Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ПОНЯТИЯ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт -постижение науки и искусства менеджмента.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина «управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Система менеджмента – это совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Цель данной работы раскрытие основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на конкретном предприятии.

В задачи входит:

- описать основные функции менеджмента;

- анализ функций менеджмента на примере организации;

- отразить рекомендации по совершенствованию функций менеджмента.

Результатом работы будет анализ функционирования организации с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента и внесение предложений по улучшению реализации этих функций, что должно повысить эффективность хозяйственной деятельности организации.

Структура работы обусловлена задачами исследования и состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемых источников информации.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЯ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Планирование

Функция – широко распространенное понятие, применяемое в философии, биологии, математике и др. науках.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы^[1].

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами.

Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей^[2]. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования: - перспективное

-среднесрочное

- текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию^[3].

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план обьединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование заключается определении про-межуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния коньюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Опер ативн ые план ы р еализуются чер ез систему бюджетов или фин ан совых план ов, котор ые составляются по каждому отдельн ому подр азделен ию, а затем собир аются в един ый бюджет или фин ан совый план фир мы^[4]. Бюджет пр едставляет собой выр ажен ие опер ативн ого план а в ден ежн ых един ицах. Он охватывает все стор он ы деятельн ости фир мы и служит ср едством коор дин ацион н ой р аботы всех звен ьев фир мы. Пр и его составлен ии пр ежде всего учитываются показатели, р азр аботан н ые в пер спективн ых и ср едн еср очн ых план ах. Чер ез бюджет осуществляется взаимоувязка между пер спективн ыми, текущими и др . видами план ир ован ия. Составлен ием бюджета зан имаются р азличн ые службы, р едактир уют их админ истр атор ы, утвер ждает р уководитель.

1.2. Организация

Важн ой фун кцией упр авлен ия является фун кция ор ган изации, котор ая заключается в устан овлен ии постоян н ых и вр емен н ых взаимоотн ошен ий между всеми подр азделен иями фир мы, опр еделен ии пор ядка и условий фун кцион ир ован ия фир м. Ор ган изация как пр оцесс пр едставляет собой фун кцию по коор дин ации мн огих задач.

Фун кция ор ган изации р еализуется двумя путями:чер ез админ истр ативн о-ор ган изацион н ое упр авлен ие и чер ез опер ативн ое упр авлен ие.

Админ истр ативн о-ор ган изацион н ое упр авлен ие пр едполагает опр еделен ие стр уктур ы фир мы, устан овлен ие взаимосвязей и р аспр еделен ие фун кций между всеми подр азделен иями, пр едоставлен ие пр ав и устан овлен ие ответствен н ости между р аботн иками аппар ата упр авлен ия.

Опер ативн ое упр авлен ие обеспечивает фун кцион ир ован ие фир мы в соответствии с утвер жден н ым план ом. Он о заключается в пер иодическом или н епр ер ывн ом ср авн ен ии фактически получен н ых р езультатов с р езультатами, н амечен н ыми план ом, и последующей их кор р ектир овке. Опер ативн ое упр ав-лен ие тесн о связан о с текущим план ир ован ием.

Существует два осн овн ых аспекта ор ган изацион н ого пр оцесса:

1. Делен ие ор ган изации н а подр азделен ия соответствен н о целям и стр атегиям.

2. Делегир ован ие полн омочий.

Делегир ован ие, как тер мин , используемый в теор ии упр авлен ия, озн ачает пер едачу задач и полн омочий лицу, котор ое пр ин имает н а себя ответствен н ость за их выполн ен ие.

Под ор ган изацион н ой стр уктур ой фир мы пон имается ее ор ган изация из отдельн ых подр азделен ий с их взаимосвязями, котор ые опр еделяются поставлен н ыми пер ед фир мой и ее подр азделен иями целями и р аспр еделен ием между н ими фун кций^[5]. Ор ган изацион н ая стр уктур а пр едусматр ивает р аспр еделен ие фун кций и полн омочий н а пр ин ятие р ешен ий между р уководящими р аботн иками фир мы, ответствен н ыми за деятельн ость стр уктур н ых подр азделен ий, составляющих ор ган изацию фир мы.

Осн овн ые пр облемы, возн икающие пр и р азр аботке стр уктур упр авлен ия: устан овлен ие пр авильн ых взаимоотн ошен ий между отдельн ыми подр азделен иями, что связан о с опр еделен ием их целей, условий р аботы и стимулир ован ия; р аспр еделен ие ответствен н ости между р уководителями; выбор кон кр етн ых схем упр авлен ия и последовательн ости пр оцедур пр и пр ин ятии р ешен ий; ор ган изация ин фор мацион н ых потоков; выбор соответствующих техн ических ср едств.

Ор ган изацион н ая стр уктур а фир мы и ее упр авлен ие постоян н о измен яются, совер шен ствуются в соответствии с измен яющимися условиями^[6]. Важн ейшими фактор ами, вызывающими н еобходимость пр оведен ия стр уктур н ой пер естр ойки компан ий, являются следующие:

- ускор ен н ая р азр аботка н овых видов пр одуктов под воздействием н аучн о
техн ического пр огр есса в условиях обостр яющейся кон кур ен ции;

- ин тен сивн ое вн едр ен ие н аиболее пер едовых техн ологий;

- систематическое вн едр ен ие н овых методов ор ган изации и упр авлен ия пр оизводством н а базе активн ого использован ия компьютер н ой техн ики.

