Построение организационных структур (Краткая характеристика предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Вопросам построения организационных структур посвящена данная работа. Успех работы предприятия обеспечивают его работники, менеджмент организации. Поэтому современная теория управления предприятием большое внимание уделяет функциональной сфере управленческой деятельности, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. В условиях современной рыночной экономики многие руководители недооценивают роль организации управления персоналом для грамотного рационального управления предприятия в целом и повышения производительности труда.

Решение вопросов организации управления персоналом, оптимального использования трудовых ресурсов на предприятие играет важную роль в правильном и эффективном управление предприятием. Трудовые ресурсы являются основой системы предпринимательства. Они представляют собой вид ресурсов, который непосредственно влияет на результат хозяйственной и является необходимым для нормального процесса производства.

Переход к рыночной экономике поставил перед многими предприятиями ряд проблем, главными из которых являются: развитие организационно-правовых форм предприятий в соответствии с условиями их функционирования; реформирование системы управления предприятий и введение таких организационных моделей, которые наилучшим образом отвечают целям максимизации прибыли и умножения капитала.

Необходимость поиска и обоснования наиболее эффективных форм и методов управления современными предприятиями в условиях рынка и неизбежность развития сделок по слиянию и поглощению предприятий предопределили необходимость данного исследования.

В условиях рыночной экономики эффективное управление трудовыми ресурсами – кадровый менеджмент - является приоритетным для организации и обеспечивает во многом ее экономическую стабильность и эффективность.

Управление является средством коммуникации, доносящим до заинтересованных сторон сегодняшнее видение целей и путей их достижения. Таким образом, в рамках корпоративного управления должен быть получен ответ на вопрос «как руководство компании намеревается реализовывать стратегические цели собственников компании при помощи имеющихся ресурсов»^[1]. Важным фактором для эффективной работы предприятия является организационная структура.

Итак, предмет исследования - построения организационных структур предприятий.

Объект исследования – торговое предприятие ООО «ВСД».

В работе отражены вопросы практического применения различных организационных структур и методов управления на предприятии ООО «ВСД. В работе проведен анализ работы данного предприятия, исследованы различные параметры его функционирования. Данный анализ призван раскрыть влияние факторов и причин, влияющих на эффективность системы управления персоналом на предприятии ООО «ВСД» и нацелен на осмысление ее результатов.

Грамотное использование трудовых ресурсов помогает правильно спланировать деятельность предприятия и по результатам выполнения планов. Таким образом, эффективность работы предприятия его конкурентоспособности во многом определена правильностью выбранной организационной структуры управления, использованием трудового потенциала предприятия и совершенствования организации бизнес-процессов на предприятии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие, значение, определение организационных структур

Организация связей и отношений между различными элементами системы и подсистемами, а так же их состав, где каждый объект имеет соответствующую функцию, называются структурой системы. «Ключевыми понятиями организационной структуры управления являются элементы (звенья), связи (отношения) и полномочия».

Поведение организации в основном зависит от свойств ее структур. Сбалансированность выступает в роли главной характеристики качества структуры экономической системы. Должна наблюдаться пропорциональность подсистем. Отсюда можно сделать вывод, что структурой организации называются взаимосвязи между работниками и подразделениями, имеющие фиксированную основу. Для любой организации основу структуры выполняют функциональные единицы: сектора, управления, отделы и т.п.

Распределение полномочий делает структуру иерархической. Полномочия весьма различны. Они разделяются по функциям, по масштабам управления и по объему полномочной деятельности.

Существует понятие организационной структуры управления (ОСУ), которое используется в теории организации и теории управления. Для построения организационной структуры управления необходимо учитывать требования максимально эффективного управления всей системой. В первую очередь ОСУ компании стремится установить между подразделениями четкие взаимосвязи и распределить права и ответственности между участниками. Лучшим вариантом структуры считается такая структура, которая позволяет активно взаимодействовать с внешней средой, то есть незамедлительно реагировать на изменения, менять условия распределения ресурсов, направлять нужные ресурсы и усилия в правильном направлении, чтобы поставленная цель была достигнута. В условиях постоянных изменений требуется постоянная корректировка организационной структуры.

Для менеджмента организационная структура управления является одним из ключевых понятий, так как тесно связывает цели, функции и полномочия менеджеров, распределенные между ними. Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на две категории: руководителей низового звена, или операционных управляющих; руководителей высшего звена.

Управленческий процесс протекает именно в рамках организационной структуры управления. В этом процессе участвуют менеджеры любого уровня. Под организационной структурой управления понимается некая совокупность упорядоченного типа, где между элементами налажена устойчивая взаимосвязь, а сами элементы работают над обеспечением функционирования и развития организации. Саморазвивающиеся системы имеют структуру с постоянной изменчивостью. Когда начинается процесс организации, структура начинает упорядочиваться, постепенно усложняться за счет включения новых связей, пытается оптимизировать положение элементов, наращивать групповые связи. Когда случается дезорганизация, связи ослабевают, иногда полностью нарушаются, система теряет свою целостность.

Для ОСУ можно выделить несколько ключевых понятий: связи, элементы, полномочия, уровни, принципы формирования структур.

В качестве элементов могут выступать отдельные работники (руководители, служащие с функциями управления, специалисты) или же органы управления (отделы, службы с функциональными обязанностями). Внутри структуры осуществляется управленческий процесс, где каждый участник имеет свои функции и задачи. Основываясь на таком подход, можно представить ОСУ в виде формы разделения и кооперации деятельности по управлению, работающей для достижения поставленной цели.

Связи устанавливают отношения между элементами. Организационная структура любого типа включает два типа связей: вертикальные и горизонтальные. Вертикальные связи характерны для описания подчиненности, когда существует несколько уровней управления, и каждый преследует свои цели. Горизонтальные связи характерны для элементов одного уровня, когда необходимо согласование между участниками. Двухуровневая структура подразумевает верхние и нижние звенья управления, где нижние находятся в подчинении и под контролем верхних. В системах с бо́льшим количеством уровней создаются промежуточные уровни, при этом каждый промежуточный уровень может иметь свое деление на ступени.

В основе организационной структуры управления лежат следующие принципы:

- принцип иерархии – нижестоящий подчиняется и контролируется вышестоящим;

- принцип целеполагания – ОСУ подчинена производству, так как отражает цели и задачи организации;

- принцип соответствия – ОСУ служит местом реализации принципа ответственности и полномочий;

- принцип разделения труда – в задачи ОСУ входит обеспечение оптимального разделения труда;

- принцип ограничения полномочий – руководитель имеет полномочия в рамках миссии и цели организации с поправкой на факторы внешней среды, уровень культуры, нормы и традиции;

- принцип адаптации – ОСУ важно остро реагировать на любые изменения как во внутренней, так и во внешней среде, оставаясь гибкой и жизнеспособной.

ОСУ является основой для решения задач управления высокой степени важности: функции менеджмента координируются благодаря ОСУ; права и обязанности исполнителей определяются ОСУ; от качества ОСУ зависит способность выжить, привести фирму к расцвету; стиль управления и даже поведение отдельно взятых сотрудников зависит от ОСУ.

Выделяются линейные и функциональные связи в структуре управления организации. Линейные связи характеризуют отношения по принятию управленческих решений и движение информационного потока между руководителями на линейном уровне. Это отношения между определенными лицами и структурными подразделениями, несущими ответственность за деятельность организации. Функциональные связи характерны для определенных функций менеджмента: производство, маркетинг, планирование, финансирование и др.

Существование двух идентичных структур невозможно из-за уникальности набора внутренних и внешних факторов. Если организация уже успешно функционируют, то любые попытки контролировать структуру управления без проработанного плана действий не приносят желаемых результатов.Рассмотрев принципы, на которых строятся организационные структуры, перейдем к рассмотрению типовых схем.

1.2. Типы структур и их характеристика

В основе различных типов организационных управленческих структур могут находиться разнообразные критерии, такие как способы осуществления власти и взаимодействия предприятия с внешней средой, внутри отделов компании, способы взаимодействия подразделений внутри организации, размер субъекта, технологии и стратегия.

С позиции системного подхода в выборе управленческих структур особое внимание в изучении привлекают взаимодействия на различных уровнях: организации с внешней средой, подразделения с подразделением, индивидуума с организацией. Анализ этих взаимодействий позволит подобрать наилучшую структуру для каждого конкретного предприятия. Совокупность системных параметров и характеристик организационных структур может быть представлена в виде следующей схемы (рис. 1)

Рис. 1. Основные характеристики организационной структуры

Выявление степеней взаимодействий уровня организации с внешней средой показывает нам возможность разделения их на механический тип и органический. Механический тип представляет собой ОСУ, которая спроектирована, как машинный механизм. Такой механический подход в проектировании системы характеризуется проведением формальных правил и жестких процедур, централизованной властью, узко направленной ответственностью и строгой иерархической властью. С таким набором характеристик предприятие может работать лишь в рутинных условиях.

Для многих такой тип организации напрямую связан бюрократической организацией. В этом типе организации преобладает использование традиционных структур: линейной, функциональной, линейно-функциональной и дивизиональной. В некоторых случаях, при условии выполнения некоторых правил, таких как четкие цели компании и разделение труда, качественный контроль, наличие общепризнанного лидера, - механический тип управления способен привнести дополнительные преимущества.

Органический тип можно охарактеризовать, как живой организм. Он свободный от механического исполнения. Такой подход характеризуют умеренным использованием различных процедур и формальных правил, децентрализацией и активным участием сотрудников в решении проблем, гибкой структурой власти и минимальным количеством иерархий.

Гибкость органического типа структуры позволяет лучше и быстрее приспосабливаться к новому окружению, к изменчивости внешней среды. Вместо систем контроля у починенных вырабатывается самостоятельная мотивация и внутреннее желание достижения целей компании.

В табл. 1. приведены основные характеристики механического и органического типов организации.

На уровне взаимодействий организации с индивидуумом возможно так же наличие двух основных типов - корпоративного и индивидуалистского.

В первом ярко выражается приоритет корпоративных интересов над личностными интересами. Индивидуализма в такой корпоративной идеологии просто не может быть, он обречен на провал. Правила корпоративной морали такие: лояльность со стороны подчиненных, послушание, исполнительность. Такое стремление руководства может, в конечном счете, принести жесткий бюрократической контроль на предприятие. Характеристики и условия эффективного применения механического и органического подходов при выборе ОСУ приведена в таблице Приложения 1.

Индивидуалистский тип, в принципе, с одной стороны, как и корпоративный, представляет собой группу объединенных общей целью людей, которые осуществляют совместные действия, направленные на результат, но в отличие от корпорации их союз, основан на добровольном согласии и открытости. Интересы производства важны, так как они идут в ногу с интересами индивида. Здесь человек берет полную ответственность за свои действия и отвечает за себя сам.

Взаимодействие между отделами или подразделениями компании возможно при помощи таких структур управления, которые включают в себя два типа связей - линейное и функциональное. Линейно-функциональное, в свою очередь, вместе с механическим подходом стало не последним звеном при переходе от аграрной ориентации к индустриальной. В наши дни эти формы имеют широкое применение. Структуры управления, построенные на этих принципах, имеют название иерархических или бюрократических. Самыми распространёнными видами структур иерархии считаются линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная.

Термин линейной структуры, в большей степени, связан со шкалой деления по вертикали от руководства к низам, где низшее звено шкалы подчиняется более высокому^[2]. Линейные связи предполагают полное подчинение во всех вопросах линейному руководству. Сам же руководитель несет абсолютную ответственность за всю деятельность и результаты работы подчиненных подразделений. Преимуществами линейной структуры будут следующие моменты:

- четкая централизация распорядительства;

- общая согласованность действий подчиненных;

- открытая система связей руководителя с подчиненным;

- скорость реакции на руководительские указания;

- личный контроль и ответственность руководства за итог работы.

Рис.2. Схема линейной организационной структуры.

Такая структура ориентирована лишь на реализацию текущих задач, для нее характерны отсутствие гибкости, склонность к бюрократизму, возможность искажения информации при передаче с одного уровня управления на другой.

В такой структуре любой руководитель обязан быть высококлассным специалистом, обладающим широкими знаниями. Подъем малого бизнеса может начаться как раз с внедрения линейных структур, но в результате роста и развития, система должна усложняться, и переходить к более сложным структурам управления.

Линейные структуры еще можно разделить на два вида: плоские и многоуровневые. Первая система имеет два - три уровня и максимальное количество сотрудников, подчиняющихся центральному руководителю. Она довольно проста. Вторая система, многоуровневая, имеет сложную структуру, ветвистую. Увеличение числа уровней сопровождается уменьшением управляемости, то есть у одного руководителя есть всего несколько подчиненных.

В этом случае создаются такие департаменты, как департамент науки, департамент производства, департамент поставки и так далее (рис 3.).

