Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие, сущность и методы развития персонала организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любая современная организация, функционирующая в обстоятельствах рынка, справедливо имеет необходимость в грамотных кадрах. Чем выше компетентность сотрудников, состоятельнее их положительный навык, основательнее абстрактные познания, тем успешнее, то есть лучше и стремительнее, они станут осуществлять собственные многофункциональные обязанности. Это рентабельно и компании, и сотрудникам, при этом, не только лишь экономически: высокопрофессиональный состав работников считается ещё и "брендом" компании, который в значительной степени создает её репутация, устанавливая, в окончательном счете, и результат её работы, конкурентоспособность в рынках товаров и услуг. Значительная высокая квалификация, компетентная эластичность и адаптационная способность сотрудников становятся кроме того базой их общественной безопасности в рынке труда.

Знания, приобретенные сотрудниками в высших учебных заведениях, быстро становятся неактуальными, наращивается потребность их значимого обновления. По этой причине все без исключения наибольшее продвижение в западных и отечественных фирмах приобретает концепция формирования концепции постоянного образования работников (теория"обучающейся организации"). Какие бы прекрасные мысли, новые технологические процессы, наиболее благоприятные внешние требование не существовали, без хорошо подготовленного персонала значительной инициативности достичь нереально. Непосредственно люди делают работу, подают мысли и дают возможность предприятию быть. Без участия людей никак не может быть компании, в отсутствии грамотных сотрудников ни одно предприятие никак не может достичь своих целей.

Сегодня не достаточно укомплектовать состав сотрудниками даже наиболее высокой квалификации - немаловажно ещё сформировать требование и способности с целью постоянного развития персонала. Этого требуют инновационные финансовые условия, регулярно растущие условия к степени знаний, умений и способностей сегодняшнего сотрудника. По этой причине в компании, стремящейся являться эффективной, обязана действовать концепция развития персонала, предполагающая подготовку, приспособление персонала, служебно-профессиональное продвижение, мотивацию развития персонала, составление плана и управление официальной карьерой, службу с кадровым резервом и бизнес оценку персонала.

Все больше организаций делает широкомасштабную подготовку персонала и руководителей различных уровней, осознавая, то, что только лишь подготовленный, квалифицированный и высокомотивированный штат станет главным условием развития компании и победы над конкурентами.

Актуальность темы аргументирована тем, что развитие персонала считается одним с основных направлений работы по управлению персоналом и условий эффективной работы производства. При этом вложение в развитие сотрудников представляет значительную значимость, нежели вложение в формирование и усовершенствование производственных мощностей. Под развитием персонала подразумевается комплекс событий, нацеленных в увеличение квалификации и усовершенствование эмоциональных данных сотрудников. Компании формируют особые способы и концепции управления профессиональным развитием, подготовкой резерва начальников, развитием карьеры. В больших корпорациях имеются специализированные отделы высококлассного развития, руководимые экспертами в данной сфере, обладающими огромными навыки развития человеческих ресурсов. О значимости данного движения говорит и то, что миссии в сфере высококлассного развития вводятся в индивидуальные проекты высших руководителей, вице-президентов, руководителей государственных фирм.

Цель курсовой работы: разработать стратегию развития персонала в компании «Сургутнефтегаз»

Задачи курсовой работы:

1. Проанализировать теоретические основы развития персонала;

2. Изучить теоретические основы стратегии развития персонала

3. Проанализировать и выявить проблемы стратегии развития персонала в компании «Сургутнефтегаз».

4. Предложить пути совершенствования стратегии развития персонала в компании «Сургутнефтегаз»

Объект исследования - персонал организации.
Предмет исследования - стратегия развития персонала компании «Сургутнефтегаз».

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ КОРПОРАЦИИ

1.1 Понятие, сущность и методы развития персонала организации

Развитие персонала считается важным условием эффективного функционирования каждой компании. Это особенно справедливо в современных обстоятельствах, если ускорение научно-технического прогресса существенно убыстряет ход устаревания профессиональных знаний и способностей.

Таблица 1 - Контент-анализ определения «развитие персонала»

Определение	Автор
«Развитие персонала — совокупность мероприятий, направленных на развитие человеческого потенциала организации»	Маслова В.М. [1]
Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала,стимулирования творчества и т.п.	Бедяева Т.В.[2]
Развитие персонала - это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы	Егоршин А.П. [3]

Каждое из выше приведенных определений является корректным, однако наиболее полным и раскрывающим суть на наш взгляд представляется определение А. П. Егоршина, потому что он подчеркивает такие важные черты развития персонала как комплексность, всесторонность и непрерывность.

Цели развития персонала:

- увеличение трудового потенциала сотрудников, для развития организации.

- повышение эффективности труда;

- снижение текучести кадров;

Таблица 2 - Контент-анализ определения «обучение персонала»

Определение	Автор
Обучение персонала – это обеспечение соответствия профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства управления.	Егоршин А.П.[3]
Обучение персонала – целенаправленно организационный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями и навыками.	Кибанов А.Я. [4]

Исходя из определений можно сделать вывод, что обучение персонала – это процесс овладения компетенциями, которые необходимы для успешного и эффективного выполнения профессиональных задач.

Существуют три вида обучения:

Рисунок 1- Виды обучения

Рассмотрим виды обучения более подробно:

«Подготовка кадров–планомерное и организационное обучение и выпуск квалифицированных кадров, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов обучения [5. c 221].

Повышение квалификации – обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения с ростом требований к профессии или повышением в должности. [6. c 324]

Переподготовка кадров – переобучение или обучение другой профессии или специальности, овладение новыми знаниями или умениями.