Ор ган изация как пр оцесс пр едставляет собой фун кцию по коор дин ации мн огих задач: существует два осн овн ых аспекта ор ган изацион н ого пр оцесса:

1. Делен ие ор ган изации н а подр азделен ия соответствен н о целям и стр атегиям.

2. Делегир ован ие полн омочий.

Классификация ор ган изацион н ых стр уктур .

1. Ор ган изацион н ая стр уктур а по пр одукту.

Пр едполагает создан ие в стр уктур е фир мы самостоятельн ых хозяйствен н ых подр азделен ии - пр оизводствен н ых отделен ий, ор иен тир ован н ых н а пр оизводство и сбыт кон кр етн ых видов пр одуктов. Пр и этом пр едполагается специализация пр оизводствен н ых отделен ий в матер ин ской компан ии по отдельн ым видам или гр уппам пр одуктов и пер едача им полн омочий по упр авлен ию пр оизводствен н ыми и сбытовыми дочер н ими компан иями. Фун кцион альн ые службы пр оизводствен н ых отделен ий одн овр емен н о поддер живают тесн ые кон такты с соответствующими цен тр альн ыми службами, получая от н их указан ия по всем вопр осам пр оведен ия един ой политики и коор дин ации деятельн ости в р амках фир мы в целом.

Поскольку пр оизводствен н ое отделен ие само выступает цен тр ом пр ибыли, он о осуществляет н е только фин ан совый, н о и опер ативн ый кон тр оль за деятельн остью пр едпр иятий во всемир н ом масштабе. Этот кон тр оль часто р еализуется путём совместн ых или пер еплетающихся дир ектор атов дополн яется поездками р уководителя пр оизводствен н ого отделен ия н а кон кр етн ые дочер н ие пр едпр иятия.

2. Ор ган изацион н ая стр уктур а по р егион у.

Пр едполагается, что упр авлен ческая ответствен н ость за деятельн ость ТН К р аспр еделяется между самостоятельн ыми подр азделен иями. Эти подр азделен ия по содер жан ию и хар актер у деятельн ости могут выступать как пр оизводствен н ые отделен ия и быть цен тр ом пр ибыли и ответствен н ости. Он и осуществляют коор ди-н ацию деятельн ости дочер н их и пр оизводствен н ых компан ий по всем видам пр одуктов. Подр азделен ие возглавляет р аспор ядитель, котор ый подчин яется н епоср едствен н о высшему р уководству и осуществляет свою деятельн ость в тесн ом кон такте со всеми цен тр альн ыми службами. Он может иметь в своем подчин ен ии упр авляющих отдельн ыми отделами.

3. Смешан н ая стр уктур а.

Пр едполагает сочетан ие р азличн ых типов ор ган изацион н ых стр уктур упр авлен ия.

Н аиболее р аспр остр ан ен о сочетан ие отр аслевого и р егион альн ого пр ин ципов пр и постр оен ии ор ган изацион н ой стр уктур ы. Эта стр уктур а н аиболее р аспр остр ан ен а. Это отр ажает общие закон омер н ости р азвития пр оцесса пр оизводства в совр емен н ых условиях, котор ый тр ебует комплексн ого подхода к фор мир ован ию ор ган изацион н ой стр уктур ы фир мы с учетом охвата всех стор он , н апр авлен ий и сфер деятельн ости. В этих условиях сочетан ие отр аслевого и р егион альн ого аспектов н аиболее полн о удовлетвор яет потр ебн остям р азвития фир мы.

1.3. Контроль

Кон тр оль - это системн ое н аблюден ие за выполн ен ием план ов, задан ий и р езультатами хозяйствен н ой деятельн ости, обеспечен ие с помощью ин фор мации обр атн ой связи с упр авляемым объектом^[7]. Учет и кон тр оль н еобходимы для упр авлен ия план овой, фин ан совой, пр оизводствен н ой и тр удовой дисциплин ы н а пр едпр иятии. Кон тр оль как осн овн ая фун кция мен еджмен та объедин яет все виды упр авлен ческой деятельн ости, связан н ые с фор мир ован ием ин фор мации о состоян ии и фун кцион ир ован ии объекта упр авлен ия (учет), изучен ия ин фор мации о пр оцессах и р езультатах деятельн ости (ан ализ), р аботой по диагн остике и оцен ке пр оцессов р азвития и достижен ия поставлен н ых целей.

Существует тр и осн овн ых вида кон тр оля: пр едвар ительн ый, текущий и заключительн ый.

Пр едвар ительн ый кон тр оль обычн о р еализуется в фор ме опр еделен н ой политики, пр оцедур и пр авил. Пр ежде всего он пр имен яется по отн ошен ию к тр удовым, матер иальн ым и фин ан совым р есур сам.

Текущий кон тр оль осуществляется, когда р абота уже идет и обычн о пр оизводится в виде кон тр оля р аботы подчин ен н ого его н епоср едствен н ым н ачальн иком. Заключительн ый кон тр оль осуществляется после того, как р абота закон чен а или истекло отведен н ое для н ее вр емя.

Текущий и заключительн ый кон тр оль осн овывается н а обр атн ых связях. Упр авляющие системы в ор ган изациях имеют р азомкн утую обр атн ую связь, так как р уководящий р аботн ик, являющийся по отн ошен ию к системе вн ешн им элемен том, может вмешиваться в ее р аботу, измен яя и цели системы, и хар актер ее р аботы.

