фасовщица

Продавец-кассир

Рисунок 2 - Организационная структура управления ООО «Фуд Маркет»

Финансово-хозяйственная деятельность ООО «Фуд Маркет» в 2017-2019 гг. характеризовалась показателями, приведенными в табл. 1.

Таблица 1

Показатели, характеризующие финансово-хозяйственную деятельность ООО «Фуд Маркет» в 2017-2019 гг. (тыс.руб.)

Показатель	На 31.12. 2017 г.	На 31.12. 2018 г.	На 31.12. 2019 г.	Абсолютное отклонение		Темп роста, %
				2018/2017 гг.	2019/2018 гг.	2018/2017 гг.	2019/2018 гг.
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	3985	4202	6653	217	2451	105.45	158.33
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.	3740	3850	6263	110	2413	102.94	162.68
Среднесписочная численность, чел.	14	11	15	-3	4	78.57	136.36

Окончание таблицы 1

1	2	3	4	5	6	7	8
Среднегодовая выработка одного работника, тыс.руб./чел.	285	382	444	97	62	134.20	116.11
Фонд оплаты труда (годовой), тыс.руб.	3024	2772	4500	-252	1728	91.67	162.34
Среднегодовая заработная плата одного работающего, тыс.руб.	18	21	25	3	4	116.67	119.05
Фондоотдача основных средств, руб./руб.	1.06	1.33	2.60	0.26	1.28	124.88	196.45
Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.	170	261	301	91	40	153.53	115.33
Чистая прибыль отчетного периода, тыс.руб.	134	203	224	69	21	151.49	110.34
Рентабельность основной деятельности, %	3.36	4.83	3.37	1.47	-1.46	-	-
Рентабельность продаж, %	4.27	6.21	4.52	1.95	-1.69	-	-

По данным табл. 1 можно сделать вывод о тенденции роста выручки предприятия от оказания услуг в 2017-2019 гг. Это обусловлено расширением спектра предоставляемых ООО «Фуд Маркет» услуг, что позволило привлечь новых клиентов и заключить дополнительные договора с существующими клиентами на обслуживание.

В 2019 г. темп роста себестоимости опередил темп роста выручки предприятия, в результате чего снизились темпы роста прибыли предприятия от продаж (115,33% в 2019 г. по сравнению с 153,53% в 2018 г.).

Сравнение темпов роста производительности труда и среднегодовой заработной платы в ООО «Фуд Маркет» в 2019 г. свидетельствует о неэффективном использовании трудовых ресурсов предприятия.

Также наблюдается рост фондоотдачи в 2017-2019 гг., что отражает повышение эффективности использования основных фондов ООО «Фуд Маркет».

Снижение рентабельности продаж в 2019 г. на 1,69% и рентабельности основной деятельности на 1,46% отражает сокращение доходности деятельности ООО «Фуд Маркет».

На первом этапе анализа имущественного положения ООО «Фуд Маркет» представим общую оценку динамики активов и обязательств предприятия. Для этого по данным бухгалтерского баланса ООО «Фуд Маркет» выполнен горизонтальный анализ имущества и обязательств предприятия (табл.2).

Данные табл.6 отражают увеличение суммарной стоимости имущества предприятия в 2019 г. по сравнению с 2018 г. на 670 тыс.руб., что свидетельствует о расширении объема хозяйственной деятельности ООО «Фуд Маркет».

Таблица 2

Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса ООО «Фуд Маркет» в 2017-2019 гг., тыс.руб.

Статья	На 31.12. 2017 г.	На 31.12. 2018 г.	На 31.12. 2019 г.	Абсолютное изменение		Темп роста, %
				2018/ 2017 гг.	2019/ 2018 гг.	2018 /2017 гг.	2019/ 2018 гг.
1	2	3	4	5	6	7	8
АКТИВ
Основные средства	3753	3169	2554	-584	-615	84.44	80.59
Итого внеоборотных активов	3753	3169	2554	-584	-615	84.44	80.59
Запасы	296	427	333	131	-94	144.26	77.99
Дебиторская задолженность	1084	376	432	-708	56	34.69	114.89
Денежные средства	1412	2078	3401	666	1323	147.17	163.67
Итого оборотных активов	2792	2881	4166	89	1285	103.19	144.60
ВСЕГО АКТИВЫ	6545	6050	6720	-495	670	92.44	111.07
ПАССИВ
Уставный капитал	101	101	101	0	0	100.00	100.00
Резервный капитал	579	579	579			100.00	100.00

Окончание таблицы 2

1	2	3	4	5	6	7	8
Нераспределенная прибыль	5640	5223	5491	-417	268	92.61	105.13
Итого капитал и резервы	6320	5903	6171	-417	268	93.40	104.54
Итого долгосрочных обязательств	0	0	0	0	0	-	-
Кредиторская задолженность	225	147	549	-78	402	65.33	373.47
Итого краткосрочных обязательств	225	147	549	-78	402	65.33	373.47
ВСЕГО ПАССИВЫ	6545	6050	6720	-495	670	92.44	111.07

В наибольшей степени на увеличение валюты баланса ООО «Фуд Маркет» в 2019 г. повлияло увеличение денежных средств предприятия на 1323 тыс.руб. в активах, а в пассивах – рост нераспределенной прибыли на 268 тыс.руб. и увеличение кредиторской задолженности на 402 тыс.руб.