Согласно отечественному и зарубежному опыты выработано три концепции по обучению квалифицированного персонала на предприятии:

Концепция специального обучения, нацеленного на сегодняшний день либо ближайшее будущее и имеющего отношение к надлежащему рабочему месту. Такое обучение результативно сравнительно короткий отрезок времени, но с точки зрения сотрудника содействует хранению рабочего места, а кроме того усиливает ощущение собственного достоинства.
Концепция многопрофильного обучения считается результативной с экономической точки зрения, так как увеличивает внутрипроизводственную и непроизводственную подвижность сотрудника. Но последнее обстоятельство предполагает собою известный риск для компании, где трудится работник, поскольку он имеет возможность выбора и по этой причине меньше привязан к надлежащему работнику месту.
Концепция обучения, нацеленного на личность, имеет целью формирование человеческих качеств, заложенных природой либо полученных в практической деятельности. Данная теория принадлежит, в главную очередность, к людям, имеющим стремление к научным изучениям и владеющим уникальным даром управляющего, учителя и т.п. [6, c. 325]

Методы обучения персонала - способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Профессиональное обучение - процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

Принять выделять два метода обучения: обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места. В данных методах выделяют следующие виды:

Рисунок 2. Методы обучения персонала на рабочем месте[7, 83]

Более подробно рассмотрим каждый из методов:

Целенаправленное приобретение опыта – представляет собой систематическое планирование обучения на рабочем месте, базу которого формирует индивидуальный план профессионального обучения, излагающий цели обучения;
Производственный инструктаж – это общая информация, адаптация, введение в специальность, ознакомление обучающегося сотрудника с новыми рабочими условиями;
Ротация (смена рабочего места) – предполагает приобретение знаний и получение опыта в процессе систематической смены рабочего места. Следствие ротации является то, что за конкретный временной промежуток формируется представление о многогранности деятельности и производственных задач;
Применение сотрудников как стажеров и ассистентов – осуществляется обучение и ознакомление сотрудников с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя определенной доли ответственности;
Наставничество – представляет собой сотрудничество наставника и обучающегося работника, когда наставник обеспечивает постоянную, беспристрастную обратную связь и время от времени осуществляет проверку выполнения наставляемых работ. Использование данного метода будет эффективным в случае, когда кто-то неверно что-то выполняет и образуется необходимость в исправлении такого положения ситуации. Метод может практиковаться как систематический.

Рисунок 3-Методы обучения вне рабочего места [7, 84]

Особенности каждого метода рассмотрим более подробно:

Чтение лекций – является пассивным методом обучения, который применяется для изложения теоретических и методических знаний, а также практического опыта.
Программированные курсы обучения – представляет собой более активный метод обучения, который эффективен для приобретения теоретических знаний.
Конференции, семинары, дискуссии, встречи с руководством – является активным методом обучения, поскольку участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в разных ситуациях.
Деловые игры - обучение манере вести себя в разных производственных ситуациях, при ведении переговоров. Важно, чтобы обладатели ролей вырабатывали альтернативные точки зрения.
Тренинг – представляет собой ежедневное обучение, в процессе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности посредством интенсивного обучения, демонстрации и практической работы для повышения эффективности деятельности.
Самостоятельное обучение - наиболее простой вид обучения, не требующий ни инструктора, ни специального помещения, ни определенного времени: обучающийся сотрудник учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого необходимы сознательность и желание самого сотрудника приобретать новые знания.
Кружок качества «вместо учебы», рабочая группа – в данном случае молодые специалисты, объединившись в рабочие группы, занимаются разработкой конкретных решений по проблемам управления компанией. Разработанные в данных группах предложения передаются высшему руководству компании, которое изучает эти предложения, принимает по ним определенные решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений.

Существуют следующие виды профессионального обучения которые используются внутри компании:

Коучинг – это процесс способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося. [9, с.102]

Коуч– это человек, активно взаимодействующий с другими людьми в индивидуальной или групповой формах.

Ротация–является методом по самостоятельному обучению, при котором сотрудники временно перемещается на другие должности для приобретения новых профессиональных навыков;

Делегирование является профессиональным развитием сотрудников с помощью делегирования, это происходит тогда, когда сотруднику поручают наиболее важные и трудные задачи, которые не относятся к его непосредственным трудовым обязанностям. [10c.102]

Если руководитель компании совсем не желает заниматься обучением и развитием персонала и не применяет перечисленные методов, то в таком случае сотрудник может проявить инициативу и заняться саморазвитием. Для этого он может читать книги, посещать профессиональные сообщества и форумы, а также курсы дополнительного профессионального образования, следить за деятельностью других специалистов, интересоваться деятельностью коллег. В итоге он может достигнуть желаемого результата. Также не следует бояться принимать неожиданные решения. Например, если человек занимается бухгалтерским учетом, это не означает, что он не сможет в последующем стать профессиональным маркетологом. Руководителю следует всегда поощрять саморазвитие у персонала, поскольку оно служит основой для всех других методов развития сотрудников.

При развитии персонала руководитель выступает ролевой моделью для подражания. Это означает, что если руководитель компании сам равнодушен к обучению, то сложно ожидать от работников каких-то активных действий. В таком случае работник компании займет стратегию вялого и безынициативного поведения или уйдет в другую компанию под руководство другого человека или же вообще в другую сферу деятельности. Сам сотрудник выступает первым катализатором процесса развития. Без его желания и внутренней готовности процесс развития не будет иметь смысла, поскольку сложно развиваться «из-под палки». Но даже, если развивающемуся активному руководителю достанется безынициативный и немотивированный работник, то одаренный руководитель все равно найдет подход и способ заинтересовать его в развитии и будет применять те стороны работника, которые полезны для общей деятельности организации.

На данный момент существует множество методов развития персонала. В данной работе была рассмотрены основные методы, из которых можно сформировать собственные авторские методики, сочетать между собой различные программы и технологии, выбирая более уместные для конкретной ситуации и организации, и которые можно использовать в российских реалиях.

1.2.Стратегия развития организации, понятие, виды

«Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели»^{^[1]}.

Виды стратегии организации:

Предпринимательская стратегия - используются проекты с большой степенью экономического риска, минимальным количеством операций. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех условий клиента. В центре внимания — активное реализация кратковременных мер даже без соответствующей детальной проработки. С целью осуществлении данной стратегии сотрудники обязаны быть новаторами, активными, общительными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности.

Стратегия динамического роста- характеризуется наименьшей степенью риска. Регулярно сопоставляются текущие цели и цели, связанные с формированием фундамента для будущего. Стратегия компании и операции отмечаются письменно, так как они тут нужны с целью наиболее жесткого контролирования и в качестве основы для последующего формирования компании. Сотрудники обязаны бытьорганизационно закреплены, проблематично-нацелены, владеть эластичностью в изменяющихся обстоятельствах и функционировать в близком сотрудничестве с остальными.

Стратегия прибыльности - отличается тем, что в центре внимания — сохранение имеющегося уровня доходов. Старания, которые требуют экономических расходов, умеренные; допустимо окончание найма. Управленческая система хорошо сформирована. Функционируетширокая концепция процедурных правил. Интерес концентрируется в аспекты производительности. Подбор и размещениесотрудников весьма строгие; вознаграждения базируются в наградах, старшинстве и внутрифирменных представлениях осправедливости.