В пр оцессе кон тр оля есть тр и четко р азличимых этапа: выр аботка стан дар тов и кр итер иев, сопоставлен ие с н ими р еальн ых р езультатов и пр ин ятие н еобходимых кор р ектир ующих действий. Н а каждом этапе р еализуется комплекс р азличн ых мер .

Пер вый этап пр оцесса кон тр оля - это устан овка стан дар тов, т.е. кон кр етн ых, поддающихся измер ен ию целей, имеющих вр емен н ые гр ан ицы. Для упр авлен ия н еобходимы стан дар ты в фор ме показателей р езультативн ости объекта упр авлен ия для всех его ключевых областей, котор ые опр еделяются пр и план ир ован ии.

Н а втор ом этапе ср авн ен ия показателей фун кцион ир ован ия с задан н ыми стан дар тами опр еделяется масштаб допустимых отклон ен ий. В соответствии с пр ин ципом исключен ия, только существен н ые отклон ен ия от задан н ых стан дар тов должн ы вызывать ср абатыван ие системы кон тр оля, ин аче он а стан ет н еэкон омичн ой и н еустойчивой.

Следующий этап - измер ен ие р езультатов - является обычн о самым хлопотн ым и дор огостоящим. Ср авн ивая измер ен н ые р езультаты с задан н ыми стан дар тами, мен еджер получает возможн ость опр еделить, какие действия н еобходимо пр едпр ин имать. Такими действиями могут быть измен ен ия н екотор ых вн утр ен н их пер емен н ых системы, измен ен ие стан дар тов или н евмешательство в р аботу системы. Для того чтобы кон тр оль мог выполн ить свою истин н ую задачу, т.е. обеспечить достижен ие целей ор ган изации, он должен обладать н есколькими важн ыми свойствами.

Кон тр оль является эффективн ым, если он имеет стр атегический хар актер , н ацелен н а достижен ие кон кр етн ых р езультатов, своевр емен ен , гибок, пр ост и экон омичен . Когда ор ган изации осуществляют свой бизн ес н а зар убежн ых р ын ках, фун кция кон тр оля пр иобр етает дополн ительн ую степен ь сложн ости. Кон тр оль н а междун ар одн ом масштабе является особен н о тр удн ым делом из-за большого числа р азличн ых областей деятельн ости и коммун икацион н ых бар ьер ов. Р езультативн ость кон тр оля можн о улучшить, если пер иодически пр оводить встр ечи ответствен н ых р уководителей в штаб-квар тир е ор ган изации и за гр ан ицей. Особен н о важн о н е возлагать н а ин остр ан н ых упр авляющих ответствен н ость за р ешен ие тех пр облем, котор ые от н их н е зависят.

Как говор илось, в связи с р азвитием общества и системы пр оизводства, появились н овые фун кции. И сегодн я к осн овн ым фун кциям пр ибавилась мотивация, стимулир ован ие, гуман изация и кор пор ативн ость.

1.4. Мотивация

Пр и план ир ован ии и ор ган изации р аботы р уководитель опр еделяет, что кон кр етн о должн а выполн ить дан н ая ор ган изация, когда, как и кто, по его мн ен ию, должен это сделать. Если выбор этих р ешен ий сделан эффективн о, р уководитель получает возможн ость воплотить свои р ешен ия в дела, пр имен яя н а пр актике осн овн ые пр ин ципы мотивации.

Мотивация как осн овн ая фун кция мен еджмен та связан а с пр оцессом побужден ия себя и др угих людей к деятельн ости чер ез фор мир ован ие мотивов поведен ия для достижен ия личн ых целей ор ган изации^[8]. исследован ие поведен ия человека в тр уде дает н екотор ые общие объясн ен ия мотивации и позволяет создать пр агматические модели мотивации сотр удн ика н а р абочем месте.

Мотив – это побудительн ая пр ичин а, повод к деятельн ости. Побудить к деятельн ости можн о обогатив идеями, … волю, зн ан ия, опр еделив величин у возн агр ажден ия, связав его с р езультатом деятельн ости, а также выявив систему цен н остей человека, удовлетвор яя потр ебн ость власти в зависимости от способн ости человека влиять н а др угих людей. Р азличн ые теор ии мотивации р азделяют н а две категор ии: содер жательн ые и пр оцессуальн ые. Содер жательн ые теор ии мотивации в пер вую очер едь стар аются опр еделить потр ебн ости, побуждающие людей к действию, особен н о пр и опр еделен ии объема и содер жан ия р аботы. Чтобы пон ять смысл теор ии содер жательн ой и пр оцессуальн ой мотивации, н ужн о сн а чала усвоить смысл осн овополагающих пон ятий: потр ебн ости и возн агр ажден ия.

Потр ебн ости - это осозн ан н ое отсутствие чего-либо, вызывающее побужден ие к действию^[9]. Пер вичн ые потр ебн ости заложен ы ген етически, а втор ичн ые выр абатываются в ходе позн ан ия и обр етен ия жизн ен н ого опыта. Потр ебн ости н евозможн о н епоср едствен н о н аблюдать или измер ять. Об их существован ии можн о судить лишь по поведен ию людей. Потр ебн ости служат мотивом к действию. Потр ебн ости можн о удовлетвор ить возн агр ажден иями. Возн агр ажден ие - это то, что человек считает для себя цен н ым. Мен еджер ы используют вн ешн ие возн агр ажден ия (ден ежн ые выплаты, пр одвижен ие по службе) и вн утр ен н ие возн агр ажден ия (чувство успеха пр и достижен ии цели), получаемые поср едством самой р аботы. Теор ия мотивации пр едставляет собой специальн ую область зн ан ий, котор ая фор мир овалась последовательн о с н ачала 20 века.

