Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии корпораций

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Практическая деятельность каждой корпорации связана с постоянным стремлением сохранить и преумножить свои позиции: предложить лучший товар, увеличить продажи, получить прибыль, превзойти конкурентов. Эти тенденции прямо или косвенно диктуют необходимость изменения в содержании труда, способах и методах управления человеческими ресурсами. Как следствие, актуализируются проблемы постоянного развития системы управления персоналом организа-ции, усиления ее стратегической, инновационной направленности в условиях модернизационных изменений.

Таким образом, в настоящее время человеческий капитал определяет потенциал развития, как экономики страны, так и отдельно действующего субъекта. Завоевание и сохранение последним своих рыночных позиций обуславливает практическую потребность в дальнейшем развитии стратегического подхода к управлению персоналом, реализации активной сбалансированной кадровой стратегии. Ее непременными условиями являются освоение методов и технологий стратегического менед-

жмента, использование возможностей и преимуществ передовых подходов к управлению персоналом.

Будучи функциональной стратегией корпорации, кадровая стратегия является одним из основополагающих элементов управления, инструментом достижения глобальных корпоративных целей.

Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и организацию, и ее персонал. Кроме того, разработка кадровой стратегии способна стать импульсом к формированию общей стратегии корпорации, ориентированной на перспективу, позволяющей предвидеть и минимизировать риски во всех функциональных сферах. Разрабатывая кадровую стратегию, организация подтверждает уникальность, высокую значимость сотрудников в ее деятельности, развитии ее конкурентной позиции. Кадровая стратегия позволяет сформировать

конкурентное преимущество, основанное на эффективном управлении персоналом, одна из очевидных выгод которого состоит в его не воспроизводимости.

Целью исследования является разработка методических подходов и практических рекомендаций по эффективному формированию и реализации кадровой стратегии корпорации в ЗАО «Мебельная корпорация Новый стиль»

Для достижения цели в курсовой работе решаются следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты формирования кадровой стратегии корпорации;

- провести анализ кадровой стратегии в ЗАО «Мебельная корпорация Новый стиль»;

- разработать мероприятия по улучшению кадровой стратегии в ЗАО «Мебельная корпорация Новый стиль»

Объектом исследования является система управления персоналом в ЗАО «Мебельная корпорация Новый стиль»

Предметом исследования выступает совокупность отношений, возникающих в процессе формирования и реализации кадровой стратегии корпорации (на примере ЗАО «Мебельная корпорация Новый стиль»)

Методологической базой выполнения исследования явились, методы и приемы научного анализа: статистические методы обработки информации, элементы системного и комплексного подхода, методы сравнительного анализа, анкетирование, а также методы проектирования.

Теоретическая и практическая база исследования заключается в том, что разработанные в курсовой работе методические подходы формирования и реализации кадровой стратегии корпорации и отдельных ее элементов представляют интерес для руководителей предприятий.

1. Теоретические аспекты формирования кадровой стратегии корпораций

1.1 Понятие, сущность и виды кадровой стратегии корпораций

Состояние персонала корпорации, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

В современной отечественной и зарубежной литературе совместно с понятием «кадровой стратегии» используются понятия «стратегия управления человеческими ресурсами», «персонал - стратегии», «стратегия управления персоналом», «кадровая политика» и прочее. Кроме того, достаточно широко используются понятия «управления персоналом», «управления трудовыми ресурсами или человеческими ресурсами» и прочее.

Многие авторы предлагают сгруппировать понятия, связанные со словами «персонал» (и в том числе, «кадры», «человеческие ресурсы», «трудовые ресурсы») и «стратегия». И можно отметить, что основные понятия группируются по матричному принципу путем комбинации терминов «система управления», «стратегия», «персонал» (кадры, человеческие ресурсы и прочее), в две разнородные группы, в которых ключевым словом выступают слова «управление» и «стратегия». Разграничим первоначально понятия, связанные с понятием «управление и персонал» от понятий, связанных с понятием «стратегия и персонал», для этого рассмотрим, как данные понятия представлены у разных групп авторов.

А.Я. Кибанов выделяет «систему управления персоналом» и «концепцию управления персоналом». Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом: маркетинг и планирование персонала; наем и учет; регулирование трудовых отношений; развитие персонала. Концепция же управления персоналом корпорации - это система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования корпорации. При этом, «стратегия управления персоналом - это разработанное руководством корпорации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи корпорации и ее ресурсные возможности»^[1].

СВ. Шекшня считает, что под «системой управления персоналом» понимает методы, процедуры и приемы воздействия на своих сотрудников с целью максимального использования их для достижения организационных целей. Под «стратегией» управления персоналом (человеческими ресурсами) СВ. Шекшня предлагает понимать определение путей развития компетенций всего персонала корпорации и каждого из ее сотрудников в отдельности^[2].

Луи Масон, считает, что «важность стратегического управления трудовыми ресурсами заключается в том, что оно обеспечивает механизм, при помощи которого фирма увязывает свою кадровую политику и методы работы с более широкими стратегическими целями и задачами корпорации». Л. Масон подчеркивает, что стратегическое управление трудовыми ресурсами делает процесс работы с персоналом упорядоченным и целенаправленным^[3].

Таким образом, в литературе представлены две группы понятий, объединенных вокруг ключевого понятия «система управления персоналом» и «стратегия управления персоналом». Очевидно, что само понятие «стратегия» по отношению к человеку (персоналу, трудовым ресурсам и прочее) не является только данью моде, охватившей страны Западной Европы в последние десять лет по аналогии с «маркетингом». Понятие стратегического управления человеческими ресурсами превосходит, как подчеркивают многие авторы, просто объединение концепций социального управления, будь то классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами. Главное, что отличает, по нашему мнению, это новое направление - целевой подход к ресурсам, которыми необходимо управлять.

Понятие «стратегии или концепции управления персоналом» включает, стремление преодолеть разрозненность в работе с персоналом, объединив все направления работы с персоналом (или по терминологии других авторов: трудовыми ресурсами, кадрами, человеческими ресурсами), и планировать сегодняшний день корпорации исходя из ее будущего. В понятие «управление персоналом, кадрами, человеческими, трудовыми ресурсами» все авторы вкладывают совокупность предметных областей или компонентов или направлений работы с персоналом, кадрами, трудовыми или человеческими ресурсами компании.

В настоящее время можно выделить три варианта стратегий в отношении персонала: инвестирования, стимулирования и вовлеченности. При этом различные цели, средства и стратегии, применяемые в большинстве компаний.

Вклад сотрудников в выполняемую работу связан с ожиданиями сотрудников фирмы. Речь идет об инновационности, гибкости в управлении, эффективности и создании атмосферы творчества.

Цели, связанные с успешной расстановкой персонала, заключаются в первую очередь в создании эффективной команды с учетом всего разнообразия национальностей, возрастных и половых групп сотрудников, а также уровня их квалификации и компетентности. Особое значение имеет при этом стратегическое видение персонала (прежде всего его продвижение и дальнейшее развитие).

Связь между стратегиями, целями и средствами представлена в таблице 1.1^[4].