Можно сделать вывод о том, что наибольшую долю в структуре активов предприятия в 2017 г. занимали основные средства (57,34%), однако в результате реализации неиспользуемой и устаревшей техники к 2019 г. их удельный вес сократился до 38,01%.

В 2019 г. в структуре активов ООО «Фуд Маркет» преобладают денежные средства (50,61%).

В составе обязательств ООО «Фуд Маркет» в 2017-2019 гг. преобладает нераспределенная прибыль, удельный вес которой снизился в 2019 г. по сравнению с 2018 г. на 4,62% (81,71-86,33). Несмотря на увеличение нераспределенной прибыли в денежном выражении, ее удельный вес снизился в результате значительного роста кредиторской задолженности ООО «Фуд Маркет» - с 2,43% в 2018 г. до 8,17% в 2019 г.

Ликвидность баланса – это степень покрытия обязательств предприятия активами, срок превращения которых в денежные средства соответствует сроку погашения обязательств. От степени ликвидности баланса зависит платежеспособность предприятия. Основной признак ликвидности – формальное превышение стоимости оборотных активов над краткосрочными пассивами. И чем больше это превышение, тем более благоприятное финансовое состояние имеет предприятие с позиции ликвидности.

Для анализа ликвидности активы ООО «Фуд Маркет» сгруппированы по степени ликвидности, а пассивы – по срочности погашения.

Результат группировки представлен в табл.3:

Таблица 3

Группировка активов и обязательств ООО «Фуд Маркет» в 2017-2019 гг., тыс.руб.

АКТИВ	Сумма, тыс.руб.			ПАССИВ	Сумма, тыс.руб.			Излишек (+) или недостаток (-), тыс.руб.
	На 31.12. 2017 г.	На 31.12. 2018 г.	На 31.12. 2019 г.		На 31.12. 2017 г.	На 31.12. 2018 г.	На 31.12. 2019 г.	На 31.12. 2017 г.	На 31.12. 2018 г.	На 31.12. 2019 г.
А1	1412	2078	3401	П1	225	147	549	1187	1931	2852
А2	1084	376	432	П2	0	0	0	1084	376	432
А3	296	427	333	П3	0	0	0	296	427	333
А4	3753	3169	2554	П4	6320	5903	6171	-2567	-2734	-3617

Далее для оценки ликвидности баланса каждая группа актива баланса ООО «Фуд Маркет» сравнивается с соответствующей ей группой пассива:

1. Неравенство в 2017-2019 гг. А1 > П1, свидетельствует о том, что у предприятия на момент составления баланса имеется излишек наиболее ликвидных активов для покрытия его наиболее срочных обязательств.

2. Выполнение неравенства в 2017-2019 гг. А2 > П2 говорит о том, что то быстро реализуемые активы ООО «Фуд Маркет» превышают его краткосрочные пассивы и предприятие может быть платежеспособным в недалеком будущем с учетом своевременных расчетов с кредиторами.

3. Выполнение неравенства А3 > П3 в анализируемом периоде показывает, что в будущем при своевременном поступлении денежных средств от продаж и платежей ООО «Фуд Маркет» может быть платежеспособным на период, равный средней продолжительности одного оборота оборотных средств после даты составления баланса.

4. Неравенство А4<П4 свидетельствует о соблюдении минимального условия финансовой устойчивости ООО «Фуд Маркет», наличии у него собственных оборотных средств.

Таким образом, на основе сопоставления ликвидных средств и обязательств ООО «Фуд Маркет» по данным баланса за 2017-2019 гг. можно сделать вывод о его перспективной ликвидности. Такой прогноз платежеспособности основывается на результатах сравнения будущих поступлений и платежей: А3>П3; А4<П4.

Для проведения более детальной оценки платежеспособности ООО «Фуд Маркет» рассчитаны относительные показатели – коэффициенты ликвидности (табл.4).

Таблица 4

Анализ коэффициентов платежеспособности ООО «Фуд Маркет» в 2017-2019 гг.

Показатель	Формула	На 31.12. 2017 г.	На 31.12. 2018 г.	На 31.12. 2019 г.	Изменение, +/-
					2018/ 2017 гг.	2019/ 2018 гг.
Коэффициент абсолютной ликвидности	А1/(П1+П2)	6.28	14.14	6.19	7.86	-7.94
Коэффициент быстрой ликвидности	(А1+А2)/ (П1+П2)	11.09	16.69	6.98	5.60	-9.71
Коэффициент текущей ликвидности	(А1+А2+А3)/ (П1+П2)	12.41	19.60	7.59	7.19	-12.01

Рассчитанные значения коэффициента абсолютной ликвидности в рассматриваемом периоде были значительно больше нормативных значений (0,2-0,25), что свидетельствует об излишке денежных средств и для погашения краткосрочных обязательств ООО «Фуд Маркет».