Рис 3. Схема функциональной организационной структуры

Создание такой структуры может сводиться к группировке штата по основным задачам и проблемам, которые они должны выполнять. «Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы».

Преимуществами функциональной структуры управления могут стать следующие моменты:

- достаточно высокие знания у работников, которые отвечают за осуществление определенных функций;

- освобождение линейных управляющих от специальных задач и их решений;

- возможность получения хороших консультаций у высококлассных специалистов прямо на территории предприятия.

Недочеты функциональной управленческой структуры:

- несогласованность указаний и дублирование распоряжений;

- уменьшение ответственности подчиненных и получение различных указаний от нескольких руководителей;

- соперничество и непонимание между некоторыми функциональными службами;

- растянутое во времени принятие решений;

- трудности в поддержке контактов между структурами.

Недостатком также является и уход от центрального единовластного управления. В чистом виде такая функциональная управленческая структура практически не применима. Чаще она встречается в сочетании со многими другими типами.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Рассмотренные выше управленческие структуры используются в сочетании и представляют собой так называемую группу линейно-функциональных структур (рис. 4).

Рис.4. Схема линейно-функциональной организационной структуры

При линейно-функциональном типе структуры линейные составляющие предназначены для управления, а функциональные – для консультирования и помощи при разработке разнообразных вопросов. Конечно, последним запрещено заниматься самодеятельностью и отдавать распоряжения. Таким образом, функциональные службы предназначены для осуществления технической подготовки предприятия.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

- освобождение линейных руководителей от многих вопросов, связанных с компетенцией различных функциональных служб;

- сохранение важной связи руководителя с подчиненным, что дает четкое понимание темы заданной работы и освобождение от передачи навыков от самого высшего звена к нижним.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

- ненадежное и непостоянное взаимодействие между производственными отделами на горизонтальном уровне.

- излишне насыщенная вертикальная система власти.

- аккумулирование оперативных и стратегических задач на верхнем уровне.

Такие структуры наиболее плодотворны в аппарате предприятий, где используются рутинные и часто повторяющиеся задачи, где отсутствует или слабо развита гибкость и адекватность относительно внешних условий.

Линейно-функциональная структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, но порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений.

В итоге это приводит к замедлению прохождения информации и увеличению накопившейся работы.

Линейно-штабные управленческие структуры это структуры во многом со схожими характеристиками. При линейном руководстве ширятся штабные отделы, не имеющие полномочий в принятии решений. Основной вопрос штаба заключается в оказании помощи управленцу в выполнении некоторых функций. Иногда специалисты таких штабов наделяются полномочиями функционального руководства. Это бухгалтерия, отдел управления персоналом и другие. Дивизиональные управленческие структуры сочетают централизированное планирование и децентрализованное выполнение. Во главе такой схемы лежит опять-таки механический подход, однако децентрализация власти разрешает действовать с большим эффектом.

Дивизиональные управленческие структуры классифицируются по двум признакам: продуктовому и территориальному. Сочетание достаточной свободы отделов с центральным управлением в распределении имеющихся ресурсов и конечной оценки достигнутого результата – основные моменты дивизиональной управленческой структуры. Такие структуры чаще всего используются в крупных диверсифицированных корпорациях, которые выпускают широкий ассортимент продукции для разнообразных рынков сбыта. Главными лицами в подобной структуре могут стать менеджеры, главенствующие над производственными отделами.

«Для согласования действий этих структурных элементов могут использоваться следующие координирующие механизмы: взаимное согласование; прямой контроль; стандартизация (формализация): стандартизация рабочих процессов; стандартизация выпуска (результатов труда); стандартизация навыков».

Преимущества дивизиональных управленческих систем:

- дивизиональная управленческая структура является структурой, где взращиваются благоприятные условия роста предприятия;

- предоставляет хорошую автономию в принятии решений управляющими;

- дает возможность осуществить тесную связь организации с потребителем;

- регулирует и стимулирует координацию вопросов внутри компании;

- улучшает реакцию предприятия на внешнее воздействие.

Эти моменты дают компаниям с дивизиональной управленческой структурой много качественных преимуществ.

Недостатки дивизиональных предприятий:

- рост иерархических звеньев;

- ненужная и лишняя свобода отделов;

- дублирование заданий для разных отделов;

- возможность потери контроля;

- слабая связь с главным офисом, проблемы в передаче информации.

Дивизиональная продуктовая организационная структура представлена на рис.5.

Рис.5. Дивизиональная продуктовая организационная структура.

«Своеобразная гибкая организационная структура возникает на принципах интрапренерства (внутреннего венчура). Суть интрапренерства состоит в том, что группа людей, уверенных в будущем успехе перспективного проекта, получает относительную автономию в работе над ним. Внутри предприятия создаются условия, имитирующие предпринимательскую деятельность в мелком бизнесе: самостоятельность в организации работ, при подборе группы участников проекта и выходе на рынок. Это также означает передачу прав собственности (или распоряжения) на определенные ресурсы, создание предпосылок для высокого уровня оплаты труда в случае успеха проекта, возможность использования собственных средств работников в процессе труда, полное освобождение от формальных организационно-бюрократических процедур на заранее определенный период времени.

Очевидным недостатком такой структуры является ее неэкономичность. Кроме того, количество допустимых внутри предприятия полуавтономных операций ограничено — иначе возникает угроза потери управляемости, — как и ограничено число работников, способных стать руководителями.

В условиях современного рынка, когда предприятию приходится решать множество сложных задач и уметь приспосабливаться ко всевозможным изменениям во внешнем окружении и среде, лучше видны все недостатки бюрократических управленческих структур. Главные черты бюрократии – это иерархическая цепочка команды, специализация обязанностей, стандартизация операций на всех участках выполнения работы, взаимоотношения, характеризующиеся как безличностные, односторонняя координация - не способны обеспечить решение возникающих потребностей менеджмента. Жесткость в иерархии становится «жимом на тормоз» в качественном и плодотворном взаимодействии отделов и принятии оперативных решений. Современные управленческие процессы обращают внимание на необходимость в наличии мобильных и «разумных» организаций, деятельность которых идет в ногу с тенденциями преобразования и общественного развития

За несколько последних десятилетий полностью преобразовались условия труда, а также в корне изменился сам характер деятельности:

- от монотонного труда - к интеллектуальному;

- от стандартных вопросов - к креативному подходу и инновациям;

- большое влияние роли образования;

- от выполнения частных задач - к работе над цельными проектами;

- от узкой специализации – к многопрофильному выполнению задач;

- от централизованной «железной» власти руководства - к потребительской власти;

- от центральной координации работы - к коммуникациям и корректировкам на каждом уровне.

- от централизации - к децентрализации.

Это способствует тому, что иерархические структуры уходят на задний план, они больше неприемлемы из-за своей жесткости, на их место приходят гибкие и мобильные структуры организации системы. Образование новой компании, полное или частичное преобразование деятельности хозяйствующих субъектов, реструктуризация предприятий, разработка и реализация инвестиционных проектов требуют предварительного проектирования с тем, чтобы был эффективный механизм управления предприятиями. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.

В результате проектирования устанавливаются:

-иерархия предприятия и его звенность;

-распределение полномочий и ответственности;

-централизация и децентрализация в управлении предприятием;

-дифференциация и интеграция элементов структуры и функций. Перечисленные задачи не могут быть решены без учета всех внешних и внутренних условий функционирования предприятия в их развитии и изменении.

Как мы уже выяснили, главным условием сохранения и развития структурной организации системы является ее рациональность. Поэтому фирму можно считать высокоорганизованной в том случае, если у нее на всех уровнях иерархической структуры соблюдаются как самоорганизация, так и самоуправление. Такое управление называется распределенным по всей структуре, оно активно используется сегодня при структуризации системы, особенно часто – в структурах с применением горизонтальных связей.

Главным качеством органических и адаптивных структур конца XX века является их способность приспосабливаться к изменяющимся условиям, изменяя свою форму. Это было обусловлено быстрым развитием научно-технического прогресса, когда изменения во внешней среде происходили очень быстрыми темпами и требовали моментального реагирования на них. К такому типу структур наиболее часто относят бригады, а также матричные и проектные структуры.

Бригадная структура управления является одной из первых форм организации, однако в настоящий момент она активно возобновляется. Это обусловлено тем, что в ее основе происходит распределение обязанностей по рабочим группам, связанных между собой иерархически. Ее основными принципами являются: автономность; самостоятельное принятие решений внутри малой группы - бригады; отсутствие бюрократических связей, а также привлечение специалистов из других подразделений. Кроме того, такая форма позволяет усилить качество конечного продукта^[3]. Следовательно, использование бригадной формы эффективно в организациях, где работают высококвалифицированные сотрудники с высоким уровнем ответственности.

Структура организации, состоящая из рабочих групп, представлена на рис.6.

Рис.6. Органическая структура предприятия, состоящая из рабочих групп

Программно-целевая или проектная структура управления создается для решения конкретной задачи. Наиболее чаще проектная структура используется внутри одного функционального подразделения, в составе которой находятся высококвалифицированные специалисты, объединенные общей задачей. Однако, сегодня проектную структуру используют по предприятию в целом, когда деятельность фирмы нацелена на выполнение проектов определенного типа. Под каждый проект выделяются средства и рабочие, а также назначается руководитель проекта, распоряжающийся выделенными ему ресурсами. Он отвечает за реализацию собственного проекта, а также обязан действовать в рамках главных целей компании. Как правило, после завершения проекта группу расформировывают, а участники направляются в следующий проект в новом составе. При использовании контрактной основы приема на работу - увольняются.

Программно-целевая структура организации системы имеет как преимущества над другими системами, так и недостатки. Преимуществами структуры являются:

- гибкость связей между проектами;

- сокращение штата управления;

- привлечение компетентных специалистов.

Минусы структуры проектного управления:

- полное отсутствие взаимодействия между проектами;

- дробление ресурсов компании по выполняемым одновременно проектам;

- завышенные требования к квалификации и ответственности руководителя проекта^[4].

Поэтому проектная структура организации используется только в фирмах с малым количеством обрабатываемых проектов. фирмы с большим количеством проектов, выполняемых одновременно гораздо эффективнее применять матричные структуры, речь о которых пойдет далее.

Матричная структура управления - это усовершенствованная модель проектной структуры, в ней, главным образом, устранены такие недостатки как отсутствие взаимодействия проектов, завышенные требования к руководителю проекта устранены с помощью назначения двух руководителей. Руководитель проекта взаимодействует как непосредственно с членами проектной группы, так и с функциональным отделом, подчиняющимся непосредственно по вопросам конкретного проекта. Он отвечает за сроки, ресурсы и качество проведения проекта. Руководитель функциональной службы отвечает за сам процесс реализации проекта.

Матричная структура комбинирует функциональную структуру организации и проектную, баланс между которыми нельзя нарушать (рис.7).

Рис.7. Матричная организационная структура

Матричная структура организации системы имеет обширный ряд преимуществ над другими структурами:

- возможность быстрого реагирования на изменение условий;

- ориентация на проектные цели;

- низкие расходы на организацию проекта с одновременной эффективностью его управления;

- оперативность привлечения ресурсов при выполнении нескольких проектов одновременно;

- усиление ответственности руководителя при проведении проекта;

- сокращение времени выполнения проекта.

Однако эта структура все-таки имеет свои недостатки за счет своей сложности. Здесь сложно установить ответственность за работу подразделений, так как она перекликается между несколькими сотрудниками. Также не исключены конфликты руководства функциональных подразделений с руководителями проекта.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и при наличии достаточного количества высокопрофессиональных кадров.

Все описанные выше структуры строятся на разделении труда по группам, где каждую группу возглавляет руководитель, характер деятельности основывается на взаимопомощи, ориентации на потребителя. Для них характерно сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество и эффективность проведения работ, а также самоконтроль и контроль над конечным результатом.Главным новшеством современных ОСУ является их оптимизация под изменяющиеся условия. Здесь огромное значение имеет своевременная диагностика, выявляющая основные проблемы предприятия в рамках конкретного проекта.

Управление предприятием состоит из нескольких этапов, которые существенно отличаются друг от друга:

1. этап диагностики и разработка рекомендаций;
2. внедрение изменённой структуры;
3. этап адаптации новой структуры к условиям производства^[5].

Этап внедрения намеченных структурных изменений значительно отличается от этапа нормального функционирования предприятия (рис.8).

Рис 8. Изменение эффективности предприятия при оптимизации структуры.

Т₁ - этап диагностики и выработки рекомендации; Т₂ - этап внедрения изменённой структуры; Т₃ - этап адаптации;

Изменение организационной структуры на этапе Т₁ снижает эффективность организации; на этапе Т₂ эффективность от оптимизации структуры возрастает; для этапа Т₃ (этапа полной адаптации к новой структуре) вновь характерно некоторое снижение эффективности.

Здесь важно соблюдать последовательность этих этапов. В противном случае предприятию грозит снижение эффективности организационного процесса. Также на этапе адаптации возможно кратковременное снижение эффективности, которое обусловлено неизбежными факторами адаптации.

