Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур управления)

Содержание:

Введение

Рассмотрение принципиальных положений по формированию организационных структур управления показывает возможность и объективную необходимость моделирования и выбора тех структур, которые по основным характеристикам в большей степени соответствуют тенденциям развития рыночной экономики и менеджмента. Это в значительной степени относится к организационным структурам управления российской экономики. В условиях возрастающей внешней открытости экономики России поиск и использование преимуществ производственно – хозяйственных систем перед зарубежными конкурентами становятся важной управленческой задачей. Это и обуславливает актуальность выбранной темы.

Объектом данной курсовой работы является менеджмент организации

Предметом данной курсовой работы служит организационные структуры в компании.

Целью данной курсовой работы является анализ построения организационных структур

Для реализации данной цели были сформулированы следующие задачи:

Рассмотреть понятие, значение и факторы, влияющие на формирование организационной структуры.
Изучить типы структур и их характеристику
Рассмотреть методы проектирования организационных структур
Дать краткую характеристику исследуемой организации
Проанализировать существующую структуру управления в организации и регламентирующую ее документацию.
Усовершенствовать структуру управления рассматриваемой организации

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы

Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур управления

1.1. Понятие, значение, определение организационных структур управления

Факторы, влияющие на формирование организационной структуры

Структура управления – это совокупность подразделений и звеньев в управлении и их взаимосвязи. Организационная структура управления (ОСУ) является результатом формализации разделения труда.

Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

деление организации на подразделения соответственно стратегиям;
взаимоотношения полномочий. [7]

Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.

Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения. [1]

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь. [11]

Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.

Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз. Этапы организационного проектирования:

разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;
установите соотношение полномочий для должностей;
определите должностные обязанности. [12]

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

организационно-правовая форма предприятия;
сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
используемые технологии;
информационные потоки внутри и вне фирмы;
степень относительной обеспеченности ресурсами и др. [4]

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:

организации с внешней средой;
подразделений организации;
организации с людьми. [1]

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

1.2. Типы структур и их характеристика

Разнообразие организационных структур напрямую связано с многочисленными различиями в сфере деятельности, характере выпускаемой продукции, размерах и расположении предприятий.

Исходя из характера связей, устанавливаемых между элементами организационной структуры, выделяют два класса организационных структур управления: иерархические и адхократические. [7]

Организационные структуры такого типа основаны на принципах иерархичности уровней руководства, соответствия полномочий месту в этой иерархи, разделения труда на отдельные функции и специализации. К иерархическим структурам относятся. [12]

Линейная структура управления - каждый руководитель управляет нижестоящими подразделениями по всем направлениям деятельности.

Основными достоинствами такого принципа организации являются: её простота, экономичность, чёткая система единоначалия, чётко установленные взаимосвязи подразделений. (рис.1.) [6]

Рисунок 1. Линейная структура управления

Функциональная структура управления - создание функциональных управленческих подразделений, то есть, отвечающих за отдельные виды управленческой деятельности. Основной недостаток функциональной структуры заключается в том, что применение принципа полного распорядительства по отдельным направлениям нарушает принцип единоначалия (рис.2.). [11]

Рисунок 2. Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления - линейные руководители осуществляют основную управленческую деятельность при поддержке и обслуживании функциональных подразделений. Функциональные службы осуществляют производственное и финансовое планирование, подбор кадров, материально-техническое обеспечение производства, ведут работу по стандартизации процессов и пр. (рис.3.). [11]

Рисунок 3. Линейно-функциональная система управления

Дивизиональная структура управления - выделение автономных подразделений по управлению производством отдельных продуктов и отдельными функциями производственного процесса. Для структуры такого типа характерна полная ответственность руководителей за результаты хозяйственной деятельности возглавляемых ими подразделений.

Таким образом, выделяют четыре типа дивизиональных структур:

дивизионально-продуктивные структуры - ориентированные на выделение конкретных видов продукции в отдельное производство;
дивизионально-региональные структуры - предполагающие создание самостоятельных подразделений в разных регионах;
структуры, ориентированные на потребителя - предполагающие выделение автономных подразделений, призванных обеспечить удовлетворение потребностей определённого круга потребителей;
дивизиональные структуры смешанного типа. [8]

Она позволяет эффективнее реагировать на изменения внешней среды (условий конкуренции, потребительского спроса и пр.), обеспечивает управление многопрофильными организациями, обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, значительно улучшает координацию деятельности. (рис.4.). [9]

Рисунок 4. Дивизиональная структура организации

Бригадная структура управления основана на организации деятельности по рабочим группам. Основными принципами такого типа организации производственного процесса являются: автономная работа выделенных бригад; горизонтальная координация деятельности, привлечение специалистов разных подразделений для разработки и решения задач. (рис.5.). [7]

Рисунок 5. Бригадная структура управления

Проектная структура управления представляет собой временную форму организации управленческого процесса, создаваемую в рамках решения конкретной задачи. По завершении проекта, привлечённые для его выполнения специалисты, как правило, возвращаются к постоянной работе в свои подразделения. (рис.6). [3]

Рисунок 6. Проектная структура управления

Матричная структура управления представляет собой одну из наиболее эффективных разновидностей проектной организации. Эта структура предполагает подчинение членов проектных команд не только руководителям проектов, но и руководителям функциональных подразделений, в штате которых они постоянно числятся. При матричной форме организации руководители проектов полностью отвечают за разработку и выполнение проектов, а руководство функциональных подразделений делегирует им ряд своих полномочий и обязанностей. (рис.7.). [7]

Рисунок 7. Матричная организационная структура

Конгломератная структура управления характеризуется сочетанием различных типов организационных структур в пределах одного предприятия. Само собой, для такого типа организации характерны как положительные стороны входящих в её состав структур, так и свойственные им недостатки

(рис.8.).