Ликвидационная стратегия - основывается на продаже активов, устранении способностей убытков, в будущем — уменьшении трудящихся. Особой необходимости в наборе персонала нет, оплата сформирована в наградах, увеличивается долго, без дополнительных стимулов.

Стратегия круговорота – главное спасти предприятие. Меры по уменьшению расходов и персонала исполняются с целью выжить в кратчайшее период и приобрести устойчивость в длительную перспективу. Нравственное положение персонала – достаточноподавленное.

1.3 Стратегия управления персоналом в зависимости от стратегии организации

Стратегия управления персоналом – это процесс достижения поставленных целей, выбор главной тенденции движения к поставленным стратегическим целям и реализации общей стратегии организации.

Большинство руководителей считают, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации.

Таблица 3 - Взаимосвязь стратегии организации и стратегии развития персонала. [13]

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская	Отбор и вовлечение сотрудников - новаторов, активных, общительных, с продолжительной ориентацией, готовых рисковать, не опасающихся ответственности. Главное, чтобы основные работники не изменялись	А. Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Б. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. В. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Г. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Д. Планирование перемещений: в центре - интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамического роста	Служащие обязаны быть организационно зафиксированы, владеть гибкостью в изменяющихся обстоятельствах, являться проблематично – направленными и трудиться в близком сотрудничестве с остальными	А. Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Б. Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. В. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Г. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Д. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения
Стратегия прибыльности	Ориентируется в критерии количества и производительности в сфере персонала; сроки - кратковременные, итоги - при сравнительно невысоком степени риска и минимальной степени организационной закрепленности служащих	А. Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки. Б. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости. В. Оценка: узкая, направленная на результат, тщательно продуманная. Г. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты - в узкой области
Ликвидационнаястратегия	Нацелена на необходимость в служащих на непродолжительное период, ограниченной ориентации, без большой приверженности фирме	А. Набор служащих: маловероятен из-за сокращения штатов. Б. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. В. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Г. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. Д. Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют возможность продвижения
Стратегия круговорота (циклическая)	Служащие обязаны являться эластичным в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и отдаленные возможности	А. Требуются разносторонне развитые работники. Б. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. В. Оценка: по результату. Г. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Д. Продвижение: разнообразные формы

На основании вышеперечисленных данных (таблица 3) можно сделать следующие выводы:

-представленные стратегии тесно взаимосвязаны между собой;

-каждая из стратегий включает в себя несколько обязательны этапов: анализ, планированиереализация принятых решений;

- на этапе анализа можно провести СВОТ-анализ для того, чтобы оценить сильные и слабые стороны предприятия, сделать выводы

- этап планирования предполагает определения целей и миссии предприятия;

- реализация – воплощение в жизнь через разработку программ, применения процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные, так и долгосрочные планы.

Для установления соответствия качественных характеристик сотрудников требованиям должности проводится оценка персонала. Данный процесс осуществляется для достижения определенных целей:

Административная цель, которая достигается посредством принятия рационального административного решения (продвижение по служебной лестнице, переход на другую работу, обучение персонала, увольнение работника), основываясь на результатах проведенной оценки персонала.
Информационная цель, заключающаяся в том, что подчиненным и руководителям предоставляется возможность получения достоверной информации, которая является чрезвычайно важной для сотрудника в плане улучшения своей деятельности. Помимо этого, такая информация предоставляет руководителям возможность принятия правильного управленческого решения.
Мотивационная цель, состоящая том, что оценка деятельности сотрудника выступает важнейшим механизмом мотивации поведения персонала, поскольку справедливо оцененные трудовые затраты будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда сотрудников, однако лишь в том случае, если труд работника будет оценен в соответствии с его ожиданиями.

При осуществлении оценки деятельности персонала с целью получения достоверной информации следует объективно и точно выделить показатели, по которым проводится оценка. В связи с этим устанавливаются четкие и взвешенные критерии оценки деятельности персонала.

Критерий оценки персонала - это порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять (не удовлетворять) установленным требованиям. Критерии оценки могут характеризовать как общие моменты, одинаковые для всех сотрудников компании, так и специфические трудовые и поведенческие нормы для конкретной должности. Как правило, выделяют четыре ключевые группы критериев, применяемые в любой компании с некоторыми изменениями:

профессиональные критерии оценки деятельности персонала, содержащие характеристики профессиональных знаний и опыта человека, навыков и умений, уровня квалификации и результатов труда сотрудника;
деловые критерии оценки деятельности персонала, включающие такие критерии, как инициативность, организованность, ответственность, деловитость;
морально-психологические критерии оценки, в том числе справедливость, честность, способность к самооценке, психологическая устойчивость;
специфические критерии оценки, образующиеся на базе присущих индивиду качеств и характеризующие особенности личности, авторитет, физическое состояние здоровья.

Оценку деятельности персонала должна осуществляться для всех категорий сотрудников. Однако для категории рабочих оценить результаты труда намного проще, чем для специалистов и руководителей.

При оценке деятельности персонала применяются две основные группы показателей:

прямые показатели, которые легко измерить, причем они поддаются объективной количественной оценке и устанавливаются, как правило, заранее. На основе прямых показателей выявляется степень достижения установленных целей;
косвенные показатели, которые характеризуют факторы, косвенным образом воздействующие на достижение результатов труда сотрудника. Такие показатели практически невозможно определить количественно, поскольку они характеризуют человека по критериям, которые соответствуют «идеальным» представлениям о том, как следует исполнять должностные обязанности и функции, являющиеся базой данной должности.

Комплекс показателей оценки персонала по определенным должностям специалистов и руководителей представлен в таблице 4.

Таблица 4. – Показатели оценки персонала по определенным должностям

Должности	Совокупность показателей оценки персонала
Руководитель организации	Прибыль компании Рост прибыли Рентабельность производства компании Показатели оборачиваемости капитала Рыночная доля компании Конкурентоспособность продукции компании
Линейные руководители (начальники производств и цехов)	Исполнение плановых заданий по объему производства и номенклатуре Динамика объема производства Снижение издержек производства Динамика производительности труда Количество рекламаций и их динамика Показатели качества изготавливаемой продукции Величина потерь от простоев Коэффициент текучести кадров
Руководитель отдела управления человеческими ресурсами	Динамика производительность труда Снижение нормативной трудоемкости выпускаемой продукции Удельный вес технически обоснованных норм Уровень зарплаты на единицу продукции и его динамика Коэффициент текучести кадров и его динамика Количество вакантных мест Количество кандидатов на одно вакантное место Показатели по обучению и повышению уровня квалификации кадров Затраты на человеческие ресурсы в издержках производства

Оценка персонала включает в себя следующие этапы:

Рисунок 4 – Этапы оценки персонала

Среди методов оценки персонала различают оценку потенциала сотрудника и деловую оценку.

