Построение организационных структур (Анализ организационной структуры управления проектами в ООО "Сервис")

Содержание:

Введение

Повсеместное признание, которое завоевывает управление проектами, является показателем того, что применение соответствующих знаний, процессов, навыков, инструментов и методов может иметь решающее значение для успеха проекта.

В современных условиях рынка эффективность деятельности предприятия во многом определяется основными параметрами его организационной структуры.

Организационная структура является наиболее важным механизмом управления проектом. Она дает возможность реализовывать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных перед проектом целей.

Организационная структура - основа формирования и осуществления деятельности команды проекта. Управление проектами представляет собой совокупность методологии, методик моделей, методов, технических и программных средств, применяемых при разработке и реализации проектов, то есть, уникальных процессов, ограниченных во времени и требующих затрат ресурсов. Анализ организационной структуры управления проектом направлен на определение принципов ее работы и выработку рекомендаций по ее оптимизации. В настоящее время, с развитием цивилизованного бизнеса, возникает множество негосударственных структур, которые уже по своим размерам не являются малыми и средними предприятиями. Поэтому актуальность анализа крупных производственных структур особенно актуальна на сегодняшний день.

Для того, что бы эффективность деятельности сохранялась, необходимо видоизменять организационную структуру управления проектом.

В процессе научной разработки проблемы были сформулированы основные понятия, которые легли в основу теории анализа управления проектом, и которые наиболее полно раскрывают его существенные свойства.

Проект - ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.

Под организационной структурой управления проектом понимается совокупность элементов и связей между ними.

Объект исследования: организационная структура управления проектами компании ООО "Сервис" и пути ее оптимизации.

Предмет исследования: сущность, содержание, методы, состояние, динамика и пути совершенствования организационной структуры управления проектами ООО "Сервис"

Цель: исследовать принципы построения организационной структуры управления проектом, процесс оценки качества и эффективности, а также пути его улучшения.

Задачи:

Осуществить теоретический анализ принципов построения организационных структур управления проектом.

Определить методические подходы к процессу оценки организационной структуры управления проектом.

Проанализировать состояние организационной структуры управления проектами компании ООО "Сервис" в исследуемый период (2014-2015гг.)

Сформировать предложения по оптимизации организационной структуры управления проектами компании ООО "Сервис"

1. Принципы построения организационных структур управления проектом

1.1 Проект и его характеристика

Управление проектом является одной из самых сложных и трудоемких задач управленческой деятельности. Это объясняется сложностью логики развития проекта, большим объемом информации, используемой для принятия управленческих решений.

Изначально техника управления проектами использовалась в основном крупными фирмами при реализации масштабных, сложных проектов. Развитие вычислительной техники, широкое внедрение компьютерных технологий и систем обработки информации, появление доступных инструментальных средств, а также растущие масштабы и сложность деятельности предприятий в условиях жесткой конкуренции, способствовало тому, что число компаний, использующих методы управления проектами, существенно возросло. В настоящее время уже и малые фирмы, осуществляющие относительно небольшие проекты, всё чаще используют системный подход к подготовке, планированию и осуществлению проектов с использованием методов и средств управления проектами. Появились компании специализирующиеся на разработке и реализации проектов.

Любой проект проходит ряд фаз (этапов, стадий). Разумеется, для того, чтобы провести проект через все фазы (этапы, стадии), им нужно как-то управлять. В этом смысле управляли уже такими знаменитыми проектами, как строительство египетских пирамид или Великой Китайской стены. Управляли - и небезуспешно (если оценивать успешность только по своевременности завершения или по техническим результатам) - проектами в оборонной, топливно-энергетической и некоторых других отраслях промышленности бывшего Советского Союза. организационная структура управление проект

Необходимость в самостоятельной дисциплине "Управление проектами" (Project Management) была осознана в развитых странах запада с рыночной экономикой в 50-х гг. XX в. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных ассигнований, величиной экономии и размерами прибыли. Последнее, в свою очередь, зависело от комплексности (системности) решения множества задач, составляющих в совокупности предмет управления.

Отличительные признаки проектов

Направленность на достижение целей.

Цели являются движущей силой проекта. Для конкретного проекта обязательно формулируется цель (конечный результат проекта). Цели могут детализироваться по уровням управления проектами. Важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач.

Отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута конечная цель.

Ограничение по срокам

Означает, что у любого проекта есть четкое начало и четкое завершение.

Проект - временное явление в жизни компании: он как бы "вклинивается" в ее повседневную работу. Для проекта определяют цели, под него выделяют ресурсы. Потом проект реализуется и завершается, а люди возвращаются к своей повседневной работе. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время.

Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или осознано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте, и он прекращается. Проект живет от момента времени "еще нет" и до момента "пока нет".

Уникальность также важное отличие проектной деятельности от операционной.

Проекты - мероприятия, в известной степени неповторимые и однократные.

Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому.

Если бы результаты проекта не носили уникальный характер, работу по их достижению можно было бы четко регламентировать, установить производственные нормативы и реализовывать в рамках операционной деятельности (конвейер). Задача проекта - достижение конкретной бизнес-цели. Задача операционной деятельности - обеспечение нормального течения бизнеса.

Уникальность каждого проекта создает сложности при его планировании

Поэтому результатом проектной деятельности является не только продукт или услуга, но и извлеченные уроки, то есть опыт, который будет использоваться в дальнейшем при планировании и выполнении следующих проектов. Проект - это средство стратегического развития. Цель - описание того, что мы хотим достичь. Стратегия - констатация того, каким образом мы собираемся эти цели достигать. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели в реальность (Рисунок 1).

Рисунок 1 - Проект - средство стратегического развития

Таким образом, каждая работа, которую выполняет конкретный сотрудник, привязывается к достижению стратегических целей организации.

Проекты объединяются в программы. Программа - ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

Проекты и программы объединяются в портфели. Портфель - набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и управление ими существовали всегда.

Задача проекта - достижение конкретной бизнес-цели, при соблюдении ограничений "проектный треугольника" (рисунок 2).

Это означает, что ни один из углов треугольника не может быть изменен без оказания влияния на другие. Например, чтобы уменьшить время, потребуется увеличить стоимость и/или сократить содержание.

Рисунок 2 - "Проектный треугольник" ограничений проекта

Как мы уже знаем, большинство проектов имеют определенную дату окончания, бюджет и объем работ.

Это трио времени, денег и объема часто называют проектным треугольником, потому что при внесении изменений в один из этих элементов меняются оба других.

И хотя для проекта в равной степени важны все три элемента, как правило, только один из них в зависимости от приоритетов имеет наибольшее влияние на другие.

Например, если вы решите изменить план проекта, укоротив расписание, то возрастет стоимость проекта (если вы решите привлечь дополнительных работников) или уменьшится объем работ.

Если же изменить план проекта с целью уменьшения его бюджета, то может возрасти длительность проекта и уменьшиться объем работ.

Наконец, если вы увеличите объем работ, то проект будет длиться дольше и стоить дороже. То, как изменения в плане влияют на другие стороны треугольника, зависит от обстоятельств и специфики проекта. В некоторых случаях уменьшение расписания увеличивает стоимость, а в других - уменьшает.

При создании плана вы можете столкнуться с тем, что план не удовлетворяет ожиданиям, например, проект заканчивается слишком поздно или его стоимость превышает допустимые пределы. В таком случае план нужно оптимизировать, чтобы привести его в соответствие ожиданиям.

Когда вы начинаете оптимизировать план, постоянно помните обо всех элементах треугольника и о том, что когда вы изменяете одну из сторон, это затрагивает две другие - позитивно или негативно, в зависимости от вашего проекта (рисунок 3).

Рисунок 3 - Элементы треугольника

И проверяйте два других элемента треугольника, чтобы быть уверенными, что изменения не делают план невыполнимым. Например, если вы изменили свой план с целью уменьшить расходов, проверьте, что дата окончания проекта все еще находится в допустимых пределах.

Качество, четвертый элемент проектного треугольника, находится в его центре, и изменения, вносимые в любую из сторон треугольника, практически всегда влияют на качество. Качество не является стороной треугольника - это результат того, что вы делаете со временем, деньгами и объемом работ.

Например, если вы нашли лишнее время в расписании, то можете увеличить объем работ, добавив задачи и увеличив длительность проекта. С этими дополнительными задачами и временем вы сможете добиться более высокого уровня качества в проекте и произведенном продукте или услуге.

Если же вы хотите понизить расходы, чтобы уложиться в бюджет, возможно, вам понадобится уменьшить объем работ, убрав некоторые из задач или уменьшив их длительность. С уменьшенным объемом работ у проекта будет меньше шансов выйти на требуемый уровень качества, поэтому снижение расходов может привести к ухудшению качества проекта.

Проект считается успешным, если удовлетворены все требования заказчика и участников проекта.

Каждый участник команды уходил с работы в 18: 00 с чувством успеха.