Рисунок 8. Конгломератная структура управления

Заканчивая обзор стоит отметить, что не существует универсального, оптимального для всех видов предприятий типа организационной структуры. Собственно, как и во всех процессах управления, в проектировании организации существуют только структуры, наиболее подходящие для решения поставленных на определённом этапе задач.

1.3. Методы проектирования организационных структур

Процесс проектирования организационной структуры можно организовать по трем крупным стадиям:

Предпроектный или анамнестический – установление самого факта существования проблемы, в соответствии с которой должно быть предпринято проектирование:
Анализ объекта управления. Способен ли объект выполнить или реализовать поставленные цели;
Анализ организационной структуры управления. Насколько она эффективна и соответствует поставленным целям;
Анализ информационных элементов;
Анализ управленческого персонала. Их квалификация и организация труда; [8]
Проектное задание – техническое задание или технико-экономическое обоснование.
Проектный этап – детальное описание организационной структуры управления, подлежащей проектированию:
Проект организационной структуры управления;
Требования к организационной системе;
Требования к персоналу;

Этап реализации:

Согласование или утверждение проекта;
Оформление проекта в вид, который будет иметь возможность быть принятым организацией;
Внедрение, мониторинг, коррекция. [8]

Методы проектирования структур сочетают в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений. [2]

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. [11]

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов, с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. [5]

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;
Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;
графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями. [10]
натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников;
математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. [10]

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов и плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. [2]

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Проект ОСУ состоит из: аналитическая записка и проектное задание, структурная схема ОСУ (ясно видны уровни и связи подчинения), схема информационных связей, штатное расписание (перечни должностей, категорий, окладов и кол-ва по подразделениям), положения в каждом подразделении и должностные инструкции, обоснование эффективности проекта, план мероприятий по реализации проекта, внедрение (приказ и т.п.).

Глава 2. Аналитическая основа оптимизации структуры управления

2.1. Характеристика ООО «Уральский кабельный центр»

Компания зарегистрирована в 2003 в инспекции Федеральной Налоговой Службы по кировскому району г. Перми). Полное название: Общество с ограниченной ответственностью «Уральский кабельный центр», ОГРН: 1115908002726, ИНН: 5908049024.

ООО «Уральский кабельный центр» представляет одно из ведущих направлений деятельности группы компании «ФПГ-Нефтехимпром» по поставке кабельно-проводниковой продукции.

Активная деятельность компании позволяет выстроить систему партнерских взаимоотношений, которая представляет собой сочетание высоких стандартов обслуживания и индивидуального подхода к каждому клиенту. Это делает выгодным партнером, ориентированным на долгосрочное сотрудничество.[3]

Партнерами ООО «Уральский кабельный центр» являются следующие производители: ООО «Сарансккабель», ЗАО «Самарская кабельная компания», ООО «Холдинг кабельный «Альянс»», ООО ГК «Севкабель», ЗАО «Томсккабель», ЗАО «Кавказкабель», ООО «Росскат», ООО «Эм-кабель», ООО «Псковкабель», ООО «ТД «Умкомтех»», ООО «ТД «Агрокабель»» которые позволяют дифференцировать цены, которые выгодно отличаются от цен других партнеров по бизнесу. Особенно это заметно в сезон пика продаж (февраль-ноябрь), когда спрос на кабельную продукцию значительно возрастает и другие участники рынка не могут удовлетворить потребности своих покупателей. Именно большой выбор поставщиков позволяет компании вне зависимости от сезона иметь и широкий ассортимент продукции на складе и большое количество кабеля и провода по отдельно взятым позициям.

На складах в г. Пермь, г. Новомосковске, г. Екатеринбурге насчитывается более 9000 тысяч позиций складского хранения на сумму более 2 миллиардов рублей. Отгрузка продукции в большинстве случаев происходит в день сдачи документов менеджерам склада, что является преимуществом компании.

Проведем анализ финансовых результатов и баланса компании ООО «Уральский кабельный центр», данные представим в таблицах 1 и 2.