Для более полной характеристики ОСУ следует рассмотреть методы их построения, обусловленных различными факторами.

Первый рассматриваемый метод основывается на разделении управления по функциям. Выделение единицы управления осуществляется на основе функций компании, определяющихся ее целью и стратегией. То есть сначала в фирме выявляются все функции производственного процесса, а потом уже формируются единицы управления по каждой из функций. Управление осуществляется на уровне всей организации, но в рамках своей функции. В общем можно сказать, что с учетом специфики любой организации отделы и службы управления разделяются на следующие главные группы: технические или производственные, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива.

Специфические особенности той деятельности, которую осуществляет организация, определяет и характер выполняемых функций, и их число. К примеру, получение прибылей основывается на изучении особенностей и изменений конкретного рынка и изучении конкурентов. Улучшение качества выпускаемой продукции требует проведения технических и технологических исследований.

Этот метод имеет свои плюсы при его использовании, например:

- каждая управленческая единица выполняет определенную функцию;

- высокая степень согласованность и контроль осуществляется на достаточно высоком уровне;

- единый подход к решению проблем^[6].

Однако функциональный метод имеет и недостатки:

- усложнение координации между управленцами;

- сложность осуществления централизованного контроля;

- затруднение подбора руководителя, а также высокие требования к его квалификации.

Это метод очень требователен к каждой компании в отдельности. Нужно всегда учитывать возникающие из-за конкретной деятельности проблемы. В противном случае качество организации процесса существенно снизится. Метод разделения по номенклатуре товаров используется организациями, которые производят продукцию с использованием оборудования и сырья. Такое разделение в первую очередь зависит от технологии производства, а также транспортных возможностей фирмы. Управление осуществляется по каждому конкретному товару или их группе отдельно и независимо от других.

Основными плюсами разделения товаров по номенклатуре являются его эффективность и качество продукции, а также координация, слаженность персонала.

Недостатками этого метода являются:

- независимость управленцев приводит к дублированию их функций, что излишне увеличивает штат;

- узкая специализация руководителя также увеличивает их количество в штате.

Метод разделения по категориям потребителей используется в таких компаниях, которые имеют дело с большим количеством потребителей, где отдельная единица управления специализируется на одной группе потребителей и действует в ее рамках. Такой метод используется наиболее часто при формировании управления подразделениями, осуществляющими функции снабжения, разработки продукции, ее производства, рекламы и т.д.

Преимуществом такого метода является организация эффективного сбыта готовой продукции, потому что он позволяет четко координировать действия каждой конкретной группы.

Недостатком метода разделения по категориям становится то, что преимущество одной группы еще не означает эффективность деятельности всей фирмы, что и требует усиления контроля.

Метод разделения по этапам производства используется теми фирмами, где производство продукции происходит несколькими этапами. Разделение по этапам позволяет организовать управление таким образом, что оно будет независимым друг от друга, а эффективность производственного процесса контролируется одним этапом над другим. Для примера, предприятие, производящее колбасу процесс ее изготовления делится на следующие этапы: сортировка, измельчение, создание фарша, формирование колбасы, термообработка, охлаждение. Для каждого отдельного этапа создается отдельная единица управления, независимая от других в рамках своих обязанностей.

Преимущество рассмотренного выше метода над другими заключаются в:

- наиболее полном использовании работников, оборудования, станков;

- совершенствовании производства и координировании деятельности в рамках конкретного этапа;

- высокий уровень контроля над процессом производства и выявление брака.

Недостатки данного метода:

- взаимозависимость управленческих единиц;

- узкая специализация руководителя делает невозможным управление всеми функциями одним человеком.

Последним рассматриваемым методом является метод разделения по географическому положению. Он подразумевает, что филиал одной организации является совершенно независимой единицей управления от головной фирмы, он осуществляет процесс производства и административное разделение персонала на основе своих географических условий. Этот метод имеет ряд преимуществ:

- оптимизация работы на основе условий географического положения и настроения потребителя, что повышает качество готовой продукции;

- быстрота работы филиала;

- продвижение руководителей филиалов по карьерной лестнице.

Разделение функций согласно географическому признаку будет наиболее эффективно использовано в компаниях, специализирующихся на внешней торговле, так как специфика стран разная.

В последнее время среди общепринятых методов проектирования организационных структур управления появилось понятие «сетизация», означающее способы форматирования компаний-сетей и сетей из компаний с использованием новейших информационных технологий. Отдельные виды деятельности в процессе сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении их квалификации, послепродажном обслуживании продукции одной отрасли или группы компаний.

Характеристики и условия эффективного применения механического и органического подходов при выборе ОСУ приведены в Приложение. 1.

Для организационных структур широкого круга российских предприятий можно выделить ряд характерных особенностей и недостатков (Приложение. 2). Как показывает практика, организационные структуры подавляющего большинства предприятий относятся к линейно-функциональным. Этот тип организационной структуры характеризуется углублением процесса специализации, расширением и созданием новых подразделений и служб. Подобная организационная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Управление персоналом осуществляется через их начальников посредством издания приказов и других внутренних распоряжений. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных изменений, что приводит к улучшению взаимодействия функциональных и линейных служб.

С развитием предприятия активность функциональных подразделений усиливается, что неразрывно связано с увеличением нагрузки на сотрудников из-за появления новых требований, объективно выдвигаемых специализированными подсистемами. Отделы разрабатывают внутренние нормативные документы, в которых вводятся дополнительные условия и ограничения, связанные с качеством труда, продукции и т.п. При этом проблема более четкого согласования многих условий и параметров, формулируемых функциональными подразделениями, выходит на первый план.

В Приложении 3 помещена таблица с преимущества и недостатки линейных организационных структур. Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры показаны в таблице Приложения 4. В реальной жизни современных фирм и такой тип организационной структуры встречается крайне редко, он может являться жизнеспособным только для отдельного структурного подразделения компании, например службы управления персоналом.

По особенностям построения можно выделить также следующие современные типы организационных структур:

1. Кольцевая структура - структура, в которой звенья связаны с друг другом последовательно, но "выход" последнего звена является входом первого;

2. "Колесо" - в отличие от кольцевой в центре имеется звено, связанное со всеми остальными;

3. Звездная - у данной структуры отсутствуют периферийные связи, а звенья связаны между собой через центр;

4. Многосвязанная - структура, у которой каждое звено связано со всеми остальными;

5. Сотовая - структура, у которой каждое звено связано с четырьмя другими и имеет один внешний выход;

6. Смешанная - подразумевающая наличие в одной системе всех перечисленных выше видов структур.

Важным этапом в процессе построения организационной структуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственно администрирование), функциональное руководство (методическое обеспечение, консультации), соисполнительство (совместное выполнение работ), функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения)^[7].

Этап определения прав и ответственности в процессе реализации целей тесно связан с предыдущим этапом. Здесь первая по важности задача заключается в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности, как для каждого руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов. При этом, как показывает мировая практика управления, следует шире использовать принцип, который можно назвать рациональным делегированием полномочий. Реализация этого принципа на верхнем уровне управления может состоять в формировании организационной структуры по продукту. В общем случае для реализации данного принципа необходимо всю процедуру решения какой-либо задачи разбить на несколько частей таким образом, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи.

1.3. Факторы, влияющие на выбор типа организационных структур

На тип организационных структур влияют следующие факторы:

На практике при данном выборе важно учитывать данные факты. Они оказывают воздействие на централизацию и децентрализацию в распределении полномочий.

1. Учет того, как соотносятся расходы и доходы по мере использования полномочий. Когда сумма расходов увеличивается, это обычно ведет к централизации на высших уровнях.

2. Оперативность осуществления полномочий. Если принятие решения по какому-либо вопросу не терпит промедления, лучшим решением станет передача полномочий в принятии решений с высших уровней на низшие. Это то и обеспечит оперативность принятия решений по данной проблеме.

3. Должная степень координации в работе. Чтобы обеспечить степень координации между структурами управления или в пределах одной из единиц управления требуется сосредоточить полномочия по принятию решений при высшей должности в единице, осуществляющей процесс координации.

4. Доверие к сотрудникам и уровень их квалификации и мастерства. При наличии этих пунктов увеличится потребность в распределении полномочий и децентрализации.

5. Место, в котором выполняется работа. Чем больший масштаб имеют подразделения, тем большим будет размер степени централизации, чем больше разобщенность на данной территории, тем степень централизации соответственно обретет более низкий уровень.

6. Формирование еще одного ряда руководителей. Положительные моменты - повышение опыта и мастерства подчиненных, поднятие их морального духа. Они осознают, насколько важна их работа. Вырабатывается навык решения задач в разнообразных, порой непредсказуемых условиях. Не лишним будет также поощрять инициативу и творческую реализацию сотрудников, а также усиление их самоконтроля.

7. Организационно-правовая форма предприятия. К примеру, в организациях государства, обсуждаемый метод распределения полномочий зависит от министерства и интереса администрации. Обычно это ведет к излишней централизации власти.

8. Возможности осуществления контроля над подчиненными. Руководитель несет ответственность, за качеством выполнения обязанностей своего работника.

9. Характер руководителя. Такие качества руководителя, как деспотизм и самоуправство ведут к централизации власти. Это негативно воздействует на распределение полномочий. Если, заботясь только о личных интересах руководитель не учитывает ни интересы сотрудника, ни условия его труда, а это в свою очередь является причиной неэффективного функционирования организационных структур управления.

10. Эффективность координации, различных коммуникаций, обмена информацией и принятия решений. Компьютеризация. Повышение эффективности вышеперечисленного укрепит тягу к централизации принятия решений.

11. Внешние факторы. На фоне этих факторов происходит деятельность организации. Этими факторами можно считать экономическую систему, законы, социальное положение. Они оказывают воздействие на то, как будут распределяться полномочия.

12. Качество уровня развития форм организации коллектива и стимулирования труда. Выражается укрупнении объектов нормирования, планирования, учета, контроля. Чем большим станет этот уровень, тем ниже опустится планка степени централизации.

13. Уровень развития хозяйственной самостоятельности производственных и административных подразделений. Чем выше эта самостоятельность, тем ниже будет степень централизации.

В итоге становится ясно, что каждый из описанных факторов оказывает влияние на направленность распределения обязанностей в сторону централизации или децентрализации и ответственность руководителей этого предприятия. Сила воздействия факторов различается, а условия работы и возможности определенного предприятия влияют на эти факторы.Многие исследователи пришли к единому мнению. Необходимость децентрализации при распределении полномочий, делегирование более широких полномочий низшим уровням управления, а также разделение работы и следование различным методам управления, играют огромную роль в благоприятной жизни предприятий.

Очень редко в классическом организационном структурировании используется понимание того, что организация проходит различные стадии развития. В зависимости от степени зрелости компании перед менеджером, строящим структуру, могут стоять задачи внедрения конкретных систем управления, формирования тех или иных стандартов. В этой связи можно говорить о «молодых» и «старых» службах и подразделениях. Сейчас у нас в силе – финансисты, а завтра – маркетологи. Эта естественная смена доминанты власти в организации не становится для многих менеджеров реальным сознательным инструментом. Один раз возникшая и расцветшая во всей красе служба, старается сохранить себя, даже после того, как в ней потребности уже нет.

ГЛАВА 2. ОСНОВА ОПТИМИЗАЦИИ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ВСД»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО "ВСД" создано в декабре 2008 года в форме общества с ограниченной ответственностью. Полное наименование предприятия Общество с ограниченной ответственностью "ВСД", сокращенное – ООО "ВСД".

Общество с ограниченной ответственностью "ВСД" является юридическим лицом, зарегистрированным в Москва. Данное предприятие действует на основании нормативно-правовых актов, а также в соответствии с зарегистрированным «Уставом». В соответствии с учредительными документами ООО "ВСД" организовано двумя участниками, размер уставного капитала составляет 10000 рублей. Доля каждого из участников составляет 50%.

Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН) – 7816423733.

Код причины постановки на учет (КПП) – 781601001.

Организационно – правовая форма: общество с ограниченной ответственностью (код организационно-правовой формы организации по ОКОПФ - 65). Форма собственности: частная (код по ОКФС – 16).

Основной вид деятельности – оптовая торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями (код ОКВЕД – 50.30).

Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли. На сегодняшний день ООО "ВСД" является малым предприятием, и занимает незначительную долю рынка, однако за счет своих конкурентных преимуществ, таких как низкие цены и высокое качество товаров, предприятие стремительно завоевывает новых клиентов и расширяет масштабы деятельности.

Миссия ООО "ВСД" заключается в удовлетворении спроса покупателей путем реализации товаров высокого качества.

Стратегическая цель – расширение масштабов деятельности.

ООО "ВСД" осуществляет свою деятельность на арендуемых площадях, собственных помещений предприятие не имеет.