Таблица 1.1 Типология стратегий в отношении персонала корпорации

Цели	Стратегия инвестирования		Стратегия стимулирования			Стратегия вовлеченности
1	2		3			4
Стратегии
Вклад		Высокая степень инициативности и творчества; большие ожидания, связанные с выполнением работы; определенная гибкость			Сравнительно небольшая степень инициативности и творчества; очень высокие стандарты выполнения работы; некоторая гибкость	Крайне высокая степень инициативности и творчества; очень большие ожидания от выполняемой работы; значительная гибкость; самоконтроль и управление
Композиция (расстановка)		«Удобная» численность персонала (основной и дополнительный, выступающий в роли буфера); превалирование высококвалифицированного персонала; средний размер штата		"Скудная" численность персонала (превалирование низкоквалифицированного персонала; минимальный размер штата		"Удобная" численность персонала (основной персонал защищен от ряда негативных изменений); минимальный размер штата
Компетентность		Высокая		Адекватная		Очень высокая
Преданность делу		Высокая; отожествление себя с компанией/фирмой		Высокая; основанная на выполнении своей работы		Очень высокая; четкое отожествление себя с выполняемой работой, командой и компанией
Средства
Подбор персонала		Тщательный подбор персонала; экстенсивное планирование карьеры; определенная гибкость; минимальное сокращение кадров		Тщательный подбор персонала; ограниченный набор вариантов развития карьеры; минимальное сокращение кадров		Очень тщательный подбор персонала; определенное планирование карьеры; экстремальная гибкость; минимальное сокращение кадров

Продолжение таблицы 1.1

1	2	3	4
Развитие персонала	Обширное; постоянное обучение	Минимальное	Обширное; постоянное обучение
Система оплаты труда	Дифференцированная система оплаты труда: заработная плата, варьируемая в зависимости от выполняемых функций; множество дополнительных бонусов	Единая, четкая система оплаты труда: высокие, варьируемые ставки; разделение прибыли; минимальные бонусы	Единая, четкая: высокие, частично варьируемые ставки заработной платы, основанные на уровне квалификации и компетентности; распределение дохода, гибкая бонусная система
Система Организа-ции труда	Широкие полномочия; инициативность сотрудников; работа в команде	Четкие (узкие) полномочия; четко разработанная пошаговая система корпорации труда; индивидуализм	Расширенные полномочия; работа в командах на основе самоконтроля и самоуправления
Контроль	Всеобъемлющий, лояльный	Минимальный, директивный	Минимальный, мотивирующий
Взаимоотношения сотрудников	Различные формы коммуникации между сотрудниками; принятие решений на основе голосования; взаимопомощь сотрудников приветствуется	Некоторые формы коммуникации; принятие некоторых решений путем голосования; эгалитаризм ("уравниловка")	Открытые взаимоотношения; принятие решений на основе голосования; эгалитаризм; распространена некоторая система взаимопомощи
Профсоюз-ное движение	Отсутствует	Уклонение от создания профсоюзов, в противном случае -конфликт	Уклонение от создания профсоюзов и/или сотрудничество
Взаимотношения с предста-вителями власти	Полное взаимодействие	Взаимодействие	Взаимодействие

Стратегия стимулирования наиболее часто применяется корпорациями, работающими в жесткой конкурентной среде. Для таких корпораций характерна тактика четкого фокусирования на текущих издержках, поддержания минимального количества персонала и обеспечения таких условий, чтобы процесс превращения сырья в товар был безопасен от различного рода срывов по вине работников. Данные корпорации делают упор на максимальный вклад сотрудников в выполняемую работу с целью минимизации издержек по найму, подбору и развитию персонала, узко очерчивая и делая работу рутинной, с тем, чтобы снизить уровень необходимой квалификации и понимания своего места в производственном процессе. Такие корпорации стремятся выстроить четкую ассоциативную связь между прилагаемыми усилиями в работе и уровнем оплаты труда.

Стратегии инвестирования придерживаются фирмы, чья бизнес-стратегия считает приоритетом товарную дифференциацию, а не лидерство по издержкам. Усилия этих корпораций направлены на раскручивание своих торговых марок, повышение качества или функциональности товаров. Данные корпорации полагаются на контролируемую гибкость и приспосабливаемость работников, результатом чего является характерный для подобных корпораций широкий разброс квалификации сотрудников.

Стратегия вовлеченности характерна для организаций со смешанной бизнес-стратегией, сфокусированной одновременно на лидерстве по издержкам и инновационности. Типичной для таких корпораций является децентрализованная структура управления, направленная на получение максимального эффекта от вложенных ресурсов и в то же время способная быстро реагировать на действия конкурентов и изменение рыночного спроса. Для поддержания инновационности на высоком уровне корпорации, придерживающиеся данной стратегии, уделяют большое внимание структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений. Важными целями при данной стратегии являются повышение преданности делу и компетентности сотрудников, что достигается путем укомплектования штата корпорации значительной долей высокопрофессиональных сотрудников с высоким уровнем подготовки и знанием новейших технологий. Структурирование возлагаемых на работников функций призвано обеспечить наибольшую изобретательность, вовлеченность и автономность, что играет важную роль для мотивации творческих, компетентных сотрудников. Задача, связанная с максимизацией вклада сотрудников в выполняемую работу, достигается путем выстраивания четкой связи между полученными результатами и вознаграждением. Важной формой вознаграждения является также постоянное развитие персонала, вовлечение его в управление производством, вплоть до самоуправления и самоконтроля как высших форм доверия со стороны руководства корпораций. Разумеется, конкретный вид эффективной стратегии зависит от экономического развития общества, его культуры, а также от отрасли и величины корпорации.

Таким образом, «кадровая стратегия» - это, прежде всего, концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес-стратегии корпорации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел корпорации о своем будущем в области управления персоналом. Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал корпорации. С ее помощью определяется насколько, реализуема общая стратегия корпорации, и что необходимо изменить в работе с персоналом.

1.2 Основные этапы формирования кадровой стратегии корпораций

Рассмотрим процесс формирования и реализации кадровой стратегии. Особенностью является то обстоятельство, что данный процесс, прежде всего, основан на процессе формирования общефирменной стратегии корпорации.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач, как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей корпорации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ корпорации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей корпорации, так и личных целей работников.

Основные этапы формирования и реализации кадровой стратегии корпорации представлены на рисунке 1.1^[5].

Первым шагом на пути формирования кадровой стратегии является выработка кадровой концепции. Кадровая концепция - это основные принципы работы с персоналом, «миссия», связанная с кадровой подсистемой корпорации. В ней должны быть отражены основополагающие принципы, от которых отталкивается кадровая служба и руководство корпорации во всем, что связано с приемом, увольнением, продвижением, ротацией, повышением квалификации и другими действиями.

Рисунок 1.1 - Основные этапы формирования и реализации кадровой стратегии корпорации

Следующим этапом при формировании кадровой стратегии является выработка стратегических целей работы с персоналом. Менеджерам, занимающимся формированием стратегии, следует четко понимать, что миссия корпорации, или, в данном случае, кадровая концепция останется только хорошими намерениями и замечательными идеями, если она не будет реализована в конкретных долгосрочных планах. Следует четко определить, каких конкретных показателей в кадровой работе следует достигнуть и к какому сроку, чтобы добиться тех целей, которые выражены в кадровой концепции.

Следующим шагом будет анализ тех возможностей и ограничений, которые имеются внутри корпорации и в окружающей среде, т.е. анализ внешней и внутренней среды.

Анализ внутренней среды корпорации даст возможность ответить на вопрос, на какие рынки рабочей силы корпорации необходимо выходить и в ка ком количестве привлекать дополнительных работников, если для обеспечения стратегических целей необходимо такое привлечение; есть ли необходимость в сокращении штатов, переобучении и переквалификации; каким образом осуществлять мотивацию работников для повышения производительности их труда. Для этого необходимо осуществить оценку наличных трудовых ресурсов и выявить возможности для более оптимальной расстановки кадров.

После определения основных показателей текущей ситуации внутри корпорации и вне его, для формирования кадровой стратегии необходимо осуществить прогноз изменения этих показателей (как по отдельности, так и всех вместе) в будущем. Для этих целей наиболее эффективным, на наш взгляд, является использование таких классических методов прогнозирования, как PEST-анализ и метод сценариев (сценарное планирование), а также статистического и математического анализа и прогнозирования^[6]

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны корпорации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Сильные и слабые стороны корпорации в области персонала в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования корпорации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT, матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др^[7]. На этом этапе важным критерием выбора кадровой стратегии корпорации является факторы внешней и внутренней среды. В связи с этим рассмотрим факторы, характеризующие выбор кадровой стратегии корпорации (табл. 1.2).

Таблица 1.2 - Факторы, характеризующие выбор кадровой стратегии корпорации.

