Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие менеджмента. Менеджер и предприниматель (Основные понятия менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы Управленческая деятельность выступает в современных условиях развития рыночной экономики России одним из важнейших факторов функционирования субъектов хозяйственной деятельности. В связи с этим возникает объективная необходимость изучения истории менеджмента, а также становление и развития его как науки за рубежом и в России, с целью учета прошлых достижений и ошибок управленческого процесса в современных условиях, что способствует оптимизации управленческой деятельности и является мощным двигателем экономического развития любой страны.

Цель работы состоит в изучении современного этапа развития науки управления и ее особенностей.

Для достижения поставленной цели сформулированы следующие задачи:

рассмотреть понятие менеджмента, его сущность и особенности;
изучить место менеджмента среди других наук об управлении;
исследовать функциональную дифференциацию менеджера и предпринимателя;
изучить профессиональные качества менеджеров по продажам.

Объектом исследования является процесс становления менеджмента как науки.

Предметом исследования являются принципы и методы научного менеджмента.

Информационной базой выполненной работы стали учебники и монографии отечественных и зарубежных ученых-экономистов, периодические издания.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Основные понятия менеджмента

1.1. Понятие менеджмента, его сущность и особенности

Понятие "менеджмент" происходит от английского management. В Оксфордском словаре оно определяется так: 1) способ, манера общения с людьми; 2) власть и искусство управления; 3) особого рода умелость и административные навыки; 4) орган управления, административная единица. Примерно так же и в русском языке – все его значения связаны с управлением в организациях: социальных, социально-технических; коммерческих, общественных, государственных; малых, средних, больших, производящих материальные блага или услуги, формальных, неформальных. [4, c. 12]

Менеджмент не является установившейся областью знаний. Это проявляется прежде всего в неоднозначности используемых понятий. Например, часто менеджмент относят лишь к управлению в коммерческих организациях, выделяя управление в государственных и общественных организациях в отдельные дисциплины (государственное управление – government administration, общественное управление - public administration).[21,c. 25]

Наиболее часто используются следующие четыре значения понятия менеджмент:

1. Менеджмент – это наука и искусство эффективного управления в организациях. Это значение понятия менеджмента будем считать его главным определением.

2. Менеджмент – это система управления организацией. Фактически это та же организация, но на первый план здесь выдвинуты отношения руководитель-подчиненный. Синоним этого значения - система менеджмента.

3. Менеджмент – это особая область деятельности управляющих работников организации. Часто менеджером называют работника, у которого в прямом подчинении нет других работников, но характер его деятельности является организационно-административным. Например, менеджер по организации и проведению курсов обучения вождению. [18, c. 3]

4. Менеджмент – это совокупность всех руководящих работников организации, от директора до бригадира. [12, c. 33]

Часто как синоним слова менеджмент используется слово управление. Однако это не синонимы, между ними существует родовидовое отношение. Действительно, менеджмент – это частный случай управления – в организациях, а ведь существует управление и в системах другой природы: технических, биологических и т.п. [19, c. 28] Так же соотносятся и понятия теория управления и теория менеджмента. Сущность менеджмента, помимо того, что она характеризуется определениями, раскрывается через его особенности, см. таблицу 1.1.

Таблица 1.1- Общенациональные особенности менеджмента [10]

Причина особенности менеджмента	Особенность менеджмента (следствие)
1 Наличие в системе управления организацией «человеческого фактора»	Менеджмент опирается на такие "мягкие" науки, как этика, психология, социология, культурология, философия. В этой части он может быть назван "мягким" - софт-менеджментом. Противоположная часть менеджмента – логико-информационно-математическая - может быть названа "твердой" - хард-менеджментом.
2 Непрерывное изменение общества, мировой, национальной экономик и вместе с ними всех организаций (глобализация, НТП, демократизация)	Невозможно построить сколько-нибудь стройную теорию менеджмента, поэтому он обречен на незавершенность, на отставание, на эклектичность. Но другой науки управления в организациях нет. Крупнейший авторитет в менеджменте Том Питерс так характеризует его: "По моему глубокому убеждению, сегодня вокруг нас нет экспертов (если только мы не говорим о прошлом): мы создаем знания тогда и только тогда, когда идем вперед" [10, с. 4].
3 Огромное разнообразие в организациях объектов и процессов, которыми нужно управлять в организациях	Менеджмент как область знаний имеет интегративный (междисциплинарный, неограниченный) характер знаний: . Он включает в себя: экономику, кибернетику, бухгалтерский учет, психологию, социологию, маркетинг, информационные технологии, системный анализ, философию, математику и т.д.
4 Огромное разнообразие организаций: по размеру, по отраслевой принадлежности..	Менеджмент не однороден, существует множество его видов. В конечном счёте каждый менеджер должен создавать свой менеджмент для данной конкретной организации.

Помимо рассмотренных общенациональных особенностей менеджмента существуют и специфические для каждой страны национальные особенности (национальные модели менеджмента).