Общество с ограниченной ответственностью "ВСД" создано в соответствии со следующими нормативными документами:

• Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994)(ред. от 09.02.2009);
• Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.04.2008, с изм. от 22.12.2008) "Об обществах с ограниченной ответственностью" (принят ГД ФС РФ 14.01.1998).

Выполним анализ основных технико – экономических показателей деятельности предприятия.

Таблица 1

Динамика технико-экономических показателей за 2017-2018г

№	Показатели	2017г	2018г	Изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
1	Выручка, тыс. руб.	15504	19543	4039	126,05
2	Полная себестоимость, тыс. руб.	13571	17268	3697	127,24
3	Прибыль от продаж, тыс. руб.	1933	2275	342	117,69
4	Рентабельность продаж, % (стр. 3/стр.1)	12,47	11,64	-0,83	93,37
5	Первоначальная стоимость основных средств, тыс. руб.	76	63	-13	82,89
6	Сумма амортизации, тыс. руб.	24	14	-10	58,33
7	Остаточная стоимость, тыс. руб.	52	49	-3	94,23
8	Коэффициент износа (стр. 6/стр. 5)	0,32	0,22	-0,09	70,37
9	Коэффициент годности (стр.7/стр. 5)	0,68	0,78	0,09	113,68
10	Коэффициент оборачиваемость (Фондоотдача) (стр. 1/стр. 7)	298,15	398,84	100,68	133,77
11	Численность персонала, чел	16	23	7	143,75
12	Выработка на одного работника (производительность труда) (стр. 1/стр. 11)	969,00	849,70	-119,30	87,69
13	Средняя заработная плата, руб.	10320	11825	1505	114,58
14	Величина запасов предприятия, тыс. руб.	1023	2294	1271	224,24
15	Коэффициент оборачиваемости, (стр. 1/стр. 15)	15,16	8,52	-6,64	56,21

Проведенный анализ основных технико-экономических показателей показал, что за исследуемый период произошел рост выручки на 4039 тыс. руб. или на 26,05%, при этом темп прироста себестоимости оказался выше и составил 27,24%, что является негативной тенденцией, так как в дальнейшем может привести к убыточности деятельности. В связи с данной динамикой изменение прибыли от продаж составило 17,69% (342 тыс. руб.). рентабельность продаж за исследуемый период снизилась на 0,83%, то есть в отчетном году с одного рубля выручки предприятие получит 11,64 коп. прибыли.

Что касается основных средств организации, то коэффициент износа в отчетном периоде снизился с 0,32 до 0,22, соответственно коэффициент годности составил в 2018 году 0,78. Фондоотдача основных средств увеличилась на 100,68 или на 33,77%, то есть общая отдача от использования каждого рубля, вложенного в основные производственные фонды, в 2018 году составляет 398,84 руб.

За период с 2017 по 2018 год численность персонала увеличилась на 7 человек, что говорит о том, что предприятие создает новые рабочие места.

Также увеличилась заработная плата сотрудников на 1505 руб. или на 14,58%. Величина запасов на предприятии в отчетном периоде увеличилась на 1271 тыс. руб. при этом коэффициент оборачиваемости снизился на 6,64. Коэффициент показывает, сколько раз в среднем продаются запасы предприятия за год, соответственно такая динамика является негативной, так как происходит замедление оборачиваемости, снижение ликвидности и платежеспособности.

Как показал проведенный анализ, ООО «ВСД» находится на стадии развития, увеличивается количество клиентов, выручка, создаются новые рабочие места.

На данном этапе развития предприятия наряду с планами развития, основной проблемой является обеспечение текущей деятельности и проведение при этом следующих мероприятий:

- формирование эффективной маркетинговой политики с целью увеличения объема продаж;

- анализ издержек обращения с целью их минимизации;

- внутрифирменный аудит рабочих мест.

Таким образом, организации при расширении доли рынка, повышении качества обслуживания, перейдет на новую кривую жизненного цикла и, соответственно, избежит периода спада.

2.2. Анализ структуры управления предприятием

В компании трудится 23 человека. Структура предприятия ООО «ВСД»– это оптимальная совокупность методик, с помощью которых рабочий процесс делится на задачи, а после позволяет произвести координацию всех действий по решающим моментам.

Организационная структура выглядит следующим образом (рис.9):

Генеральный директор

Финансовый директор

Отдел закупок

Грузчик

Кладовщик

Менеджер

Менеджер

Заместитель директора по поставкам

Менеджер по персоналу

Финансовый консультант

Заведующий складом

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Системный администратор

Бухгалтер

Рис. 9. Организационная структура ООО «ВСД»

Таким образом, на данном предприятии используется линейная система управления. Успеху в конкурентной среде ООО «ВСД» способствует в первую очередь умение собственника сформировать профессиональную команду руководителей высшего звена, ориентированную на достижение задач, поставленных перед ними, обладающую ключевыми способностями и ярко выраженными индивидуальными качествами.

На данном предприятии закрепление функций за сотрудниками представлены в табл.2. Таблица 2

Закрепление функций управления за сотрудниками ООО "ВСД"

Должность	Виды деятельности
Директор	Осуществление юридической, управленческой и финансовой деятельности
Заместитель директора по общим вопросам	Деятельность по организации работы персонала предприятия в целом
Финансовый директор	Управление финансовыми потоками, себестоимостью услуг, платежеспособностью предприятия, ведение управленческого учета
Менеджер	Работа с клиентами по подбору туров
Главный бухгалтер	Создание и функционирование системы ведения бухгалтерского и управленческого учета и отчетности
Бухгалтер	Ведение бухгалтерского учета на предприятии, уплата налогов, составление и сдача бухгалтерской отчетности, работа с банком, выплата заработной платы и другая деятельность, связанная с финансами и бухгалтерским учетом.

Права и обязанности администрации определены специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка.

Рассмотрим функции некоторых подразделений, выполняющих общие функции:

Отдел продаж предприятия специализируется на вопросах продаж , их стратегического и оперативного планирования. Он также занимается анализом финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Бухгалтерский отдел предприятия выполняет следующие задачи:

- Организует учет финансово-хозяйственной деятельности организации;

- Осуществляет контроль за сохранностью собственности предприятия, правильным расходованием ТМЦ и денежных средств в наличном и безналичном виде, контроль за соблюдением режима экономии.

Бухгалтерский отдел выполняет следующие функции:

- Достоверно и рационально организует бухгалтерский учет, который отвечает требованиям оперативного руководства организацией, а также контроль за соблюдением установленного на предприятии правил ведения бухгалтерского учета;

- Внедряет передовые формы и методы бухучета с применением новейших средств вычислительной техники и программного обеспечения;

- Организует учет основных средств, материалов, сырья, готовой продукции, топлива, денежных средств и прочих ценностей организации, учет издержек производства и обращения, контроль за соблюдением смет расходов;

- Организует расчеты по заработной плате с сотрудниками предприятия;

- Составляет отчетные калькуляции себестоимости производимой продукции, бухгалтерскую отчетность, квартальные и годовые балансы;

- Осуществляет мероприятия по совершенствованию расчетов себестоимости различных видов производимой продукции, внедряет нормативные методы учета затрат на производство и расчет себестоимости производимой продукции;

- Своевременно рассчитывает и перечисляет налоги, сборы, отчисления в Государственный бюджет, погашает кредиты банков, начисляет средства амортизационного фонда для финансирования затрат по капвложениям, а также осуществляет контроль за своевременностью выполнения данных операций.

Отдел персонала предприятия занимается вопросами подбора, расстановки и повышения уровня квалификации кадрового состава предприятия. Кроме того, в обязанности отдела персонала входит ведение личных дел кадрового состава предприятия.

Функциональные обязанности менеджера отдела персонала:

- проводит работу по полному комплектованию организации необходимыми рабочими и служащими в соответствии с потребностями предприятия в кадрах определенных профессий, специальностей и уровня квалификации согласно целям, стратегии и профиля организации, внешними и внутренними условиями деятельности организации, формирует и ведет банк данных о составе и движении кадров на предприятии;

- разрабатывает прогнозы и определяет текущую потребность в кадрах, а также перспективную потребность в кадрах, определяет источники удовлетворения кадровой потребности;

- принимает участие в разработке кадровой стратегии и политики на предприятии;

- осуществляет подбор и расстановку кадров, основываясь на их личных и деловых качествах, уровне квалификации в соответствии с потребностями предприятия, ведет контроль за правильностью использования труда работников в различных структурных подразделениях предприятия, принимает;

- организует проведение профессиональной аттестации сотрудников организации, информационное и методическое обеспечение аттестации, участвует в проведении анализа полученных на аттестации результатов, участвует в разработке мероприятий для внедрения решений аттестационной комиссии, принимает решение о повторной аттестации сотрудников;

- организует своевременное оформление приема на работу, перевода на другую работу и увольнения сотрудников;

-подготавливает материалы для предоставления работников к награждениям и поощрениям.

Функции отдела закупок следующие:

- Определять потребности предприятия в товарах;

- Определять источники выполнения потребностей в материальных ресурсах;

- Разрабатывать проекты текущих и перспективных планов продаж товаров;

- Обеспечивать предприятие необходимыми и достаточными для его производственного функционирования материальными ресурсами необходимого качества;

- Составлять балансы материально-технического обеспечения, таблиц со сводными данными по видам товаров.

Единого подхода к оценке эффективности управления персоналом в настоящее время нет. Специалисты обычно считают, что эффективность управления персоналом характеризуют конечные результаты работы предприятия, другие склоняются только к трудовым показателям, третьи – к показателям движения рабочей силы и социально-психологическим аспектам.

Недостатками организационной структуры ООО «ВСД» являются:

- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей;

- отсутствие взаимопонимания между функциональными службами;

- трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами.

- слабое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование на верхнем уровне полномочий не только стратегических, но и оперативных задач.

Многогранность содержания управленческих структур определяет разнообразие моментов их формирования.

Таким образом, структура ООО «ВСД» обязана отражать миссию и цель предприятия, качественно служить производству и иметь возможность меняться вместе с его потребностями. Она обязана показывать функциональное и качественное разделение труда, его объемов, а также полномочий сотрудников, которые варьируются за счет политики компании, ее правил и инструкций по отношению к более высокой градации в уровнях управления.

2.3. Анализ действующей регламентирующей документации

Профессионалы, находящиеся на ключевых должностях предприятия ООО «ВСД» имеют практический опыт в постановке и решении стратегических задач. Общими положениями при формировании ключевого управленческого кадрового состава являются:

- объективность;

- компетентность и профессионализм;

- равенство возможностей;

-ответственность руководящих должностных лиц за принимаемые решения.

Общие обязанности работников ООО «ВСД» конкретизируются в локальном акте, который называется правила внутреннего трудового распорядка организации (Приложении 6). Правила внутреннего трудового распорядка существуют для достижения необходимого уровня организации труда с целью подчинения трудовых взаимоотношений, возникающих между работодателем и работником в трудовом процессе, обязательному соблюдению установленного трудового распорядка в организации.

Трудовой распорядок - это существующая в организации система взаимоотношений между работодателем и работником, обязательные правила поведения для всех работников, касающиеся условий труда, отдыха и иных условий, которые, по мнению работодателя, являются наиболее важными^[8].

Правила внутреннего трудового распорядка организации существуют для достижения необходимого уровня организации труда с целью подчинения трудовых взаимоотношений, возникающих между работодателем и работником в трудовом процессе, обязательному соблюдению установленного трудового распорядка в организации. Правила внутреннего трудового распорядка - документ не просто обязательный с точки зрения трудового законодательства, но и очень полезный. В Правилах устанавливается режим рабочего времени, права и обязанности сторон трудового договора и многие другие аспекты внутренней жизни организации.

Следует отметить, что в большинстве своем работники работают в соответствии специальностям и полностью справляются со своими обязанностями, так как имеют большой опыт в работы в строительном бизнесе.

На предприятии разработаны и действуют должностные инструкции, они устанавливают функциональные обязанности работников, каждый работник при приеме на работу ознакомлен с должностной инструкцией.

В Приложении 5 качестве примера приведена должностная инструкция финансового директора.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Направления совершенствования организационной структуры предприятия

На современном этапе идет формирование таких организационных структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления, соответствуют обстоятельствам и условиям, существующим на данном предприятии и в его внешнем окружении. Можно выделить ряд особенностей, которые будут определять тип структуры, более или менее подходящей и для этого предприятия: тип изделий (или услуг), технологические процессы, диверсификация деятельности предприятия, его масштабы, взаимодействие с внешней средой и др.