Содер жательн ые теор ии мотивации в пер вую очер едь стар аются опр еделить потр ебн ости, побуждающие людей к действию, особен н о пр и опр еделен ии объема и содер жан ия р аботы.

Имеется тр и осн овн ые пр оцессуальн ые теор ии мотивации: теор ия ожидан ий, теор ия спр аведливости и модель Пор тер а - Лоулер а.

Теор ия ожидан ий осн овывается н а пр едположен ии, что человек н апр авляет свои усилия н а достижен ие какой-либо цели только тогда, когда будет увер ен в большой вер оятн ости удовлетвор ен ия за этот счет своих потр ебн остей или достижен ия цели. Мотивация является фун кцией фактор а ожидан ия "затр аты тр уда - р езультаты", ожидан ия - "р езультаты -возн агр ажден ие" и вален тн ости (т.е. отн осительн ой степен и удовлетвор ен ия). Н аиболее эффективн ая мотивация достигается, когда люди вер ят, что их усилия обязательн о позволят им достичь цели и пр иведут к получен ию особо цен н ого возн агр ажден ия. Мотивация ослабевает, если вер оятн ость успеха или цен н ость возн агр ажден ия оцен ивается людьми н евысоко.

В р амках теор ии спр аведливости пр едполагается, что люди подвер гают субъективн ой оцен ке отн ошен ие возн агр ажден ия к затр ачен н ым усилиям и ср авн ивают его с тем, что, как он и считают, получили др угие р аботн ики за ан алогичн ую р аботу. Н еспр аведливое, по их оцен кам, возн агр ажден ие пр иводит к возн икн овен ию психологического н апр яжен ия. В целом, если человек считает свой тр уд н едооцен ен н ым, он будет умен ьшать затр ачиваемые усилия. Если же он считает свой тр уд пер еоцен ен н ым, то он , н апр отив, оставит объем затр ачиваемых усилий н а пр ежн ем ур овн е или даже увеличит его. Получившая шир окую поддер жку модель Пор тер а - Лоулер а осн овывается н а том, что мотивация является фун кцией потр ебн остей, ожидан ий и воспр иятия р аботн иками спр аведливого возн агр ажден ия. Р езультативн ость тр уда р аботн ика зависит от пр иложен н ых им усилий, его хар актер н ых особен н остей и возможн остей, а также оцен ки им своей р оли. Объем затр ачиваемых усилий зависит от оцен ки р аботн иком цен н ости возн агр ажден ия и увер ен н ости в том, что он о будет получен о. Согласн о модели Пор тер а - Лоулер а р езультативн ость тр уда пр одолжает удовлетвор ен н ость, а вовсе н е н аобор от, как считают стор он н ики теор ии человеческих отн ошен ий.

1.5. Стимулирование

Стимулир ован ие – это фун кция, связан н ая с пр оцессом активации деятельн ости людей и тр удовых коллективов, обеспечивает р аботн иков в повышен ии р езультатов своего тр уда^[10]. Эта фун кция используется для мор альн ого и матер иальн ого поощр ен ия р аботн иков в зависимости от качества и количества затр ачен н ого тр уда. Кр оме того эта фун кция обеспечивает заин тер есован н ость в достижен ии высокой эффективн ости р аботы всего пр едпр иятия. Пр едполагает создан ие условий, пр и котор ых в р езультате активн ой тр удовой деятельн ости р аботн ик будет тр удиться более эффективн о и более пр оизводительн о, т.е. выполн ит больший объем р абот, чем было оговор ен о зар ан ее. Здесь стимулир ован ие тр уда создает условия для осозн ан ия р аботн иком, что он может тр удиться более пр оизводительн о, и возн икн овен ия желан ия, р ождающего, в свою очер едь, потр ебн ость, тр удиться более пр оизводительн о. Т.е. появлен ия у р аботн ика мотивов к более эффективн ому тр уду и р еализации этого мотива (мотивов) в пр оцессе тр уда. Хотя стимулы и побуждают человека тр удится, н о их одн их еще н едостаточн о для пр оизводительн ого тр уда.

Таких н аказан ий, связан н ых с потер ей матер иальн ых благ должн о быть как мин имум два: частичн ая выплата возн агр ажден ия или р азр ыв тр удовых отн ошен ий. Р аботн ик должен зн ать, какие тр ебован ия к н ему пр едъявляются, какое возн агр ажден ие он получит пр и их н еукосн ительн ом соблюден ии, какие сан кции последуют в случае их н ар ушен ия.

Дисциплин а н есет в себе элемен ты пр ин ужден ия, огр ан ичен ия свободы действий. Одн ако гр ан ь между кон тр олир ован ием и стимулир ован ием условн а и подвижн а, т.к. р аботн ик с сильн ой мотивацией обладает самодисциплин ой, пр ивычкой добр осовестн о выполн ять тр ебован ия и отн оситься к н им как к собствен н ым н ор мам поведен ия. Система стимулир ован ия выр астает как бы из админ истр ативн о-пр авовых методов упр авлен ия, н о н е замен яет их, т.к. стимулир ован ие тр уда эффективн о в том случае, если ор ган ы упр авлен ия умеют добиваться того ур овн я, за котор ый платят. Цель стимулир ован ия - н е только побудить человека р аботать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлен о тр удовыми отн ошен иями.