Этот четвертый фактор успеха должен стать воспроизводимым, если предприятие хочет быть эффективным. Для успешного проекта характерно постоянное ощущение его участниками чувства удовлетворения и гордости за результаты своей работы, чувства оптимизма. Нет ничего более гибельного для проекта, чем равнодушие или уныние его участников.

Эффективность это отношение полученного результата к произведенным затратам. Нельзя рассматривать эффективность, исходя только из результативности: чем больше ты производишь, чем больше делаешь, тем выше твоя эффективность. С таким подходом можно "зарезать на ужин курицу, несущую золотые яйца". Затраты не следует путать с инвестициями. Оплата аренды, электроэнергии, коммунальные платежи - затраты. Создание и закрепление эффективной команды - это стратегическое приобретение компании. Обучение участников проекта - инвестиции. Вложение в людей - это увеличение числителя в формуле эффективности. Уход из компании всех профессионалов после проекта, выполненного по принципу "любой ценой", - затраты, причем очень тяжело восполняемые. Нарастающая конкуренция указывает на совершенно четкий тренд в мировой экономике - персонал - это форма инвестиций, активов, которые нужно уметь наращивать, управлять и сохранять^[1]. Сегодня люди - это капитал. Современное предприятие обязано относиться к своим работникам так же, как к своим лучшим клиентам. Главный капитал современной компании - это знания. Большая часть этих знаний неотъемлема от их носителя - человека. Те предприятия, которые этого не поняли, не выживут потому, что не смогут быть эффективными. Сегодня эффективное предприятие - это сервис. Предприятие, с одной стороны, предоставляет услуги и продукты своим клиентам, а с другой, - рабочие места для профессионального персонала. Принципы "Одно предприятие на всю жизнь", "Работай продуктивно, а предприятие о тебе позаботится" - уходят в прошлое. Посмотрите на рынок рабочей силы в ИТ - правила устанавливают профессионалы.

Проекты, реализуемые в различных областях разными специалистами, имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта.

Классификация проектов может быть проведена по различным основаниям. Мы рассмотрим лишь наиболее распространенные ее варианты (рисунок 4)

Рисунок 4 - Признаки классификация проектов

Классификация по сферам деятельности

Технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.).

Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.). Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.).

Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений).

Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, - к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.)

Классификация проектов по размерности

Монопроекты - отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты).

Мультипроект - комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления).

Мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно - и мультипроектов ("План Маршалла", создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т.д.).

Классификация по объемам финансирования проекта

По объемам финансирования проекты можно разделить на малые, средние и крупные.

В зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании - исполнителя и страны, в которой реализуется проект, уровни финансирования для проектов одного и того же типа будут существенно отличаться.

Так, в американской практике существуют прецеденты, когда к малым проектам относят проекты с объемом капиталовложений до $10-15 млн. и трудозатратами до 40-50 тыс. человеко-часов. (Примеры: опытно-промышленные установки, небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих производств). В российской практике к малым проектам можно отнести проекты с объемом финансирования до $200 - 300 тыс. А проекты с объемом финансирования свыше $10-15 млн. уже относят, как правило, к крупным.

Классификация по целевому назначению проекта

Инвестиционный - главная цель - создание или обновление основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций.

Инновационный - главная цель - разработка и применение новых технологий, организационных новаций, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций.

Научно-исследовательский;

Учебно-образовательный;

Смешанный.

1.2 Организационные структуры управления проектами

"Управление проектами" - синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.).

Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

Методы управления проектами позволяют:

• определить цели проекта и провести его обоснование;
• выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
• определить необходимые объемы и источники финансирования;
• подобрать исполнителей - в частности, через процедуры торгов и конкурсов;
• подготовить и заключить контракты;
• определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
• рассчитать смету и бюджет проекта;
• планировать и учитывать риски;
• обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта.

Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: "Обеспечить выполнение работ".

Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием".

Именно эти три момента:

• время;
• бюджет;
• качество работ,

находятся под постоянным вниманием руководителя проекта^[2].

Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект.

Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.

Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают:

• Планирование;
• контроль проекта;
• анализ;
• принятие решений;
• составление и сопровождение бюджета проекта;
• организацию осуществления;
• мониторинг;
• оценку;
• отчетность;
• экспертизу;
• проверку и приемку;
• бухгалтерский учет;
• администрирование.

Управление проектами заключается в составлении плана работ и отслеживании их выполнения.

При этом проект должен быть реализован с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

Управление проектами также пытается минимизировать риски, с которыми вы сталкиваетесь.

Соответственно, чем лучше план проекта, чем более аккуратно он составлен, тем легче потом выполнять проектные работы и удачно завершить проект.