Таблица 1.2 - Национальные (российские) особенности менеджмента [6]

Причина особенности менеджмента	Особенность менеджмента (следствие)
1 Отсутствие в России развитой национальной школы менеджмента.	Поэтому становление российской модели менеджмента затягивается. После уничтожения такой школы в начале 30-х гг. ХХ века приходится начинать сначала. Залогом успеха служит достаточно высокий уровень образования работников других специальностей, которые переучиваются "на менеджеров": информатики, математики, физики, инженеры, военнослужащие, экономисты.
2 Значительное отличием российской экономики от экономик развитых стран: она сырьевая, коррумпированная, теневая..	Поэтому важную роль в достижении коммерческого успеха играет не столько знание менеджмента, сколько другие факторы и значит - менеджмент «не нужен» - ни практикам, ни студентам. Всё же подчеркнём: только знание менеджмента даёт менеджеру и его организации долговременное конкурентное преимущество.
3 Особенность менталитета российской нации (у каждой нации есть свои особенности)	Отличительная черта менталитета славянской составляющей – противоречивость, дуализм в разных аспектах: общинность-индивидуализм, святость-греховность, мечтательность-сконцентрированность. Ещё одна характеристика изображается в виде трёх окружностей; левая и правая – прошлое и будущее – имеют большой диаметр-значимость, средняя – настоящее – имеет малый диаметр-значимость, при этом окружности не пересекаются – нет причинно-следственных связей.

Как видно из таблицы 1.2, не все особенности менталитета россиян положительны. Как тут не вспомнить характеристику россиянам, которую дал В.И. Ленин в одной из своих работ в связи с необходимостью перенимать западный менеджмент: «… русский работник – плохой работник..». И всё же будем оптимистами: рыночная среда с её повышенной ответственностью за себя и свою семью послужит катализатором «дозревания» российского менталитета. [11, c. 4]

Существует много видов менеджмента и их число растет. Поэтому важно понимать сущность той или иной системы классификации, того или иного вида менеджмента. Мы построим четыре системы классификации. [7, c.3]

Первую систему классификации построим так. Организацию разделим на её функции - "очевидно автономные" части – сферы деятельности. [4,c . 5]Каждой такой функции соответствует свой вид менеджмента, например,

· Производство – производственный менеджмент.

· Финансы – финансовый менеджмент,

· Кадры – кадровый менеджмент (управление персоналом, человеческими ресурсами),

· Информация – информационный менеджмент,

· Инновации – инновационный менеджмент,

· Маркетинг – маркетинговый менеджмент,

·Транспортно-складское хозяйство – логистика (управление материальными потоками). [21, c.5]

Вторую систему классификации видов менеджмента образуем по отраслевой принадлежности организаций. Получим виды менеджмента: банковский, транспортный, туристический, гостиничный, торговый, машиностроительный, образовательный и т.д. Заметим, что если взять организацию из любой отрасли, то мы найдем в ней все виды менеджмента из первой системы классификации. Однако для организаций из двух разных отраслей они будут отличаться по содержанию. [17, c. 31]

В третьей системе классификации основанием служит размер интервала управления: оперативный - от 0 до одного месяца, тактический – от одного месяца до одного года, стратегический – от одного года до 5 лет (размеры интервалов условны). Соответственно интервалам выделяют и виды менеджмента: оперативный (операционный), тактический и стратегический.

Четвертая система классификации видов менеджмента – по размеру организаций. Здесь можно выделить менеджмент в малых, средних и больших организациях. [3, c. 51]

Существуют виды менеджмента, которые трудно классифицировать. Будем говорить в таком случае о типологии – изучении типов как данности. Примеры таких видов менеджмента: рисковый, преобразующий, контроллинг (менеджмент на машиностроительном предприятии с основными функциями - планирование и контроль), реинжиниринг (подобен преобразующему, но отличается большей радикальностью), логистика (управление материальными потоками). [14, c.6]

Рассмотрим кратко цели и задачи основных видов менеджмента:

производственный менеджмент: обеспечение бесперебойного выполнения плановых производственных заданий, повышение производительности, снижение затрат, повышение качества, совершенствование технологии;
финансовый менеджмент: управление финансами, в том числе их планирование, снижение рисков, повышение финансовой устойчивости, регулярное бюджетирование;
кадровый менеджмент: набор персонала, использование персонала, развитие персонала; [8, c.4]
информационный менеджмент: создание автоматизированной системы управления, ее эксплуатация и сопровождение, её совершенствование и развитие;
инновационный менеджмент: установление связей с передовыми предприятиями отрасли, с научными и венчурными организациями, инициирование инноваций внутри организации, управление потоком инноваций и отдельными наиболее масштабными инновациями; [20, c. 5]
маркетинговый менеджмент: создание и обеспечение функционирование системы мониторинга рынка (товаров, потребителей, конкурентов, цен), формирование и непрерывная корректировка эффективной стратегии поведения организации на всех интервалах управления, расширение товаропроводящей сети – доли рынка, управление жизненным циклом и номенклатурой товаров; [14, c.20]
логистика – управление транспортно-складским хозяйством: расширение масштаба интеграции транспортных систем с морским портом и железной дорогой, переход на работу по системе "точно вовремя" (от англ. Just in time), снижение затрат на хранение и перевалку грузов. [1, c.54]

Подробно раскрыть цели и задачи видов менеджмента можно через 1) функции управления - планирование, контроль и т.п., их насчитывают около двадцати, 2) функции организации и 3) интервалы управления. Получится три оси, трёхмерное пространство - куб, каждая точка которого - комплекс задач управления. [20 , c. 53]

1.2. Место менеджмента среди других наук об управлении

Как уже было сказано, менеджмент определяется как наука (и искусство) эффективного управления в организациях - организационных системах. Но существуют и другие виды систем, например, технические, биологические, политические, климатические, экологические. И в каждой области имеются свои науки об управлении, см рисунок 1.1.