Высокое значение коэффициента быстрой ликвидности (выше 0,8) указывает на устойчивое финансовое состояние предприятия, его способность погашать свои текущие обязательства в случае возникновения сложностей с реализацией услуг.

Значения коэффициента текущей ликвидности для ООО «Фуд Маркет» в 2017-2019 гг., превышающие 1, свидетельствуют об отсутствии сложностей у предприятия с рациональным использованием средств.

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует об отсутствии проблем с платежеспособностью ООО «Фуд Маркет»: даже несмотря на снижение всех коэффициентов ликвидности в 2019 г. их значения превышают минимально рекомендуемые нормативы.

Финансовая устойчивость является результирующим показателем, с помощью которого может быть оценено финансовое состояние предприятия. Для анализа финансовой устойчивости ООО «Фуд Маркет» рассчитана система абсолютных показателей в табл.5:

Таблица 5

Абсолютные показатели финансовой устойчивости ООО «Фуд Маркет» в 2017-2019 гг., тыс.руб.

Показатели	Обозначение	На 31.12. 2017 г.	На 31.12. 2018 г.	На 31.12. 2019 г.	Динамика (+/-)
					2019/ 2018 гг.	2018/ 2017 гг.	2019/ 2017 гг.
1	2	3	4	5	6	7	8
Источники собственных средств	СК	6320	5903	6171	-417	268	-149
Основные средства и вложения	ВА	3753	3169	2554	-584	-615	-1199
Собственные оборотные средства	Н1 = СК-ВА	2567	2734	3617	167	883	1050
Долгосрочные пассивы	ДК	0	0	0	0	0	0
Собственные долгосрочные и среднесрочные источники	Н2 = Н1+ДК	2567	2734	3617	167	883	1050
Краткосрочные пассивы	КК	225	147	549	-78	402	324
Общая величина основных источников	Н3 = Н2+КК	2792	2881	4166	89	1285	1374
формирования запасов и затрат
Общая величина запасов и затрат	З	296	427	333	131	-94	37
Излишек (недостаток) собственных оборотных средств	Е1 = Н1-З	2271	2307	3284	36	977	1013

Окончание таблицы 5

1	2	3	4	5	6	7	8
Излишек (недостаток) собственных, долгосрочных и среднесрочных источников формирования запасов и затрат	Е2 = Н2-З	2271	2307	3284	36	977	1013
Излишек (недостаток) общей величины источников формирования запасов и затрат	Е3 = Н3-З	2496	2454	3833	-42	1379	1337

Выполненные в табл.5 расчеты свидетельствуют о том, что на предприятии в период 2017-2019 гг. увеличивалась величина собственных оборотных средств: на 1050 тыс.руб. в 2019 г. по сравнению с 2017 г. Это является положительной тенденцией, поскольку означает, что в своей хозяйственной деятельности ООО «Фуд Маркет» стало меньше зависеть от кредиторов, а значит, укрепляется финансовая устойчивость предприятия.

Общая величина основных источников формирования запасов и затрат ООО «Фуд Маркет» также выросла в анализируемом периоде на 1374 тыс.руб. в 2019 г. по сравнению с 2018 г., что в основном обусловлено снижением стоимости основных средств предприятия.

Основываясь на данных табл.2.5, также определим тип финансового состояния ООО «Фуд Маркет» - для этого следует оценить значение интегральных показателей Е1, Е2, Е3.

В течение 2017-2019 гг. отмечаются следующие соотношения:

Е1>0, Е2 >0, Е3>0.

Это позволяет сделать вывод об абсолютной финансовой устойчивости ООО «Фуд Маркет», что также подтверждает отсутствие у предприятия проблем с исполнением своих обязательств.

Для более детальной оценки финансовой устойчивости также рассчитана система относительных показателей (табл.6):

Таблица 6

Относительные показатели финансовой устойчивости ООО «Фуд Маркет» в 2017-2019 гг.

Показатели	На 31.12. 2017 г.	На 31.12. 2018 г.	На 31.12. 2019 г.	Динамика (+/-)
				2019/ 2018 гг.	2018/ 2017 гг.	2019/ 2017 гг.
Маневренность функционирующего капитала	0.41	0.46	0.59	0.06	0.12	0.18
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования	8.67	6.40	10.86	-2.27	4.46	2.19
Коэффициент автономии	0.97	0.98	0.92	0.01	-0.06	-0.05
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	28.09	40.16	11.24	12.07	-28.92	-16.85
Коэффициент реальной стоимости имущества производственного назначения	0.62	0.59	0.43	-0.02	-0.16	-0.19
Индекс постоянного актива	0.59	0.54	0.41	-0.06	-0.12	-0.18
Коэффициент финансовой зависимости	1.04	1.02	1.09	-0.01	0.06	0.05
Коэффициент финансовой устойчивости	0.97	0.98	0.92	0.01	-0.06	-0.05

Рассчитанные в табл.6 значения показателей также свидетельствуют о финансовой устойчивости ООО «Фуд Маркет». Так, коэффициент автономии - это одна из важнейших характеристик финансовой устойчивости организации, его независимость от заемного капитала. Его значения в 2017-2019 гг., близкие к 1 означают, что в структуре источников средств ООО «Фуд Маркет» преобладают собственные средства. Снижение данной коэффициента на 0,05 в 2019 г. по сравнению с 2017 г. произошло в результате роста кредиторской задолженности предприятия.