Фактор	Характеристика влияния фактора
1	2
Внешние факторы
Конкуренция	Определяет влияние стратегии достижения конкурентных преимуществ на деловые стратегии развития корпорации и на отдельные функциональные стратегии.
Рынки сбыта и снабжения	Возможность сбыта производственных товаров и услуг, а также пополнения запасов, необходимых для процесса производства.
Положение на рынке труда	Наличие квалифицированной рабочей силы обуславливает пути приспособления к сложившейся ситуации.
Общественные ценности	Влияние на структуру мотивации работников и те ожидания, которые они связывают со своим работодателем.
Демографическая ситуация	Наличие потенциальных сотрудников на внешних рынках труда в настоящем и будущем.
Внутренние факторы
Бизнес-стратегия корпорации	Необходимость соответствия управления персоналом стратегическому направлению развития корпорации.
Организационная структура управления предприятием	Наличие подразделения, разрабатывающего и реализующего кадровую стратегию, скорость и обоснованность принятия решений, скорость прохождения информации, степень централизации и уровень делегирования полномочий, степень доступности оперативной информации о стратегических планах корпорации у руководителя службы управления персоналом.

Продолжение таблицы 1.2

1		2
Организационная структура служб управления персоналам		Определяет количество иерархических звеньев (ступеней иерархии).
Этап жизненного цикла корпорации		Приведение в соответствие кадровых стратегий с деловыми стратегиями, характерными для каждой фазы жизненного цикла корпорации.
Технология производства продукции и обработки информации		Оказывает влияние на структуру персонала и методы работы с ним.
Трудовые отношения	Характеризует совокупность регулирующих правил и взаимосвязей между участниками по поводу отношений занятости
Стиль руководства	Необходимо обеспечить соответствие стиля управления выбранной стратегии управления персоналом корпорации.
Философия (стратегическое намерение)	Оформляется в виде общего заявления о видении и миссии корпорации и/или выражается в более конкретной формулировке целей и задач, реализуемых в долгосрочной перспективе.
Культура	Важно учесть степень соответствия существующей организационной культуры выбранной стратегии управления персоналом, или разработка стратегии в целях изменения культуры в требуемом направлении.
Финансы	Характеризует объем собственных средств, участвующих в бизнесе, возможность привлечения кредитов, оперативность управления финансами, доля прибыли, направляемая на организационное развитие и проведение изменений, наличие специальных резервных фондов.
Ключевые компетенции	Отличительные способности, которые описывают способность корпорации к специализации или производству уникального продукта.

Таким образом, формирование кадровой стратегии должно учитывать большое количество факторов, способствовать эффективному использованию трудового потенциала для достижения целей корпорации.

Завершающим этапом процесса формирования кадровой стратегии корпорации является выбор варианта кадровой стратегии.

Критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности корпорации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала. Качество выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса формирования стратегии в целом во многом зависит от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам.

Прежде всего, выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции корпорации. В зависимости от того, привержена ли фирма в большей степени американским или японским методам работы с персоналом, по-разному будет осуществляться весь процесс управления персоналом. В таблице 1.3 представлены различия кадровых мероприятий при использовании этих двух систем

Таблица 1.3 - Содержание кадровых мероприятий на стратегическом уровне управления персоналом для различных типов кадровой стратегии корпорации.

Стадии жизненного цикла корпорации	Американский (открытый) тип кадровой стратегии	Японский (закрытый) тип кадровой стратегии
Формирование	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.	Создание собственных (фирменных) институтов.
Рост	Активная политика привлечения профессионалов.	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (например, пожизненный).
Стабилизация	Разработка новых форм корпорации труда под новые технологии.	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат.
Спад	Не рассматривается.	Не рассматривается.
«Возрождение»	Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни корпорации.	Создание «инновационных отделов». Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов.

Завершающим этапом формирования кадровой стратегии корпорации является разработка системы планов, направленных на ее реализацию. При этом кадровое планирование - составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать его изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на решения по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы корпорации: производственный план, план НИОКР, финансовый план и другие. Целью кадрового планирования является обеспечение корпорации необходимой рабочей силой и определение неизбежных при этом издержек. Это предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, своевременную выработку мероприятий по необходимым ее изменениям.

При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды корпорации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии корпорации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию корпорации.

В силу того, что кадровая стратегия является производной от реализуемой общей стратегии развития корпорации, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Поэтому общий стратегический план формирования кадров корпорации должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.

2. Анализ кадровой стратегии в ЗАО «Мебельная корпорация Новый стиль»

2.1 Организационно-экономическая характеристика корпорации

ЗАО «Мебельная корпорация Новый стиль» - крупнейший оптовый поставщик офисной мебели на территории России.
Компания была основана в 1996 году, и с тех пор «Новый стиль» постоянно растет и развивается в самых различных направлениях. За более чем 20 лет работы на рынке оптовых продаж офисной мебели мы открыли 8 филиалов на территории Российской Федерации в крупных региональных центрах: Москва, Пермь, Екатеринбург, Тула и Новомосковск, Новосибирск, Ростов-на-Дону, Санкт-Петербург. В данной работе будет рассматриваться один из филиалов корпорации, а именно ЗАО «Мебельная корпорация Новый стиль» (сокращенно ЗАО «МК Новый стиль)», расположенной по адресу: 123007, г. Москва, 5-ая Магистральная ул., д. 11, офис 32.

Практически ежегодно корпорация участвует в региональных и зарубежных выставках, посвященных офисной мебели. ЗАО «МК Новый стиль» регулярно выступает на таких выставочных пространствах как «Мебель-Экспо» (Россия) и «Orgatec» (Германия).

Мебель и кресла ЗАО «МК Новый стиль» производятся в Белоруссии. По ассортименту корпорация предлагает комплексные решения по обустройству кабинетов высокого класса, офисов, общественных помещений и т.д. Для изготовления мебели и кресел корпорация использует фурнитуру и комплектующие как российских, так и европейских производителей. Так же широкий ассортимент обивок для кресел и стульев рассчитан на покупателя любого достатка - в каталог обивок входят как стандартные материалы типа «Калгари», так и дорогие, изысканные Итальянские кожи и ткани.
Опыт работы более 20 лет позволяет профессиональной команде единомышленников предлагать решения для рабочих мест офисов Hi-End класса и бюджетных, делать комплексные поставки для общественных организаций, учебных учреждений, домашних офисов, гостиниц/кафе/ресторанов (HoReCa программа).

ЗАО «МК Новый стиль» планирует направить свои усилия на постоянное увеличение объема продаж. Имея сеть торговых подразделений предприятие привлекает все большее количество потенциальных покупателей. Продукция компании ориентирована на корпорации и на частных лиц, которые хотят купить мебельную продукцию, предназначенную для созданию уюта и комфорта на фирме, дома и т.д.

Рассмотрим технико-экономические показатели ЗАО «Мебельная корпорация Новый стиль» за 2014– 2016 гг. (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «МК Новый стиль» за 2014-2016 гг.

Показатели	Ед. изме- рения	Годы			Отклонение (+,-)	Темп роста,%
Показатели	Ед. изме- рения	2014	2015	2016	Отклонение (+,-)	Темп роста,%
2. Выручка от реализации работ, услуг (объем продаж)	Руб.	5649432	6418180	7 504 492	+1855060	132,8
3. Доля рынка	%	6,9	13,3	15,0	8,1	217,39
4. Численность персонала	Чел	198	217	272	74	137,37
5. Фонд заработной платы	Руб.	1765900	2312300	2561900	796000	145,07
6. Производительность труда на чел.	Руб.	23031	26034	27590	45,59	119,8
7. Прибыль (убыток) до налогообложения,	Руб.	18500	10850	73234	54734	395,86
8. Рентабельность активов	%	12,3	14,2	15,1	2,8	122,7
9. Рентабельность продаж	%	13,2	14,8	16,3	3,1	123,48
10.Ресурсорентабель-ность	Руб.	511100	567020	532400	21300	104,17
11. Оборачиваемость активов:
- в днях	-	48,03	181,54	133,5	85,47	277,95

В 2014-2016 гг. в ЗАО «МК Новый стиль» произошло увеличение выручки от реализации на 132,8%, кроме того, доля рыка компании увеличилась на 217,39 %.

В ЗАО «МК Новый стиль» темп роста фонда заработной платы за 2014-2016 гг. составил 145,07%, а производительность труда увеличилась на 119,8%.

Относительно рентабельности активов и рентабельности продаж можно сказать, что в ЗАО «Мебельная корпорация Новый стиль» произошло увеличение данных показателей на 2,8% и 3,1% соответственно.