За несколько десятков лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять основными ограничениями.

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ.

Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля.

Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям.

Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными.

Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ.

Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика^[3].

Подводя итоги, можно сделать вывод:

Управление проектом (УП) или Project Management (PM) - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Определенные фирмы работают исключительно по принципу проектных работ - строительные компании. Другие - например, коммунальные предприятия, ориентированы исключительно на текущие операции. Но большинство компаний занимаются одновременно и текущими операциями и проектами.

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта.

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из "диагональных" процессов и связей.

1.3 Методы оценки организационных структур управления проектами

Оценка эффективности организационных структур управления проектами является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности организационных структур управления проектами формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности организационных структур управления проектами имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

2. Анализ организационной структуры управления проектами в ООО "Сервис"

2.1 Характеристика компании ООО "Сервис"

Компания ООО "Сервис” на протяжении пяти лет работает на рынке услуг ай-ти аутсорсинга. Компания обслуживает парки компьютерной техники, занимается разработкой и внедрением программного обеспечения, защитой информации, администрированием сетей, хостингом и разработкой интернет сайтов и ай-ти консалтингом.

Компания имеет собственный штат специалистов различного профиля:

• Штат системных администраторов
• Штат сетевых администраторов
• Штат программистов
• Штат поддержки бухгалтерского программного обеспечения
• Штат менеджеров по продажам

Такой широкий штат сотрудников позволяет компании ООО "Сервис” применять комплексный подход к поддержке всей ай-ти инфраструктуры клиента.

За многолетнюю историю работы на российском рынке специалисты компании ООО "Сервис” приобрели неоценимый опыт реализации многих ай-ти проектов различного масштаба и уровня сложности. Компания разрабатывает и внедряет специализированные ай-ти решения, предоставляет полный спектр ай-ти услуг для предприятий различных отраслей, в числе которых: государственное управление, наука и образование, электроэнергетика, финансовый сектор, связь и телекоммуникации, машиностроение, транспорт и многие другие. На сегодняшний день рынок ай-ти аутсорсинга в России хорошо развит и компания ООО "Сервис” не испытывает проблем количеством клиентов.

За пять лет работы на рынке компания ООО "Сервис” приобрела более десяти крупных клиентов уровня холдинга, реализуя для них различные проекты. Среди них ОАО "Ростелеком", ООО "МГСН Столица", Институт искусствознания, Национальный космический банк, 7-й отдел ГИБДД.

За 2015 год оборот компании составил приблизительно 20 миллионов рублей. Чистая прибыль компании составила 8% от оборота. Средняя стоимость реализуемых проектов составила около 3-х миллионов рублей. Оборот от продажи клиентам различной техники составил 9,5 миллионов рублей.

Характер деятельности компании ООО "Сервис” предполагает проектную ориентированность. Компания ООО "Сервис” реализует проекты по поставкам оборудования, разработке и внедрению программного обеспечения и др.В портфолио проектов компании входят проекты по автоматизации документооборота, по передачи обслуживания ай-ти инфраструктуры клиентов в аутсорсинг, по проектированию и внедрению программных систем, по подготовке и продажи аппаратных комплексов, по проектированию и прокладке сетей, по ай-ти консалтингу.

Примером эффективно реализованного проекта может служить проект по поставки 250-ти рабочих станций для ООО "Ростелеком". Менеджеры по продажам организовали закупку компьютерных комплектующих, системные администраторы за запланированные сроки собрали системные блоки и установили необходимое программное обеспечение, нанятая для реализации этого проекта, транспортная компания отгрузила на склад ОАО "Ростелеком" готовые рабочие станции.

2.2 Анализ организационной структуры управления проектами в ООО "Сервис”

Реализация проектов происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта.

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Ключевыми понятиями структур управления проектами являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУП могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Выделяют следующие принципиальные организационные формы:

• функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;
• дивизиональная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам;
• проектная структура - данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;
• матричная структура - промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены 3 разновидности матричной структуры организации:
• слабая матрица - координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами;
• сбалансированная матрица - менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений;
• жесткая матрица - менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Для анализа организационной структуры управления проектом мною был выбран метод системного подхода.

Системный подход - это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов определены исходя из общего предназначения объекта. Системный подход как общеметодический принцип используется в различных отраслях науки и деятельности человека. Гносеологической основой его является общая теория систем. Системный подход посвящен решению системных задач, в которых объект исследований представляется в виде систем. Задача анализа предполагает определение свойств системы по известной ее структуре.