Расчет коэффициента финансовой зависимости также показывает, что сумма собственных источников средств больше величины заемных средств. Незначительный рост этого коэффициента указывает на увеличение доли заемных средств в финансировании ООО «Фуд Маркет».

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств снизился в 2019 г. по сравнению с 2017 г. на 16,85, что для предприятия также означает уменьшение доли собственного капитала в общей величине источников средств.

Таким образом, по результатам проведенного анализа финансовой устойчивости ООО «Фуд Маркет» можно сделать вывод об абсолютно устойчивом финансовом состоянии предприятия, преобладании у него собственных источников средств. При этом в результате роста кредиторской задолженности наметилась тенденция снижения доли собственного капитала предприятия в общей величине капитала ООО «Фуд Маркет».

Финансовую результативность деятельности ООО «Фуд Маркет» оценим при помощи показателей рентабельности (доходности) деятельности. Расчет показателей рентабельности проведен в табл. 7:

Таблица 7

Анализ показателей рентабельности ООО «Фуд Маркет» в 2017-2019 гг., %

Показатель	На 31.12. 2017 г.	На 31.12. 2018 г.	На 31.12. 2019 г.	Абсолютное изменение
				2018/ 2017 гг.	2019/ 2018 гг.	2019/ 2017 гг.
Коэф. рентабельности основной деятельности	4.55	6.78	4.81	2.23	-1.97	0.26
Коэф. рентабельности продаж	4.27	6.21	4.52	1.95	-1.69	0.26
Коэф. рентабельности активов	2.60	4.31	4.48	1.72	0.17	1.88
Коэф. рентабельности собственного капитала	2.12	3.44	3.63	1.32	0.19	1.51
Коэф. рентабельности заемного капитала	59.56	138.10	40.80	78.54	-97.29	-18.75

Согласно данным табл.7 в 2019 г. у ООО «Фуд Маркет» отмечается снижение рентабельности продаж на 1,97% по сравнению с 2018 г. и снижение рентабельности основной деятельности на 1,69% - это отрицательное явление для ООО «Фуд Маркет», поскольку говорит о снижении доходности деятельности предприятия.

Также значительно снизилась рентабельность заемного капитала (на 97,29%), что обусловлено более быстрыми темпами роста заемных средств над темпами роста чистой прибыли предприятия. Данный факт свидетельствует о неэффективном управлении заемным капиталом ООО «Фуд Маркет» в целях получения прибыли.

Рентабельность активов и рентабельность собственного капитала в анализируемом периоде увеличивалась, однако, в 2019 г. их рост значительно замедлился по сравнению с 2018 г., что означает уменьшение эффективности управленческих решений в области использования активов и собственного капитала ООО «Фуд Маркет».

Анализ деловой активности ООО «Фуд Маркет» позволит охарактеризовать результаты и эффективность его текущей основной деятельности (табл.8):

Таблица 8

Динамика показателей деловой активности ООО «Фуд Маркет» в 2017-2019 гг.

Показатель	На 31.12. 2017 г.	На 31.12. 2018 г.	На 31.12. 2019 г.	Абсолютное изменение, +/-
				2018/ 2017 гг.	2019/ 2018 гг.	2019/ 2017 гг.
Коэф.ресурсоотдачи	0.61	0.69	0.99	0.09	0.30	0.38
Коэф.оборачиваемости собственного капитала	0.63	0.71	1.08	0.08	0.37	0.45
Коэф.оборачиваемости запасов и затрат	13.46	9.84	19.98	-3.62	10.14	6.52
Коэф.оборачиваемости мобильных средств	1.43	1.46	1.60	0.03	0.14	0.17
Коэф.оборачиваемости дебиторской задолженности	3.68	11.18	15.40	7.50	4.22	11.72
Коэф.оборачиваемости кредиторской задолженности	17.71	28.59	12.12	10.87	-16.47	-5.59
Продолжительность операционного цикла	0.35	0.19	0.11	-0.16	-0.08	-0.23

Согласно данным табл. 8, за исключением коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности, все прочие рассчитанные показатели деловой активности ООО «Фуд Маркет» в 2017-2019 гг. увеличились.

Рост ресурсоотдачи на 0,38 руб. в 2019 г. по сравнению с 2017 г. говорит о повышении эффективности использования имущества ООО «Фуд Маркет».

Увеличение коэффициента оборачиваемости собственного капитала в 2019 г. на 0,45 руб. по сравнению с 2017 г. свидетельствует о том, что собственные средства предприятия вводятся в оборот. ООО «Фуд Маркет» в 2019 г. по сравнению с 2017 г. увеличило оборачиваемость собственного капитала. Скорость оборота собственного капитала отражает активность использования предприятием денежных средств.