Рис. 1.1. Место менеджмента среди других наук об управлении [7]

На рис.1.1 показано:

место менеджмента среди других наук об управлении;
структура самого менеджмента – ее можно дополнить видами менеджмента по составным частям организации, по функциям управления, по интервалам управления, по отраслям;
совокупность научных дисциплин, на которых базируется общая теория управления;
совокупность научных дисциплин, на которых базируется сам менеджмент (помимо общей теории управления). [12, c.7]

Естественно выделить общую теорию управления как науку о наиболее общих законах управления в системах любой природы. На эту роль претендует кибернетика: наука о наиболее общих законах управления, передачи и преобразования информации. [6, c.2]

Таким образом, менеджмент является частным случаем общей теории управления, ориентированным на один тип систем – организацию людей.

Приведенная на рисунке структура знаний, естественно, неполная, не единственная.

Внутреннюю среду организации создает менеджмент, создаёт для работников организации. Ее можно мыслить по-разному. Рассмотрим три подхода, три представления о внутренней среде. [ 6, c.22]

Первое представление о внутренней среде получим, если представим организацию как взаимосвязанную совокупность её функций – частей, полученных в первую очередь путём горизонтального разделения труда: производство, финансы, маркетинг. Такое представление естественно и понятно практикам и эффективно в оперативном и тактическом менеджменте (т.е для решения текущих задач управления). Здесь основная проблема управления – координация работы всех частей организации. Сбой в работе одной части немедленно скажется на работе других частей. [9, c.33]

В то же время для стратегического менеджмента такое представление не вполне конструктивно, оно не продвигает нас к пониманию того, что на самом деле менеджера окружает очень сложно устроенное пространство, наполненное движением информации, людей, отношений, интересов, целей, товаров и т.п. Поэтому предлагаются более абстрактные представления. [7]

Второе представление – теория развития организации «7С» - заметим: развития, а это задача стратегического менеджмента. Ее оригинальное название "7S" по первым буквам английских названий. Теория разработана двумя парами исследователей, работавших с консультационной фирмой МакКинзи. Первую пару составили Томас Питерс и Роберт Уотерман - авторы известной книги "В поисках эффективного управления", а вторую пару - Ричард Паскаль и Энтони Атос - авторы не менее известного бестселлера "Искусство японского управления: пособие для американских управляющих". Аббревиатура состоит из следующих терминов: 1) стратегия – strategy, 2) стиль – style, 3) структура – structure, 4) системы – systems 5) компетенции – skills, 6) корпоративная культура (общепризнанные ценности) -shared values, 7) штат – staaf. [3,c .21]

Суть теории 7С: эффективное функционирование и развитие организации зависит от гармоничного соотношения между семью перечисленными факторами. Из них определяющий, первичный- стратегия.

Треть представление. В работе предлагается рассматривать внутреннюю среду как совокупность пяти сущностей (их называют ситуационными переменными или ситуационными факторами): цели, структуры, задачи, технология, люди. Раскроем их смысл. [14, c.28]

Цели. Цель есть желаемое будущее состояние объекта управления. Поскольку труд в организации разделен, то и цели разделены аналогичным образом: по уровням управления, по подразделениям – сферам деятельности, по временным интервалам. Таким образом, все отношения между работниками, вся их деятельность строится на системе целей. [14, c.55]

Частные цели разных уровней, подразделений и отдельных работников обычно не совпадают между собой и даже могут быть противоположными. Например, отдел снабжения стремится увеличить уровень запасов для бесперебойного обеспечения производства, а отдел экономического анализа хочет его уменьшить, стремясь снизить уровень оборотного капитала. Противоречие в целях приводит к конфликтам, дополнительным затратам ресурсов. Поэтому одна из основных задач управления – сближение целей всех частей организации. Это достигается, например, с помощью нормативов, ограничений, совершенствования коммуникаций, повышения корпоративной культуры. [4, c. 2]

Структура. В системе организационных отношений образуется своеобразная среда и каждый работник включен в нее. Например, менеджер среднего звена имеет одного административного руководителя и несколько функциональных (например, главный бухгалтер). Он также имеет подчиненных - линейных и функциональных. На своем уровне в системе горизонтального разделения труда он взаимодействует с другими менеджерами среднего звена.

Реальная организационная среда намного сложнее, поскольку она, во-первых, всегда дополняется неформальными отношениями, во-вторых, динамично меняется: за счет делегирования полномочий, развития организации, изменения кадрового состава, виртуализации служебных отношений и пр. [11, c.39]

Задачи. Результатом разделения труда в конечном счете являются отдельные задачи, которые и должны выполнять сотрудники. Задача – это определенный объем работы, который должен быть выполнен в рамках организационной структуры и установленной системы целей. Обычно каждой должности (а не работнику) предписывается выполнение определенного комплекса задач - основных и вспомогательных.