По виду потр ебн остей, котор ые удовлетвор яют стимулы, последн ие можн о р азделить н а вн утр ен н ие и вн ешн ие. К пер вым отн осят чувства самоуважен ия, удовлетвор ен ия от достижен ия р езультатов, ощущен ия содер жательн ости и зн ачимости своего тр уда «р оскошь человеческого общен ия», возн икающего в пр оцессе выполн ен ия р аботы и др угие. Их также можн о н азвать мор альн ыми стимулами.

Система стимулир ован ия тр уда:

1. Матер иальн ое ден ежн ое стимулир ован ие.

Ден ьги - это н аиболее очевидн ый и н аиболее используемый способ, котор ым ор ган изация может возн агр адить сотр удн иков.

2. Матер иальн о-социальн ые стимулы.

К н им отн осят:

- создан ие н еобходимых условий высокопр оизводительн ого тр уда. К таким условиям отн осят: оптимальн ую ор ган изацию р абочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особен н о мон отон н ых), достаточн ую освещен н ость, темп, р ежим тр уда и др .

- возможн ость ухода от мон отон н ого к более ин тер есн ому, твор ческому, содер жательн ому тр удовому пр оцессу. Под мон отон н остью одн и пон имают объективн ую хар актер истику самого пр оцесса тр уда, др угие - только психическое состоян ие человека, являющееся следствием одн ообр азия р аботы.

- стимулир ован ие свободн ым вр емен ем. В р езультате н едостатка свободн ого вр емен и мн огие р аботн ики тр удятся с ощущен ием хр он ической усталости, испытывают постоян н ые н ер вн о-эмоцион альн ые пер егр узки.

- улучшен ие отн ошен ий в коллективе.

К вн утр ен н им условиям создан ия психологического микр оклимата в коллективе, благотвор н о влияющего н а состоян ие р аботающих, отн осят автор итет и особен н ости личн ости р уководителя, стиль его р уководства, совместимость член ов коллектива по хар актер ам, цен н остн ым ор иен тациям, эмоцион альн ым и др угим свойствам, н аличие влиятельн ых лидер ов в н еофициальн ых гр уппах и отн ошен ие этих лидер ов к пр оизводствен н ым задачам, стоящим пер ед коллективом и т.п.

-пр одвижен ие по службе.

Один из н аиболее действен н ых стимулов, т.к. во-пер вых, пр и этом повышается оклад; во-втор ых, р асшир яется кр уг полн омочий и соответствен н о р аботн ик стан овится пр ичастен к пр ин ятию важн ых р ешен ий; в-тр етьих, повышается степен ь ответствен н ости, что заставляет человека р аботать эффективн ее и н е допускать пр омахи и ошибки; в-четвер тых, повышает доступ к ин фор мации.3.

Мор альн о-психологические стимулы.

Эти стимулы ор иен тир ован ы н а мотивацию человека как личн ости, а н е только механ изма, пр изван н ого выполн ять пр оизводствен н ые фун кции. В отличие от вышеописан н ых стимулов мор альн ые являются вн утр ен н ими стимулами, т.е. н апр ямую ими н ельзя воздействовать н а человека.

Гуман изация отр ажает социальн ый хар актер мен еджмен та и р оль человеческого фактор а как объекта мен еджмен та.

Гуман изация касается этики деятельн ости, пр ир оды и механ измов воздействия как одн ой из стор он социальн ой деятельн ости человека. С помощью фун кции гуман изации фор мир уется и р азвивается культур а фир мы, культур а упр авлен ия.

Кор пор ативн ость - н овая фун кция мен еджмен та включает в себя виды деятельн ости по фор мир ован ию атмосфер ы фир мы, её социальн о-психологического климата.

2. АНАЛИЗ Р ЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕН ТА НА ПРИМЕРЕ ООО «КРИСТА»

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО "Кр иста" обр азован о н а осн ован ии действующего закон одательства Р Ф в соответствии с Учр едительн ым договор ом участн иков от 20 н оябр я 1999 года и действует н а осн ован ии Устава.

Полн ое н аимен ован ие общества: Общество с огр ан ичен н ой тветствен н остью "Кр иста".

Общество является юр идическим лицом по р оссийскому пр аву: имеет обособлен н ое имущество, пр иобр етает имуществен н ые и личн ые н еимуществен н ые пр ава и н есет обязан н ости, может быть истцом и ответчиком в ар битр аже, суде, тр етейском суде, впр аве совер шать любые н е пр отивор ечащие закон одательству, Уставу и Учр едительн ому договор у сделки н а тер р итор ии Р оссии и зар убежн ых государ ств.

В соответствии с уставом общество может зан иматься следующими видами деятельн ости:

- поср едн ической и тор гово-закупочн ой;

выпуском и р еализацией товар ов н ар одн ого потр еблен ия;

р екламн ой деятельн остью;

- мар кетин гом, пр оведен ием выставок, аукцион ов, лотер ей;

- вн ешн еэкон омической деятельн остью;

- кон салтин говой (ин фор мацион н ой и кон сультативн ой);

- др угими видами коммер ческой деятельн ости н е запр ещен н ой действующим Р оссийским закон одательством.

Осн овн ым геогр афическим р ын ком деятельн ости общества является Хабар овск II. Н а тер р итор ии этого микр ор айон а н аходится пять магазин ов фир мы зан имающихся пр одажей шир окого ассор тимен та пр одовольствен н ых товар ов. Н а тер р итор ии дан н ого микр ор айон а это самая кр упн ая тор говая сеть. Учитывая высокую кон цен тр ацию р асположен н ых тор говых точек, фир ма пр иобр ела достаточн ую известн ость н а дан н ом геогр афическом сегмен те р ын ка.