Главной целью компании является удовлетворение существующих и потенциальных нужд потребителей, укрепление конкурентоспособности компании, а также охват новых рынков сбыта в других городах уральского региона.

Организационная структура ЗАО «МК Новый стиль» является линейно-функциональной. На рисунке 2.1 представлена организационная структура ЗАО «Мебельная корпорация Новый стиль».

Юридический отдел

Заместитель директора по производству

Заместитель директора по коммерческим вопросам

Генеральный директор

Отдел бухгалтер-ского учета

Отдел кадров

Управление МТС, СМИ и сбыта

Цех отгрузки готовой

продукции

Производ- ственный цех

Отдел розничных продаж

Отдел оптовых продаж

Отдел маркетин-га

Планово-

экономический отдел

Склад готовой продукции

Рисунок 2.1 - Организационная структура ЗАО «МК Новый стиль»

Общая структурная схема управления компании определяет взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей.

В ЗАО «Мебельная корпорация Новый стиль» действует централизованная линейно-функциональная структура управления, состоящая из следующих специализированных отделов:

1. Управление материально-технического снабжения, СМИ и сбыта. Сюда входит: отдел маркетинга; отдел оптовых продаж; отдел розничных продаж, склад готовой продукции

2. Отдел кадров;

3. Отдел бухгалтерского учета;

4. Планово-экономический отдел.

5. Производственный цех.

6. Цех отгрузки готовой продукции

Во главе каждого подразделения (отдела) стоит руководитель, наделенный определенными полномочиями, осуществляемый руководство подчиненными ему работниками. Структура управления компании является формально определенной, ей присущи единство и четкость распорядительства, отсутствие противоречивых команд, что особенно важно на низшем уровне управления, быстрое принятие решений и быстрое реагирование на любое изменение производственного процесса, согласованность действий исполнителей, полная ответственность руководителя за результаты деятельности своего отдела. Используются различные рекламные и маркетинговые методы для продвижения своей продукции.

ЗАО «МК Новый стиль планирует направить свои усилия на увеличение объема продаж поэтому в корпорации отводят значительное место маркетинговой концепции корпорации, которая обеспечивает предприятию стабильность и высокий уровень продаж продукции.

2.2 Оценка кадровой стратегии корпорации

При характеристике персонала и проведении анализа состояния управления персоналом рассмотрим уровень развития трудового потенциала корпорации и работников, структуру персонала, удовлетворенность трудом работников компании, отношение к компании, уровень трудовой, образовательной и социальной активности персонала, порядок оплаты и вознаграждения труда персонала в корпорации.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ЗАО «Мебельная корпорация Новый стиль» характеризуется данными за 2014-2016 гг., приведенными в аналитической таблице 2.2

Таблица 2.2 - Состав и структура персонала ЗАО «Мебельная корпорация Новый стиль» за 2014 - 2016 гг., чел.

Категории персонала	2014 г.		2015 г.		2016 г.
Категории персонала	Числ., чел.	Уд. вес,%	Числ., чел.	Уд. вес,%	Числ., Чел.	Уд. вес,%
Всего сотрудников	198	100	217	100	272	100
Управленческий персонал	60	30,30	73	33,64	116	42,64
Основное производство	70	35,35	73	33,64	83	30,51
Вспомогательные службы	68	34,35	71	32,72	73	26,85

Численность работников по всем категориям за 2014 – 2016 гг. растет. Удельный вес управленческого персонала увеличился на 12,34%, работников основного производства уменьшился на 4,84%, а удельный вес вспомогательных служб в 2016 году уменьшился на 7,5 % по сравнению с 2014 годом.

Далее рассмотрим структуру штата сотрудников по основным подразделениям в ЗАО «Мебельная корпорация Новый стиль» (табл. 2.3).

Таблица 2.3 - Структура штата подразделений сотрудников ЗАО «Мебельная корпорация Новый стиль» за 2014-2016 гг.

Категории работников	2014 год		2015 год		2016 год		Изменения
Категории работников	чел.	%	чел.	%	чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Администрация	10	5,1	12	5,5	15	5,5	5	0,4
Бухгалтерия	15	7,6	14	6,5	22	8,1	7	0,5
Финансовый отдел	25	11,6	27	12,4	30	11,0	5	0,6
Отдел управления персоналом	9	4,5	10	4,6	15	5,5	6	1,0
Отдел производства с/х продукции	44	22,2	48	22,1	54	19,9	10	2,3
Отдел сбыта	40	20,2	41	18,9	56	20,6	16	0,4
Юридический отдел	13	6,6	14	5,1	23	8,5	10	4
Отдел маркетинга	39	18,7	41	18,9	42	15,4	3	-3,3
Отдел службы безопасности	7	3,5	10	6	15	5,5	8	2,0
ВСЕГО	198	100	217	100	272	100	74	-

Структура штата сотрудников ЗАО «Мебельная корпорация Новый стиль»« за 2014-2016 гг. представлена на рисунках 2.2-2.4

Рисунок 2.2 - Структура штата сотрудников ЗАО «Мебельная корпорация Новый стиль» в 2014 году

Рисунок 2.3 - Структура штата сотрудников ЗАО «Мебельная корпорация Новый стиль» в 2015 году

Рисунок 2.4 - Структура штата сотрудников ЗАО «Мебельная корпорация Новый стиль» в 2016 году

Таким образом, в ЗАО «Мебельная корпорация Новый стиль» произошло увеличение численности персонала в 2016 году по отношению к 2014 году, которое составило 74 человека. Увеличение численности произошло во всех подразделениях. Так, большее изменение численности персонала произошло в отделе сбыла на 10 человек (4%), далее по убывающей идут отдел закупок и юридический отдел, численность которых в равном количестве увеличилась на 10 человек, численность отдела службы безопасности на 8 человек или на 2%. Промежуточное положение занимают такие отделы, как: бухгалтерия увеличение = 7 человек или 0,5%, отдел управления персоналом (увеличение составило 6 человек или 1,0%, администрация увеличилась всего на 5 человек или на 0,4%, финансовый отдел также на 5 человек или на 0,6%. И последнее место занимает отдел маркетинга, увеличение которого составило всего 3 человека. Обеспеченность кадрами зависит от их движения в течение анализируемого периода.

Таблица 2.4 - Динамика кадрового состава персонала ЗАО «Мебельная корпорация Новый стиль» за 2014-2016 гг.

№ п/п	Наименование категории	2014 год		2015 год		2016 г.
№ п/п	Наименование категории	числен-ность, чел.	уд. вес в общ. числен-ности, %	числен-ность, чел.	уд. вес в общ. числен-ности, %	числен-ность, чел.	уд. вес в общ.числен-ности, %
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Численность персонала – всего	198	100,00	217	100,0	272	100,0
2	По половому признаку
2.1	Мужчины	81	40,91	97	44,70	108	39,70
2.2	Женщины	117	59,09	120	55,3	164	60,3
3	По возрасту	198	100,00	217	100,0	272	100,0
3.1	Молодежь до 20 лет	11	5,5	14	6,45	17	6,25
3.2	21 – 30 лет	107	54,04	112	51,61	138	50,73
3.3	31 – 40 лет	55	27,7	58	26,72	66	24,26
3.4	40 – 50 лет	22	11,1	27	12,44	41	15,07
3.5	50 лет и старше	3	1,51	6	2,78	10	3,68
4	По уровню образования	198	100,00	217	100,0	272	100,0
4.1	Со средним образованием	5	2,52	9	4,15	11	4,04
4.2	С профессионально-техническим образованием	14	7,0	23	10,59	28	10,29
4.3	Со средним специальным образованием	70	35,35	78	35,94	130	47,49
4.4	С высшим образованием	109	55,05	107	49,30	103	37,86
5	По категориям персонала	198	100,00	217	100,0	272	100,0

Продолжение таблицы 2.4

1	2	3	4	5	6	7	8
5.1	Основные рабочие	76	38,38	80	36,87	112	41,18
5.2	Вспомогательные рабочие и персонал	44	22,22	52	24,0	64	23,53
5.3	Специалисты и служащие	32	16,16	34	15,7	40	14,7
5.4	Руководители низшего и среднего звена	28	14,14	31	14,3	35	12,87
5.5	Руководители высшего звена	18	9,09	20	9,22	21	7,72

Таким образом, на предприятии произошло увеличение численности персонала на 74 человека или на 1347,37%. Причем на предприятии мужского населения меньше чем женского, состав которого оказался равным: 81 человек, 117 человек в 2014 году, 97 человек, 120 человек в 2015 году и 108 человек, 164 человек в 2016 году соответственно

Наиболее сильное влияние на выбор организацией кадровой стратегии оказывают факторы внутренней среды. Анализ внутренней среды позволяет уточнить специфические черты ситуации, складывающейся как для группы предприятий, так и для конкретного корпорации.