Под анализом структуры управления понимается процесс исследования, основанный на декомпозиции структуры управления с последующим определением ее статических и динамических характеристик составляющих элементов, рассматриваемых во взаимосвязи с другими элементами системы и окружающей среды. Целью анализа структуры управления являются:

• детальное изучение структуры управления для более эффективного использования и принятия решения по ее дальнейшему совершенствованию или замене;
• исследование альтернативных вариантов вновь создаваемой структуры управления с целью выбора наилучшего варианта.

К задачам анализа структуры управления относятся:

• определение объекта анализа;
• определение функциональных особенностей структуры управления;
• определение количественных и качественных показателей структуры управления;
• оценивание и оценка эффективности структуры управления;
• обобщение и оформление результатов анализа.

В компании ООО "Сервис” Все вопросы оперативной деятельности компании решаются Генеральным директором и назначенным им заместителем. Также генеральный директор вырабатывает направления экономического и социального развития; устанавливает порядок распределения прибыли; решает вопросы создания и прекращения деятельности обособленных подразделений; устанавливает направления внешнеэкономической деятельности; рассматривает и разрешает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом, а также другие хозяйственно-экономические вопросы.

Организационная структура управления проектами компании ООО "Сервис”, утвержденная генеральным директором представлена на рисунок 5.

Рисунок 5 - Организационная структура управления проектами.

Заместитель генерального директора вырабатывает и корректирует планы реализации задач поставленных директором, планирует и подготавливает контракты, делегирует свои полномочия менеджерам по продажам, а также осуществляет оперативное руководство подразделениями компании.

Заместитель генерального директора является непосредственным руководителем следующих отделов:

• Бухгалтерия
• Отдел программистов
• Отдел системных администраторов
• Отдел сетевых администраторов
• Отдел по закупкам и продажам
• Отдел поддержки бухгалтерского ПО

Бухгалтерия в лице главного бухгалтера осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Отдел программистов выполняет задачи по разработке и поддержке собственных программных продуктов.

Отдел системных администраторов выполняет задачи по прокладке сетей настройки сетевого оборудования, а также комплексной поддержки компьютеров, как аппаратной, так и программной части.

Отдел сетевых администраторов обеспечивает работоспособность собственного кластера серверов для различных проектов компании.

Отдел по закупкам и продажам планирует и реализует закупки необходимого оборудования и программного обеспечения для реализации различных проектов.

Отдел поддержки бухгалтерского программного обеспечения реализует комплексную поддержку отделов бухгалтерии клиентов компании, а также реализуют проекты по автоматизации различных процессов связанных с бухгалтерским ПО.

Секретарь подчиняется генеральному директору и его заместителю и принимает звонки, работает с документами, заказывает канцтовары и прочие вещи, необходимые для жизнедеятельности офиса.

Любая структуры управления проектами требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования структуры управления проектами повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления проектами является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях.

Например в кризисный период для организации изменения в структуре управления проектами могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений.

Существующая организационная структура управления проектами компании ООО "Сервис” не всегда эффективна.

В рамках существующей организационной структуры управление проектом происходит внутри функциональных подразделений, а координацией занимается заместитель генерального директора. Генеральный директор согласует проекты с клиентами и заключает контракты, собирает совещание по проекту, на котором ставит задачи перед главами функциональных подразделений, координацию по проектам берет на себя заместитель генерального директора. Текущий функциональный подход к реализации проекта представлен на рисунок 6.

Рисунок 6 - Функциональный подход к реализации проекта

Проекты реализуются внутри функционального подразделения, заместитель генерального директора назначает ответственным главу функционального подразделения, обозначает перед ним задачи по проекту и основные ограничения. Глава функционального подразделения определяет состав работ, разрабатывает смету и бюджет, разрабатывает расписание, планирует коммуникации, планирует качество и разрабатывает сводный план проекта, задачи по проекту на подзадачи, часть которых выполняет сам, а часть передает другим программистам из своего функционального подразделения. При этом необходимые коммуникации между специалистами функциональных подразделений осуществляются через глав их функциональных подразделений.

В настоящее время в компании все чаще появляются сложные проекты, которые требуют глубокого вовлечения различных подразделений компании в проект. С увеличением числа сложных проектов существенно возрастают затраты ресурсов компании.

Существующая организационная структура управления проектами компании ООО "Сервис” имеет следующие преимущества:

• Стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
• Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях;
• Улучшает координацию в функциональных областях.