Задачи организации условно делят на три категории [28]: работа с людьми, предметами, информацией. Например, бухгалтер в основном работает с информацией, а бригадир строителей – с людьми.

В каждой задаче можно выделить рутинную составляющую, которая циклически повторяется, и творческую составляющую. Основные усилия менеджера направлены на поддержание функционирования рутинной составляющей, ее расширение, универсализацию, повышение эффективности. Однако неизбежная эволюция организации, возмущающие воздействия из внешней и/или внутренней среды разрушают такую систему, делают ее неэффективной, требуют ее постоянной модернизации. В любом из этих случаев возникает проблема, проводится ее исследование и принимается решение. Примеры проблем: как провести мероприятия по обогащению труда, появление изменения в инструкции по исчислению налога, невыход сотрудника по болезни на работу и пр. [6, c.31]

Задачи менеджера носят управленческий характер: это и работа с людьми, и работа с информацией. Эволюция организации для его задач часто проявляется в форме модернизации информационных технологий управления.

Технология. Это основополагающая часть внутренней среды. Именно она в первую очередь диктует необходимость в той или иной системе производственных отношений и организационной структуре, системе целей, структуры и содержания задач. По отношению к технологии первичной является только миссия, формулирующая суть бизнеса. Технология реализуется в форме технологического процесса. [27, c. 11]

В каждой организации существует не один, а множество технологических процессов: материального производства, оказания услуг, обработки информации. Основополагающим является тот технологический процесс, который непосредственно реализует миссию организации: на заводе - производство телевизоров, в магазине – обслуживание покупателей и т.п.

Нетрудно представить, как особенности, например, технологии материального производства – единичного, мелкосерийного, крупносерийного, массового - определяют внутреннюю среду организации, все ее ситуационные переменные. То же можно сказать об информационных технологиях: их полное отсутствие или высокий уровень развитости в корне меняют содержание внутренней среды, все ее переменные. [6, c.32]

Люди. Общепризнано, что люди являются наиболее важной оставляющей организации. Приведем слова известного японского менеджера Акио Мориты: "Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, то же оборудование и то же сырье, добиваемся более высокого качества. Они не понимают, что качество дают не станки, а люди". В умении обходиться с людьми заключается суть управления. Об этом говорит знаменитый американский менеджер Ли Якокка: "Мне встречалось много людей, которые были умнее меня… и тем не менее я их оставил далеко позади… Невозможно сколько-нибудь долго добиваться успехов, набрасываясь на людей с бранью. Надо уметь говорить с ними откровенно и просто".

Выводы:

В настоящее время от управления кадрами менеджмент ушел к управлению человеческими ресурсами и интеллектуальным потенциалом организации. Парадигма человеческих ресурсов ориентирует на использование всех факторов, способных помочь работнику подняться до уровня профессиональной самореализации и самовыражения: здоровье, материальное обеспечение, способности, образование, потребности, ожидания, восприятия, система ценностей и культура, семья, досуг.

В человеческую ситуационную переменную, помимо работников организации, можно включить и клиентов. Тогда ее значение и содержание расширятся, обогатятся новыми свойствами.

Внутреннюю среду можно анализировать и с точки зрения такого сложного комплексного понятия, как границы организации: механические, информационные, маркетинговые и др.

Особенности внутренней среды и управление ею подробно рассматриваются в таком виде менеджмента, как реинжиниринг (§9.3

Глава 2. Менеджер и предприниматель

2.1. Функциональная дифференциация менеджера и предпринимателя

Следует отметить, что процессы переработки и перераспределения информационных потоков, по сути, являются процессом управления предприятием. Такой взгляд на управление не соответствует господствующему в менеджменте представлению, согласно которому управление понимается как особый вид профессиональной деятельности. Указанный подход к управлению предполагает выделение «классических» функций руководителя: планирование, организация, руководство, координация и контроль.

Несмотря на то, что на этапе развития малого предприятия у руководителя-предпринимателя ещё чётко не выделились эти управленческие функции, тем не менее, его деятельность следует признать управленческой.

Представляется, что подходы к управлению, применяемые в менеджменте (административный подход, подход с точки зрения человеческих отношений, науки о поведении, количественных методов, процессный подход, а также системный подход), не призваны решать проблемы, с которыми сталкиваются представители развивающегося малого бизнеса, в том числе и потому, что объектом управления в рамках вышеперечисленных подходов является организация, имеющая определённую структуру, которая подразумевает многоэлементный состав и наличие различных связей между элементами этой системы, и подходят лишь для подготовки специалистов - управленцев многоуровневой (начиная с двухуровневой) системы управления. [10 ,c .34]

Таким образом, научный аппарат менеджмента не может прийти на помощь представителям малого и развивающегося малого бизнеса, поскольку достижения менеджмента касаются проблем управления, прежде всего, крупного бизнеса. [2, c.54]

Вероятно, по этой причине при рассмотрении возможности развития способности создавать успешно функционирующие организации применение научного аппарата менеджмента является малоэффективным. Как уже отмечалось, согласно ряду исследований, выпускники различных школ бизнеса не отличаются по способности создавать успешные организации от тех, кто не прошёл специальной подготовки (интересно, что результаты исследований, проводимых в России и за рубежом, в частности в США, в целом совпадают). [8, c.4]

Представители малых развивающихся предприятий испытывают трудности, связанные с развитием их организаций, вызванные, в том числе дефицитом различных ресурсов (от интеллектуальных до финансовых), и при этом современная наука не может предложить им универсальных методов, способных существенно облегчить пути их развития и интенсифицировать переход от малых предприятий к средним. Применительно к предпринимательству это означает, что «бизнес начинающего предпринимателя невозможно рационализировать до конца и свести к набору простых алгоритмов» [6, с. 180].