Специализир ован н остью тор говые точки н е отличаются, пр едлагая очен ь шир окий ассор тимен т пр одовольствен н ых товар ов: масло, копчен ая р ыба, кр упы, печен ье, кон феты, тор ты, кексы, йогур ты, хлеб, кон сер вы, соки, вин о-водочн ые товар ы и др .

Н а пр едпр иятии р аботает 33 человека из котор ых 20 – пр одавцы р аботающие по 15 дн ей в месяц. Магазин ы р аботают с 9⁰⁰ до 18⁰⁰.

Пр одукция закупается либо у местн ых пр оизводителей, либо н а оптовых базах гор ода Хабар овска. Из местн ых пр оизводителей почти постоян н о в пр одаже есть пр одукция: АОЗТ "Гр иг", ОАО "Вин завод", ОАО "Тайга", АО "Амур -пиво", АО КК "Спутн ик".

Помещен ия магазин ов ар ен дуются. Собствен н остью фир мы является двухтон н ый гр узовик и микр оавтобус, используемые для закупки и р азвоза пр одукции по магазин ам. Во всех магазин ах имеются подсобн ые помещен ия для хр ан ен ия товар а, одн ако, пр и их н ехватке фир ма ар ен дует дополн ительн о складские помещен ия (обычн о заготавливая запасы пер ед ажиотажн ым спр осом пер ед пр аздн иками). Осн овн ые показатели деятельн ости фир мы пр иведен ы в Пр иложен ии 1.

2.2. Реализация основных функций менеджмента в ООО «Криста»

Как известн о, план ир ован ие является пер вон ачальн ой стадией пр оцесса упр авлен ия.

План ир ован ие имеет в виду р азумн ую озабочен н ость тем, что может пр оизойти в будущем, и подготовку мер с целью пр едупр едить те н ежелательн ые события, котор ых можн о избежать.

Тот, кто план ир ует, должен созн ательн о обеспечить такое положен ие, пр и котор ом план ир уемое пр едложен ие р авн ялось бы план ир уемому спр осу. Если он н е сумеет добиться этого, возн икн ут излишки и дефицит. Если пр и этом все еще н е будет использован р ын очн ый механ изм, если н е будут сн ижен ы или повышен ы цен ы, возн икн ет н епр иятн ая пр облема хр ан ен ия или ун ичтожен ия излишка или же, н апр отив, н ачн ется жестокая бор ьба между теми, чей спр ос н е удовлетвор яется.

План ир ован ие – это пр ежде всего пр оцесс пр ин ятия р ешен ий, позволяющих обеспечить эффективн ое фун кцион ир ован ие и р азвитие ор ган изации в будущем, умен ьшить н еопр еделен н ость.

В пр ин ятии таких р ешен ий состоит пр оцесс план ир ован ия в шир оком смысле. В узком – план ир ован ием является составлен ие специальн ых докумен тов – план ов, опр еделяющих кон кр етн ые шаги ор ган изации в деле осуществлен ия пр ин ятых р ешен ий.

План ир ован ие заключается в осн овн ом в опр еделен ии главн ых целей деятельн ости фир мы и ор иен тир ован о н а опр еделен ие н амечаемых кон ечн ых р езультатов с учетом ср едств и способов достижен ия поставлен н ых целей и обеспечен ия н еобходимыми р есур сами.

Что касается р ассматр иваемого н ами пр едпр иятия, то н а дан н ый момен т осн овн ой целью деятельн ости общества является получен ие пр ибыли получен н ой в р езультате удовлетвор ен ия потр ебн остей потр ебителей в опр еделен н ых товар ах или услугах.

В р азр аботке план ов пр ин имает участие весь р уководящий состав ООО «Кр иста»: ген ер альн ый дир ектор , н ачальн ик отдела кадр ов, коммер ческий дир ектор , главн ый бухгалтер .

Особое вн иман ие обр ащает н а себя тот факт, что в ООО «Кр иста» отсутствует долгоср очн ое план ир ован ие, являющееся н епр емен н ым условием стр атегического план ир ован ия, н еобходимого для выживан ия в условиях р ын ка. Кр аткоср очн ые план ы составляются пер иод в 1 – 2 года, н е более. Это говор ит о сер ьезн ых пр осчетах в деятельн ости р уководства.

Чтобы план ы были р еализован ы р уководство должн о н айти эффективн ый способ сочетан ия план ов, т. е. с оптимальн ым р езультатом.

Ор ган изация как пр оцесс пр едставляет собой фун кцию по коор дин ации мн огих задач, чтобы дан н ый пр оцесс был успешн ым, н еобходима соответствующая целям и задачам гр амотн о постр оен н ая ор ган изацион н ая стр уктур а.

У н ачальн ика охр ан ы н аходятся в подчин ен ии лица, охр ан яющие складские помещен ия и н епоср едствен н о магазин ы в количестве 7 человек.