А также следующие недостатки:

• Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей;
• Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, снижая, таким образом, эффективность коммуникаций;
• Устанавливаемая функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем;
• При привлечении сотрудников для реализации проекта они существенно снижают мотивацию

2.3 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления проектами в ООО "Сервис”

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления проектами, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

В данной деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.

Общие принципы построения организационных структур управления проектами:

• соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта.
• соответствие организационной структуры содержанию проекта.
• соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определенные требования к возможной организационной структуре проекта.

Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т.е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре.

Существующая структура управления проектами ООО "Ай-Ти Сервис" представляет собой функциональную организационную структуру.

В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные стороны функциональных структур, разрывающих единые процессы на различные операционные отрезки, эффективность выполнения которых оптимизируется, а взаимодействие между которыми ухудшается, что приводит к снижению эффективности выполнения процесса в целом. Наиболее часто применяемые механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур - посредники и команды. Посредники - это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями.

Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными, или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются "над" имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на более постоянной основе.

При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру.

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому "краю" организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае.

Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, - не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

Все виды матричных организационных структур имеют преимущества и недостатки, приведенные в таблице 1.

Таблица 1 - Преимущества и недостатки матричных организационных структур

Преимущества	Недостатки
Проект и его цели находятся в центре внимания - так же, как и потребности клиентов	Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту
Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов	Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов
Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта	Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений
Появляется возможность гибко "настраивать" организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой матрицы до сильной	Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов

Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр.) горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.

Руководствуясь принципами построения организационных структур управления проектами, описанными выше и характеристиками функциональных и матричных организационных структур УП, я рекомендую перестроить существующую организационную структуру УП на слабую матричную организационную структуру УП.

Слабая матрица больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника - руководителя проекта. Последний может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта.

Слабые матрицы сохраняют многие из характеристик функциональной организации, а роль менеджера проекта больше напоминает роль координатора или диспетчера, нежели роль фактического менеджера проекта.

Усовершенствованная мной организационная структура управления проектами представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Усовершенствованная организационная структура ООО "Сервис”

Слабая матричная организационная структура УП позволит компании заниматься как не проектной деятельностью, так и эффективно реализовывать проекты. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников, повысит качество реализации проектов. Новая организационная структура УП исправляет следующие недостатки старой:

• функциональную изолированность;
• большое количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей;
• количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов;
• не разрешает комплексных, междисциплинарных проблем;
• сниженная мотивация сотрудников при привлечении для реализации проекта.

Наряду с этим, новая организационная структура УП Сохраняют все преимущества старой функциональной структуры УП по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов. Также улучшается контроль над отдельными задачами проекта, сокращается время реакции на нужды проекта, т.к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Усовершенствованная организационная структура УП имеет правильное соотношение полномочий и ответственности распределение управленческих решений по уровням управления. Таким образом, должность заместителя генерального директора разгружается от излишних управленческих функций, так как координацию проекта берет на себя руководитель проекта.

В рамках новой организационной структуры управление проектом происходит внутри проектной команды, координацией занимается руководитель проекта. Генеральный директор согласует проекты с клиентами и заключает контракты, собирает совещание по проекту, на котором назначает руководителя проекта, делегирует ему полномочия по руководству работами в рамках проекта, ставит перед ним задачи по проекту и основные ограничения. В каждом конкретном случае состав полномочий руководителя проекта определяется генеральным директором. В ряде проектов состав полномочий и ответственность может быть разделена между руководителем проекта и заместителем генерального директора в зависимости от сложности проекта. Руководитель проекта набирает проектную команду из специалистов функциональных подразделений, согласуя их назначение с главами функциональных подразделений.

Подход к реализации проекта усовершенствованной матричной организационной структуры УП представлен на рисунок 8.

Рисунок 8 - Матричный подход к реализации проекта.

Проекты реализуются внутри проектной команды в состав которой, могут входить, как специалисты различных функциональных подразделений, так и одного функционального подразделения. Руководитель проекта берет на себя функции управления проектом:

• планирование - определение состава работ, разработка сметы и бюджета, разработка расписания, планирование поставок, планирование коммуникаций, планирование качества и разработка сводного плана проекта;
• организация выполнения - обеспечение ресурсами, организация и координация работ, обеспечение качества;
• контроль - контроль продукта и работ проекта, контроль бюджета, контроль сроков, оценка персонала, отчетность по проекту, контроль качества, контроль выполнения плана;
• завершение - приемка результатов, мотивация роспуск команды, итоговый отчет, анализ результатов и извлечение уроков.

При этом необходимые коммуникации между специалистами функциональных подразделений осуществляются внутри команды в рамках проекта.