Таблица 1. Динамика основных финансовых результатов ООО «Уральский кабельный центр»

Показатель	2015 г.		2016 г.		Абс. Откл.	Отн. откл.
Показатель	руб.	%	руб.	%	Тыс. руб.	%
1.Выручка	3 140 440	100	3 765 124	100	624 684	9,89
2.Себестоимость продаж	2 851 260	90,79	3 277 494	87,05	426 234	14,95
3.Валовая прибыль (убыток)	289 180	9,21	487 630	12,95	198 450	68,63
4.Коммерческие расходы	33 392	1,06	46 676	1,24	13 284	39,78
5.Управленческие расходы	6 460	0,21	18 203	0,48	11 743	181,78
6.Прибыль (убыток) от продаж	249 328	7,94	422 751	11,23	173 423	69,56
7.Прочие доходы	20 623	0,66	1 222	0,03	-19 401	-94,07
8.Прочие расходы	16 139	0,51	30 096	0,80	13 957	86,48
9.Прибыль (убыток) до налогообложения	253 812	8,08	393 877	10,46	140 065	55,18
10.Текущий налог на прибыль	39 341	1,25	61 052	1,62	21 711	55,19
11.Чистая прибыль (убыток)	214 471	6,83	332 825	8,84	118 354	55,18

Проведенный сравнительный анализ отчета о финансовых результатах за 2015 -2016 гг. показывает, увеличение валовой прибыли, в отчётном периоде на 198 450 тыс. руб. (68,63%), так же в анализируемом периоде происходит снижение прочих доходов на 94,07% и увеличение прочих расходов на 86,48 % или 13 957 тыс. руб. На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что показатель выручки в 2016 году вырос на 19,89% (624 684 тыс.руб.), а чистая прибыль увеличилась на 118 354 тыс. руб. (55,18%).

Таблица 2. Сводный анализ баланса ООО «Уральский кабельный центр»

Наименование показателя		2015 год		в%к итогу	2016 год	в%к итогу	Абс. Откл.	Отн. откл., г. %
АКТИВ
ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Итого по разделу
ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы		301823		22,45%	631517	35,32%	329694	109,23%
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям		436		0,03%	155	0,01%	-281	-64,45%
Дебиторская задолженность		1027155		76,39%	1130872	63,24%	103717	10,10%
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)		10002		0,74%	0	0,00%	-10002	-100,00%
Денежные средства и денежные эквиваленты		2963		0,22%	25529	1,43%	22566	761,59%
Прочие оборотные активы		2234		0,17%	54	0,00%	-2180	-97,58%
Итого по разделу		1344613		100,00%	1788127	100,00%	443514	32,98%
БАЛАНС	1344613			100,00%	1788127	100,00%	443514	32,98%
ПАССИВ
КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	10			0,00%	10	0,00%	0	0,00%
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	313121			23,29%	645946	36,12%	332825	106,29%
Итого по разделу	313131			23,29%	645956	36,12%	332825	106,29%
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Итого по разделу V
КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	171659		0,00%		80000	0,00%	-91659	-53,40%
Кредиторская задолженность	849442		63,17%		1062171	59,40%	212729	25,04%
Прочие обязательства	10380		0,77%		0	0,00%	-10380	-100%
Итого по разделу V	1031481		76,71%		1142171	63,88%	110690	10,73%
БАЛАНС	1344613		100,00%		1788127	100,00%	443514	32,98%

В структуре активов в 2016 г. увеличилась доля оборотных активов на 32,98 %, в связи с увеличением запасов на 109,23% и увеличением денежных средств на 761,59 %, и наблюдается рост дебиторской задолженности на 10,10%. Доля запасов составляет 35,32% к итогу баланса.

Анализ пассивной части баланса показывает, увеличение нераспределенной прибыли в 2016 году на 332 825 тыс. руб.; уменьшение в 2016 году заемных средств на 53,40% и рост отсутствие прочих обязательств в 2016 году. В большинстве экономические показатели имеют тенденцию к положительному изменению. [8]

Ликвидность предприятия обозначает ликвидность его баланса, безусловную платежеспособность, дееспособность и предполагает постоянное равенство между активами и обязательствами, как по общей сумме, так и по срокам поступления погашения. Показатели ликвидности позволяют определить способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства. Для продолжения проведения анализа финансового состояния, рассмотрим динамику показателей ликвидности ООО «Уральский кабельный центр», данные отразим в таблице 3.

Таблица 3. Динамика показателей ликвидности ООО «Уральский кабельный центр»

Показатель	Формула расчёта	2015 год	2016 год	Абсолютное отклонение
Коэффициент абсолютной ликвидности	К = А1 / (П1 + П2), коэффициент >=0,2	0,003	0,024	0,02
Коэффициент быстрой ликвидности	К = (А1 + А2) / (П1 + П2), коэффициент [0,7-0,8 до 1,5]	1,21	1,09	-0,12
Медленнореализуемая ликвидность	К_обл=оборот.капитал/ Крат.кред.задол.	1,58	1,68	0,10
Общий показатель ликвидности баланса	Кол = (А1 + 0,5А2 + 0,3А3) / (П1 + 0,5П2 + 0,3П3) Коэффициент >= 1.	1,90	1,75	-0,14

Анализ динамики показателей ликвидности предприятия, отраженный в таблице 4 показал, что:

- рост медленно реализуемой ликвидности в 2016 году на 0,1, при норме ≥ 1 показатель медленно реализуемой ликвидности находится выше рекомендуемого значения, что отражает эффективность работы компании;

- снижение быстрореализуемой ликвидности в отчетном периоде на 0,12 при норме 0,7-0,8, в 2016 году выше рекомендуемых значений, несмотря на снижение;

- показатель абсолютной ликвидности увеличился в отчётном периоде на 0,02 (у предприятия увеличились возможность немедленно погасить свои краткосрочные обязательства денежными средствами (по сравнению с предыдущими периодами)), но при норме ≥ 0,1 – 0,2 показатель находится ниже рекомендуемых значений.