Снижение продолжительности операционного цикла в 2019 г. в сравнении с 2017 г. на 0,23 дня означает, что на предприятии снизилось время между оказанием услуг и получением выручки. Уменьшение данного показателя благоприятно характеризует деятельность ООО «Фуд Маркет».

2.2. Характеристика функции планирования в ООО «Фуд Маркет»

Для оценки состояния факторов внутренней среды проведем стратегический SNW-анализ. При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предпри­ятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок: Сильная (Strength) от 70-100; Нейтральная (Neutral) от 40-65; Слабая (Weakness) от 10-35. (см. табл. 9).

Таблица 9

SNW-анализ ООО «Фуд Маркет»

№	Факторы	Балл	Комментарии
1	2	3	4
1	Стратегия организации	65	Нет четкого донесения до персонала общего видения к цели, что и приводит к разногласиям и непониманиям среди персонала
2	Организационная структура	90	Линейно-функциональная, обязанности четко распределены

Окончание таблицы 9

1	2	3	4
3	Конкурентоспособность товаров	90	Высокое качество товаров по приемлемым ценам
4	Общее финансовое положение	40	Отвлечение значительной суммы оборотных средств в дебиторскую задолженность и запасы привели компанию к зависимости от внешних источников финансирования, о чем свидетельствует значительный рост кредиторской задолженности. При этом предприятие ликвидно и банкротство ему не грозит.
5	Структура затрат	60	Основные затраты идут приобретение продукции и на оплату труда, складского оборудования
6	Способность к лидерству в целом	30	Предприятие следит за конкурентами, но не является лидирующим
7	Инновации	80	Предприятие использует новейшее оборудование и технологии на пилораме, качественные и новые товары в ассортименте Однако не следит за новациями в области Интернет-технологий и обслуживании потребителей
8	Способность к лидерству 1-го лица	80	Директор компании обладает лидерскими качествами
9	Уровень навыков и умений	50	Средний, обучение персонала в недостаточном объеме
10	Уровень маркетинга	60	Средняя система маркетинга, коммуникативная политика сформулирована, но персонал не достаточно позиционирует продукции, услуг компании
11	Уровень квалификации персонала	40	Средний, необходимы более частые проведения повышений уровня квалификаций
12	Репутация на рынке	85	Предприятие на рынке зарекомендовало себя с положительной стороны благодаря широкому ассортименту, высокому качеству товаров, большому количеству постоянных клиентов, ведется анализ предложений и замечаний клиентов и на их основе совершенствование бизнес-процессов
13	Отношения с органами власти	90	Сильные, строятся в строгом соответствии с действующим законодательством
14	Качество персонала в целом	50	Средняя, доброжелательный персонал, но не хватает знаний по маркетингу, качеству облуживания и сервиса
15	Качество сервисных услуг	75	Выше среднего, большой набор, оперативность, вежливость менеджеров

Результаты SNW-анализа представлены в виде SPIDER – диаграммы (см. рисунок 3).

Рисунок 3 – SPIDER-диаграмма ООО «Фуд Маркет»

Для ООО «Фуд Маркет» к слабым позициям компании относятся: слабое обучение персонала; низкая организация планирования; низкая организация внутреннего маркетинга; отсутствие системы оценки качества работы персонала.

В начале проведем анализ макросреды предприятия с помощью PEST-анализа ООО «Фуд Маркет» (см. табл. 10).

Опираясь на данные полученные от PEST-анализа в таблице 10, рассмотрим несколько сценариев развития предприятия.

Возможные изменения положения компании связанные с P (политикой):

• сценарии пессимистичный – характеризуется сложной политической обстановкой России и других странах, неопределенностью во внешней и внутренней политике России в связи с последствиями финансового кризиса, ужесточением требований налогового законодательства, что приведет к снижению прибыли и рентабельности деятельности предприятия;
• сценарии оптимистичный, снижение таможенных пошлин и совершенствование таможенной политики будет содействовать устранению двойного налогообложения, уплате меньших пошлин при перевозке грузов.

Таблица 10

PEST-анализ

P – Политика	E – Экономика
1. Государственное регулирование конкуренции в сфере торговли 2. Сложная политическая обстановка России и других странах 3. Снижение таможенных пошлин и совершенствование таможенной политики 4.Ужесточение требований налогового законодательства	1. Прогнозируемый рост ВВП в 2018 2. Спад финансового кризиса и стабилизация экономического положения: прогнозируемый уровень инфляции, ставки рефинансирования, средний ежегодный рост реальных доходов населения свыше 3. Рост цен на бензин, рост на услуги ЖКХ, на аренду и др. 4.Снижение уровня безработицы. 5. Затраты на энергию и материалы значительны, но окупаются за счет цены на продукт и услуги
S – Социум	T – Технология
1. Угроза ухода потребителей к конкурентам 2. Повышение доверия к компаниям с многолетним опытом и пережившим финансовый кризис 3. Сокращение численности населения России, также миграция из других городов и стран ближнего зарубежья	1. Новые технологии продаж, 2. Развитие ИТ-технологий

Разберем возможное развитие ситуации при изменениях в E (экономике):

• сценарии реалистичный является наиболее ожидаемым, при стабилизации уровня инфляции, росте ставке рефинансирования ООО «Фуд Маркет» будет получать стабильную прибыль за счет стабильного спроса и постоянных потребителей;
• сценарий пессимистичный может быть связан со снижением объемов торговли ввиду продолжения финансового кризиса, в итоге объемы реализации продукции не будут увеличиваться.