Главными разрушающими моментами для предприятий в наши дни становится поверхностное и несерьезное отношение к структуре организации управления. Большое количество компаний ломают устоявшиеся нормы и традиции управления, так как опыт прошлых лет показал, что используемая ранее структура подавляла развитие тех направлений, в которых покупатель мог ориентироваться на индивидуальный подход. Рыночные условия изменчивы. Можно выделить типичные недостатки управления многих российских компаний. К ним относятся: чрезмерная централизация, замкнутость структурных подразделений на первых руководителей; много заместителей у генерального директора с размытыми и пересекающимися полномочиями; основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности; отсутствует долгосрочная стратегия; система управления предприятий ориентирована скорее на сохранение трудовых коллективов и снижение социальной напряженности, чем на повышение эффективности производства, несмотря на то, что ресурсы дорожают, а возможности повышения цен на продукцию сокращаются; конфликт собственников и менеджеров, нежелание работать с инвестором; отсутствие информационной поддержки предприятия; низкая квалификация экономических служб.

В многоступенчатых структурах управления хорошо приживаются бюрократические нормы, которые пагубно влияют на инициативность и креативный подход к работе у подчиненных. Сейчас они все больше уходят на задний план, а на смену им приходят структуры с меньшим количеством градационных ступеней, которые способны оперативно реагировать даже на незначительные изменения рынка и его потребностей.

Изменение организационных структур менеджмента нужно начинать с выявления целей и потребностей деятельности предприятия. При открытии новой организации следует заранее определиться и внести в структуру способы контроля, подчинения и функциональности.

Если предприятие уже давно на рынке и методы контроля требуют реструктуризации, то это более трудоемкий процесс, затрагивающий ломку стереотипов, привычных взаимодействий, который также влечет за собой трудности в оформлении документации. В этом случае важно создать функциональную систему для существующего рынка, но никак не для комфорта сотрудников, а также, при необходимости, произвести чистку кадров.

Организационные моменты в системе управления являются ее структурой, определяющей состав кадров и подразделений, их взаимодействия и разделения труда по системным уровням. Структура организационных моментов представляет собой каркас, на котором будет держаться вся деятельность предприятия.

Создавая такую структуру полномочий, управляющий должен классифицировать типы деятельности: что относится к линейному виду, а что к аппаратному. Линейным видом деятельности является такая деятельность, которая связана с созданием и финансированием, а также сбытом товаров предприятия или его услуг. Это помогает в выполнении главных функций. Сама классификация зависит от миссии, цели и стратегии компании.

Организационной структурой оперируют бизнес-процессы или, так называемые, способы выполнения работы. Они определяют должностные обязанности, и обеспечивают исполнение всех работ.

В этой связи для выполнения работ по бизнес-процессам необходимо принимать в штат сотрудников, оценивать качество их работы и оплату труда при помощи управленческих систем. Управленческая система – это система, позволяющая выявлять то, каким образом оплачивается труд подчиненных, происходит оценка их труда и рассчитывается коэффициент их полезного действия.

Разработка новой организационной структуры - составление плана проведения изменений, определение перечня регламентирующих документов.

На данном этапе целесообразно использовать метод сравнения и аналогий, который заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.).

Изначально необходимо произвести проектирование управленческой структуры способом выявления пяти базовых конфигураций. В них входит операционное ядро, стратегическая вершина, среднее звено, техническая структура, вспомогательный персонал.

Благодаря такому распределению весь штат сотрудников можно соотнести с элементами структуры. Для взаимодействия элементов структуры можно прибегнуть к помощи некоторых координирующих, направляющих методик. Это согласование, непосредственный контроль, формализация рабочих процессов, стандартизация результата и навыков.

Сочетая эти механизмы можно формировать различные структуры власти, распределения труда в компании и с вертикально-горизонтальным интегрированием, и с вертикально-горизонтальной децентрализацией. В первом случае вся власть сосредоточена централизовано, в другом – распределена между работниками.

Структурные методы и механизмы распределения должны быть направлены на внутреннюю слаженность коллектива. Эта структура обязана соответствовать предприятию, его размерам и возрасту, скорости развития и типу среды, где компания функционирует.

Те компании, которые по достоинству отнеслись к выявлению и разрушению бюрократических моментов, должны идти до конца. На многих предприятиях, к сожалению, разгром бюрократии приводит не к планируемому порядку, а, наоборот, к хаосу. Так как бюрократическая машина настолько прижилась к системе, что зацементировала ее. Поэтому важно не всецело производить такую реконструкцию, но планомерно и фрагментарно.

Качественная управленческая структура должна опираться на потребности коллектива и в то же время соответствовать современному рынку. Оценка эффективности происходит по уровню воплощения задач и хорошей организации управления, скорости в принятии организационных решений. Она обязана быть легальной, прозрачной и понятной как руководству, так и менеджерам с сотрудниками; легкоуправляемой, что значит - весь анализ должен проходить своевременно и точно; гибкой и рентабельной.

Теперь можно проанализировать типичные ошибки и недостатки в управлении многих российских предприятий. В анализе мы обнаружим чрезмерную централизацию управления, отчужденность подразделений структуры, бюрократию и большое количество заместителей директора, которые не имеют четких полномочий. Большое внимание уделяется мелким промежуточным целям, краткосрочным результатам. Напрочь отсутствует качественная долгосрочная корпоративная стратегия. Управленческая система больше зациклена на сохранении трудового штата и на снижение напряженности в коллективе, чем на качество и эффективность производства, не обращается должного внимания на то, что курс и ресурсы постоянно растут в цене, а своевременное повышение цен на продукт производства не стабильно. Разногласия собственников и управленцев, отсутствие желания работать вместе с инвесторами, недостаток информационной поддержки компании – все это сказывается на количестве ее прибыли.

Совершенствование структуры управления предприятий или субъектов хозяйственной деятельности определяет учет всех принципов и факторов, влияющих на нее. Самыми значимыми такими факторами будут: объемы и уровень разнообразия в деятельности компании, географическое расположение предприятия, влияние на организацию со стороны руководства, менеджеров и сотрудников, технологии, тенденции во внешней среде, реализуемые методы и стратегии. Все типы структуры управления влияют на нее в зависимости от текущих условий.

Совершенствование управленческой структуры предприятия может включать в себя следующие этапы.

Диагностику, на которой проводится исследование структуры, и выявляются в ней узкие места, формализацию насущных проблем в управленческой структуре. На этом этапе проводится качественный анализ структуры управления, распоряжений в отделах, инструкций и документооборота. Здесь же нужно оценить и охарактеризовать рабочий штат - выявить соответствие сотрудников к предъявляемым структурой предприятия требованиям.

После чего изучается и анализируется состояние управленческой структуры путем сравнения реальных значений и показателей с плановыми нормами. Весь этот анализ позволяет увидеть реальную картину происходящих и текущих факторов, выявить недостатки системы в деятельности предприятия, установить диагноз на будущее.

Здесь будет целесообразно воспользоваться экспертным методом, который смог бы помочь в составлении структуры целей.

Синхронизация, разделение и группировка работ в менеджменте предполагает возможность определить отделы штата и сориентировать их в деятельности для достижения плановой цели.

Разработка такой управленческой структуры – это, в первую очередь, определение методик и четкого плана для проведения всех изменений и для определения списка регламентирующей документации. Этот этап использует методы сравнения, которые характеризуются в использовании элементов влияния и управления для совершенствования всей деятельности компании, а также для решений, которые бы достойно оправдали себя на практике в компаниях с похожими условиями - типом производства, его размерами, сложностью выпускаемой продукции.

Методика сравнения и аналогий предполагает создание и использование управленческих структур, норм, функций, расчетных формул для установления нормативов и численности штата. В условиях достаточного разнообразия выполнения управленческих структур и способов определения количества работников и выявления профессионалов по организации управления такой подход будет прогрессивным и сможет принести качественную пользу компании. Он также сориентирует руководство в усредненном составе функций управления, организует жесткие и решительные ограничения при выборе управленческой структуры.

Дальнейшее проведение изменений - устранение разногласий и непонимания персонала, его обучение новой работе в измененных условиях, создание качественно новых должностных инструкций и определение эффективности этих инструкций. Следующим шагом будет оценка, которую можно поставить относительно заданной цели и рентабельности требуемых затрат.

На этом этапе можно пользоваться методикой управленческого моделирования, основанной на взаимодействии формализованных моделей объекта с системой управления. В этом методе выделяют места, которые требуют соответствующих воздействий, устанавливают состав и временные рамки этих воздействий, объемы внедряемой информации, технические средства, требуемые для воплощения системы, и многие другие составляющие работ. Создание таких процессов управления возможно с учетом нормативных характеристик относительно конкретной организации. Далее, с учетом характеристик новых организационных процессов, устанавливают штат сотрудников, их соподчиненность в течение выполнения заданных работ, а также состав отделов управленческого аппарата.

Процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых событий - динамических фаз. Эта последовательность получила название кривой перемен. Всего таких фаз пять (рис. 10).

┌───────────┐ ┌──────────┐ ┌──────────┐ ┌────────────┐ ┌──────────┐

│ Застой ├──>│Подготовка├──>│Реализация├──>│ Проверка ├──>│Достижение│

│ │ │ │ │ │ │на прочность│ │ цели │

└───────────┘ └──────────┘ └──────────┘ └────────────┘ └──────────┘

Рис. 10. Динамические фазы перемен

Кривая перемен начинается с фазы застоя, затем проходит через фазы подготовки, реализации и проверки на прочность и, наконец, завершается достижением цели.

Признак правильной организационной структуры - равновесие. Необходимо сбалансировать структуру, например возраст менеджеров (должно быть разумное количество немолодых сотрудников, чтобы начинающие менеджеры видели перспективы роста, и достаточно молодежи, чтобы обеспечить преемственность), или создать адекватное соотношение продающих и обслуживающих звеньев, менеджеров высшего, среднего и низшего звена и т.д.

Только хорошая организационная структура сама по себе не обеспечивает высокой эффективности - как хорошая конституция не гарантирует хорошего президента, а хорошие законы - высокоморального общества. Но плохая организационная структура делает хорошую работу невозможной независимо от того, насколько хорош каждый из менеджеров сам по себе.

3.2. Разработка предложений по оптимизации структуры управления и организационной структуры

Если управленческая структура перестает служить миссии и целям предприятия, не оперативно приспосабливается к скоротечному и изменяющемуся рынку, тогда может снизиться эффективность предприятия в целом. А это будет означать, что выжить компании в этом случае будет довольно сложно. Система обязана быть адаптированной к внешней среде, быть гибкой и идти в ногу со временем.

Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию организационной структуры управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют один другого.

Примерная последовательность действий менеджера, проводящего совершенствование организационной структуры, при выработке решений может быть отражена в виде схемы, представленной на рисунке в Приложении 6.

При принятии управленческих решений в процессе применения вышеуказанного алгоритма менеджеру страховой компании и его команде нужно ответить на следующие вопросы, которые помогут лучше ориентироваться в любой ситуации, возникшей при совершенствовании организационной структуры:

1. В чем суть проблемы?

2. В чем состоят причины возникновения проблемной ситуации?

3. Каковы тенденции желательных изменений?

4. Возникала ли ранее аналогичная проблема? Если да, то каким путем ее разрешили?

5. Какой экономический и социальный эффект даст предлагаемое трансформирование ситуации?

6. Какими будут приблизительные затраты на проведение запланированных мероприятий и каковы будут сроки осуществления проекта?

7. Кому было бы целесообразно принять участие в исследовании проблемной ситуации, а также в разработке и воплощении в жизнь мероприятий, направленных на ее модификацию?

8. На кого нужно возложить ответственность за разработку и осуществление всего комплекса мероприятий?

9. Кому следует поручить решение отдельных вопросов, которые направлены на совершенствование организационной структуры в качестве конечной цели?

10. Как целесообразнее организовать рабочую группу для воплощения в жизнь комплекса мер, сориентированных на достижение главной цели?

В дальнейшем систему управления и ее эффективность в ООО «ВСД» следует рассматривать в трех уровнях:

- как органичную часть системы более высокого порядка (эффективность может быть выражена через показатели деятельности предприятия как результат взаимодействия с внешней средой);

- как самостоятельную целостную систему (выражается через характеристики способности организации к решению стоящих управленческих задач);

- как сосредоточение элементов с присущими им специфическими свойствами.

Одним из важных направлений анализа структуры управленческого персонала является сравнение фактической численности с плановой по функциональным подгруппам:

- общее руководство предприятия;

- организация труда;

- организация учетно-аналитического обеспечения;

- обеспечение финансовой деятельности;

- обеспечение планирования деятельности предприятия.

В части практического использования данной методологии следует внедрить систему бюджетного планирования, которое заключается в формировании экономически обоснованных бюджетов по каждому подразделению и дальнейший анализ их выполнения в разрезе сравнения план-факт, которое позволяет оценить степень приближения к цели.

За период с 2017 по 2018 год численность персонала увеличилась на 7 человек, что говорит о том, что предприятие создает новые рабочие места. Также увеличилась заработная плата сотрудников на 1505 руб. или на 14,58%. Выработка одного рабочего (производительность труда) за исследуемый период снизилась на 22,31%.