- общий показатель ликвидности баланса снизился на 0,14, и за весь анализируемый период дынный показатель выше рекомендуемого значения. [6]

Далее, для отражения степени эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов проведём расчёты коэффициентов рентабельности, таблица 4.

Таблица 4. Динамика рентабельности ООО «Уральский кабельный центр» за 2015-2016 гг.

	2015 год	2016 год	Абсолютное отклонение
1. Рентабельность продаж, %	7,94%	11,23%	3,29%
2.Рентабельность собственного капитала, %	68,49%	51,52%	-16,97%
3. Рентабельность активов, %	21,85%	21,25%	-0,60%
4. Рентабельность оборотных активов, %	21,85%	21,25%	-0,60%

На основании анализа рентабельности следует, что компания получила в 2016 г. 11 руб. 23 коп. прибыли с каждого рубля продаж, в 2015 г. – 7 руб. 94 коп. (увеличение составило 3 руб. 29 копейки.). В 2016 году компания получила 21 руб. 25 коп. прибыли с каждого рубля, вложенного в оборотный капитал предприятия, в 2015 году – 21 руб. 25 коп., произошло снижение по сравнению с предыдущим периодом на 60 копеек. Чистый доход компании в отчетном периоде составил 51 руб. 52 коп. На рубль, вложенный собственником в капитал, а в 2015 г. 68 руб. 49 копеек, причем снижение составило 16 руб. 97 копеек.

2.2. Анализ существующей структуры управления

Организационная структура напрямую связана с кадровой политикой компании. ООО «Уральский кабельный центр» (далее ООО) рассматривает как наиболее предпочтительных внутренних кандидатов (работников ООО) при назначении на должности начальников службы главного технолога (СГТ), отдела технического контроля (ОТК), отдела внутренней приемки (ОВП), центральной заводской лаборатории (ЦЗЛ), отдела главного метролога (ОГМетр), отдела автоматизации и КИПиА (ОАиКИПиА), начальников цехов основного производства (ц.01-08), цеха переработки отходов (ц.15), цеха по ремонту и обслуживанию оборудования (ц.17), цеха теплосантехнического (ц.18), цеха электроснабжения (ц.19), мастеров, в т.ч.старших, начальников участков, смен цехов 01-08, 15, 17-19, начальников бюро (участков) СГТ, ОТК, ЦЗЛ, ОГМетр, ОАиКИПиа.

ООО «Уральский кабельный центр» рассматривает как равноценных при прочих равных условиях как внешних так и внутренних кандидатов при назначении на должности дирекции, руководителей подразделений, относящихся к экономической или социальной сфере, а также всех прочих подразделений, включая начальников отделов, служб, департаментов, бюро, участков, смен, мастеров, в т.ч. старших.

В ООО помимо оценки профессиональной компетентности производится обязательная оценка личных качеств кандидатов, претендующих на должности руководителей, некоторых специалистов и служащих. Соответствующими должности могут быть признаны кандидаты, обладающие необходимым минимумом качеств:

коммуникативная компетентность,
способность и готовность к обучению,
мотивация на результат,
системное мышление. [1]

Требования к наличию прочих личных компетенций устанавливаются в зависимости от должности.

В ООО устанавливаются следующий минимальный набор требований к кандидатам на позиции руководителей и специалистов. В случае несоответствия указанным требованиям кандидат не может быть принят или переведен на вакантную должность руководителя, специалиста.

Требования к образованию: обязательно наличие высшего профильного образования при назначении на должности специалистов и руководителей.

Требования к опыту работы:

- в случае приема стороннего кандидата на должность руководителя функционального подразделения (бюро, участок и т.п.) обязательно наличие опыта работы в должности с аналогичным функционалом не менее одного года,

- в случае приема стороннего кандидата на должность топ-менеджера или руководителя структурного подразделения (отдел, служба, цех и т.п.) обязательно наличие опыта работы в должности с аналогичным функционалом не менее трех лет. [9]

Работа управленческого персонала организована по сложившейся системе работы. В настоящее время в связи со сменой руководства, обновлением управленческого состава компании, внедряются новые методы управления компанией, организацией труда управляющего состава.

Для того, чтобы спланировать свой график работы, руководитель подразделения получает задания от вышестоящего руководителя, определяет приоритетные направления работы, составляет график выполнения этих задач, перераспределение работы между своими подчиненными. Секретарь помогает контролировать работу и сообщать обо всех назначенных встречах, совещаниях и т.д.