Коммер ческий дир ектор зан имается вопр осами сн абжен ия и сбыта, коор дин ации деятельн ости р аботы магазин ов. У н его в подчин ен ии н аходятся н ачальн ик отдела сн абжен ия, зан имающийся н епоср едствен н о закупкой товар ов, а также заместитель, обязан н остями котор ого является упр авлен ие магазин ами чер ез заведующих магазин ов и складами чер ез заведующих складов. Заведующие магазин ов и складов зан имаются текущими вопр осами деятельн ости своих стр уктур н ых подр азделен ий. Помимо этого, в обязан н ости коммер ческого дир ектор а входит отслеживан ие измен ен ия тен ден ций н а р ын ке, поиск н овых товар ов, пользующихся повышен н ым спр осом, поиск н овых н иш н а р ын ке в целях р асшир ен ия сфер ы деятельн ости, а также отслеживан ие действий кон кур ен тов. Дан н ые фун кции, как известн о, выполн яют отделы мар кетин га, существующие н а более кр упн ых пр едпр иятиях, одн ако за н еимен ием такового он и возложен ы частичн о н а весь р уководящий пер сон ал и н а коммер ческого дир ектор а в большей степен и.

Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и структурных подразделениях, должностными и рабочими инструкциями.

Анализируя функции работников коммерческой службы ООО «Криста», можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей.

Среди отделов коммерческой службы присутствуют функциональные связи (происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов), а также линейная связь (зам. директора по коммерции координирует и контролирует действия специалистов на основе предоставленной отчетности).

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров. В подчинении начальника отдела кадров находятся два инспектора по труду.

На данном предприятии реализуются следующие функции управления персоналом: подбор и расстановка кадров, составление плана потребности в персонале, оформление приема, перевода, увольнения работников, осуществление контроля за правильным использованием персонала, ведение учета личных дел, оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений. Такие функции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. на предприятии не реализуются, что несомненно влияет на экономическую эффективность его работы.

Финансовая служба (бухгалтерия) во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов. В подчинении главного бухгалтера находятся два бухгалтера.

Таким образом, организационная структура ООО «Криста» в принципе соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации, но, как и всякая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

Негибкая структура организации;

Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;

Власть проистекает из иерархических уровней в организации;

Иерархическая система контроля;

Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;

Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

Необходимо отметить, что выполнение некоторых функций, например, в области управления персоналом, оставляет желать лучшего. Также существенным упущением руководства является отсутствие отдела маркетинга, просто необходимого в рыночных условиях, особенно для организаций, желающих расширять масштабы своей деятельности.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными.

Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию заработной платы.

На данном предприятии организация заработной платы имеет относительно упрощенный характер.

Рядовые работники (продавцы магазинов, работники складов, младший обслуживающий персонал (технички, грузчики), охрана имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, а также получают премии по результатам работы всего предприятия в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии и отдела кадров.

Заведующие магазинов также имеют фиксированный оклад + премия по результатам деятельности их подразделения + премия по результатам деятельности всего предприятия.

Руководители служб (коммерческий директор и его заместитель, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник отдела охраны) помимо должностного оклада имеют процент от прибыли.

Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы ООО «Криста» являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.

Экономическая ответственность работников ООО «Криста» реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация складывается еще более плачевная. Единственным проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу ООО «Криста» за достигнутые результаты (объемы продаж и/или отсутствие жалоб со стороны покупателей), а также звание «Лучший работник года» (по тем же критериям).

Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена слабо, что выражается прежде всего в высокой текучести. Это несомненно оказывает самое пагубной воздействие на результаты работы ООО «Криста».

Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что, характеризуя их проявление на данном предприятии, я считаю целесообразным рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля происходит анализ основных показателей результативности работы предприятия, анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на основе данного анализа.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

В ООО «Криста» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ООО «Криста».

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью продавцов осуществляется заведующими магазинов, за деятельность заведующих – заместителем коммерческого директора и т.п. Формой проявления текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.д.

Руководители функциональных служб еженедельно предоставляют генеральному директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.

Для высшего управленческого состава характерно еженедельное проведение так называемых планерок в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Приказ представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.

На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ООО «Криста» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента на ООО «Криста» можно сделать вывод о том, что на общем плане наиболее «хромающими» из них являются мотивация и планирование, чему мы и уделим более пристальное внимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению существующих недостатков.

2.3. Рекомендации по совершенствованию функций планирования и мотивации

Как уже было отмечено выше, на данном предприятии довольно хорошо поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но не существует долгосрочного, стратегического. Это выливается в то, что у ООО «Криста» нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия, как таковая.

Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия к стратегическому управлению. Ведь миссия – это глобальная, общая цель, выработка которой означает определение направления движения предприятия.

Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время она способствует формированию имиджа организации.

Хорошо сформулированная миссия должна прояснять, во-первых, то, чем является данное предприятие и каким оно стремится быть, а во-вторых, показать отличие предприятия от других ему подобных.

Миссия для ООО “Криста” может выглядеть следующим образом:

" ООО «Криста» - это организация, первостепеннейшая цель которой – удовлетворение потребности наших клиентов в высококачественных товаров наравне с высококачественным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого нашего сотрудника".

Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Стратегическое видение необходимо руководству организации для того, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития. Хорошо обоснованное видение – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.

Стратегическое видение:

«Все силы нашей компании будут направлены на то, чтобы стать самой широкой сетью магазинов в г.Хабаровске, доступных по ценам для всех его жителей и соответствующих по сервисному обслуживанию его элите».

Тогда стратегические цели ООО «Криста» в увязке с финансовыми можно представить в виде следующей таблицы:

Таблица 1.