Заключение

Управление проектами - методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Понятие "проект" объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

• направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
• координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;
• ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное - результат при участии ряда ограничений и механизмов

Сущность выработки управляющих воздействий (управлений) - выявление отклонений параметров системы от нормы, которые затрудняют достижение цели управления. Отклонения параметров системы от нормы образуются за счет воздействия внешней и внутренней среды. Без отклонения нет информации, а следовательно и процесса управления.

Под законом управления понимают формирование (выработку решения) и реализацию управляющих воздействий (управлений), выбранных из множества возможных на основании определенной информации, обеспечивающей желаемое движение (функционирование, поведение) объекта, приводящее к поставленной цели. Эффективность управления системой рассматривается как мера степени достижения цели функционирования. Эффективное решение выбирается из множества решений с помощью правила, которое называется критерием (мерой) выбора решения.

В работе систематизирована и рассмотрена понятийная база управления проектами, были рассмотрены общие принципы построения организационных структур управления проектами, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта.

Организационно-функциональная структура ООО "Сервис” однозначно и полностью определяется вертикальными линейными связями, делегированными структурным подразделениям полномочиями, и отсутствием горизонтальных связей координации. Полномочия определяют возможное самоуправление структурных подразделений.

Однако такая организационная структура управления, не самая эффективная в рамках реализации проектов и применима на предприятиях, деятельность которых не ориентирована на проекты. Функциональная изолированность сильно затрудняют горизонтальные связи и коммуникации между подразделениями, снижая эффективность реализации проектов.

Но, в то же время, невозможно создать структуру предприятия, в которой структурные подразделения не имели бы друг с другом связей координации на самых разных уровнях иерархии, особенно предприятия, работающего на динамичном рынке.

При рассмотрении принципов построения организационных структур управления проектами становится ясно что, выход находится в структурировании связей координации как в матричных структурах. За счет этого, удается избавиться от перечисленных выше недостатков.

Для исследуемой компании, переход на матричную организационную структуру управление проектами, в которой улучшится взаимодействие структурных подразделений, даст положительные результаты.