Для определения направления развития в управлении персоналом и планировании обучения целесообразно структурировать очевидные проблемы предприятия в виде дерева проблем Дерево проблем по увеличению продаж компании ООО «ВСД» приведено в Приложении 7. Каждая из перечисленных проблем может стать темой разработки самостоятельного проекта изменений. Должен быть организован процесс корпоративного обучения, количество решаемых проблем ограничивается количеством обучающихся в группе, как правило, 3 – 5 сотрудников.

Совершенствование структуры управления персоналом организаций ООО «ВСД» включает в себя:

1) анализ имеющейся структуры управления и выявление ее недостатков на данном периоде развития организации;

2) проектирование линейно-функциональной структуры управления, более подходящей текущему моменту;

Желательно создать систему принятия управленческих решений, способную стать устойчивым цементирующим процессом, которого не коснутся изменения во время совершенствования организационной структуры. В этом случае работникам будет казаться, что сдвиги системы не так уж велики, и сопротивление изменениям станет не таким сильным.

Организационные изменения - наименее затратный способ повышения эффективности. Расходы обычно ограничиваются оплатой услуг консультантов и временем персонала. Это не идет в сравнение с техническим перевооружением или серьезной маркетинговой программой. Но из-за нематериального характера таких изменений руководству психологически труднее выделять на них реальные деньги. Тем не менее, если реорганизация сопровождается разработкой плана снижения затрат, экономический эффект становится очевиден примерно через год.

Все изменения в нашей организации проводились внутренними силами при постоянном контроле со стороны отдела по работе с персоналом. Это позволило произвести оптимизацию с наименьшими финансовыми и моральными затратами. Вариант организационной структуры ООО «ВСД» в системе управления организацией приведен ниже на рис.11.

┌───────────────┐

│ Контроллинг │

└───────┬───────┘

┌─────────────┬─────────────┼──────────────┬──────────────┐

┌──────┴─────┐┌──────┴─────┐┌──────┴─────┐┌───────┴──────┐┌──────┴─────┐

│Планирование││ Финансы ││ Организация││Информационные││ Управление │

│ ││ и учет ││ управления ││ сети ││ персоналом │

└────────────┘└────────────┘└────────────┘└──────────────┘└────────────┘

Рис. 11. Вариант организационной структуры в системе управления организацией

На практике при этом следует исходить из того, что любая структура - в этом ее предназначение как инструмента - должна позволять кратчайшим для организации путем обеспечить получение оптимального бизнес-результата. Это предполагает, что затраты на оптимизацию структуры должны, как минимум, окупиться.

Целесообразно подходить к оптимизации как к "обычному" проекту (с бюджетом, ответственными и пр.)". Очевидно, что развитие организационной структуры управления - это одновременно и проект, и процесс, по отношению к которому можно и нужно применять различные инструменты анализа и внедрения. Но в то же время это не самоцель, а лишь средство на пути к достижению целей организации и удовлетворению потребностей потребителя.

В такой ситуации, когда имеет место увеличение численности персонала и снижение его производительности внутрифирменный аудит рабочих мест организации, должностных обязанностей является эффективной мерой управления персоналом. Он позволяет выявить степень загруженности сотрудников, эффективность использования рабочего времени, дублирующие функции в процессе управленческой и торговой деятельности, эффективность и слаженность работы различных подразделений организации. По результатам данного мероприятия может быть принят целый ряд управленческих решений:

- перераспределение обязанностей внутри отделом,

- в случае неполной загрузки на рабочем месте совмещение обязанностей,

- повышение квалификации, либо разовые семинары и тренинги для сотрудников,

- улучшение психологической обстановки в коллективе, нацеленности на результат, выявление новых лидеров,

- выявление факторов, способствующих потерям и неэффективному использованию рабочего времени.

В большинстве ситуаций организационные изменения в части управления персоналом проводятся в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Часто это порождает сопротивление проводимым реформам и их саботаж. Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необходимо провести разъяснительную работу среди персонала, довести до него план действий, разработанную систему принятых управленческих решений и, возможно, создать некую систему вознаграждений, связанных с его выполнением. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов. Особое внимание при управлении персоналом необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым управленческим решениям и мерам. Таких сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий или уволить.

С кадровой проблемой в ходе повышения эффективности работы организации придется сталкиваться постоянно. Кроме того, следует повысить степень конфиденциальности всего, что касается финансового состояния предприятия и потенциальных изменений. Слухов все равно избежать вряд ли удастся, но при сочетании режима конфиденциальности и мероприятий, направленных на повышение лояльности к "родному предприятию" (поздравления, трудовые конкурсы, корпоративные мероприятия), настроение коллектива будет гораздо более позитивным.

Грамотная работа с персоналом поможет осуществить намеченные мероприятия и будет способствовать ликвидации непроизводительных затрат на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для успешного функционирования предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретном конечном потребителе. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности предприятия. Поэтому учредителям и руководству ООО «ВСД» чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

Упрощенно организационная структура управления представляется как ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Как видно из данной работы правильно сформированная организационная структура призвана обеспечивать очень многое:

1) успешное функционирование процесса производства;

2) применение комплекса мероприятий, передового опыта, которые дают возможность наилучшим образом соединить людей в производственном процессе;

3) рационализацию элементов хозяйственного механизма (системы управления, планирования и прогнозирования, финансирования, материального стимулирования, материально-технического обеспечения, научно-технического обслуживания производства), переход предприятия на рыночные экономические отношения с государством и другими контрагентами^[9].

Особенности национальной культуры управления, или как теперь называют - национальный менталитет, не оставляет надежд на то, что все само собой образуется. Практика показывает, что самые выигрышные экономически просчитанные проекты и бизнес-планы можно успешно провалить. Причина одна - бездарная организация и управление.

Вместе с тем опыт показывает, что даже в неблагоприятных экономических условиях, но при разумной организации дела можно добиться многого. Организационная структура, даже если она идеально отлажена на какой-то момент времени, уже в следующий момент требует коррекции и настройки, иначе изменениями внешних или внутренних условий функционирования приводят организацию к диспропорциям. Если такая коррекция своевременно не проведена, диспропорции накапливаются и усиливаются негативные проявления. Таким образом, установить приемлемые структурные пропорции однажды и на все времена невозможно.

Итак, по результатам выполнения курсовой работы можно сделать ряд важных выводов:

1. Сотрудники - это самое ценное, что есть в компании. Задача руководителя - увидеть, раскрыть, научить.
2. Внешние условия, влияющие на компанию, связаны с оценкой ситуации на товарных и финансовых рынках, с макроэкономической средой.
3. Внутренние условия, влияющие на компанию, связаны с управленческими решениями, касающимися следующих параметров:

-масштаб бизнеса; уровень технологии и организации операционных процессов; эффективность использования ресурсов; уровень менеджмента.

4. Эффективность деятельности организации целесообразнее всего оценивать, как достижение поставленных компанией целей. Удобным инструментом такого подхода является бюджетное планирование в организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Апенько С.Н., Коньшунова А.Ю. Стратегическое управление персоналом в динамичной среде функционирования организаций: Монография. Омск: Изд-во ОмГУ, 2016. 135 с.
2. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учеб. М.: Норма, 2009. 105 с.
3. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2017. 97 с.
4. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2009. 13 с.
5. Колпаков В.М., Дмитренко Г.А. Стратегический кадровый менеджмент. К.: МАУП, 2009. 98 с.
6. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Курс лекций; практические задания / Под ред. Ю.П. Анискина. Изд. 2-е, стер. М.: Омега-Л, 2009. 135 с.
7. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности: Учеб. пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. М.: Изд-во "Экзамен", 2016. 135 с.
8. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. 141 с.
9. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2017. 77 с.
10. 9. Манн Р., Контроллинг для начинающих / Пер. с нем. Ю.Г.Жуковой / Под ред. В.Б.Ивашкевича. - М.: Финансы и статистика, 2009. 135 с.
11. Анопченко Т.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие. М: Издательство «Феникс», 2016. 365 с.
12. Аширов Д.А., Управление персоналом: учебное пособие. М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2017. 135 с.
13. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. М: ЮНИТИ, 2009. 560 с.
14. Вачугов Д.Д., Беризкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента: Учебник для вузов М.: Высш. шк., 2016. 376 с.
15. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. 501 с.
16. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. М.: Эксмо, 2016. 455с
17. Райченко А. В.Общий менеджмент: Учебник для вузов. М.: Инфра-М, 2017. 384 с.
18. Румянцева З.П. Общее управление организацией: Учебник М.:ИНФРА-М, 2018. 304 с.
19. Самыгии СИ., Столяренко Л,Д. Менеджмент персонала. Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 2009. 480 с.
20. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2007. – 248 с.
21. Андреева Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные // Российский журнал менеджмента. 2006. Том 4. N 2. С. 25 - 48.
22. Горбановская О., Бойченко Е. HR-менеджмент: стратегический подход [Электронный ресурс] // Официальный сайт компании "ИНКОМ". Электрон. дан. Киев: Корпорация "ИНКОМ", 2007. Режим доступа: http://boss-kadrovik.com.ua/press/revieu/smi_HRM_start.shtml.
23. Хвостенко П.В., Чернов С.С. Классификация стратегий организации: от теории к практике // Российский экономический интернет-журнал / [Электронный ресурс]: Интернет-журнал Акад. труда и социал. отношений. Режим доступа: http://www.e-rej.ru/Articles/2007/Chernov_Khvostenko.pdf.

Приложение 1

Характеристики и условия эффективного применения механического и органического подходов при выборе ОСУ

Механический тип организации	Органический тип организации
Характеристики
Жесткая иерархия Узкая специализация в работе Регламентированные обязанности Высокая степень формализации Четкие права и ответственность Ясность в условиях иерархии Объективная система вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Формализованные каналы коммуникаций Централизованное принятие решений	Сотрудничество Широкая специализация в работе Адаптивные обязанности Низкая степень формализации Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров Неформальная коммуникация Децентрализация принятия решений
Условия
Несложное, стабильное окружение Цели и задачи известны Задачи поддаются делению Задачи простые и ясные Работа измеряема Оплата труда мотивирует Признается данная власть	Сложное, нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование потребностей верхнего уровня Авторитет власти завоевывается

Приложение 2

Достоинства и недостатки основных видов организационных структур

Виды организационных структур
Команда единомышленников	Линейная	Функциональная	Линейно- функциональная	Централизованная линейно- функциональная	Матричная
Достоинства
Творческое сотрудничество Согласованность Единомыслие	Ответственность за конечный результат Единоначалие	Равномерное распределение нагрузки между управляющими Специализация Усиленное внимание к качеству	Большая согласованность функциональных и линейных руководителей Высокая развитость функциональной специализации Увеличение влияния на качество работ и продукции	Разделение административного, функционального и оперативного управления Возможности согласования деятельности по времени и другим ресурсам Рост упорядоченности и организованности	Сочетание административного, функционального, оперативного управления с положительными качествами команды единомышленников в прорывных проектных работах
Недостатки
Применима для энтузиастов и порядочных людей Коллектив не более 10 человек	"Длинные" информационные каналы Слабая специализация и невысокая ориентация на качество	Множество руководителей у конечного исполнителя Плохая согласованность "центров" управления	Большое число контролируемых параметров и условий Трудности с согласованием деятельности по времени и содержанию	Сильная зарегулированность Недостаточное использование творческого потенциала	Высокие затраты на поддержание системы в равновесии Требуется большой опыт команды менеджеров

Приложение 3

Преимущества и недостатки

линейных организационных структур

Преимущества	Недостатки
1) четкая система взаимосвязей 2) быстрота ответа на прямые приказы 3) согласованность действий исполнителей 4) оперативность в принятии решений и точность обратной связи 5) четко выраженная ответственность руководителя за принятые решения	1) ограниченность числа подчиненных, которые могут подчиняться одному руководителю 2) большая концентрация различных по содержанию видов деятельности на одном иерархическом уровне управления

Приложение 4

Достоинства и недостатки

функциональной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
1) стимулирует деловую и профессиональную специализацию 2) уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях 3) улучшает координацию в функциональных областях	1) ориентация на выполнение в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации в организации или вне ее 2) цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной, усложняется реализация управленческих решений и достижение общих целей организации

Приложение 5

Должностная инструкция

ООО «ВСД»

"05" марта 2008 г. Рег. N 02

Утверждаю

Генеральный директор ООО «ВСД»

Финансовый директор

1. Общие положения

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность финансового директора [Наименование организации в родительном падеже] (далее - Общество).

1.2. Финансовый директор назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя Общества.

1.3. Финансовый директор подчиняется непосредственно руководителю Общества.

1.4. Финансовый директор относится к категории руководителей, возглавляет финансовую работу Общества и имеет в подчинении:

- финансово-экономический отдел;

- отдел контроля дебиторской задолженности.