К внутренним факторам можно отнести: бизнес-стратегию организации; организационную структуру управления предприятием; организационную структуру службы управления персоналом; этап жизненного цикла корпорации; технологию производства продукции и обработки информации; трудовые отношения; стиль руководства; философию (стратегические намерения); организационную культуру; финансы; взаимодействия с поставщиками.

Но эффективная работа любой корпорации зависит от ее кадрового потенциала и эффективности его использования. Поэтому, как правило, на промышленных корпорациих уделяется достаточно много внимания анализу и оценке персонала, а также формированию кадрового потенциала.

Для оценки кадровой стратегии корпорации проведем в ЗАО «МК Новый стиль» позиционирования внутренней и внешней среды и СВОТ-анализ. Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы). Такие матрицы приведены в виде таблицы 2.2 и таблицы 2.3, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для корпорации: высокое, среднее, низкое^[8].

Таблица 2.5- Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внутренней среды.

Вероятность	Высокая	Средняя	Слабая
Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Улучшение уровня жизни населения	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин
Сильное	Изменение рекламных технологий	Появление новых конкурентов	Система сбыта не налажена
Умеренное	Разорение и уход фирм-продавцов	Снижение цен на сырье и готовую продукцию	Уменьшение императивных норм законодательства
Умеренное	Развитие информационной отрасли	Совершенствование менеджмента	Снижение безработицы
Слабое	Неудачное поведение конкурентов	Совершенствование технологии производства	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей
Слабое	Снижение потребностей в продукции	Повышение качества	Расширение ассортимента

Таким образом из таблицы 2.6 видно, что в ЗАО «МК Новый стиль» средняя вероятность появления новых конкурентов и высокая вероятность улучшение уровня жизни населения.

Наряду с методами изучения «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внутренней среды может быть применен метод составления матрицы «вероятность/воздействие для позиционирования угроз внешней среды. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для корпорации отдельных факторов среды.

Таблица 2.7 - Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды.

Вероятность	Высокая	Средняя	Низкая
Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Изменение правил ввоза продукции	Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Умеренное	Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин	Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства	Появление принципиально нового товара; Появление новых концернов
Слабое	Изменение уровня цен; Рост безработицы	Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции	Ухудшение политической обстановки

После проведения Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней и внутренней среды проведем SWOT анализ, который является необходимыми инструментами для стратегического анализа системы управления персонал корпорации и является инструментом характеризующим слабые и сильные стороны, возможности и угрозы.

Матрица SWOT-анализа относительно слабых, сильных сторон,

возможностей и угроз в ЗАО «МК Новый стиль» представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Матрица SWOT-анализа в ЗАО «МК Новый стиль»

Возможности	Сильные стороны
1	2
Улучшение уровня жизни населения Изменение рекламных технологий Развитие информационной отрасли Появление новых поставщиков Изменения моды Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение налогов и пошлин	Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Широкий ассортимент продукции Высокий контроль качества Высокая рентабельность Рост оборотных средств Высокая квалификация персонала Высокое качество продукции
Угрозы	Слабые стороны
Изменение покупательских предпочтений Появление товаров-субститутов Сбои в поставках продукции Снижение уровня жизни населения Рост темпов инфляции Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Усиление конкуренции Рост безработицы Ухудшение политической обстановки Национализация бизнеса Появление новых фирм на рынке	Плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; неучастие персонала в принятии решений; Снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы; появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены».

После рассмотрения SWOT анализа переходим непосредственно к анализу угроз для корпорации и возможностей, которые могут улучшить ее деятельность.

Далее проведем комплексную оценку возможностей и угроз в ЗАО «МК Новый стиль» (табл. 2.9)

Таблица 2.9 - Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

		Возможности				Угрозы
		1	2	3	5	1	2	3
Сильные стороны	1Присутствие точек продаж	+				+
	2Наличие собственного магазина	+					+
	3Наличие всех форм оплаты	+	+	+				+
	4Самые выгодные условия гарантии качества	+		+		+
Слабые стороны	1Низкий уровень работы с ассортиментом		+				+
	6Невозможность использовать рекламу из-за отсутствия денежных средств на нее	+		+		+	+
	4.Отсутствие промо-акций для покупателей			+		+	+
	5Недостаточное присутствие крупных брендов		+			+	+

Таким образом, по результатом проведенного исследования были выявлены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы с помощью проведения SWOT анализа, были оценены возможности и угрозы корпорации со стороны внешних и внутренних факторов, рассмотрев проблемы появления конкурентов и дана комплексная оценка возможностей и угроз, которая будет использована при разработки стратегических альтернатив, которая покажет перспективы развития ЗАО «МК Новый стиль»

Кроме того, при оценке кадровой стратегии корпорации рассматриваются вопросы повышения квалификации работников. Развитие персонала на предприятии ведется с использованием показателя численности рабочих, прошедших подготовку и повышение квалификации (табл.2.10).

Таблица 2.10 - Подготовка и повышение квалификации рабочих, чел.

Года	Численность работников, чел.	Число работников, прошедших подготовку и повышение квалификации
2014 г.	198	42
2015 г.	217	65
2016 г.	272	75

Таким образом, в ЗАО «МК Новый стиль» количество работников, прошедших квалификацию увеличилось с 42 человек в 2014 году до 75 человек в 2016 году, т.е на 33 человека

Для оценки деятельности ЗАО «МК Новый стиль» подбор и расстановка персонала является непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. Система обучения рядового персонала в ЗАО «МК Новый стиль» разработана очень плохо. Все, на что может рассчитывать сотрудник, это вводная лекция, на которой он узнает об истории компании, необходимые правила общения в компании и изучает базовые программы, которые пригодятся ему в работе.

Таким образом, можно сказать, что в рамках ЗАО «МК Новый стиль» система обучения персонала развита не достаточно хорошо, что может в значительной мере снизить эффективность деятельности корпорации. Для того, чтобы достичь идеального состояния, службе управления персоналом необходимо совершенствовать данное направление и, возможно, нанять дополнительных сотрудников для формирования собственного тренерского состава корпорации, либо для проведения групповых дискуссий, семинаров и лекций. Подводя итог, можно сказать о том, что на сегодняшний день деятельность службы отдела кадров на ЗАО «МК Новый стиль» носит разносторонний и достаточно активный характер. Но в то же время в зону ее внимания не входят такие вопросы, как насыщенность труда работников в целях избегания монотонности, а также оценки персонала и его обучения.

3. Мероприятия по улучшению кадровой стратегии в ЗАО «Мебельная корпорация Новый стиль»

3.1 Рекомендации по улучшению работы персонала в корпорации

При проведении анализа в ЗАО «МК Новый стиль» было выявлено, что система обучения персонала развита не достаточно хорошо, что может в значительной мере снизить эффективность деятельности корпорации. Для того, чтобы достичь идеального состояния, службе управления персоналом необходимо совершенствовать данное направление и, возможно, нанять дополнительных сотрудников для формирования собственного тренерского состава корпорации, либо для проведения групповых дискуссий, семинаров и лекций. Поэтому в ЗАО «МК Новый стиль» на сегодняшний день деятельность службы отдела кадров носит разносторонний и достаточно активный характер. Но в то же время в зону ее внимания не входят такие вопросы, как насыщенность труда работников в целях избегания монотонности, а также оценки персонала и его обучения.