Список использованной литературы

1. Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М - М.: СОВНЕТ - КУБС, 2001 г. - 550 c
2. Ансофф И. Стратегическое управление. /Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика, 2009. - 358 с.
3. Анфилатов В.С., Емельянов А.А., Кукушкин А.А. Системный анализ в управлении. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 367 с.
4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 416 с., ил.
5. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. - М.: "Интерэксперт", "ИНФРА-М", 2007. - 528 с.
6. Богатин Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия. - М.: Изд-во стандартов, 2010. - 215 с.
7. Бурмистров А., Конаховская В., Мясникова М. Оценка эффективности управления предприятием. // Топ-Manager. - 2008. - №5. - С. 19-24.
8. Вентцель Е.С. Исследование операций: задачи, принципы, методология. - М.: Наука, 2008. - 208 с.
9. Виленский П.Л., Лифшиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб. - практ. пособие. - М.: Дело, 2010. - 832 с.
10. Верзбух Эрик. Ускоренный курс по программе MBA. Управление проектами, - Москва-Санкт-Петербург-Киев: Диалектика, 2007 г. - 477 с.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2009. - 356с.
12. Воропаев В.И. Управление проектами в России (Основные понятия, история, достижения, перспективы). - М.: Аланс, 2007.225 с., ил.
13. Горшкова Л.А. Анализ системы управления организаций. - Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2009. - 222 с.
14. Деружинский В.Е., Куткович Т.А. Принципы и методы построения системы управления организации // Проблемы безопасности морского судоходства и коммерческой эксплуатации морского транспорта: Матер.4-й регион. науч. - техн. конф. Новороссийск, 2005.0,38 п. л. (авт. - 0,34).
15. Друкер П. Эффективное управление: Пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008. - 288 с.
16. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. - М.: Аудит, 2010. - 560 с.
17. Еленева Ю.Я. Оценка бизнеса. - М.: РИНКЦЭ, 2010. - 26 с.
18. Еленева Ю.Я. Стоимостной подход как основа современного управления бизнесом // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №3. - С.35-39.
19. Завьялов О.В. Формирование структур производственных систем. - Л.: Внешторгиздат, 2010. - 208 с.
20. Заде Л.А. Понятие лингвистической переменной и его применение к принятию приближенных решений. - М.: Мир, 2008. - 165 с.
21. Зяблицкий И.Ю. Управление эффективностью организации с учетом налоговых аспектов бизнеса // Налоговая политика и практика. - 2007. - №8/1. - С.46-47
22. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 157 с.
23. Информационные системы и технологии в экономике: учеб. пособие/под ред. Брусакова, В.Д. Чертовской. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 352 с.
24. Информационные системы и технологии в экономике: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. / Т.П. Барановская, В.И. Лойко, М.И. Семенов, А.И. Трубилин; Под. ред. В.И. Лойко. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 416с.
25. Информационные технологии управления: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. проф. Г.А. Титоренко. - 2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 439с.
26. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей, - М.: Олимп-Бизнес., 2010 - 258 с
27. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М.: Прогресс, 2007. - 325 с.
28. Кислова Т.А. Исследование систем управления: Учеб. пособие. - СПб: СПГУВК, 2007. - 132 с.
29. Ковени М., Гэнстер Д., Хартлен Б., Кинг Д. Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь. - М., Альпина Бизнес Букс, 2007. - 232 с.
30. Козырев А.А. Информационные технологии в экономике и управлении: Учебник. Издание 4-е, перераб. И доп. - Спб.: Изд-во Михайлова В.А., 2007. - 448с.
31. Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. - Спб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2009 г. - 624 с.
32. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… - Спб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2007 г. - 406 с.
33. Кольцова И.В., Рябых Д.А. Практика финансовой диагностики и оценки проектов / Кольцова И.В., Рябых Д.А. - Москва, Санкт-Петербург, Киев: Вильямс, 2007 г. - 405с.
34. Коротков Э.М. Исследование систем управления. Уч. пособие. - М.: "Дека", 2008. - 333 с.
35. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для ВУЗов. - М.: Русская Деловая Литература, 2008. - 768с.
36. Курочкин А.В. Принципы организационного проектирования / Проблемы теории и практики управления / информ. - аналит. журн. - 2009. - №1 - 39.
37. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник (Пер. с англ.Н.И. Алмазовой). - М.: ООО "Издательство Проспект", 2008. - 336 с.
38. Лапыгин Ю.Н. Теория организаций: Учебн. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 356с.
39. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2007. - 395с.
40. Левшин Ф.М. Мировой рынок: конъюнктура, цены и маркетинг. - М.: Международные отношения, 1993. - 264 с.
41. Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Чепурин В.А. Организационные структуры управления: конспект лекции и методические указания к теме по дисциплине: "Менеджмент" - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2009. - 42с.
42. Лисов В.И. Проектирование корпоративной информационно-аналитической системы // РЭЖ, 2008г. - №4 - С.10-11.
43. Логистикоориентированное управление организационно-экономической устойчивостью промышленных предприятий в рыночной среде. / И.Н. Омельченко, А.А. Колобов, А.Ю. Ермаков, А.В. Киреев, Под ред.А. А. Колобова. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2008, 204 с.
44. Лопатников Л.И. Экономико-математический словарь / Словарь современной экономической науки. Изд.4-е, перераб. и доп. - М.: Изд-во "ABF", 2009. - 704 с.
45. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса.С. - П.: ГМП "Формика”, 1992. - 384 с.
46. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. / Справочное пособие / под ред.И. И. Мазура, В.Д. Шапиро. - М.: Высшая школа, 2009. - 469с.
47. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. / Справочное пособие / Под ред.И. И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2009. - 587 с.
48. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для вузов. - М.: ГУ ВШЭ, 2008. - 496с.
49. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 288 с.
50. Мартин, Паула. Управление проектами. Серия: Практика менеджмента. - СПб.: Питер, 2006. - 224с.
51. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд. перераб. и доп. - М.: Инфра-М., 2005. - 506с.
52. Мотышина М.С. Исследование систем управления и системный анализ. Методические и прикладные аспекты: Уч. пособие. - СПб Издательство СПбГУЭФ, 2007. - 116 с.
53. Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. Учебник - М.: ИНФРА-М, 2007. - 420с.
54. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие. М.: ИНФРА - М.; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007. - 315с.
55. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании: Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Дело, 2007. - 360 с.
56. Ховарт П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2008. - №4. - С.108-113.
57. Якобсон С.А. Проектирование и методология анализа крупных предприятий // РЭЖ, 2010. - №11 - С.23-25.

1. Верзбух Эрик. Ускоренный курс по программе MBA. Управление проектами, - Москва-Санкт-Петербург-Киев: Диалектика, 2013 г. - 477 с. ↑

2. Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М - М.: СОВНЕТ - КУБС, 2012 г. - 550 c. ↑

3. Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Алешин А.В., Воропаев В.И., Любкин С. М - М.: СОВНЕТ - КУБС, 2012 г. - 550 c. ↑