Среди основных методов оценки потенциала персонала выделяют следующие:

- Центры оценки персонала. При данном методе применяется комплексная технология, основанная на принципах оценки посредством критериев. Применение множества разных методов и обязательное оценивание одинаковых критериев в различных ситуациях значительно повышает точность результатов оценки. Этот метод эффективен при оценке претендентов на новую должность, а также при оценке управленческого персонала.
- Тесты на профпригодность. Основная цель данного метода заключается в оценке психофизиологических качеств сотрудника, его умений осуществлять определенную деятельность. Как правило, применяются тесты, которые определенным образом похожи на работу, которую работнику предстоит осуществлять.
- Общие тесты способностей. При данном методе оцениваются общий уровень развития сотрудника, особенности его мышления, памяти, внимания и другие психические функции. Этот метод целесообразно применять при оценке уровня способности человека к обучению.
- Биографические тесты и изучение биографии. При данном методе оценки персонала анализируются следующие аспекты: физическое развитие, характер образования, семейные отношения, ключевые потребности и интересы человека, интеллектуальные особенности, общительность. При этом методе могут применяться данные личного дела, то есть своеобразное досье, куда входят анкетные данные и сведения, определенные на базе ежегодных оценок. По данным личного дела наблюдается процесс развития сотрудника, исходя из чего, осуществляются выводы о его перспективах.
- Личностные тесты. В данном случае применяются психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных качеств личности или его отнесенность к определенному типу. При этом оценивается предрасположенность индивида к определенному типу поведения и потенциальные возможности.
- Интервью. Представляет собой беседу, целью которой является сбор информации об опыте и знаниях человека, в процессе чего оценивается важные профессиональные качества работника. Интервью чаще всего применяется при приеме на работу, поскольку дает широкую информацию о человеке.
- Рекомендации. При применении данного метода следует особое внимание уделять источникам рекомендаций и на оформление. Для получения рекомендации, как правило, требуется информация от непосредственного руководителя работника. Рекомендации оформляются всеми реквизитами компании и координатами для осуществления в случае необходимости обратной связи. При получении рекомендации от частного лица необходимо особое внимание уделять статусу этого человека.
- Нетрадиционные методы. Некоторые компании при оценке персонала применяют тесты на честность, полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель и т.д. В практике некоторых компаний можно встретить применение для претендентов алкогольных и наркотических тестов. Данные тесты, как правило, основываются на определенных анализах, что является частью медицинского осмотра при поступлении на определенную работу.

Что касается деловой оценки персонала, то она проводится следующими методами:

Методы индивидуальной оценки

1. Анкеты и сравнительные оценки

2. Метод заданного выбора — анкета, в которой указываются ключевые характеристики, ряд вариантов поведения оцениваемого индивида. По шкале важности в баллах оценивается комплекс характеристик относительно выполнения оцениваемым сотрудником своей работы.

3. Шкала рейтингов поведенческих установок, которая представляет собой анкету, описывающую решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга представляется 6-10 решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, которое проводит оценку, отмечает описание, в большей степени соответствующее квалификации оцениваемого сотрудника.

4. Описательный метод оценки, состоящий в том, что осуществляющему оценку индивиду предлагается описать преимущества и недостатки поведения конкретного сотрудника.

5. Метод оценки по решающей ситуации, для применения которого специалисты готовят список описаний правильного и неправильного поведения сотрудника в конкретных ситуациях. Данные описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, осуществляющее оценку, составляет журнал для записей по каждому сотруднику, в который вносятся примеры поведения по каждой рубрике. Далее данный журнал применяется для оценки персонала. В основном данный метод применяется для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.

6. Шкала наблюдения за поведением, ориентированная на акцентировании поступков. Для выявления поведения сотрудника в целом оценивающее лицо на шкале указывает количество случаев, когда сотрудник вел себя определенным образом.

Методы групповой оценки, предоставляющие возможность сравнения эффективности деятельности работников внутри группы.

1. Метод классификации. При данном методе лицо, осуществляющее оценку, распределяет всех сотрудников поочередно по определенному одному общему критерию. Если количество лиц в группе превышает 20 человек, то применение данного метода усложняется. Тогда применяют метод альтернативной классификации, при котором выбирается самый лучший и самый худший сотрудники, затем отбираются следующие за ними и т.д.

2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее. Осуществляется сравнение каждого работника с другим в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре указывается фамилия того работника, который в данной паре выступает наиболее эффективным. Далее определяется количество случаев, когда определенный сотрудник оказывается лучшим в своей паре, и на базе этого создается общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если имеется слишком большое число работников, поскольку количество пар будет слишком большим, следовательно, работа с такой анкетой будет утомительной.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ»

2.1 Характеристика предприятия ПАО «Сургутнефтегаз»

Компания «Сургутнефтегаз» входит в число самых крупных предприятий России. Она добывает около 13% нефти и 25% газа добывается в стране. В основном, все месторождения располагаются в ХМАО-Югре. Однако, в 2004 году Компания получила лицензию на право разработки нефтяного месторождения, которое находится в Якутии, разработку ведёт структурные подразделение ПАО СНГД НГДУ ТАЛАКАННЕФТЬ Раньше данная лицензия принадлежала компании ЮКОС. Так же под управлением ПАО СНГ находятся нефтеперерабатывающие заводы в городе Кириши, в Сургуте, плюс ко всему четыре сбытовых предприятия в Новгороде, Пскове, Твери и Калининграде. В марте 2017 года компания приобрела 21,5% нефтяной компании МOL, которая расположена в Швеции.
«Сургутнефтегаз» является одной из самых закрытых компаний нефтяной отрасли: до сих пор точно не известен прямой расклад долей акционеров. Уставный капитал ПАО «Сургутнефтегаз» составляет 43 млрд 427 млн 992 тыс. 940 руб. и разделен на 35 млрд 725 млн 994 тыс. 705 обыкновенных и 7 млрд 701 млн 998 тыс. 235 привилегированных акций номинальной стоимостью 1 руб. 91,9% акций компании значится в графе «прочие акционеры», а 8,1% - принадлежат негосударственному пенсионному фонду «Сургутнефтегаз». Согласно неофициальным данным, контроль над «Сургутнефтегазом» находится в руках менеджмента, который реализовывает его через пакеты акций в дочерних предприятиях. На протяжении многих лет деятельностью компании руководит ее генеральный директор Владимир Богданов, а также его ближайшее окружение.