В ЗАО «МК Новый стиль» вопросами кадровой стратегии корпорации занимается отдел кадров. Возглавляет отдел кадров начальник отдела кадров и подготовки кадров, он руководствуется в своей работе Положением об отделе кадров и подготовки кадров и должностной инструкцией. В его непосредственном подчинении находятся два заместителя - заместитель начальника отдела кадров и заместитель начальника отдела кадров по подготовке кадров. В непосредственном подчинении заместителя начальника отдела кадров находятся: старший инспектор и пять инспекторов, старший табельщик и шесть табельщиков, а в непосредственном подчинении заместителя начальника отдела кадров по подготовке кадров - инженер по подготовке кадров и инженер 2 категории по подготовке кадров.

В ЗАО «МК Новый стиль» разрабатываются основные направления кадровой политики, имеющие общую цель: создание хорошо управляемого коллектива единомышленников, быстро и эффективно реагирующего на новые изменения рыночной ситуации, решающего все задачи, направленные на повышение эффективности производства, выполнение заказов потребителей в срок, высокого качества и с минимальными затратами. Отдел кадров и подготовки кадров, выполняет свои задачи, функционирует не обособлено от других подразделений, а во взаимодействии с ними (таблица 3.1)^[9].

Таблица 3.1 - Основные направления взаимодействия отдела кадров и подготовки кадров с подразделениями корпорации.

Отдел кадров и подготовки кадров	Подразделения корпорации
1	2
Осуществляет подбор и оформляет прием работников	Подают заявки в отдел кадров и подготовки кадров на подбор работников
Получает консультации по вопросам приема, перевода и увольнения работника	Получают от работников отдела кадров и подготовки кадров консультации по вопросам приема, перевода и увольнения работников
Оформляет трудовой договор (контракт) с работниками	Представляют документы для оформления трудового договора (контракт) на работников
Подготавливает проекты приказов о возложении обязанностей временно отсутствующих работников, о назначении, перемещении, переводах	Представляют служебные записи для подготовки приказов о возложении исполнения временно отсутствующих работников, о назначении, перемещении, переводах работников
Оформляет листки временной нетрудоспособности работников	Представляют листки временной нетрудоспособности
Осуществляет контроль по учету рабочего времени	Осуществляют контроль по учету рабочего времени
Оформляет основные и дополнительные отпуска и ведет учет предоставления отпусков работникам	Предоставляют графики отпусков
Оформляет пенсии по возрасту, инвалидности, производит подсчет трудового стажа.	Предоставляют документы для оформления пенсии по возрасту и инвалидности

Продолжение таблицы 3.1

1	2
Оформляет и предоставляет наградные документы в вышестоящие организации на работников корпорации	Предоставляют документы для оформления награды на работников акционерного общества
Подготавливает проект приказов об увольнении работников за нарушение трудовой дисциплины, сокращению штатов, на пенсию по инвалидности	Представляют материалы на увольнение за нарушение трудовой дисциплины, по сокращению штатов, по инвалидности
Проводит ознакомление работников с трудовыми книжками со всеми перемещениями и взысканиями, информирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью	Обеспечивают явку работников для ознакомления с записями в трудовой книжке и личной карточки формы T-2

В ЗАО «МК Новый стиль» не налажена система адаптации персонала для новичков, т.е. не происходит системы вхождения новичков в новую организацию (система наставничества). Это снижает эффективность деятельности корпорации. Для этого необходимо принять создать отдел адаптации и развития персонала. Начальник отдела кадровой службы должен проводить кадровую политику и систему адаптации персонала в ЗАО «МК Новый стиль» на основании планов и стратегии развития корпорации. Для этого необходимо проводить политику отбора и набора кадров, описанную выше, поскольку она наиболее подходит для формирования кадрового состава корпорации, проводить работу с кадровым резервом, определить мероприятия по оценке деятельности персонала

Посмотрим новую структуру службы персонала с учетом системы адаптации (рис. 3.1)^[10]. Данная структура будет более эффективной, т.к. будет проходить адаптация персонала при вхождении его на предприятие. Эта система будет выражена в системе наставничестве для новых сотрудников, для того, чтобы новый сотрудник познакомился с системой работы корпорации. Это будет проходить следующим образом.

Начальник отдела кадров

Отдел канцелярии

Служба анализа эффективности труда и заработной платы

Управления корпоративной культурой

Отдел отбора и найма персонала

Служба обучения

Отдел мотивации персонала

Отдел аттестации и адаптации

Отдел планирования персонала

Отдел развития и стратегии персонала

Рисунок 3.1 - Новая структура отдела по управлению персоналом в ЗАО «МК Новый стиль»

При приеме нового сотрудника его обучает вначале непосредственный руководитель специфике работы на конкретном рабочем месте. Далее, по прошествии двух недель с момента ввода в должность нового сотрудника, который ранее не работал в компании, его обучают корпоративной культуре, а также дают общую информацию, которая может понадобиться новичкам в процессе работы. Вводное занятие занимает в среднем 4 часа, которое проводится в группах опытными специалистами корпорации, которые обучают «новичков» специфике деятельности корпорации, принципам ее работы, основным правилам общения с клиентами и т.д.

Еще одним рекомендательным аспектом является совершенствование системы обучения персонала. Вполне обоснованным будет факт внедрения внутренних тренеров в корпорации. Так из числа наиболее приверженных сотрудников корпорации, которые проработали в ней не менее 5 лет, можно выделить тех сотрудников, которые готовы обучать других. Они уже хорошо знакомы с технологическим процессом, а так же теми ценностями, которые существуют в корпорации. Соответственно, такие тренеры могут проводить обучающие занятия как для вновь пришедших сотрудников, так и для тех сотрудников, которые уже работают в течение некоторого времени. Эти тренеры могут разрабатывать программы по совершенствованию технологического процесса. Наряду с ежегодным обучением сотрудников подобная работа тренеров принесет лишь дополнительный положительный эффект^[11].

В ЗАО «МК Новый стиль» будет внедрена система наставничества. Этот метод считается наименее затратным и наиболее эффективным, так как новичок обучается сразу на своем рабочем месте своими опытными сослуживцами, поэтому такой метод способствует не только обучению, но и сплочению коллектива.

Организующим документом на период адаптации новичка может быть «Положение о наставничестве», регламентирующее поэтапное участие дирекции по персоналу и наставника в его адаптации. При этом желательно разработать «Ориентационную папку», своеобразный путеводитель новичка по компании. В папку целесообразно включить факты истории компании, ее достижения, звания и награды, структуру и филиальную сеть, основных клиентов и партнеров по бизнесу, публикации в прессе, ключевые моменты корпоративной культуры и взаимоотношений с партнерами. Именно наставник должен организовать экскурсию по предприятию, представить его руководителям и персоналу, с которым ему предстоит работать в коллективе. Это и будет первым этапом включения нового сотрудника в систему управления знаниями. Сам факт создания таких документов будет свидетельствовать о сильной корпоративной культуре компании.

Следующим важным направлением рекомендаций могут служить рекомендации по усовершенствованию системы оплаты труда, существующей в данной корпорации. Данные совершенствования должны быть соотнесены, прежде всего, с тем, что необходимо оценивать личные достижения сотрудников. Так предлагается ввести систему премирования и бонусов за то, что сотрудник проявляет свою инициативу, вносит предложения в дела корпорации, активно участвует в процессах обсуждения и разработки новых технологий. Такие поощрения личного мастерства и творчества могут благоприятно сказаться на корпорации.

Также важным моментом в обучении персонала может стать использование внешних тренингов, прежде всего для руководящего состава корпорации. Ошибки высшего руководства исправить очень сложно, поскольку неудачно выбранная стратегия развития корпорации может привести к краху корпорации и ее окончательном прекращении деятельности на рынке. Поэтому руководителей компании необходимо отправлять на специальные обучающие программы, которые позволили бы им совершенствовать свои управленческие навыки, что повысило бы уровень эффективности.

3.2 Мероприятия по повышению эффективности кадровой стратегии корпорации

Исследование подтверждает, что рассмотрение персонала как конкурентного преимущества является объективной необходимостью для производственной компании, стремящейся к лидерству. В соответствии классификацией кадровых стратегий предприятий, кадровой стратегией, выстраиваемой данными производственными организациями, должна стать кадровая стратегия «структурирования корпорации».