Стоит отметить, что современный этап развития менеджмента можно назвать интегративным, так как он включает ряд различных и, на первый взгляд, взаимно противоречивых концепций, превращающих науку управления в некое искусство, которому, тем не менее, можно и должно учиться. Характерным представителем данного подхода является П. Друкер. К основным составляющим интегративного менеджмента относят, в том числе принципы ситуационного подхода. Ситуационный подход предполагает, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. «Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации» [4, c. 65]. Ситуационный подход в менеджменте фактически основывается на теории относительности и конкретности любой истины. Поскольку «фундаментальные атрибуты истины: это адекватность и объективность знания, т.е. соответствие знания объекту исследования. Объективность истины обусловливает её абсолютность. При этом любая истина обладает относительностью. Объектиность научной теории заключается в гарантированности результата использования этой теории независимо от того, кто её использует, но с обязательным соблюдением условий, оговорённых в этой теории. Именно конкретность условий или ситуации детерминирует относительность истины» [3].

Несмотря на то, что ситуационный подход проявился и оформился в рамках развития теории менеджмента и практики руководства крупными предприятиями, представляется целесообразным и возможным применить его принципы в отношении управления малых развивающихся предприятий.

Данный подход подразумевает, что не существует рецептов, годных на любой случай, и конкретное решение зависит от ситуации, что открывает перспективы для его использования предпринимателями в целях повышения эффективности деятельности малых предприятий, поскольку одной из главных свойств личности предпринимателя является гибкость, развитая интуиция и способность к быстрому реагированию на изменение ситуации.

Разработка методологических основ повышения эффективности развития МРП в рамках ситуационного подхода позволит увязать конкретные приемы и алгоритм с определёнными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. [11, c.43]

Рассмотрение проблематики развития и повышения эффективности деятельности «малых развивающихся предприятий» в рамках ситуационного подхода позволяет по-новому взглянуть на одну из центральных тем изучения предпринимательской деятельности - проблему демаркации предпринимательства от смежных феноменов. Как правило, выявление особенностей предпринимательской деятельности основывается на различиях между предпринимателем и менеджером по ведущим психологическим характеристикам их деятельности. Эта проблематика вызывала и вызывает интерес многих зарубежных исследователей: Й. Шумпетер, П. Друкер, Ф. Котлер, Р. Хиз- рич, Б. Карлофф, Ф. фон Хаейк, Э. Пенроуз, Х. Веллу, Дж. Мейнард Кейнс, К. Веспер. К вопросу изучения феномена предпринимательства в последние годы обратились и многие отечественные учёные: Л.И. Абалкин, А.И. Агеев, Ж.В. Масликова, А.В. Бусыгин, О.С. Дейнека, О.И. Образцова, А.Ю. Чепуренко, Л.И. Журавлев и другие. [9, c.2]

«Одним из первых дифференциацию между предпринимателем и менеджером провел Дж. Ронен. Согласно его теории различия между предпринимателем и менеджером могут быть интерпретированы следующим образом: менеджеры в большей степени стремятся сохранить организацию, коллектив, которым они управляют, и та предпринимательская активность, которую они, несомненно, проявляют, во множестве ситуаций направлена на выживание компании. Предприниматель, напротив, стремится к переменам, развитию, риску» [1, c. 18].

На протяжении жизненного цикла фирмы нуждаются и в той, и в другой предпринимательской активности. Вопрос о том, как соотносятся предпринимательская деятельность и менеджерский труд, является дискуссионным, поскольку функциональная сущность менеджмента и предпринимателя различна. С одной стороны, предпринимательство шире управленческой деятельности, а с другой, эффективное управление - менеджмент - по силам не каждому предпринимателю. [4,c .23]

Чаще всего выявление особенностей предпринимательской деятельности основывается на различиях между предпринимателем и менеджером по ведущим психологическим характеристикам их деятельности, в связи с чем применяются функционально-структурный и ролевой подходы.

Следует отметить, что поскольку феномен предпринимателя раскрывается через личностные особенности каждого отдельного представителя, имеются основания полагать, что, несмотря на всё разнообразие индивидуальных черт личности, имеются общие черты, обуславливающие ту или иную модель поведения.