При изменениях в социальной среде S (социум) возможны разные варианты развития ситуации для предприятия, рассмотрим их:

• сценарии реалистичный ожидается в связи с повышением доверия к компаниям с многолетним опытом и пережившим финансовый кризис, количество потребителей должно будет расти; Однако этот сценарий может быть под угрозой, учитывая высокую текучесть кадров ООО «Фуд Маркет», так как размывается профессиональное ядро, специалисты уходят, а новых сотрудников необходимо прежде достаточно долго обучать особенностям работы на предприятии;
• сценарии пессимистичный может осуществиться из-за увеличения конкуренции на рынке, объемы реализации в этом случае будут уменьшаться из-за ухода клиентов предприятия.

При сохранении текущей динамики внедрения новых Т (технологий) ожидается оптимистичный сценарий. Он характеризуется применением новых технологий продаж, ИТ-технологий и поможет более продуктивно использовать рабочее время, повысит качество работы.

В целом ООО «Фуд Маркет», также как и другим предприятиям отрасли, нужно направить все свои усилия на удержание старых потребителей и привлечение новых, управление конкурентоспособностью.

Проведем оценку внешней и внутренней среды с помощью SWOT-анализа (см. табл. 11).

Итак, сильные стороны ООО «Фуд Маркет»:

• хорошая репутация на рынке;
• широкий ассортимент товаров;
• высокое качество продукции;
• относительно низкие цены;
• экономия на складских издержках.

Таблица 11

SWOT-анализ

	Возможности 1) Введение информационных технологий для обслуживания клиентов 2) Расширение рынка сбыта 3) Изменение ценностей и уровня жизни населения 4) Широкий доступ к информации 5) Повышение качества услуг и сервиса 6) Увеличение загрузки имеющихся площадей.	Угрозы 1) Повышение требований клиентов к качеству товара 2) Дальнейшее нестабильное финансовое положение как самой компании, так и ее клиентов 3) Открытие новых магазинов конкурентами 4) Маркетинговая активность конкурентов 5) Уход клиентов в более низкий ценовой уровень
Сильные стороны 1) Хорошая репутация на рынке 2) Широкий ассортимент товаров 3) Высокое качество продукции 4) Относительно низкие цены 5) Экономия на складских издержках	1) Возможность выхода на новые рынки за счет хорошей репутации на рынке, широкого ассортимента по низким ценам 2) Повышение конкурентоспособности за счет роста качества сервиса и введения информационных технологий	1) Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы на рекламу и стимулирование сбыта, а также отток клиентов 2) Рост маркетинговой активности конкурентов может привести к дальнейшему нестабильному финансовому положению предприятия
Слабые стороны 1) Невысокая финансовая устойчивость 2) Слабый маркетинг (особенно в области рекламы и стимулирования сбыта, а также разработки стратегий) 3) Недостаточная квалификация персонала и слабое обучение персонала 4) Отсутствие контроля за качеством обслуживания 5) Высокая текучесть персонала	Разработка эффективной маркетинговой стратегии, повышение качества обслуживания за счет усиления обучения персонала, контроль качества обслуживания даст возможность предприятию расширить занимаемую долю рынка и увеличить доходность	Отсутствие контроля за качеством обслуживания и недостаточная квалификация персонала может привести к еще большему снижению уровня сервиса и потере постоянных клиентов

Слабые стороны:

• невысокая финансовая устойчивость;
• слабый маркетинг (особенно в области рекламы и стимулирования сбыта, а также разработки стратегий);
• отсутствие контроля за качеством обслуживания;
• недостаточная квалификация персонала и слабое обучение персонала;
• высокая текучесть персонала.

SWOT-анализ показывает достаточно много сильных сторон и возможностей, однако слабые стороны негативно влияют на конкурентоспособность предприятия и необходимо предпринять меры по их устранению или сглаживанию.

2.3. Совершенствование деятельности ООО «Фуд Маркет»

Построим дерево целей для компании ООО «Фуд Маркет» (рис. 4).

Пути увеличения товарооборота

Организация службы маркетинга

Разработка комплексной программы маркетинга

Новый отдел

Новая программа маркетинга

Рисунок 4 - Дерево целей ООО «Фуд Маркет»

Рекомендации по повышению товарооборота в ООО «Фуд Маркет» должны быть представлены по следующим направлениям:

1. Разработка комплексной программы маркетинга.
2. Организация службы маркетинга.

Таким образом, реализация указанных мероприятий улучшит товарооборот компании.

Организация службы маркетинга

Предлагается создать новый структурный отдел – отдел маркетинга – для обеспечения более эффективной деятельности компании, укрепления коммуникаций с внешней средой и усиления позиций на рынке.