В компании осуществляется первый в рамках России полный производственный цикл, в том числе переработки газа, выработки на его базе собственной электроэнергии, получения готового продукта и сырья для нефтехимии.

59 структурных подразделений предприятия осуществляют всю совокупность работ по разведке и разработке месторождений, по строительству производственных объектов и трубопроводов, по обеспечению экологической безопасности производства и по автоматизации производственных процессов. Один из значимых конкурентоспособных сторон предприятия является присутствие в его составе сильных гарантийных подразделений, которые гарантируют высокую эффективность внедрения современных технологий нефтегазодобычи. Нефть поставляется как на российские нефтеперерабатывающие заводы, так и за границу - в страны СНГ и Западной Европы.

На протяжении долгих лет компания «Сургутнефтегаз» занимает лидирующие позиции в отрасли по разведочному, эксплуатационному бурению и вводу в эксплуатацию новых добывающих скважин.

Таблица 5 - Структура персонала по категориям ПАО Сургутнефтегаз за 2017-2019 гг.

Персонал	2017	%	2018	%	2019	%
Всего, в т.ч.:	114776	100	109207	95,1	101328	92,8
руководители	3325	100	3256	97,9	3099	95,2
специалисты	8039	100	8086	100,6	7534	93,2
служащие	2895	100	1933	66,8	1607	83,1
рабочие	100517	100	95932	95,4	89088	92,9

Представленные сведения демонстрируют, то что значительную часть персонала занимает рабочий персонал, а наименьшую служащие. Профессиональная структура в целом определена особенностью работы компании. Исходя из данной таблицы очевидно, что количество персонала на конец 2019 г. снизилось по сравнению с наличием на начало 2017 г. на 12 448 чел. При этом заметно значительное выбытие руководителей, специалистов и служащих, это негативный коэффициент. В основном, причиной увольнения, было увольнение по собственному желанию.

Таблица 6 - Гендерный состав предприятия

Год

2017

2018

2019

Гендерный состав

(муж/

жен)

75961/

38815

66,1/

33,8

88043/

21164

80,6/

19,3

86594/

14734

85,4/

14,5

Из табл. 2 очевидно, что максимальный удельный вес относится представителям мужского пола и составляет 66,1% в 2017 г., 80,6% в 2018 г., 85,4 в 2019 г.

Таблица 7 - Динамика образовательного уровня ПАО "Сургутнефтегаз"

	2017	%	2018	%	2019	%
Среднее образование или училище	16828	14,7	17791	10,8	17804	17,6
Сред.проф.	31495	27,4	30072	27,5	29904	29,5
Высш.проф.	65261	56,9	66799	61,2	67441	66,6

Динамика образовательного уровня рабочих ПАО "Сургутнефтегаз" прослеживается ежегодное увеличение количества рабочих с высшим образованием. Это связано с более качественным подбором персонала.

Таблица 8 - Динамика изменения производительности труда

Показатели	Ед. измерения	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Объем производства	Млрд. рублей	883	812	748
Численность персонала	Человек	114 776	109 207	101 328

Таким образом, на предприятии существует необходимость такого направления как работа с молодыми специалистами для формирования кадрового резерва предприятия, крепкой и лояльной команды предприятия. В связи с этим растет необходимость в обеспечении условий для профессионального и личностного развития молодых работников, а также их карьерного и профессионального роста.

2.2. Анализ стратегии развития персонала в ПАО «Сургутнефтегаз»

Управление человеческими ресурсами в компании «Сургутнефтегаз» представляет собой целенаправленное управление коллективом профессиональных специалистов с целью обеспечения наиболее эффективного деятельности компании удовлетворения интересов и потребностей сотрудников организации.

Компания «Сургутнефтегаз» базируется на том, что ее ключевой ценностью и основным конкурентным преимуществом являются человеческие ресурсы. В данной области деятельность «Сургутнефтегаз» ориентирована на повышение уровня профессионализма персонала, оптимальное применение способностей и умений сотрудников. Таким образом, приоритет «Сургутнефтегаз» в сфере управления человеческими ресурсами проявляется в создании конкурентоспособного, сплоченного, высококвалифицированного коллектива посредством следующих действий:

привлечения специалистов, которые обладают соответствующими знаниями и способностями;
повышения уровня квалификации сотрудников;
развития профессиональных компетенций;
улучшения системы мотивации и стимулирования сотрудников.

Компания «Сургутнефтегаз» для решения задач в области управления и развития человеческих ресурсов осуществляет определенные мероприятия и программы, направленные на:

создание квалифицированного устойчивого коллектива,
развитие внутреннего кадрового резерва,
привлечения молодых специалистов,
использование института наставничества,
формирование оптимальной системы мотивации персонала.

Главная задача кадровой политики «Сургутнефтегаз» заключается в создании такой системы управления человеческими ресурсами, при которой организация обладала бы статусом «предпочтительного работодателя» в тех регионах, которых она осуществляет свою деятельность. Компания «Сургутнефтегаз» для осуществления кадровой политики разрабатывает и реализует внутренние регламенты и положения в соответствии с законодательными актами РФ. Сильная организационная культура компании дает возможность привлекать и удерживать талантливых личностей, результат деятельности которых формирует благоприятную репутацию «Сургутнефтегаз». Каждый год в компании осуществляются мероприятия по обеспечению качественного подбора кадров. Комплектование реализуется посредством горизонтальной ротации кадров и свободного набора работников с внешнего рынка труда различных регионов России. Для привлечения и удержания квалифицированных специалистов, обеспечения их заинтересованности в достижении высоких производственных и экономических показателей компания «Сургутнефтегаз» применяет систему мотивации персонала. Она позволяет реализовать творческие и научно-технические идеи для обеспечения инновационной деятельности, разработки и реализации новых технологических процессов.