Склонность к риску является одной из определяющих черт, характеризующих личностей, способных к предпринимательской деятельности. В отличие от менеджера - наёмного работника - предприниматель вынужден находиться в ситуации неопределённое™ в выборе не только средств, но и целей деятельности. Согласно выводам психологов развить способность к риску (не имеется в виду болезненные формы зависимостей, таких как азартные игры и т.п.) не представляется возможным. [8, c.32]

В связи с вышеизложенный особый интерес представляет сложившееся в менеджменте и экономической психологии противопоставление психологического портрета «предпринимателя» менеджеру - лицу, реализующему, прежде всего, руководящую функцию (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1.

Сравнение личностных и поведенческих качеств у традиционных менеджеров и предпринимателей

	Традиционные менеджеры	Предприниматели
Ведущие мотивы	Стремление получить продвижение по службе и иметь другие признаки престижа в корпорации, такие как власть, штат	Стремление иметь независимость, свободу действий, творчески работать, создавать капитал
Восприятие временной перспективы	Ориентируются на короткие временные горизонты: недельные, месячные, квартальные планы.	Ориентация на 5-10-летние периоды как вехи роста своего бизнеса
Характер деятельности	Больше делегирует свои полномочия подчиненным и контролирует исполнение, чем сам напрямую включается в дело	Прямая включенность в работу
Отношение к рис^ку	Боязлив	Разумно идет на риск
Отношение к статусу	Озабочен символами собственного статуса	Нет озабоченности символами статуса
Отношение к неудачам и ошибкам	Стремится избегать ошибок и вообще неожиданности	Не боится ошибок, исправляет их и преодолевает неудачи
Принятие решений	Обычно соглашается с теми, кто выше по положению	Своими решениями реализует мечту
Кому служит	Служит другим	Служит себе и потребителю
Характер семьи, из которой вышел	Старшие члены семьи работали на крупных предприятиях	Из семьи мелких предпринимателей, представителей свободных профессий
Отношение к другим	В основном по нормам иерархических отношений	В основном деловые и договорные отношения

Поскольку основная цель менеджмента - это достижение определённых финансовых показателей (прежде всего, прибыли) путём применения наиболее эффективной системы управления, то, следовательно, менеджмент тесно связан с предпринимательской деятельностью. Вместе с тем, исследователи подчёркивают содержательную сторону отличий предпринимателя от менеджера. Предпринимательство в большей степени связано с личностью человека, предпринимателя, который осуществляет бизнес, затевая новое дело, реализуя некоторые нововведения, вкладывая средства и идя на личный риск. Евенко Л.И. отмечает, что соотношение понятий «предприниматель» и «менеджер» довольно подвижно [2]. Поскольку все предприниматели активно участвуют в формулировании целей предприятия или организации и управляют этой организацией в начале её деятельности, в какой-то степени всех их можно считать менеджерами. Данной позиции придерживается и П. Друкер, отмечая, что менеджер не является собственно предпринимателем, в то время как предприниматель всегда должен быть немного менеджером. Однако, такие характеристики, «как личный риск, реакция на возможности получения дохода, идейность, как правило, свидетельствуют о невозможности эффективно управлять организацией по мере её развития.

Подавляющее большинство предпринимателей просто не имеют способностей или склонностей эффективно выполнять управленческие функции, такие как планирование, организация, мотивация и контроль. Следовательно, нет ничего странного в том, что выдающиеся предприниматели становятся неэффективными менеджерами. Организация, которую создаёт предприниматель, в результате может распасться. В ряде исследований указывается, что на практике большинство новых предприятий в бизнесе распадается, и основной причиной их краха является плохое руководство, а не плохие идеи» [4, c. 46].

Более того, по мнению психологов, такие качества, как излишняя исполнительность, пунктуальность, несмотря на то, что они традиционно относятся к положительным, являются противопоказанными для предпринимателя [6]. Эти качества хороши для наёмных работников - менеджеров, а при быстроменяющихся условиях хозяйственной деятельности гибкость гораздо важнее постоянства.

И менеджеры, и предприниматели проявляют выраженные лидерские качества, однако, менеджер - это лидер иерархии, а предприниматель - это лидер идей [5, c. 163]. Вместе с тем, зачастую, чёткие границы между предпринимателями и менеджерами отсутствуют, это деление несколько условно, хотя выраженные свойства личности определяют их ролевые функции.

Представляется, что из данного противопоставления «менеджера предпринимателю» вытекает ряд следствий, имеющих большое практическое значение для развития МРП и его перехода в сегмент среднего бизнеса.

Существует множество объяснений неэффективности деятельности предпринимателя в качестве менеджера. Суть этих объяснений сводится к тому, что психотип предпринимателя не предполагает системной и рутинной работы, с которой связана работа управленца, амбиции предпринимателя не связаны с реализацией властных полномочий, предприниматель, как правило, непрофессионален в сфере управления. Вместе с тем, наличие «информационной проблемы» вынуждает предпринимателя привлекать дополнительные трудовые ресурсы. Однако, у представителей малого предпринимательства, как правило, ещё не имеется финансовых ресурсов для привлечения специалистов высокого уровня, кроме того, профессионалов довольно трудно заинтересовать работой на малом предприятии, поскольку, как правило, они предпочитают быть занятыми в крупном бизнесе. Это отчасти объясняет тот факт, что согласно многим опросам одним из наиболее злободневных вопросов представителей малого предпринимательства является кадровый вопрос. Неудачный опыт привлечения наёмного персонала во многом объясняется низкой квалификацией работников, непрофессионализмом самого предпринимателя в области управления.