Процесс делопроизводства руководителю помогает осуществлять секретарь, который выполняет все поручения, отслеживает за исполнением той или иной работы, задания и помогает оптимально составить рабочий день руководителя. [11]

На ООО «Уральский кабельный центр» установлена единая база данных, куда разрешен доступ всем отделам для получения информации и для добавления своих данных. Естественно, что ограничивается доступ к информации в зависимости от занимаемой должности. Основным средством накопления информации являются базы данных о работы, анализ конкурентов, новые разработки. Вся эта информация хранится в единой сетке.

Основной формой обмена информацией между руководителями являются совещания, оперативки и летучки. Совещания проводятся не чаще 1 раза в неделю, решаются стратегические вопросы, связанные с развитием предприятия. Оперативки проводятся 2 раза в неделю – во вторник и пятницу, на них решаются текущие вопросы. А летучки собираются по мере необходимости, решить экстренно возникшие ситуации.

ировать следующие выводы. Достаточно глубоко исследована тема дипломной работы, благодаря чему можно сформулировать следующие выводы. Достаточно глубоко исследована тема дипломной работы, благодаря чему можно сформулировать следующие выводы. Достаточно глубоко исследована тема дипломной

Рисунок 8. Организационная структура компании

Так как организационная структура линейно-функциональные, и все отношения четко регламентированы и формализованы, то естественно, что все распоряжения поступают в письменном виде за подписью начальника отдела или генерального директора (рис.8.).

По данной структуре можно сделать следующие выводы:

Организационная структура управления построена по линейно-функциональному типу, когда высока степень бюрократизации деятельности;

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей и координации между различными функциональными службами;

- нет четкого разделения функциональных обязанностей между всеми работниками; часто работники выполняют несвойственные им обязанности;

- относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени

- низка и неэффективна степень автоматизации функций управления;

- соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;

- могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности;

- руководство организации выполняет самые простые операции в ущерб стратегическим задачам развития организации;

- значительное количество времени работы у сотрудников отнимает обслуживание клиентов организации-партнера ООО «Уральский кабельный центр». [12]

При этом отказаться от выполнения этой услуги организация не может в силу своего долгосрочного интереса по использованию складских помещений организации-партнера. [7]

Все вышеперечисленные недостатки в работе организации приводят к следующим негативным последствиям:

1) внешним по отношению к организации:

- маркетинговые стратегии легко «копируются» конкурентами, а портфель компании ООО «Уральский кабельный центр» недостаточен для сохранения достигнутых темпов роста.

Именно поэтому состояние предприятия можно характеризовать как переходное.

2) внутренним по отношению к организации:

- создание определенного напряжения между работниками внутри организации;

- существуют серьезные проблемы в системе материального стимулирования персонала предприятия, в отличие от работников аппарата управления;

- роль Группы программно-информационного обслуживания на ООО «Уральский кабельный центр» резко упала, что отчасти связано с недостатком знаний, отсутствием должного понимания специфики информационной системы, ее эксплуатации, технологии обработки информации в условиях рынка в целом, отчасти – с большей доступностью персональных компьютеров. [12]

2.3. Анализ действующей регламентирующей документации

Устав – локальный нормативный правовой акт, в котором зафиксирован свод правил, регулирующих деятельность ООО «Уральский кабельный центр», его взаимоотношения с другими юридическими и физическими лицами, права и обязанности в определенной сфере управления, а также хозяйственной и иной деятельности. [4]

Договор – нормативный правовой акт, регулирующий и регламентирующий хозяйственные или иные гражданско-правовые отношения между субъектами ООО «Уральский кабельный центр». Посредством договора устанавливаются различные экономические, хозяйственные и другие правоотношения между физическими лицами, физическими и юридическими лицами и между юридическими лицами.

Порядок – нормативный правовой акт, регламентирующий определенное направление деятельности ООО «Уральский кабельный центр». Он издается с целью регулирования правоотношений между гражданами и ООО «Уральский кабельный центр», между юридическими лицами

Структура и штатная численность – документ, устанавливающий количественный и качественный состав структурных подразделений ООО «Уральский кабельный центр» и штатную численность персонала в каждом из них. [11]

Штатное расписание – документ, который разрабатывается в соответствии со структурой и штатной численностью с целью установления должностных окладов и размеров надбавок к ним по каждой должности в зависимости от квалификационных характеристик работника (образование, стаж работы и т.п.).

Глава 3. Совершенствование структуры управления организации

3.1. Определение нормы управляемости и расчет ее сменности руководителей и исполнителей в подразделениях

Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода:

1. Опытно-статистический, основанный на сравнении различных вариантов структуры компании. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил наибольшее распространение.

2. Расчетно-аналитические методы базируются на основе прежде всего таких факторов, как характер работ, затрат рабочего времени, объема информации, количества взаимосвязей. Выделяют три вида работ в зависимости от ее характера:

творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений;
административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;
исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями. [11]

Сложность труда отдельных специалистов ООО «Уральский кабельный центр» будет зависеть от того, какой удельный вес в общем объеме их служебной деятельности составляет тот или иной вид работы. Сложность и многогранность труда персонала предопределяет и сложность его количественной оценки. Творческую работу в этом отношении можно определить как наименее поддающуюся количественному измерению.