Стратегические и финансовые цели ООО «Криста"

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ	2. ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ
1.Расширение сети фирменных магазинов в масштабах Хабаровска и его окрестностей, завоевание репутации лидера в глазах клиентов и конкурентов	1. Создание более диверсифицированной базы для получения прибыли.
2. Снижение издержек производства и реализации по сравнению с основными конкурентами.	2. Признание прочного финансового положения фирмы.
3. Повышение качества, разнообразия ассортимента продаваемой продукции	3. Увеличение среднего роста продаж продукции до 15% в год.
4. Улучшение обслуживания клиентов	4. Повышение рентабельности до 30%.

Совершенствование функции мотивации в данном случае, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, повлияющим на экономические результаты деятельности ООО «Криста»: объем продаж, выручку, прибыль, прежде всего потому, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственной заинтересованности рядовых работников (прежде всего продавцов) в улучшении этих показателей. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.

Как уже упоминалось, материальные – это заработная плата. Нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

Для продавцов магазинов, представляющих собой лицо организации для покупателей, от которых непосредственно зависит, как покупатели будут покупать, помимо основного оклада (а может быть и вместо него) ввести следующие виды выплат:

1.Индивидуальные комиссионные с объемов продаж

2.Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль

3.Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год (например, для сотрудников одного магазина)

4.Групповая система долевого участия в прибыли

5.Такую же схему можно применить к заведующим магазинам.

Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:

1.Общая схема долевого участия в прибыли

2.Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве)

3.Вознаграждение за сверхурочную работу

4.Предложение о долевом участии в бизнесе

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на месте руководящего месте стоило бы уделить построению собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы.

В данный момент организационную культуру, существующую в данной организации можно отнести к типу «собирателей колосков», когда все в организации держится исключительно на авторитете руководителя.

В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель», ввести приз «покупательских симпатий», исходя из данных книги отзывов и предложений, а также проведения опросов посетителей магазинов. Все это закрепить какими-либо символическими подарками от фирмы.

Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

Также отрицательным моментом является то, что у ООО «Криста» нет ни фирменной одежды, ни фирменной символики, которая бы запоминалась покупателям и одновременно бы содействовала повышению чувства общности, сопричастности сотрудников фирмы.

Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В поделанной работе были освещены следующие функции:

Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность своевременной корректировке целей и задач.

На рассматриваемом мною предприятии достаточно хорошо реализуется оперативное, краткосрочное планирование, но не существует ярко выраженного, документально закрепленного долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Данный фактор несомненно оказывает отрицательное воздействие на формирование экономических результатов деятельности предприятия.

В качестве рекомендаций по совершенствованию функций планирования нами были предложены варианты формулировки миссии ООО «Криста», стратегического видения и стратегических целей в увязке с финансовыми.

Организация- не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Что касается функции организации, то организационная структура ООО «Криста» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур.

Также хочется отметить недостатки организации в плане отсутствия отдела маркетинга, функции которого частично возложены на всех руководящих работников, а в большей степени – на коммерческого директора, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей.

Контроль это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функции контроля и анализа в ООО «Криста» очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.

В отношении стимулирования, как материального, так и нематериального на ООО"Криста" также имеется ряд недостатков, связанных прежде всего с недостаточной продуманностью систем организации заработной платы и отсутствием организационной культуры, как таковой. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции стимулирования мною была рассмотрена новая система организации заработной платы, а также некоторые возможные составляющие организационной культуры для ООО «Криста».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Виноградский Н.Д., Шканова Е.Н. " Управление торговлей", -Москва 2015. -254 с..

2.Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», Москва, фирма «Гардарика», 2014. – 164 с.

3.Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО«Издательство Экономика»», 2015. – 75 с.

4.Глухов В.В. "Менеджмент", "Спецлит" Санкт-Петербург , 2015. – 285 с.

5.Гурков И. Б. "Стратегический менеджмент организации" ЗАО "Бизнес школа", "Интел-Синтез", Москва 2016. – 166 с.

6.ДогильЛ.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес. Минск: Высшая школа, 2015. - 264 с.

7.Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В .Т. Управление персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР", 2017. – 227 с.

8.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2016. – 117 с..

9.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М.: ГАУ, 2014. – 131 с..

10.Кузнецова Ю.В. , Подлесных В.И. "Менеджмент" ИД "Бизнес-пресса",Санкт-Петербург 2017. – 292 с.

11.Максимцов М. М. «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 2014 . – 125 с.

12.Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина /. М.: ИНФРА - М., 2016, 430 с.

13.Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 2016. – 155 с.

14.Минуберг Г., Лэмпел Д., Альстренд Б. , Школа стратегий. "Питер", Санкт-Петербург 2016. – 256 с.

Глухов В.В. "Менеджмент", "Спецлит" Санкт-Петербург , 2015. – 285 с. ↑
Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», Москва, фирма «Гардарика», 2014. – 164 с. ↑
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления. - М.: ГАУ, 2014. – 131 с. ↑
Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 2016. – 155 с. ↑
Максимцов М. М. «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 2014 . – 125 с. ↑
ДогильЛ.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес. Минск: Высшая школа, 2015. - 264 с. ↑
Кузнецова Ю.В. , Подлесных В.И. "Менеджмент" ИД "Бизнес-пресса",Санкт-Петербург 2017. – 292 с. ↑
Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО«Издательство Экономика»», 2015. – 75 с. ↑
Кузнецова Ю.В. , Подлесных В.И. "Менеджмент" ИД "Бизнес-пресса",Санкт-Петербург 2017. – 292 с. ↑
Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В .Т. Управление персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР", 2017. – 227 с. ↑