Поскольку у предпринимателей возникает недоумение по поводу низкой работоспособности большинства работников, довольно часто в целях разрешения информационной проблемы в отсутствие сформулированных функций и задач для наёмных работников, предприниматели пытаются привлечь к выполнению работы людей схожих с собой, способных к выполнению разноплановой работы, склонных к оперативному самостоятельному принятию решений, «схватывающих всё налету».

Попытки привлечь на работу схожих с собой людей могут закончиться тем, что предприниматель приглашает к сотрудничеству личности, которые по психотипу также являются предпринимателями. Довольно часто такое развитие событий приводит к возникновению партнерских взаимоотношений между двумя предпринимателями.

Возвращаясь к чертам психологического портрета предпринимателя, важно подчеркнуть, что наряду с иными качествами предпринимателя признаются такие, как амбициозность, честолюбие, бессистемность, нетерпимость к инакомыслию. В связи с чем, представляется сомнительным, что альянс двух предпринимателей будет способствовать общей координации работы.

Учитывая особенности личности предпринимателя, партнерство людей, обладающих схожими чертами характера, скорее приведёт со временем к конфликтным ситуациям и разделу сфер влияния между предпринимателями, чем повышению эффективности деятельности. Поэтому, чем быстрее предпринимателю удастся привлечь к совместной работе менеджера, тем выше вероятность успеха предприятия.

Вследствие чего, партнерство предпринимателя и менеджера на любом из этапов их совместной деятельности может дать синергетический эффект для развития предприятия. На рис. 2.1 представлены наиболее вероятные варианты развития МРП в зависимости от того, действует ли предприниматель единолично или совместно с предпринимателем / менеджером (в рамках партнерских отношений).

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image1.jpeg$

Рис. 2.1. Временной лаг решения «информационной проблемы»

В. Предприниматель + Предприниматель.

Руководство организацией осуществляется двумя Предпринимателями.

По мере увеличения информационных потоков возникает «информационная проблема», которая обозначена на схеме как точка бифуркации, поскольку именно с этого момента можно диагностировать начало процесса преобразования малого предприятия в малое развивающееся предприятие. В определённый момент времени ввиду психологических особенностей личности Предпринимателей происходит разрыв связей между Предпринимателями, после чего возможные пути развития могут быть сведены к варианту Б или В, что приведёт к потере временного ресурса

Б. Предприниматель единолично.

Предприниматель осуществляет руководство организацией единолично.

Предпринимателю необходимо перераспределить информационные потоки. В отсутствие Партнера-менеджера Предприниматель будет вынужден перераспределять информационные потоки между наёмным персоналом, что не будет способствовать повышению эффективности на этом этапе развития, ввиду того, что оптимальное распределение информационных потоков потребует становления организационной структуры , а следовательно, больших временных затрат. В любом случае, при условии сохранения цели Предпринимателя - активно развивать предприятие в дальнейшем - такой путь развития является неизбежным.

А. Предприниматель + Менеджер.

Предприниматель осуществляет руководство организацией совместно с Менеджером.

По мере увеличения информационных потоков возникает «информационная проблема», которая обозначена на схеме как точка бифуркации, поскольку именно с этого момента можно диагностировать начало процесса преобразования малого предприятия в малое развивающееся предприятие. Подобный альянс представляется наиболее оптимальным и способствует более быстрому, а, следовательно, и более эффективному развитию предприятия.

2.2. Профессиональные качества менеджеров по продажам

Специалисты кадровых агентств по подбору персонала, руководители отделов продаж и сами менеджеры по продажам часто упоминают, что фактически менеджер по продажам в классическом понимании термина "менеджер" менеджером не является. Очевидно, что на сегодняшний день существует определенная терминологическая путаница в названии этой профессии. Если кадровое агентство получает заказ на менеджера по продажам, то его сотрудники обязательно просят уточнить, что именно их заказчик понимает под этим термином [30,с.179].

В общепринятом понимании менеджер - это специалист по управлению, который разрабатывает планы, определяет что и когда делать, как и кто будет выполнять намеченное, разрабатывает рабочие процедуры применительно ко всем стадиям управленческого цикла, осуществляет контроль [17]. Одной из ключевых функций менеджмента является воздействие на организацию с целью ее развития. Менеджмент не существует отдельно от организации, он существует в ней. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации [28]. То есть, менеджера можно определить как человека, который несет ответственность за всю организацию в целом или за какое-то из её подразделений. Определяющими здесь являются в первую очередь функции руководства и управления [7, с. 65].

"Менеджер по продажам" дословно означает "управляющий продажами". На первом месте в работе для такого специалиста стоит продажа товара, продвижение его на рынке, проведение маркетинговых исследований, поиск клиентов, юридическое и бухгалтерское сопровождение сделок. Вторая составляющая названия должности - "менеджмент" - оказывается непрофилирующей, так как менеджер по продажам управление организацией не осуществляет. Он реально управляет только процессом продажи: принимает самостоятельные решения, строит отношения с клиентами, увеличивает продажи. Генеральным направлением его деятельности является организация продаж и взаимодействие с покупателем.