Фирма должна осуществлять коммуникации с внешней средой, в первую очередь, с существующими и потенциальными клиентами. Детально изучая круг потребителей и обладая необходимой информацией, компания сможет быстро реагировать на любые изменения и получать конкурентные преимущества, первой предложив требуемый продукт. Реклама также играет важную роль и просто необходима в условиях высокой конкуренции. Создание отдела маркетинга позволит решить эти и многие другие вопросы.

Отдел маркетинга будет решать следующие задачи:

– разрабатывать программы по формированию спроса, по проведению рекламы и стимулированию сбыта;

– проводить комплексное изучение, анализ и прогнозирование изменений рынка;

– организовывать и проводить маркетинговые исследования;

– обеспечивать выполнение плановых показателей;

– разрабатывать товарную, ценовую и сбытовую политику совместно с другими отделами компании;

– подготавливать и проводить мероприятия по формированию положительного имиджа фирмы;

– разрабатывать новые продукты в ассортименте;

– проводить оперативную работу с клиентами.

Во главе отдела маркетинга ООО «Фуд Маркет» находится директор по маркетингу (рисунок 8), он координирует работу сотрудников отдела и отвечает за разработку единой маркетинговой стратегии. Директор имеет соответствующие полномочия по отношению к другим функциональным службам по вопросам изменения плановых показателей компании в случае изменения или ожидаемого изменения ситуации на рынке услуг, финансов и труда. Директор по маркетингу несет ответственность за соответствие политики фирмы на рынках услуг, финансов и труда складывающейся на этих рынках конъюнктуре.

Директор маркетингового отдела

Менеджер по маркетингу

Менеджер по рекламе и связям с общественностью

Менеджер по рекламе и связям с общественностью

Специалист по стратегическому управлению

Рисунок 5 - Предлагаемая структура отдела маркетинга ООО «Фуд Маркет»

Разработка комплексной программы маркетинга

ООО «Фуд Маркет» необходимо проводить мероприятия, которые будут способствовать созданию положительного имиджа и приобретению новых деловых связей, следовательно, созданию условий для выхода на рынки других регионов, т.к. ввиду специфики рынка услуг предприятия имидж и деловые связи компании являются основным фактором для расширения клиентской базы. В связи с этим для дальнейшего усиления позиции компании и увеличения объема продаж, а, следовательно, увеличения прибыли, расширения занимаемого сегмента рынка, выхода на другие рынки, а также для создания положительного имиджа и создания новых деловых связей, ООО «Фуд Маркет» необходимо провести рекламную кампанию.

Выбор цели рекламной компании:

1. Увеличить объем прибыли.
2. Увеличить занимаемую долю рынка.
3. Увеличить общий объем услуг.

Остановимся на рекламе услуг.

Рекламной деятельности необходима обширная рыночная и внутренняя информация, а именно:

• о деятельности конкурентов;
• о насыщенности рынка;
• о доступности и стоимости рекламы;
• о характеристике целевой группы.

Важно учитывать фактор конкуренции. С одной стороны, конкуренты создают определенные препятствия и трудности, с другой – в условиях рыночной экономики конкуренция способствуют повышению качества товара или услуги и является важным стимулом для улучшения своей деятельности.

Необходимо четко понимать, какой результат должен быть достигнут, на получение какого результата рассчитывает компания после завершения рекламной кампании. Имея теоретические представления об этом и практические результаты рекламной кампании, значительно облегчается проведение анализа проделанной работы, выявление ошибок и их недопущение в последующих рекламных кампаниях.

При выборе средств распространения рекламного обращения необходимо ответить на три вопроса:

• выбор носителей рекламы (основной телеканал, тематические журналы для, радиостанции и т.д.);
• время и частота размещения рекламы (в зависимости от вида рекламы);
• место размещения рекламы (телевидение, печатные СМИ, радио, наружная реклама, директ-мейл, интернет и т.д.).

На протяжении проведения рекламной кампании необходимо проводить мониторинг эффективности рекламы, для того, чтобы в случае необходимости своевременно внести коррективы в ход кампании, чтобы она достигла своей цели.

Поэтому чрезвычайно сложно сопоставлять и увязывать воедино денежные расходы на рекламу, обеспечение необходимого уровня прибыли, исследование потребительских предпочтений, создание престижа товаров и благоприятного мнения общественности о деятельности компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все основные функции менеджмента находятся в тесной взаимосвязи между собой, образуя целостную систему, направленную на достижение определенных целей. Все основные функции менеджмента отличаются специфическими приемами и методами.

Рассмотрим, какие виды управленческой деятельности составляют общее понятие основные функции менеджмента: Базовой, стартовой функцией менеджмента является планирование. Деятельность компании или фирмы обязательно начинается с составления плана. Для полноты картины не достаточно только перечислить функции менеджмента, их характеристика поможет более глубоко раскрыть изучаемый вопрос. Благодаря планированию определяются цели и приоритетные направления развития фирмы, а также составляется программа необходимых действий, направленных на их достижение.

Принято разделять планирование по видам: долгосрочное, охватывающее промежуток времени не менее 3-х и до 5-ти лет; среднесрочное – не менее года; краткосрочное – в пределах календарного года. Опытными менеджерами применяются все виды планирования.