Административная работа также подходит под категорию сложного труда, она может содержать отдельные операции, поддающиеся измерению, однако удельный вес этих операций очень незначителен. Исполнительский труд имеет вполне определенное количественное выражение, и затраты его могут быть изморены количественно. При оценке труда исполнителей, не носящего рутинного характера, можно нередко, как показывает опыт, использовать проявляющиеся через некоторое время определенные схемы работы, штампы, последовательность в действиях и другие элементы, поддающиеся формализации.

При взаимодействии руководителя и подчиненных в «Уральский кабельный центр» происходят многочисленные сложные социальные процессы, и, во-вторых, обвальный процесс возрастания числа и сложности этих процессов на каждого очередного подчиненного. Выводы, сделанные на основании математического анализа, являются предостережением от излишнего увеличения числа подчиненных и говорят о необходимости уменьшения числа коммуникаций прежде всего за счет предоставления большей самостоятельности подчиненным в ООО «Уральский кабельный центр». [12]

Определение количества подчиненных, т.е. нормы управляемости, имеет большое значение для формирования организационной структуры управления ООО «Уральский кабельный центр», так как исходя из этого определяется количество управленческих уровней, административных работников, менеджеров. Среднее значение нормы управляемости должно быть 5 - 6 человек. Для руководителей «Уральский кабельный центр» и их первых заместителей максимальное число объектов управления не должно превышать 10-12 человек (подразделений).

Введение норм управляемости для линейных руководителей ООО «Уральский кабельный центр»:

создает научно обоснованную базу для правильного планирования их численности;
создает равные по напряженности условия их труда;
позволяет выявить резервы их численности;
обеспечивает рациональную управляемость персоналом. [11]

ООО «Уральский кабельный центр» представляет собой единый комплекс подразделений (фрагментов структуры) со сложной схемой связей. К ним относятся многочисленные службы, выполняющие разнородные и во многом противоречивые функции, дочерние компании и т.д. В этом комплексе одновременно протекают и тесно взаимодействуют различные экономические и информационные процессы. Принимая во внимание многообразие сторон деятельности компании, а также число параметров, характеризующих каждый ее элемент, без труда можно убедиться, что количество возможных вариантов структуры компании беспредельно. В этой связи задача оптимального структурного управления состоит в том, чтобы найти эти варианты, проверить их осуществимость, экономически оценить каждый из них и, сравнивая между собой, выбрать наилучший. Оптимальная структура ООО «Уральский кабельный центр» должна обеспечивать получение максимальной прибыли в долгосрочном плане за счет обеспечения наибольшего дохода от деятельности организации, а также минимального уровня издержек на содержание самой структуры компании. [5]

Как было указано выше, основной причиной роста структуры «Уральский кабельный центр» по мере ее развития является неспособность персонала справиться с растущим информационным потоком из-за ограниченности человеческих способностей по хранению и обработке информации. В то же время существование и развитие ООО «Уральский кабельный центр» невозможно без наличия в руководстве человека или группы лиц, представляющих положение на предприятии в целом с полнотой, достаточной для принятия оптимальных управленческих решений. На начальном этапе развития ООО «Уральский кабельный центр» источником информации для принятия решения являлась собственная производственная деятельность управленца. Но по мере разрастания структуры информационный поток перестает укладываться в рамки его восприятия.

При этом были возможны два пути решения встающей проблемы: сокращение информационного потока или деление структуры на автономные, относительно замкнутые подсистемы со своими системами управления и со своими внутренними информационными потоками. Первый путь ограничен тем, что информационные потоки нельзя существенно ограничивать без опасности потерять элементы, необходимые для принятия правильных решений по компании в целом. Кроме того, необходимым условием реализации этого варианта является высокая сознательность персонала или соответствующая система мотивации его труда, которая позволяет сохранить высокое качество труда в условиях ослабления контроля и управления.

Второй путь подразумевал деление структуры на относительно замкнутые и автономные подсистемы, выполняющие определенные функции в общей деятельности ООО «Уральский кабельный центр», создание межсистемного перетока информации, а также выделение более высокого (второго) иерархического уровня управления структурой в целом как совокупностью замкнутых подсистем. Основное условие формирования таких подсистем состоит в том, что информация, достаточная для принятия решений в подсистеме, не должна по объему превосходить возможность восприятия и обработки данных, характерную для человека, принимающего решения в подсистеме. [6]

Второй способ организации больших структур является универсальным и потому наиболее употребительным. Он не ограничен личными качествами персонала и размерами структуры. Этот «сотовый» принцип построения структуры компании позволяет практически бесконечно увеличивать ее размерность. Его отрицательной стороной является то, при линейном увеличении информационных потоков размерность структуры растет в геометрической прогрессии. Тем не менее, этот способ является наиболее употребительным при организации структур предприятий. [7]

3.2. Разработка предложений по оптимизации структуры управления

Для понимания недостатков и возможных достоинств организационной структуры сначала её нужно изобразить в виде схемы. Затем проводится комплекс необходимых действий.

Первый шаг. Анализируем численность и состав подразделений по мере развития компании, сопоставив эти данные с результатами работы.

Второй шаг. Проведите анализ ответственности и ролей участников процессов, и производительности подразделений и работников в рамках прошлых проектов.