Важное место в кадровой политике «Сургутнефтегаз» занимает повышение уровня квалификации сотрудников. Обучение и переподготовка работников осуществляются как собственными силами компании, так и посредством российских и зарубежных вузов. Главное учебной базой «Сургутнефтегаз» является Центр политехнического обучения, предоставляющий возможности изучения на практике современных технологий нефтедобычи, моделирования разнообразных ситуаций, рождающихся в производственном процессе, приобретения навыков работы в условиях, предельно схожих с реальными ситуациями. Данный центр разрабатывает специальные программы, позволяющие работникам осваивать курсы обучения непосредственно на рабочем месте, благодаря чему обеспечивается непрерывность профессионального образования. За отчетный год курсы обучения и переподготовки прошли около 31,4 тысяч сотрудников, что составляет более 30% от общей численности сотрудников «Сургутнефтегаз» в сегменте добычи газа и нефти, что обошлось компании в 456 миллион рублей. С целью популяризации профессий нефтегазового комплекса компания подписала программы сотрудничества с образовательными учреждениями. Для профориентации школьников осуществляются тематические занятия по направлениям деятельности компании, реализуются ознакомительные экскурсии на производственные объекты. Для привлечения квалифицированных специалистов проводится программа целевой подготовки работников в образовательных учреждениях. Компания сотрудничает с ведущими вузами, среди которых Санкт-Петербургский государственный горный институт им. Плеханова, Тюменский государственный нефтегазовый университет, Сургутский нефтяной техникум, Якутская государственная сельскохозяйственная академия. Основным поставщиком дипломированных специалистов для компании «Сургутнефтегаз» является Тюменский государственный нефтегазовый университет.

Компания активно участвует в создании материально-технической учебной базы университета, оборудуя ее современной техникой и используемыми в собственном производстве технологиями, что даст возможность в перспективе возвести на новый качественный уровень организацию практического обучения в университете, предельно приблизив его к потребностям собственного производства. Компания «Сургутнефтегаз» организует и осуществляет все виды производственных практик с предоставлением студентам рабочих мест, во время которых они знакомятся со спецификой деятельности данной компании, уровнем требований и разрабатывают актуальные для компании темы. Наличие комплекса мероприятий по адаптации молодых специалистов к условиям работы, стажировке и профессиональному развитию предполагает оптимальную расстановку специалистов по вакантным рабочим местам, их адаптацию к условиям производственной деятельности, успешное освоение профессии, привлечение к научно-технической деятельности, повышение квалификации, профессиональный и карьерный рост. Для более оперативного комплектования кадрами в «Сургутнефтегаз» формирована электронная база претендентов на трудоустройство. Посредством этой базы кадровые службы структурных подразделений компании могут вовремя осуществить подбор необходимых специалистов. В отчетном году «Сургутнефтегаз» приняла на работу 506 новых специалистов, в том числе 191 специалист, закончивший обучение по целевому направлению. Работникам, прибывшим из других регионов России, компания оказывает материальную поддержку. Организация разных конкурсов и конференций способствует выявлению наиболее творческих и инициативных сотрудников с целью поощрения и стимулирования их дальнейшей деятельности, предоставляет возможность применять разработанные нововведения в деятельности «Сургутнефтегаз». Активное участие молодых специалистов компании в научных конференциях, форумах, творческих конкурсах молодежи «Золотое будущее Югры» и «Черное золото Югры» ежегодно приносит «Сургутнефтегаз» призовые места.

Для повышения личной заинтересованности сотрудников в решении производственных задач и достижении компанией наилучших результатов компания «Сургутнефтегаз» применяет систему мотивации персонала, базирующуюся на материальном и моральном стимулировании. Система материальной мотивации персонала основана на тесной взаимосвязи результатов проделанной работы и денежного вознаграждения и заключается в обеспечении достойной оплаты труда с регулярной индексацией и использовании системы выплат бонусов и премиальных в зависимости от профессиональных навыков, уровня сложности и качества исполнения поставленных задач. В целях морального стимулирования работников Компания организует различные конкурсы профессионального мастерства, представляет наиболее отличившихся сотрудников к государственным наградам, ведомственным знакам отличия в труде, областным, окружным, городским, районным наградам и наградам ПАО «Сургутнефтегаз».

От того насколько эффективно будет сформирована кадровая политика, осуществляется развитие персонала зависит производительность труда работников, что является наиболее важным фактором успешности функционирования любого предприятия, а нефтегазового в большей степени.

Производительность труда является показателем плодотворности деятельности работников компании, которая измеряется количеством работы, выполненной за единицу времени.

Производительность труда рассчитывается по следующей формуле:

где

О - объем выполненной работы за единицу времени;

Ч - численность работников.

Представим динамику производительности труда работников компании «Сургутнефтегаз» за 2017-2019 гг. Для этого укажем, что объем производства за эти годы составили:

2017 г. – 883млрд. рублей

2018 г. – 812 млрд. рублей

2019 г. – 748 млрд. рублей

Итак, производительность труда работников за 2017-2019 гг.

2017 г. - 883 млрд./114 776 = 7 693 246 рублей.

2018 г. - 812 млрд./ 109 207 = 7 435 421 рублей.

2019 г. – 748 млрд./ 101328 = 7381 968 рублей.

Таким образом, исходя из проведенного анализа, можно заметить, что производительность труда у сотрудников на период 2017-2019гг упала на 4%.

Далее следует рассчитать производительность труда каждого работника в течение месяца. Рассмотрим за 2018-2019 г.

7 435 421/ 12 = 619 618 рублей.

7 381 968/ 12 = 615 164 рублей.

Далее осуществим оценку персонала компании «Сургутнефегаз» по определенным аспектам. В компании управление осуществляется в соответствии с его Уставом. Компания «Сургутнефтегаз» является юридическим лицом, пользуется правами и исполняет обязанности, обусловленные ее деятельностью. Управление компанией осуществляется на основе определенной организационной структуры. Ключевой фигурой управления выступает ее директор, деятельность которого состоит в решении задач общественного характера, базирующаяся на интегральной информации, которая поступает от информационных систем, внутренней и внешней среды. Вся ответственность за деятельность компании целиком лежит на нем. Заместитель директора и сотрудники компании назначаются на определенные должности и освобождаются от них на договорной основе директором компании. Все нижестоящие руководители подчиняются директору. Имеется единая вертикальная иерархия руководства, преимущество которой состоит в экономичности, надежности и простоте.

Рассматривая в стратегии развития компании «Сургутнефтегаз» аспект мотивации, было выявлено, что по данному признаку в компании преобладают сотрудники, для которых наиболее важно материальное поощрение, и лишь незначительная часть работников ценит моральное поощрение. Также важно отметить, что определенная, хоть и незначительная часть, сотрудников компании работает под принуждением. В связи с этим важно отметить, что стратегия развития персонала компании «Сургутнефтегаз» имеет определенные недостатки в области мотивации персонала, поскольку необходимо чаще применять материальное стимулирование. Кроме того, следует освободить работников, которые осуществляют свою деятельность по принуждению. Поскольку человек, который не заинтересован в свой работе, не будет эффективным ресурсом для компании. Работникам компании следует также развивать самомотивацию.