Для повышения эффективности кадровой стратегии в ЗАО «МК Новый стиль» была предложена модель стратегического соответствия (рис. 3.2)

Рисунок 3.2 - Формирование содержания кадровой стратегии в

ЗАО «МК Новый стиль»

Оптимальной в рамках этой кадровой стратегии является цель формирования работоспособной развивающейся команды профессионалов. Результатом достижения данной цели будет:

- наличие команды управленцев высшего и среднего звена, объединенных единой целью, принятой в корпорации, способных оперативно и качественно решать поставленные задачи, лояльных к возникающим трудностям, способных мотивировать себя и подчиненных на достижение результата и слаженную работу;

- наличие «ключевых» базовых специалистов (как среди специалистов, так и среди рабочих), носителей специфических профессиональных (уникальных, применимых только на данном предприятии или на корпорациих этой же отрасли) способностей, знаний, умений, навыков, носителей принятой корпоративной культуры;

наличие организационной культуры, задающей атмосферу ценности обучения и развития сотрудников, взаимной поддержки, теплого отношения друг к другу, престижности быть «трудоголиком», «особенности», «неповторимости» корпорации.

Достижение вышеописанных результатов требует создания и реализации долгосрочной программы по 4-м направлениям:

- формирование команды управленцев среднего и высшего звена;

- формализация организационных стандартов - осмысление собственной практики работы и описание корпоративных стандартов - технологий работы по всем направлениям;

- формирование организационной культуры.

В результате получаем следующую модель разработки и реализации кадровой стратегии производственной корпорации в условиях возрастающей конкуренции (рис. 3.3)^[12].

Анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на выбор производственной организацией в конкурентной среде кадровой стратегии, выполненный в главе 2, и анализ литературных источников по проблеме формирования кадровой стратегии производственной организацией, представленный в главе 1, позволяет выделить следующее.

Рисунок 3.3 - Модель результатов кадровой стратегии «структурирования

корпорации»

С одной стороны, компания, работающая в условиях конкуренции и претендующая на лидерство на своем сегменте рынка, должна строить свою кадровую стратегию с позиции отношения к персоналу как к ресурсу, как к конкурентному преимуществу корпорации. С другой стороны, такая корпорация находится на стадии динамичного роста, должна выстраивать кадровую стратегию «структурирования корпорации», предполагающую большую формализацию взаимоотношений как между руководителем и подчиненными, так и между рядовыми сотрудниками.

Таким образом, вышерассмотренные мероприятия являются необходимым элементом для развития кадрового потенциала корпорации и внедрение их в корпорации улучшит деятельность корпорации. При этом, корпорации необходимо, с одной стороны, разрушить прежний характер взаимоотношений в корпорации, заменив его новым типом отношений, более отчужденным, но оптимальным для данной стадии развития корпорации, с другой стороны, компания должна демонстрировать персоналу свое заинтересованное отношение, реализуя стратегию формирования персонала как конкурентного преимущества. Решение этого противоречия возможно при готовности производственной корпорации к инвестициям в человеческий ресурс корпорации в трех направлениях: обучение работников, обеспечение безопасности труда работников, формирование приверженности корпорации.

Заключение

Кадровая стратегия корпорации - это, прежде всего, концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес-стратегии корпорации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел корпорации о своем будущем в области управления персоналом. Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал корпорации. С ее помощью определяется насколько, реализуема общая стратегия корпорации, и что необходимо изменить в работе с персоналом.

Во второй главе был проведен анализ в ЗАО «МК Новый стиль», а в третьей главе даны рекомендации по улучшению работы корпорации. ЗАО «Мебельная корпорация Новый стиль» - крупнейший оптовый поставщик офисной мебели на территории России.
Практически ежегодно корпорация участвует в региональных и зарубежных выставках, посвященных офисной мебели.

В рамках ЗАО «МК Новый стиль» система обучения персонала развита не достаточно хорошо, что может в значительной мере снизить эффективность деятельности корпорации. Для того, чтобы достичь идеального состояния, службе управления персоналом необходимо совершенствовать данное направление и, возможно, нанять дополнительных сотрудников для формирования собственного тренерского состава корпорации, либо для проведения групповых дискуссий, семинаров и лекций. Подводя итог, можно сказать о том, что на сегодняшний день деятельность службы отдела кадров на ЗАО «МК Новый стиль» носит разносторонний и достаточно активный характер. Но в то же время в зону ее внимания не входят такие вопросы, как насыщенность труда работников в целях избегания монотонности, а также оценки персонала и его обучения.

Важным моментом в обучении персонала может стать использование внешних тренингов, прежде всего для руководящего состава корпорации. Ошибки высшего руководства исправить очень сложно, поскольку неудачно выбранная стратегия развития корпорации может привести к краху корпорации и ее окончательном прекращении деятельности на рынке. Исследование подтверждает, что рассмотрение персонала как конкурентного преимущества является объективной необходимостью для производственной компании, стремящейся к лидерству. В соответствии классификацией кадровых стратегий предприятий, кадровой стратегией, выстраиваемой данными производственными организациями, должна стать кадровая стратегия «структурирования корпорации».

Список использованных источников и литературы

Анташов В. А. Управление персоналом [Текст]: Учебно-практическое пособие / В.А. Анташов. – М.: КолоС, 2013. – 412 с.
Багиев Г.Л. Организация труда на предприятии [Текст] / Г.Л. Багиев // Управление персоналом. 2014. - № 8. – С. 16-22.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: ЮРИСТЬ, 2013. – 423 с.
Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий [Текст] / В.П. Галенко. – СПб.: СПбУЭФ, 2014. - 565 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент [Текст]: Учебник /И. Н. Герчикова – М.: ЮНИТИ, 2011. – 455 с.
Гусева К.В. Кадровая стратегия корпорации; понятие, сущность, этапы формирования [Текст] /К.В. Гусева //Управление персоналом, 2016. - № 2. – С. 20-26.
Егоров А. А. Управление персоналом как технологический процесс [Текст] / А.А. Егоров, В.П. Куприянов // Кадровик, 2014. - № 1. – С. 3-8.
Егоршин А. П. К вопросу об стратегии управления персоналом на предприятии [Текст] / А.П, Егоршин /Управление персоналом. – 2015. - № 7. – С. 12-17.
Маслов Е. В. Управление персоналом организации [Текст]: Учебное пособие / Е.В. Маслов, П.В. Шемет. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 423 с.
Масон Л. К вопросу о кадровой стратегии корпорации: понятие, сущность, этапы формирования [Текст] /Л. Масон//Управление персоналом. 2014. - № 6. – С. 21-29.
Норберт Т.Х. Тенденции и перспективы развития стратегии персонала [Текст] /Т.Х. Норберт // Проблемы теории и практики управления, 2015. - № 6. - С. 12-23.
Кистанов В.В. Эффективность кадровой стратегии: понятие и оценка [Текст] // Кадры, 2015. - № 11. – С. 10-19. .
Лебедев А.В. Концептуальные основы управленческого труда на корпорации: эффективность деятельности [Тест] //Кадры, 2015. - № 7. – С. 45-55.
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст]: учебное пособие для вузов /В.В. Травин. – М.: Дело, 2014. – 224 с.
Управление персоналом корпорации [Текст]: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 345 с.
Управление персоналом [Текст]: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Менеджмент корпорации" и «Управление персоналом»/[И. Б. Дуракова [и др.]; под ред. И. Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 568 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации [Текст] /С.В. Шекшня. - М.:БЕК, 2012. 370 с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам [Текст] / В.И, Шкатулла. – М.: Норма, 2012. – 241с.
Яковлев А.И. Кадровая стратегия предприятия [Текст]: теория и практика / А. И. Яковлев. – М.: БЕК, 2013. – 416 с.
Ясин А.В. Эффективность кадровой стратегии на предприятии: анализ и оценка [Текст] /А.В. Ясин //Управление персоналом, 2015. - № 12. – С. 22-29.