Третий шаг. Необходим анализ организационных структур ведущих предприятий в своей отрасли, основываясь на сведениях в доступных источниках. [1]

Рассматриваемая нами организационная структура компании формировалась под определенных людей, поэтому работали многие заместителя руководителя. Но при этом все полномочия по решениям были лишь у гендиректора. Взаимодействие между подразделениями было затруднено при реализации кроссфункциональных проектов. В частности, сталкивались с множеством проблем при выводе многих новых препаратов при взаимодействии между научным отделом и департаментом сбыта, отделом обеспечения качества, производственным подразделением, менеджером по снабжению. Поскольку в среднем для реализации данных проектов требуются 12-15 лет, то проблемы при взаимодействии между подразделениями в совокупности приводили к потерям 1-2 лет. Некоторые руководители отвечали за 2 различных направления, что приводило к негативным последствиям для управления.

Однако за определенные направления ответственность была разделена между несколькими руководителями, что негативно сказывалось на контроле полученных результатов. Благодаря такому анализу мы убедились в полном несоответствии организационной структуры ООО «Уральский кабельный центр» принципам работы ведущих предприятий в отрасли [5]

Четвертый шаг. С учетом своих стратегических целей следует определить нужный список подразделений и численность сотрудников. Далее проведите сравнение полученных сведений с данными вашей компании.

Пятый шаг. Составить новую структуру компании, основываясь на одном из трех принципов построения организационной структуры. Финансовая служба должна просчитать необходимые затраты на внедрение изменений, с оценкой предполагаемой прибыли благодаря ним. Нужно составить и перечень рисков, сопровождающих реализацию изменений либо после выполнения проекта, оценив их вероятность и последствия для компании, продумав комплекс мер, позволяющих минимизировать негативные последствия. [6]

Формирование должностей и подразделений с учетом ключевых процессов компании, взаимосвязанных между собой. Каждое подразделение должно выполнять определенные процессы, принимая участие в сквозных процессах. Чтобы использовать данный принцип, следует описать бизнес-модель компании, определив главные цепочки процессов.

Распределение полномочий и ролей должно быть таким образом, чтобы отвечали за результаты по всем взаимосвязанным проектам и процессам, а не по их частям. Отвечать за межфункциональные и сквозные проекты и процессы в данном случае предстоит конкретному руководителю (либо коллегиальному органу), который располагает соответствующими ресурсами и полномочиями. Обычно такой подход позволяет добиться снижения расходов на выполнение проектов и процессов, с ростом ценности продукции, устранением вероятных потерь, возникших по причине несогласованности действий участников, также борьбы между ними за статус, влияние либо ресурсы.

Численность и состав подразделений должны соответствовать конкретным целям компании на определенный период, основываясь на существующих ресурсах. Штатное расписание и организационная структура российских компаний слабо зависят от конкретных целей, в том числе от стратегических. При непредсказуемом изменении рыночной ситуации, текущие штатная и организационная структуры оказываются балластом. Но резкое сокращение штата приводит к негативным последствиям для лояльности работников. Поэтому, когда уже определены цели на следующий период, будет целесообразным пересмотр численности и состава подразделений, с перераспределением ценных работников на важных проектах и направлениях компании. [3]

Шестой шаг. Разработка и утверждение организационно-распорядительной документации. Необходимо внести изменения штатной численности персонала компании и организационной структуры.

Руководители ООО «Уральский кабельный центр» посчитали предложенные изменения организационной структуры действительно логичными, позволяя обеспечить более удобное управление. Новая организационная структура формировалась с учетом пожеланий Генерального Директора – с передачей части обязанностей в подчинение линейных руководителей, повышением эффективности предприятия, ликвидацией выявленных недостатков, прежде всего, основного – нечетко установленные границы ответственности руководителей. Необходимо было исключить дублирующие и лишние элементы, оптимизировав взаимодействие подразделений по горизонтали и вертикали [7]

В результате сформированы все подразделения были исходя из ключевых процессов компании, или из основных категорий проектов.

Проведенный анализ и уточнение полномочий и ролей всех руководителей компании позволили исключить в работе «зоны безответственности» и дублирование функций. Добавлена на уровне управления компанией были должность 1-го заместителя гендиректора. Вменили в обязанность нового сотрудника контроль работы производственного и коммерческого блоков, также блока управления качеством (оперативной деятельности). Гендиректор в результате смог сконцентрировать свое внимание на стратегии развития бизнеса, также больше внимания уделяя вопросам контроля эффективности управления финансовыми ресурсами.

3.3. Разработка проектного варианта организационной структуры

Реструктуризация действующей оргструктуры управления будет проходит по сценарию, который предусматривает увеличение функций управления в связи с расширением бизнеса.