1.5. Финансовый директор отвечает за:

- надлежащую организацию финансовой работы в соответствии с утвержденными программами (планами) Общества;

- исполнительскую и трудовую дисциплину работников производственных подразделений;

- сохранность информации (документов), содержащих сведения, составляющие коммерческую тайну Общества, иные конфиденциальные сведения, включая персональные данные работников Общества;

- обеспечение безопасных условий труда, поддержание порядка, выполнение правил пожарной безопасности в производственных помещениях.

1.6. На должность финансового директора назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы по специальности в области организации финансовой деятельности не менее 5 лет.

1.7. Финансовый директор должен знать:

- законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность;

- нормативные и методические материалы, касающиеся финансовой деятельности предприятия;

- перспективы развития предприятия;

- задачи финансовой службы по обеспечению финансовых потребностей Общества и пути и методы их решения;

- состояние и перспективы развития финансовых рынков и рынков сбыта продукции (работ, услуг);

- основы технологии производства;

- организацию финансовой работы на предприятии;

- передовой отечественный и зарубежный опыт организации финансового хозяйства предприятия;

- порядок составления финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств, планов реализации продукции (работ, услуг), планов по прибыли;

- систему финансовых методов и рычагов, обеспечивающих управление финансовыми потоками;

- порядок финансирования из государственного бюджета, краткосрочного и долгосрочного кредитования предприятия, привлечения инвестиций и заемных средств, использования собственных средств, выпуска и приобретения ценных бумаг, начисления платежей в государственный бюджет и государственные внебюджетные социальные фонды;

- порядок распределения финансовых ресурсов, определения эффективности финансовых вложений;

- нормирование оборотных средств;

- порядок и формы финансовых расчетов;

- налоговое законодательство;

- стандарты финансового учета и отчетности;

- экономику, организацию производства, труда и управления;

- бухгалтерский учет;

- средства вычислительной техники, телекоммуникаций и связи;

- основы трудового законодательства;

- правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты строительных объектов.

1.8. Во время отсутствия финансового директора его обязанности возлагаются на [наименование должности заместителя].

2. Функциональные обязанности

Финансовый директор обязан осуществлять следующие трудовые функции:

2.1. Организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.

2.2. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость.

2.3. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств.

2.4. Обеспечивает доведение утвержденных финансовых показателей до подразделений предприятия.

2.5. Участвует в подготовке проектов планов реализации продукции (работ, услуг), капитальных вложении, научных исследований и разработок, планировании себестоимости продукции и рентабельности производства, возглавляет работу по расчету прибыли и налога на прибыль.

2.6. Определяет источники финансирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия, включающие бюджетное финансирование, краткосрочное и долгосрочное кредитование, выпуск и приобретение ценных бумаг, лизинговое финансирование, привлечение заемных и использование собственных средств, проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск применительно к каждому источнику средств и разрабатывает предложения по его уменьшению.

2.7. Осуществляет инвестиционную политику и управление активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает предложения по замене, ликвидации активов, следит за портфелем ценных бумаг, проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений.

2.8. Организует разработку нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости.

2.9. Обеспечивает своевременное поступление доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций, оплату счетов поставщиков и подрядчиков, погашение займов, выплату процентов, заработной платы рабочим и служащим, перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения.

2.10. Анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия, участвует в разработке предложений, направленных на обеспечение платежеспособности, предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых товарно-материальных ценностей, повышение рентабельности производства, увеличение прибыли, снижение издержек на производство и реализацию продукции, укрепление финансовой дисциплины.

2.11. Осуществляет контроль за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям, за прекращением производства продукции, не имеющей сбыта, правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных оборотных средств.

2.12. Обеспечивает ведение учета движения финансовых средств и составления отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, достоверность финансовой информации, контролирует правильность составления и оформления отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним пользователям.

2.13. Обеспечивает надежную защиту информации (документов), содержащих сведения, составляющие коммерческую тайну Общества, иные конфиденциальные сведения, включая персональные данные сотрудников Общества.

2.14. Руководит обучением подчиненных, создает им условия для повышения квалификации, профессионального роста, развития деловой карьеры и должностного продвижения в соответствии с личными заслугами и уровнем квалификации.

2.15. Осуществляет контроль за соблюдением подчиненными правил охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

2.16. Использует по отношению к подчиненным предоставленные права по их поощрению (привлечению к ответственности).

2.17. Руководит планированием и отчетностью по вопросам финансовой работы.

2.18. Изучает, обобщает и применяет в практический деятельности передовой отечественный и зарубежный опыт управления финансами.

2.19. Консультирует руководителя Общества, руководителей подразделений по актуальным и насущным вопросам финансовой деятельности Общества.

2.20. Своевременно и в полном объеме отрабатывает и представляет должностным лицам с соответствующими полномочиями отчетную и иную документацию.

В случае необходимости заместитель директора по финансам может привлекаться к выполнению своих обязанностей сверхурочно, по решению директора организации, в порядке, предусмотренном законодательством о труде.

Финансовый директор обязан, на основании распоряжений руководителя Общества, в случае отсутствия последнего (отпуск, болезнь, командировка), исполнять обязанности руководителя Общества, приобретая при этом соответствующие полномочия и права.

3. Права

Финансовый директор имеет право:

3.1. Принимать решения в целях надлежащей организации финансовой работы, обеспечения повседневной деятельности подчиненных подразделений Общества - по всем вопросам, относящимся к его компетенции.

3.2. Представлять руководителю Общества свои предложения по поощрению (привлечению к ответственности) подчиненных работников - в тех случаях, когда собственных полномочий для этого недостаточно.

3.3. Готовить и представлять руководителю Общества свои предложения по совершенствованию финансовой работы, ее дополнительному кадровому, материально-техническому обеспечению и т.п.

3.4. Участвовать в работе коллегиальных органов управления при рассмотрении вопросов, касающихся финансовых вопросов.

4. Ответственность и оценка деятельности

4.1. Финансовый директор несет административную, дисциплинарную и материальную (а в отдельных случаях, предусмотренных законодательством РФ, - и уголовную) ответственность за:

4.1.1. Невыполнение или ненадлежащее выполнение служебных указаний непосредственного руководителя.

4.1.2. Невыполнение или ненадлежащее выполнение своих трудовых функций и порученных ему задач.

4.1.3. Неправомерное использование предоставленных служебных полномочий, а также использование их в личных целях.

4.1.4. Недостоверную информацию о состоянии выполнения порученной ему работы.

4.1.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его работникам.

4.1.6. Необеспечение соблюдения трудовой дисциплины.

4.2. Оценка работы финансового директора осуществляется:

4.2.1. Непосредственным руководителем - регулярно, в процессе повседневного осуществления работником своих трудовых функций.

4.2.2. Аттестационной комиссией предприятия - периодически, но не реже 1 раза в два года на основании документированных итогов работы за оценочный период.

4.3. Основным критерием оценки работы финансового директора является качество, полнота и своевременность выполнения им задач, предусмотренных настоящей инструкцией.

5. Условия работы

5.1. Режим работы финансового директора определяется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в Обществе.

5.2. В связи с производственной необходимостью финансовый директор обязан выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

5.3. В связи с производственной необходимостью финансовому директору для выполнения его трудовых функций может быть предоставлен служебный автотранспорт.

6. Право подписи

6.1. Финансовому директору для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

С инструкцией ознакомлен ___________/____________/ "__" _______ 20__ г.

(подпись)

Приложение 6

ООО "ВСД"

УТВЕРЖДАЮ

__________________________

(руководитель организации)

Правила внутреннего трудового распорядка

1. Общие положения

Настоящие правила внутреннего трудового распорядка являются локальным нормативным актом ООО "ВСД" регламентирующим порядок приема и увольнения работников, основные права и обязанности работников и администрации, режим работы и время отдыха работников, а также меры поощрения за успехи в работе и ответственность за нарушение трудовой дисциплины. Настоящие правила обязательны для всех работников.

2. Порядок приема и увольнения

2.1. Все работники имеют право на заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, предусмотренных действующим трудовым законодательством. Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается работником и генеральным директором Общества.

2.2. В трудовом договоре указываются:

- фамилия, имя, отчество работника;

- наименование организации;

- сведения о документах, удостоверяющих личность работника;

- ИНН работодателя;

- сведения о представителе работодателя, подписавшем трудовой договор, и основание, в силу которого он наделен соответствующими полномочиями;

- дата и место заключения трудового договора;

- место работы (с указанием структурного подразделения);

- конкретная трудовая функция, которую будет выполнять работник (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы);

- права и обязанности работника и Общества;

- размер должностного оклада и другие условия оплаты труда;

- срок действия трудового договора;

- дата начала работы;

- вид трудового договора (на неопределенный срок, на определенный срок);

- режим рабочего времени и времени отдыха;

- условие об обязательном социальном страховании работника в соответствии с Трудовым кодексом и иными федеральными законами;

- другие условия, связанные со спецификой труда.

Прием на работу осуществляется, как правило, с прохождением испытательного срока продолжительностью от 1 до 3 месяцев. В отдельных случаях продолжительность испытательного срока может быть установлена до 6 месяцев. В испытательный срок не засчитывается период временной нетрудоспособности и другие периоды, когда работник отсутствовал на работе по уважительным причинам.

В трудовом договоре могут предусматриваться условия о неразглашении охраняемой законом (государственной, служебной, коммерческой, иной) тайны.

Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон в письменной форме.

При заключении срочного трудового договора указываются срок его действия и обстоятельства, послужившие основанием для заключения срочного трудового договора.

Прием на работу оформляется приказом генерального директора Общества. С приказом о приеме на работу работник знакомится под расписку.

Фактическое допущение к работе считается заключением трудового договора независимо от того, был ли прием на работу оформлен надлежащим образом.

2.3. При приеме на работу в Общество администрация вправе потребовать от поступающего на работу паспорт или иной документ, удостоверяющий личность, трудовую книжку (за исключением случаев, когда работник поступает на работу впервые или по совместительству), страховое свидетельство государственного пенсионного страхования (за исключением случаев, когда работник поступает на работу впервые), документы воинского учета (для военнообязанных и подлежащих призыву на военную службу), документы об образовании, квалификации и наличии специальных знаний.

В отдельных случаях, предусмотренных законодательством, Общество может потребовать документы о прохождении медицинского освидетельствования или предложить пройти медицинское обследование и получить заключение о годности к работе в должности, связанной со спецификой труда.

При заключении трудового договора впервые трудовая книжка оформляется Обществом.

В целях более полной оценки профессиональных и деловых качеств принимаемого на работу работника администрация Общества может предложить ему представить краткую письменную характеристику (резюме) выполняемой ранее работы с указанием профессиональных навыков. По представленному резюме проводится собеседование, заполняется анкета, анализируются записи в трудовой книжке.

2.4. При приеме на работу работника администрация обязана:

- ознакомить работника со всеми нормативными документами, регламентирующими трудовую деятельность работников Общества, до подписания трудового договора;

- провести инструктаж по технике безопасности и охране труда, производственной санитарии, противопожарной охране, в том числе по правилам эксплуатации множительной и оргтехники, ПК.

2.5. Прекращение трудового договора может иметь место только по основаниям, предусмотренным трудовым законодательством. Работник обязан предупредить администрацию об увольнении с работы по своей инициативе в письменной форме не позднее, чем за две недели.

В предусмотренных законодательством случаях этот срок может быть иным. По соглашению между работником и администрацией трудовой договор может быть расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении.

По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. Если по истечении срока предупреждения об увольнении трудовой договор не был расторгнут, работник продолжает работать и не настаивает на увольнении, то действие трудового договора продолжается.

Прекращение трудового договора оформляется приказом по Обществу, подписываемым должностным лицом, имеющим право приема и увольнения.

В день увольнения администрация обязана выдать работнику его трудовую книжку с внесенной в нее записью об увольнении и произвести с ним окончательный расчет.

При увольнении работник обязан вернуть администрации все выданное для работы имущество, оргтехнику, неиспользованные денежные средства; при этом соответствующими лицами производятся отметки в обходном листе, передаваемом в бухгалтерию.

Записи о причинах увольнения в трудовую книжку производятся в строгом соответствии с формулировкой действующего трудового законодательства со ссылкой на соответствующую статью, пункт закона. Днем увольнения считается последний день работы.

В случаях спора о размерах сумм, причитающихся работнику при увольнении, работодатель обязан в указанный срок выплатить не оспариваемую им сумму.

3. Основные права и обязанности работников

3.1. Каждый работник Общества имеет право на:

- заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, установленных действующим трудовым законодательством, иными федеральными законами;

- предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором;

- рабочее место, соответствующее государственным нормативным требованиям охраны труда и условиям, предусмотренным коллективным договором;

- своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии с квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы;

- отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;

- полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте;

- профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в порядке, установленном действующим законодательством;

- обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных федеральными законами;

- защиту своих трудовых прав, свобод, законных интересов всеми не запрещенными законом способами.