Что касается уровня образования сотрудников компании, то как уже рассматривалось выше, уровень образования на компании регулярно растет за счет увеличения доли работников с высшим и средним профессиональным образованием. В целом квалификационный состав сотрудников «Сургутнефтегаз» соответствует должностным требованиям и обязанностям персонала компании. Однако важно отметить, что в настоящее время в компании проводятся большие сокращение среди кадров, что не является положительным фактом.

Руководству компании «Сургутнефтегаз» в перспективе следует серьезно задуматься о подготовке кадрового резерва на должности руководителей и ведущих специалистов. Несмотря на то, что каждый год выпускают соответствующие специалисты через вузы для работы, важно признать, что не каждый специалист справится с руководящей должностью.

В современных рыночных условиях руководители и специалисты компании должны всегда быть готовы к переменам, к законодательным изменениям, демократизации общества, улучшению управленческой системы и другие. Существующий управленческий аппарат и накопленный опыт не всегда соответствуют нахождению оптимальных решений по управленческому развитию. В соответствии с этим одной из главных задач компании «Сургутнефтегаз» должно быть постоянно обучение кадров. Система профессиональной подготовки сотрудников компании «Сургутнефтегаз» включает в себя различные формы переподготовки и повышения уровня квалификации. В компании определяется контингент сотрудников, обучение и финансирование которого проводится за счет компании. Компания «Сургутнефтегаз» также взаимодействует с учебными и научными заведениями. Система профессиональной подготовки сотрудников компании «Сургутнефтегаз» включает в себя:

длительное непрерывное или периодическое обучение в вузах;
переподготовку - приобретение новой специальности работникам, которые имеют среднее специальное или высшее образование по другой специальности;
повышение квалификации - краткосрочное периодическое обучение;
обучение в аспирантуре - подготовка управленческого персонала высшей квалификации в российских вузах;
участие в конференциях, конгрессах, семинарах и т.д.;
прохождение обучения и стажировок за рубежом.

Базой для направления на обучение работников являются:

рекомендации руководителей подразделений компании;
зачисление в резерв на выдвижение сотрудников;
продвижение по должности;
изменение характера работы ввиду изменений в организационной структуре;
личное желание сотрудника.

Рассмотрим, оценку персонала компании «Сургутнефтегаз» на примере должности менеджер по продажам:

ответственен по отношению к работе.
понимает нужды предприятия;
знает особенности услуг;
имеет высокую квалификацию;
коммуникабелен с заказчиками;
не прогуливает и не опаздывает.

Таблица 9 - Набор деловых качеств администратора

Деловые качества	Варианты рабочего поведения
Ответственен по отношению к работе	4,6
Работа с оборудованием	1,2;3,5
Трудовая дисциплина	7

Таблица 10 - Образцы рабочего поведения по деловым качествам

Образец поведения	Оценка уровня эффективности
1	2
Работа с людьми
Проявляет интерес к работе. Подробно отвечает на все его вопросы. Всегда выясняет трудности, возникающие при работе с оборудованием	6 — очень хорошо
Пытается проявлять интерес к новым клиентам. Отвечает на все их вопросы руководства	5 — хорошо
Относится к новым клиентам нейтрально. С трудом и нежеланием вникает в нужды руководство .	3 - ниже среднего
Знает все особенности процесса оформления документов	7 — отлично
Разбирается в нефтегазовой отрасли посредственно	5 — хорошо
Частично разбирается в продукции предприятия	4 — средне
Плохо разбирается в нефтегазовой отрасли. Практически ничего не знает о конкурентах.	3 - ниже среднего
Трудовая дисциплина
Не отсутствует на работе без уважительных причин. Никогда не опаздывает. Добровольно остается на работе в сверхурочное время по мере необходимости	7 — отлично
Всегда приходит на работу, за исключением редких случаев (объясняемых вескими уважительными причинами). Никогда не опаздывает. Добровольно остается на работе в сверхурочное время по мере необходимости	6 — очень хорошо
В основном никогда не опаздывает. Всегда приходит на работу, за исключением редких случаев	5 - хорошо
Всегда приходит на работу, за исключением редких случаев. Иногда опаздывает, но не более чем на 5 минут	4 - средне
Иногда опаздывает на работу на 5 - 10 минут, отсутствует на рабочем месте без уважительных причин	3 - ниже среднего
Часто отсутствует на рабочем месте. Постоянно опаздывает и нередко уходит сработы раньше времени	2 — очень плохо
Периодически не выходит на работу и не может объяснить причины прогула. Постоянно опаздывает	1 —неприемлемо

Весовые коэффициенты могут быть определены следующим образом: Для показателя «Компетентность в услугах» - 5.

Максимальная оценка будет равна 35 (5 х 7).

Для показателя «Трудовая дисциплина» — 2.

Максимальная оценка будет равна 14 (2 х7).

Для показателя «Знание особенностей работы» — 3.

Максимальная оценка будет равна 21 (3 х 7).

Интегральная максимальная оценка будет равна 70 (35 + 14 +21).

Последняя аттестация сотрудников проводилась в 2019 году, работало 2 аттестационных комиссии, согласно утвержденным графикам. Общие результаты аттестации согласно критериям оценки представлены в таблице 6.

Таблица 11 - Результаты аттестации по критериям

	150 баллов и выше	100-149 баллов	75-99 баллов	Ниже 75 баллов
Менеджеры по продажам	1	5	2	-
Системный администратор	2	2	2	-
Инженер-программист	1	3	1	-

По результатам оценки сотрудников можно заключить, что 35 % работников соответствуют занимаемой должности и аттестационная комиссия может рекомендовать в отношении этих сотрудников зачислить их в кадровый резерв (резерв на выдвижение), перевести на более ответственную должность с соответствующим повышением ранга, поручить такому сотруднику обучение вновь принятого персонала, увеличить размер заработной платы.

2.3. Совершенствование стратегии развития персонала в ПАО «Сургутнефтегаз»

В настоящее время в компании «Сургутнефтегаз» разработана кадровая политика, имеющая социальную направленность, которая в целом удовлетворяет персонал и управление компании. Однако имеются недостатки, выраженные в следующих аспектах:

недостаточное внимание к личностным характеристикам сотрудников на улучшение условий труда;
низкая степень удовлетворения потребностей физического и духовного развития членов коллектива;
отсутствие психологических методов направленных на регулирование межличностных отношений для создания в коллективе оптимального психологического климата;
неэффективность деятельности компании по формированию внешнего резерва, поскольку с момента включения соискателя в резерв и приемом на работу проходит очень долгий период времени и нужный соискатель уже устраивается в другую компанию;
не применяется возможность личностного роста сотрудников, который предполагает формирование возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного работника, числящегося во внутренний резерв, т.е. отсутствуют разработки программ карьерного роста персонала.