1) в коридорах подъездов наблюдаются повреждения проводок как механического характера так и от периодических возгораний. Также эксплуатируются электрические кабели с видимыми нарушениями электроизоляции. Наличие грязи, пыли, копоти от пожаров, мусора и хлама на лестничных клетках и на балконах, что может привезти в случае возгорания к повышенной задымленности в подъезде;

2)между этажами имеются отверстия, сколы и дыры не заделанные специальным цементом;

3) щитовые с проводами в подъездах дома находятся в открытом состоянии, лампы освещения в подъездах не защищены плафонами и в большинстве случаев отсутствуют и не заменяются своевременно управляющей компанией;

4) линолеум, постеленный возле блоков(при входе в квартиры) в подъездах не соответствует нормам пожарной безопасности и может, в случае возгорания, привести к повышенному задымлению и угарному газу и воспрепятствовать жильцам покинуть дом;

5) пожарные рукава не присоединены к пожарным кранам и даже в некоторых пожарных щитах захламлены мусором;

6)в указанных на пожарных щитах квартирах, пожарные краны либо отсутствуют, либо находятся в непригодном состоянии;

7) пожарные щиты, где находятся пожарные краны, либо забиты гвоздями, либо открыты настежь;

8) огнетушители либо отсутствуют, либо находятся в непригодном состоянии и не заменялись много лет;

9)двери на чердак либо не закрыты совсем, либо ключи от дверей чердака находятся (судя по надписям на чердаках) у неизвестных и неуполномоченных лиц;

10) в лифтах указанного дома наблюдается также грязь и пыль. Кнопки управления лифтом не соответствуют требованиям противопожарной безопасности, они либо частично отсутствуют , либо находятся в ужасном состоянии. Цифровая панель управления лифтом не заменяется, наблюдаются следы возгорания на ней. Также плафоны с лампами освещения в лифте, в некоторых местах повреждены, иногда отсутствуют вовсе и часто несвоевременно заменяются компанией по обслуживанию лифтов, двери шахты лифта не соответствуют требованиям противопожарной безопасности.

Федеральный закон от 06.12.2011 N 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» (ред. от 04.11.2014)// «Собрание законодательства РФ», 12.12.2011, № 50, ст. 7344.

2. Федеральный закон от 30.12.2008 N 307-ФЗ (ред. от 01.12.2014) «Об аудиторской деятельности» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.08.2015)// «Собрание законодательства РФ», 05.01.2009, № 1, ст. 15.

3. Постановление Правительства РФ от 23.09.2002 N 696 «Об утверждении федеральных правил (стандартов) аудиторской деятельности» // «Собрание законодательства РФ», 30.09.2002, № 39, ст. 3797.

4. Постановление Правительства РФ от 11.06.2015 N 576 «Об утверждении Положения о признании международных стандартов аудита подлежащими применению на территории Российской Федерации» )// «Собрание законодательства РФ», 22.06.2015, № 25, ст. 3659.

5. Агеева О.А. Международные стандарты финансовой отчетности: Учебник для вузов. – М, «Юрайт», 2013. - 447 c.

6. Грачева М.Е. Международные стандарты аудита (МСА): Учебное пособие. – М, «ИЦ РИОР», 2012. - 138 c.

7. Герасимова Е.Б. Основы аудита: Учебник. – М, «Форум», 2010. - 272 c.

8. Макальская М.Л. Международные стандарты аудита: Учебное пособие. – М, « ДиС», 2013. - 112 c.

9. Панкова С.В. Международные стандарты аудита: Учебник. – М, «Магистр», 2009. - 287 c.

10. Пласкова Н.С. Международные стандарты учета и финансовой отчетности: Учебное пособие. – М

, «Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая от 31.07.1998 №146-ФЗ (в редакции последующих законов), часть вторая от 05.08.2000 №117-ФЗ (в редакции последующих законов). // «Собрание законодательства РФ», 03.08.1998, № 31, ст. 3824 и 07.08.2000, № 32, ст. 3340.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 и 2// «Собрание законодательства РФ», 05.12.1994, № 32, ст. 3301 и 29.01.1996, № 5, ст. 410
Уголовный кодекс Российской Федерации.// «Собрание законодательства РФ», 17.06.1996, № 25, ст. 2954.
Федеральный закон от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете».// «Собрание законодательства РФ», 12.12.2011, № 50, ст. 7344.
Федеральный закон от 24.07.2009 №212-ФЗ «О страховых взносах в Пенсионный фонд российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования и территориальные фонды обязательного медицинского страхования»// «Собрание законодательства РФ», 27.07.2009, № 30, ст. 3738
Батяева Т. А., Столяров И. И. Рынок ценных бумаг: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2010
Бердникова Т. Б. Оценка ценных бумаг: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2010.
Дебиторская и кредиторская задолженность: острые вопросы налогообложения / Ф.Н. Филина. - М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008. –С. 34-49.
Дембинский Н.В., Ефремов И.А., Ильясов, С.М. Финансовый анализ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
Инвестиции – вопросы и ответы: Учебное пособие./Зимин А. И.-М.: Юриспруденция, 2010. – С. 54-55.
Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие / А.И.Алексеева, Ю.В.Васильев, А.В., Малеева, Л.И.Ушвицкий. - М.: Финансы и статистика, 2013. – С. 381-384.
Кузнецова, Л.Д. Финансовый менеджмент. – М.: Мега, 2006.
Лиференко Г. Н. Финансовый анализ корпорации: Учеб. пособие.- М.: Издательство «Экзамен», 2011. – С. 113-118
Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31 июля 1998 г. N 145-ФЗ (редакция 04 ноября 2015 года) // «Собрание законодательства РФ», 03.08.1998, № 31, ст. 3823.
Федеральный закон от 26 июля 2006 г. № 135-ФЗ «О защите конкуренции»
(с изм. и доп.) [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://base.garant.ru (дата обращения 12.11.2015).
Федеральный закон от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (с изм. и доп.) [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL http://base.garant.ru (дата обращения 12.11.2015).
Распоряжение Правительства РФ от 17 ноября 2008 г. № 1662-р О Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 года (с изм. и доп.) [Электронный ресурс] -Режим доступа. - URL: http://base.garant.ru (дата обращения 12.11.2015).

Таким образом,2015 года и по настоящее время дом фактически брошен и находится без обслуживания управляющей компании, в ужасном антисанитарном, технически и пожароопасном состоянии:- в подъездах жилого дома не производится с момента ухода сухая и влажная уборка подъездов- не осуществляется вывоз мусора и ТБО;- совершенно прекращено аварийное обслуживание дома.

Также подвалы дома по-прежнему находятся в затопленном состоянии по вине,что было установлено в предписаниях вышеупомянутых надзорных органов и данное нарушение не устранено по настоящее время, что может привести к негативным и опасным последствиям для данного дома .Поскольку, с 2015 года по настоящее время новая Управляющая Компания для указанного дома не определена Администрацией просим Вас (как представителя собственника определенной доли муниципального жилья в жилом доме на период с настоящего времени до момента определения новой управляющей компании, принять срочные меры по аварийному обслуживанию указанного дома, а точнее временно прикрепить наш дом к муниципальному обслуживанию. О принятых мерах по установлению временного обслуживания дома, просим Вас сообщить по электронному адресу: В соответствии со ст.12 Закона РФ «О бухгалтерском учете» N 129-ФЗ от 21.11.1996г. (с изм. и доп.) и п.26 Положения «О ведении бухгалтерского учета и отчетности в РФ» утвержденного Приказом Министерства Финансов N 34-н от 29.07.1998г. для обеспечения достоверности данных бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности организация обязана проводить инвентаризацию имущества и финансовых обязательств, в ходе которой проверяются и документально подтверждаются их наличие, состояние и оценка. Порядок и сроки проведения инвентаризации определяются руководителем корпорации, за исключением случаев, когда проведение инвентаризации обязательно. Проведение инвентаризации обязательно перед составлением годовой бухгалтерской отчетности, а также в других случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации. Однако представило актов инвентаризации товаров за 2010г., свидетельствующих о проведении инвентаризации, в результате чего составлен акт об обнаружении фактов, свидетельствующих о предусмотренных НК РФ налоговых правонарушениях (ст. 126 НК РФ)