Профессионализм менеджера заключается в перспективном мышлении в сочетании с практическими действиями, а также в умении выделять цели. Управление, ориентированное на результат – это не что иное, как управление по целям, объединяющее планирование и контроль. Таким образом, разбирая такое понятие функции менеджмента, как планирование, мы тесно соприкоснулись с функцией контроля, представляющей собой наблюдение за тем, насколько эффективно достигаются организацией поставленные цели, а также, при необходимости, корректировку отклонений. Контроль позволяет своевременно выявить и откорректировать возникающие проблемы до того, как они станут необратимыми.

При этом контроль служит своеобразным звеном, соединяющим все функции менеджмента, их характеристика будет представлена далее. Не менее значима такая функция менеджмента, как организация. Она включает в себя, как организационное проектирование, так и организацию процесса работы. В процессе организационного проектирования производится деление всей компании на блоки по важнейшим направлениям, выделенным для достижения целей организации. Здесь же устанавливаются полномочия различных должностей и их отношений. Организация процесса призвана обеспечить нормальное функционирование и взаимодействие различных подразделений компании при достижении поставленных целей. Организационная структура формируется в процессе организационного проектирования, поэтому это не что иное, как правила, которые разрабатываются менеджерами для эффективного распределения обязанностей и разделения труда.

Организационная структура позволяет осуществить переход от планов к действиям. Еще одна функция менеджмента – мотивация, представляющая собой процесс стимулирования сотрудников компании к деятельности, строго направленной на достижение ее целей. Мотивация, как управленческая деятельность использует следующие рычаги воздействия на коллектив: моральное и экономическое стимулирование. Под стимулированием понимается использование различных стимулов, чтобы мотивировать людей.

При этом используемые менеджером теории мотивации можно разбить следующим образом: Теории процесса мотивации, выявляющие динамику взаимодействия разных мотивов; Теории содержания мотивации, выявляющие и анализирующие факторы мотивации.

В целях проведения анализа планирования как функции менеджмента выбрано предприятие сферы торговли ООО «Фуд Маркет».

ООО «Фуд Маркет» осуществляет реализацию следующих видов продукции: мясная, хлебная, хлебобулочная, мучная кондитерская, кулинарная продукция, замороженные полуфабрикаты, пиво, а также оказание ресторанных услуг.

SWOT-анализ ООО «Фуд Маркет» показывает достаточно много сильных сторон и возможностей, однако слабые стороны негативно влияют на конкурентоспособность предприятия и необходимо предпринять меры по их устранению или сглаживанию.

Рекомендации по повышению товарооборота в ООО «Фуд Маркет» должны быть представлены по следующим направлениям:

1. Разработка комплексной программы маркетинга.

2. Организация службы маркетинга.

Таким образом, реализация указанных мероприятий улучшит товарооборот компании.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 288 c.
2. Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 345 с.
3. Большаков А.С. Менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2016. – 278 с.
4. Веснин Р.В. Менеджмент: учебник / Р.В. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 504 с.
5. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – М.: Гардарика, 2017. – 375 с.
6. Глухов В. В. Менеджмент: для современных экономических специальностей / В. В. Глухов. – СПб.: Питер Пресс, 2015. – 275 с.
7. Гречикова И.Н. Менеджмент: учебник. - М.: Банки и биржи, 2016. – 211 с.
8. Дракер П. Практика менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 393 с.
9. Дугельный А.П. Реформирование организационных структур производства // ЭКО. - 2018. - № 9. – С. 23-25
10. Ивасенко А.Г. Менеджмент: учебное пособие / А.Г. Ивасенко. – Новосибирск: НГТУ, 2017. – 97 с.
11. Карлоф Б. Деловая стратегия (концепция, содержание, символы) / Б. Карлофф. – пер. с англ., науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. – М.: Экономика, 2015. – 239 с.
12. Кочурова Л. Модель управления по целям и результатам // Проблемы теории и практики управления. - 2018. - № 4. – С. 33-35
13. Менеджмент. Учебник. Ред. Е.Н. Кнышова. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 345 с.
14. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - пер. с англ. - М.: Дело, 2017. – 702 c.
15. Мотивация персонала в современной организации: учебное пособие / под общ. ред. С.Е. Трапицина. – Спб.: Книжный дом, 2017. – 240 с.
16. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник / А.И. Орлов. – М.: Изумруд, 2016. – 298 с.
17. Сурмин Ю.П. Теория систем и системный анализ: учебное пособие / Ю.П. Сурмин. – К.: МАУП, 2017. – 368 с.
18. Трауфанова Т.А. Социально-экономические явления и процессы / Т.А. Трауфанова // КиберЛенинка. – 2018. – № 12. – С. 23-25
19. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2015. – 363 с.
20. Файоль А. Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 36 с.
21. Юхименко П.И. Международный менеджмент: учеб. пособ. / П.И Юхименко, Л.П. Гацко, М.В. Полторак и др. – К.: Центр учебной литературы, 2015. – 488 с.