В связи с этим предложим следующую стратегию развития персонала в компании «Сургутнефтегаз»:

Рисунок 5 – Стратегия развития персонала в компании «Сургутнефтегаз»

Исследование кадровой политики компании «Сургутнефтегаз» позволило выделить определенные приоритеты ее развития, благодаря чего была разработана данная стратегия. Эта стратегия развития персонала в компании «Сургутнефтегаз» направлена на реализацию следующих условий:

провести оценку условий труда, и выявить подразделения, требующие потребности в их улучшении;
провести ряд психологических наблюдений за поведением работников и определить направления регулирования межличностных отношений для создания в коллективе оптимального психологического климата.
внедрить методику ключевых факторов оценки новых сотруднику и формировать кадровый резерв учетом их показателей.
пересмотреть параметры оценки качественного (личностного) вклада работников в деятельность компании, на предмет наличия возможностей поощрения инициативы каждого из сотрудников, зачисленного во внутренний резерв.
разработать программы карьерного роста персонала, стимулирующие их развитие в плане образования получения практических навыков.

При любых внешних условиях сохранение и приумножение кадрового потенциала остается неизменным приоритетом в деятельности ПАО «Сургутнефтегаз». Ежегодно в компании реализуется комплекс мероприятий, направленных на обучение и профессиональное развитие персонала, переподготовку и повышение квалификации кадров, улучшение внутренних коммуникаций, материальное и моральное стимулирование сотрудников, активную работу с молодежью.

Внедрение данной стратегии обеспечило следующие результаты:

численность сотрудников с высшим образованием возросло на 23%;
количество сотрудников, проявляющих инициативу и активно участвующих в различных проектах, увеличилось на 45%;
численность работников, повысивших уровень своей квалификации, составил 67%;
удовлетворенность сотрудников условиями труда и атмосферой в коллективе возросла на 86%;
лояльность работников компании усилилась, поскольку снизилась текучесть кадров на 15%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, кадровая политика представляет собой систему сформулированных и закрепленных норм и правил, которые приводят человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией компании. Основным объектом кадровой политики выступает персонал компании, который является решающим фактором производства. От его квалификации зависит эффективность производства.

Исследовав стратегию развития компании «Сургутнефтегаз» , можно заключить, что в компании существует необходимость такого направления как работа с молодыми специалистами для формирования кадрового резерва предприятия, крепкой и лояльной команды предприятия. В связи с этим растет необходимость в обеспечении условий для профессионального и личностного развития молодых работников, а также их карьерного и профессионального роста. Также был сделан вывод относительно того, что главная задача кадровой политики «Сургутнефтегаз» заключается в создании такой системы управления человеческими ресурсами, при которой организация обладала бы статусом «предпочтительного работодателя» в тех регионах, которых она осуществляет свою деятельность. Однако, несмотря на все старания, стратегия развития компании имеет определенные существенные недостатки. В связи с этим важно отметить, что стратегия развития персонала компании «Сургутнефтегаз» имеет определенные недостатки в области мотивации персонала, поскольку необходимо чаще применять материальное стимулирование. Кроме того, следует освободить работников, которые осуществляют свою деятельность по принуждению. Поскольку человек, который не заинтересован в своей работе, не будет эффективным ресурсом для компании. Работникам компании следует также развивать самомотивацию. Руководству компании «Сургутнефтегаз» в перспективе следует серьезно задуматься о подготовке кадрового резерва на должности руководителей и ведущих специалистов. Несмотря на то, что каждый год выпускают соответствующие специалисты через вузы для работы, важно признать, что не каждый специалист справится с руководящей должностью.

В связи с этим компания «Сургутнефтегаз» должна разработать новую стратегию развития персонала. Для этого следует оценить условия труда; выявить подразделения, требующие потребности в их улучшении; провести ряд психологических наблюдений за поведением работников; определить направления регулирования межличностных отношений; внедрить методику ключевых факторов оценки новых сотруднику; формировать кадровый резерв учетом их показателей; пересмотреть параметры оценки качественного вклада работников в деятельность компании; разработать программы карьерного роста персонала, стимулирующие их развитие в плане образования получения практических навыков.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие. – Ростов-на-Дону, 2017. – 448с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 239 с.
Бычков В. П. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: НИЦ Инфра-М, 2014. - 237 с.
Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2018. – 688 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарика, 2018. – 296 с.
Гапоненко А.Л. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.
Дементьева А.Г. Соколова М.И. Управление персоналом. – М: 2018. – 102 с.
Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2017. – 365 с.
Егоршин, А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.
Зайцева А. Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2014. - 336 с.
Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2004 .- 368 с.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 3-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 324 с.
Кузьмина Н. М. Кадровая политика корпорации: Монография. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 168 с.
Лукаш, Ю. А. Эффективная кадровая политика как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса: учебное пособие. - М.: Флинта, 2014. - 201 с.
Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 288 с.
Маслова В. М. Управление персоналом: Толковый словарь. - М.: Дашков и К, 2017. – 89 с.
Маслова, В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для академического бакалавриата. - М.: Изд-во Юрайт, 2018. – 221 с.
Панов В.А. Стратегический менеджмент. – м.: Юнити-Дана, 2014. - 303 с.
Радугин А.А. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2003. – 348 с.
Разиньков П.И. Персонал предприятия. Управление в условиях кризиса. - Тверь: ТвГТУ, 2014. – 196 с.
Разинькова, О.П. Управление персоналом предприятия в условиях нестабильного производства. - Тверь: ТГТУ, 2010. – 142 с.
Резник С. Д. Управление человеческим потенциалом в социально-экономических системах. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 319 с.
Розаренова Т. В. Основы управления персоналом.- М.: ГАСБУ, 2011. – 328 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. – М.: Вильямс, 2006. – 928 с.
Хангер Дж.Д., Уилен Т.Л. Основы стратегического менеджмента. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 637 с.
Чуланова О. Л. Формирование, развитие и коучинг эмоциональной компетентности в управлении персоналом организации. – М.: 2018. – 102 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 468 с.
Шлендер П. Э. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 320 с.
Щербакова Ю. В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Уч. пособие. - М.: ИЦ РИОР: НИЦ Инфра-М, 2014. - 255 с.
http://www.surgutneftegas.ru/

Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 6 ↑