При выборе конфигурации организационной структуры управления необходимо рассмотреть всевозможные типы организационных структур и выбрать наиболее приемлемую для данного вида бизнеса, учитывая специфику организации. [3]

При реструктуризации организационной структуры необходимо в первую очередь остановиться на компонентах менеджмента, под которыми понимают следующие составляющие: структуры, финансы, маркетинг, учет, экономика, бизнес-планирование, логистика, персонал. Это классификатор неполон, однако он может служить основой перехода к элементам организационной структуры и функциям управления. [1]

Таблица 5. Матрица организационных проекций функций менеджмента

Должностные лица

Общие функции управления

Специальные функции управления

анализ

планирование

координирование

организация

учет

нормирование

мотивация

контроль

бюджетирование

маркетинг

построение
структуры
управления

бизнес-планирование

управление
персоналом

анализ

Директор

Зам. Директора по финансам

Руководитель группы стратегического анализа

Нач.отдела маркетинга

Нач. отдела ИТ

Руководитель дивизиона 1

Руководитель дивизиона 2

Руководитель дивизиона 3

Нач. ОК

Анализ функций дает возможность систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, резервов совершенствования их организации. Основа этой стадии – это определение главной задачи, которую для ООО «Уральский кабельный центр» можно сформулировать следующим образом: «Создание такой организационной структуры, при которой затраты на функционирование были бы как можно более низкими и в то же время настолько эффективными, насколько это требуется для выполнения главной функции».

Для ООО «Уральский кабельный центр» это актуальная проблема, т.к. практически функции общего менеджмента не выполнялись потому, что высшее руководство организацией занималось выполнением основной бизнес-операции. В результате такого положения почти полностью отсутствовали такие основные функции управления, как планирование, анализ, нормирование, координация. Из специальных функций управления отсутствовали функции, связанные с бюджетированием, управлением персоналом, стратегическим анализом, маркетингом и совершенствованием организационной структуры управления. Из матрицы видно, что для нормальной организации работы ООО «Уральский кабельный центр» необходимо принять на работу специалистов по: стратегическому анализу (руководитель группы) по маркетингу (начальник отдела) и начальника ИТ. [8]

Исходя из матрицы организационных проекций функций управления и расчетов потребного количества персонала, связанного с выполнением главной бизнес-операции – разработка нового кабельного оборудования и его продажа, организационную структура управления ООО «Уральский кабельный центр» будет иметь следующую конфигурацию, представленную на рис.9.

Рисунок 9. Дивизиональная структура ООО «Уральский кабельный центр»

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей и задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

В соответствии с этим, автором предложено следующее распределение некоторых важнейших функций управления – на основании дивизионального подхода к построению компании ООО «Уральский кабельный центр». [1]

Характерные признаки новой структуры ООО «Уральский кабельный центр» централизация, жёсткость, стандартизация процессов, интеграция.

Структурные производственные подразделения – отделения (дивизионы) – относительно обособляются и наделяются большими правами в осуществлении своей деятельности и ответственностью за получение прибыли, то есть устанавливается зависимость финансового состояния отделений от результатов их функционирования. Обеспечиваются гибкость и адаптивность организации к условиям внешней среды. Внешнее руководство предприятия ООО «Уральский кабельный центр» в этом случае освобождается от решения текущих вопросов отделения и занимается только стратегическими вопросами развития фирмы в целом.

Заключение

В заключение можно отметить, что важнейшей формой организации фирмы является организационная структура управления. Структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура управления должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии. Так как периодически планы и стратегии меняются, то и структура управления требует адекватных изменений. В условиях усложняющегося экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется конфликт между сложившимися схемами управления и по существу новыми объектами управления или между традиционными, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это, прежде всего на основе определения новых приоритетов в развитии организации.

Фирма ООО «Уральский кабельный центр» расположена по адресу: 614113, г. Пермь, ул. Г.Звезда 13-А. Основной вид деятельности: «Оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами / Оптовая торговля прочими машинами и оборудованием / Оптовая торговля производственным электрическим и электронным оборудованием, включая оборудование электросвязи». Активная деятельность компании позволяет выстроить систему партнерских взаимоотношений, которая представляет собой сочетание высоких стандартов обслуживания и индивидуального подхода к каждому клиенту. Это делает выгодным партнером, ориентированным на долгосрочное сотрудничество

Литература

Александрова, А.В., Курашова, С.А. Стратегический менеджмент: учебник / А.В. Александрова, С.А. Курашова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 320 c.
Антонов В., Серебрякова г. Организационные изменения.//Маркетинг.-2013-№3.-С.111-125.
Антонов В., Серебрякова Г. Процесс управления// Маркетинг.-2013.-№2(129).-С.113-126.
Антонов В., Серебрякова Г. Теоретические основы управления организацией// Маркетинг.-2012.-№5(126).-С.106-124.
Антонов В., Серебрякова Г. Цели, функции и мотивация управления организацией.-2012.-№6(127).-С.109-123.
Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2013. - 288 c.
Бондаренко В.В., Юдина В.А., Алехина О.Ф. Менеджмент организации. Введение в специальность: учебное пособие.-М.: КНОРУС, 2014.-232с.
Вергилес Э.В. Стратегическое управление организацией/. - М., 2015. – 317с.
Дзюба С.А. Эффективность системы управления//Менеджмент в России и за рубежом.-2010.-№4.-С.3-10.
Друкер П.Ф., Макьярелло Д.А. Менеджмент/пер.с англ.-М.: Вильямс, 2010.-704с.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 2013.
Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 236 c.