3.2. Работник организации обязан:

- добросовестно выполнять свои трудовые обязанности, предусмотренные трудовым договором;

- соблюдать правила внутреннего трудового распорядка Общества;

- выполнять установленные нормы труда;

- соблюдать трудовую дисциплину, требования по охране и безопасности труда;

- поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте, в служебных помещениях, соблюдать установленный порядок хранения документов и материальных ценностей;

- эффективно использовать персональные компьютеры, оргтехнику и другое оборудование, экономно расходовать материальные ресурсы;

- бережно относиться к имуществу работодателя (в том числе к имуществу третьих лиц, находящемуся у работодателя, если работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества) и других работников;

- незамедлительно сообщить работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества работодателя (в том числе имущества третьих лиц, находящегося у работодателя, если работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества);

- не разглашать информацию и какие-либо сведения (являющиеся служебной, коммерческой или иной тайной), полученные в связи с исполнением трудовых обязанностей, распространение которых может нанести вред Обществу.

4. Основные права и обязанности администрации

4.1. Администрация имеет право:

- заключать, изменять, расторгать трудовые договоры с работниками в порядке и на условиях, установленных действующим законодательством;

- вести коллективные переговоры и заключать коллективные договоры;

- поощрять работников за добросовестный труд;

- требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу Общества (в том числе к имуществу третьих лиц, находящемуся у работодателя, если работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества), соблюдения правил внутреннего трудового распорядка;

- привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном действующим законодательством;

- принимать локальные нормативные акты.

4.2. Администрация обязана:

- соблюдать трудовое законодательство и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права, локальные нормативные акты, условия коллективного договора, соглашений и трудовых договоров;

- предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором;

- обеспечивать безопасность и условия труда, соответствующие государственным нормативным требованиям охраны труда;

- обеспечивать работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей;

- осуществлять обязательное социальное страхование работников в порядке, установленном федеральными законами;

- выплачивать в полном размере причитающуюся работникам заработную плату в сроки, установленные в соответствии с Трудовым кодексом, коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка, трудовыми договорами;

- знакомить работников под личную подпись с принимаемыми локальными нормативными актами, непосредственно связанными с их трудовой деятельностью;

- обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей.

5. Меры поощрения и взыскания

5.1. Общество поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к ведомственным и государственным наградам). Другие виды поощрений работников за труд определяются коллективным договором.

5.2. За совершение дисциплинарного проступка, неисполнение или ненадлежащее исполнение по вине работника возложенных на него трудовых обязанностей Общество вправе применять следующие дисциплинарные взыскания:

- замечание;

- выговор;

- увольнение по соответствующим основаниям.

Федеральными законами, отраслевыми уставами могут быть предусмотрены и другие виды дисциплинарных взысканий.

5.3. Наложение дисциплинарного взыскания производится в соответствии с действующим трудовым законодательством.

6. Режим работы и время отдыха

6.1. В соответствии с законодательством для работника Общества устанавливается пятидневная рабочая неделя продолжительностью 40 часов с двумя выходными днями (суббота и воскресенье).

Начало ежедневной работы - 8 часов 00 минут.

Окончание работы - 17 часов 00 минут.

В течение рабочего дня работнику предоставляется обеденный перерыв продолжительностью 1 час. Работник может использовать обеденный перерыв по своему усмотрению.

6.2. На каждого работника администрация ведет учет фактически отработанного времени.

6.3. Работодатель обязан отстранить от работы (не допускать к работе) работника:

- появившегося на работе в состоянии алкогольного, наркотического и иного токсического опьянения;

- не прошедшего в установленном порядке обучение и проверку знаний в области охраны труда;

- не прошедшего в установленном порядке предварительный или периодический медицинский осмотр;

- при выявлении в соответствии с медицинским заключением противопоказаний для выполнения работником работы, обусловленной трудовым договором;

- по требованиям органов и должностных лиц, уполномоченных федеральными законами и иными нормативно-правовыми актами.

В период отстранения от работы заработная плата работнику не начисляется, за исключением случаев, предусмотренных федеральными законами. Об отстранении работников от работы составляется акт, издается приказ, с которым работник должен быть ознакомлен под личную подпись.

6.4. При совпадении выходного и праздничного дней выходной день переносится на дату, установленную приказом генерального директора.

6.5. Право на ежегодный оплачиваемый отпуск у работника Общества возникает через 6 месяцев после даты начала трудовых отношений. Очередность предоставления отпусков устанавливается администрацией с учетом производственной необходимости и пожеланий работника. Работники Общества знакомятся с графиком отпусков под личную подпись. Продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска для всех работников, согласно действующему законодательству, устанавливается не менее 28 календарных дней. В отдельных случаях, предусмотренных законодательством, ежегодный оплачиваемый отпуск может быть предоставлен до истечения 6 месяцев непрерывной работы в Обществе.

6.6. Работникам по их заявлению и по согласованию с администрацией может быть предоставлен административный отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и работодателем.

6.7. Возможность предоставления других отпусков определяется действующим законодательством и локальными нормативными актами.

7. Ответственность сторон трудового договора

Стороны трудового договора (работодатель и работник) и их представители несут ответственность за невыполнение или ненадлежащее выполнение обязанностей, возложенных на них Трудовым кодексом РФ, федеральными законами и иными нормативными правовыми актами, локальными нормативными актами, а также настоящими правилами трудового распорядка.

Приложение 7

Последовательность действий при принятии управленческих

решений для целей совершенствования оргструктуры

┌───────────────────────────────────────────┐

│ Анализ ситуации. Формулирование проблемы │

├───────────────────────────────────────────┤

│Установление рамок рассматриваемой ситуации│

└─────────────────────┬─────────────────────┘

\│/

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Формирование представлений о страховой организации, элементом которой │

│ является усовершенствованная организационная структура │

├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ Заявление предназначения и целей деятельности измененной оргструктуры │

└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘

\│/

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Выделение среды, в которой функционирует организационная структура │

├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│Описание возможных вариантов состояния среды (разработка многовариантного│

│ прогноза обстановки). Среда как система │

└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘

\│/

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Сбор показателей, характеризующих оргструктуру с учетом ее взаимосвязи │

│ с другими объектами - элементами системы │

└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘

\│/

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Формирование критериев для сравнения вариантов развития оргструктуры │

└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘

\│/

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Определение объемов ресурсов для совершенствования │

│ организационной структуры │

├─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤

│ Подготовка вариантов, по которым ресурсы могут распределяться │

│ между элементами оргструктуры │

└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘

\│/

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Выявление наиболее существенных неопределенностей в обстановке, │

│ которая может сложиться в будущем │

└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘

\│/

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Сравнение вариантов развития оргструктуры и выбор наиболее │

│ предпочтительного из них с позиции их соответствия целям организации │

└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘

\│/

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Определение срока повторного рассмотрения проблемы для корректировки │

│ принятого решения │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 3

Приложение 8

Дерево проблем по увеличению продаж компании ООО «ВСД»

┌─────────────────────┐

┌───┤ Организация работы │

│ │ менеджеров │

┌─────────────────┐ │ └─────────────────────┘

│ Изменение │ │ ┌─────────────────────┐

┌───┤ стратегии ├─┼───┤ Базовая квалификация│

│ │ продаж │ │ └─────────────────────┘

│ └─────────────────┘ │ ┌─────────────────────┐

│ └───┤ Стратегия │

│ │ продвижения туров │

│ └─────────────────────┘

│ ┌─────────────────────┐

│ ┌───┤ Качество услуг │

┌──────────────────┐ │ ┌─────────────────┐ │ └─────────────────────┘

│ Увеличение │ │ │ Улучшение │ │ ┌─────────────────────┐

│ объема ├─┼───┤ стратегии ├─┼───┤ Реклама │

│ продаж │ │ │ маркетинга │ │ └─────────────────────┘

└──────────────────┘ │ └─────────────────┘ │ ┌─────────────────────┐

│ └───┤ Стратегия рекламы │

│ └─────────────────────┘

│ ┌─────────────────────┐

│ ┌───┤ Источники рекламы │

│ ┌─────────────────┐ │ └─────────────────────┘

│ │ Снижение │ │ ┌─────────────────────┐

└───┤ себестоимости ├─┼───┤Презентации,выставки │

│ продукции │ │ │ │

└─────────────────┘ │ └─────────────────────┘

│ ┌─────────────────────┐

└───┤Качество обслуживания│

└─────────────────────┘

Приложение 9

Модель развития организационной структуры управления

┌───────────────────────────────────────────────────────────────────┐ ┌───┐

┌─┴─┐ ┌───────────────┐ │ │ │

│ │┌────┐ │ Система ЦФО │ │ │ │

│ ││ с │ └───┐ ┌──┘ │ │ │

│ ││ о │ \─┘ └─/ ┌───┐ │ │ │

│ ││К з │ \ / │ М │ │ │ │

│ ││а д │ \ / │ а │ │ │ │

│ ││р а │ ┌───────────────────────\/──────────────────────┐ │ т │ │ │ │

│ ││т н │ │ │ │ р │ │ │ │

│ ││и и │ │ Анализ ситуации (проблемы, возможности) │ │ и │ │ │ │

│ ││р я │\ │┌────────────────────┐ ┌────────────────────┐│ /│ ц │ │ │ │

│ ││о └┘\││ Как есть │ │ Как будет ││/└┘ а │ │ │ │

│ ││в ц \│ ┌──┐ ┌──┐ ┌──┐ │ │ ┌──┐ ┌──┐ ┌──┐ │/ │ │ │ │

│ ││а е /│─>│ │─>│ │─>│ │─>│ │─>│ │─>│ │─>│ │─>│\ а │ │ │ │

│ ││н н ┌┐/││ └──┘ └──┘ └──┘ ├───┤ └──┘ └──┘ └──┘ ││\┌┐ у │ │ │ ц │

│ п ││и н │/ │└───────────┬────────┘ └─────────┬──────────┘│ \│ т │ │ │ е │

│ р ││е о │ │ │ План перехода │ │ │ с │ │ │ л │

│ о ││ с │ │ └────────┐ ┌──────┘ │ │ о │ │ │ и │

│ е ││п т │ │ \──┘ └──/ │ │ р │ \ │ │

│ к ││о и,│ │ \ / │ │ с │ \ │ о │

│ т ││т │ │ \ / │ │ и │ \ │ р │

│ н ││о I │ │ \/ │ │ н │ / │ г │

│ ы ││к D │ │ ┌────────────────────┐ │ │ г │ / │ а │

│ й ││о E │ └─────────────┤Содержание изменений├────────────┘ │ а │ / │ н │

│ ││в F │ /\ │ организационной │ /\ └───┘ │ │ и │

│ п ││ O │ / \ │структуры управления│ / \ │ │ з │

│ о │└────┘ /─┐ ┌─\ └──────┬──────┬──────┘ /─┐ ┌─\ │ │ а │

│ д │ ┌────────┘ └────────┐ │ │ ┌────────┘ └────────┐ │ │ ц │

│ х │ │Нормативно- │ │ │ │Метод определения │ │ │ и │

│ о │ │функциональный подход.│ │ │ │затрат на развитие │ │ │ и │

│ д │ │Метод аналогий. │ │ │ │организационной │ │ │ │

│ │ │Экспертно- │ │ │ │структуры управления │ │ │ │

│ │ │аналитический метод. │ \─┘ └─/ │ │ │ │ │

│ │ │Метод структуризации │ \ / │ │ │ │ │

│ │ │целей. │ \ / │ │ │ │ │

│ │ │Метод организационного│ \ / │ │ │ │ │

│ │ │моделирования │ \ / │ │ │ │ │

│ │ └──────────────────────┘ \/ └──────────────────────┘ │ │ │

│ │ ┌────────────────────────────┐ /┌────────┐ │ │ │

│ │ │ │ /└┘ │ │ │ │

│ │ │ Внедрение изменений │ / OD │ │ │ │

│ │ │ │ \ подход │ │ │ │

│ │ └────────────────────────────┘ \┌┐ │ │ │ │

└─┬─┘ \└────────┘ │ │ │

│ ┌───────────────────────────────────────────────────────────┐ │ │ │

└──┤ Процессный подход ├────┘ └───┘

└───────────────────────────────────────────────────────────┘

1. Вачугов Д.Д., Беризкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента: Учебник для вузов М.: Высш. шк., 2016. 376 с. ↑

2. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2017. 77 с. ↑

3. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. М.: Эксмо, 2016. 455с ↑

4. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. М.: Эксмо, 2016. 455с ↑

5. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. 141 с. ↑

6. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. 141 с. ↑

7. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. М: ЮНИТИ, 2009. 560 с. ↑

8. Кулапов М.Н. Управление кадрами. М., 2009. С. 67 ↑

9. Аширов Д.А., Управление персоналом: учебное пособие. М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2017. 135 с. ↑