Руководители отделов продаж, специалисты по подбору персонала объясняют появление слова "менеджер" в названии должности таких сотрудников в связи с особой значимостью их работы для предприятия и в связи с высокой самостоятельностью таких специалистов. Так для средней компании и неструктурированного рынка именно на МПП лежит наибольшая ответственность за положение компании на рынке [13]. Не всех специалистов в сфере продаж принято называть менеджерами по продажам. Можно выстроить следующую иерархию специалистов по продажам:

Продавец - это работник, который стоит за прилавком, его функция - отпуск товара пришедшему к нему покупателю.
Продавец-консультант - это работник, работающий в торговом зале, он обязан хорошо знать специфику товара и уметь подробно рассказать о нем клиенту. Его функция - помочь покупателю сделать выбор товара, он ориентирован на решение задачи, проблемы клиента.
Торговый представитель - сотрудник оптовой компании, осуществляющий контакт с клиентами, его функция - прием заявок от покупателей, передача их в отдел отпуска и контроль оплаты.
Менеджер по продажам - это работник, который активно занимается поиском клиентов. Его функции - разработка плана продаж, привлечение новых клиентов, формирование у клиента потребности в товаре, заключение договоров о продаже, обработка текущих заказов, контроль продаж. Суть его работы состоит в осуществлении взаимодействия между заказчиком- клиентом и исполнителем, то есть своим коллективом. Часто ему важно не столько продавать, сколько "вести" клиента, т.е. большое значение имеют долгосрочные сделки и развитие отношений с клиентом.

Итак, менеджер по продажам - это не менеджер в классическом понимании, это сотрудник, занимающийся продажами товаров и услуг оптовой компании или компании, в которой сбыт высоко персонифицирован. Деятельность этого сотрудника отличается высокой степенью самостоятельности, он абсолютно мобилен и свободен в своих перемещениях. Часто он сам определяет шкалу цен и размер скидок на товар. Кроме того, МПП отвечает за ведение документации по продажам и контроль выполнения сделок. На МПП ложится больший объем работы, его деятельность требует большего опыта и более глубоких знаний, чем деятельность других специалистов в сфере продаж. Поэтому большую значимость имеет не только умение продавать, но и личные качества менеджера по продажам.

Рассмотрим профессиональную деятельность МПП с позиций компетентностного подхода. Понятие «профессиональная компетентность» в области управления человеческими ресурсами получило в последнее время широкое распространение. Это связано с тем, что оно используется как интегрирующее, оно объединяет процессы развития и стимулирования персонала с исполнительской деятельностью. Впервые понятие «компетенция» введено в научный оборот В.Максвеллом в 1982 г. [ 12]. Компетентностный подход отражает системный подход к управлению персоналом с использованием модели компетенций. За рубежом в настоящее время модели компетентности имеют практически все крупнейшие компании. Реальность влияния данного подхода на результаты деятельности и новые возможности и перспективы развития организации известны не только из практики зарубежного менеджмента, но и отечественного управления персоналом [12]. В России данный подход сегодня все более широко реализуется в системе образования [17].

Существуют разные подходы к определению понятия «компетентность». Анализ литературных источников показал, что понятие компетентности тесно связано с успешностью, продуктивностью деятельности профессионала. По ИСО 9000:2000, п.3.9.12 компетентность - это выраженная способность применять свои знания и умения [11]. Байденко В.И определяет компетентность как меру образовательного успеха личности, проявляющегося в её собственных действиях в определенных профессионально и социально значимых ситуациях [4, с. 87]. Зимняя И.А - как совокупность новообразований, знаний, системы ценностей и отношений, которая способствует созданию ценностно-смысловых, поведенческих, мотивационных, эмоционально-волевых, когнитивных результатов личностной деятельности субъектов [6]. Татур Ю.Г. описывает компетентность как интегральное свойство личности, характеризующее его стремление и способность (готовность) реализовать свой потенциал (знания, умения, опыт, личностные качества) для успешной деятельности в определенной области [13, с. 76]. По определению Базарова Т.Ю. компетентность - это совокупность взаимосвязанных качеств личности (знаний, умений, навыков, способов деятельности, способностей), имеющих отношение к определенному кругу предметов и процессов, и необходимых для продуктивной деятельности [12, с. 65].

Применительно к целям нашего исследования компетентность можно определить, как способность индивида решать рабочие задачи и получать необходимые результаты работы; как ключевое понятие, которое позволяет применить интегральный подход к работнику как к активной личности, заинтересованной в реализации своих способностей через эффективную профессиональную деятельность; как характеристику, которая влияет на успешность исполнения работниками своих профессиональных функций.

Единое представление о профессиональной компетентности работника может быть дифференцировано благодаря выделению конкретных компетенций, которые являются компонентами компетентности. Существует два не противоречащих друг другу основных подхода к понятию «компетенция» - американский и европейский. Американский - определяет компетенцию как основную характеристику сотрудника, обладая которой он способен показать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов. То есть, определяет ее как описательную характеристику поведения сотрудника. В европейском подходе компетенция - это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации. То есть, компетенция описывает рабочие задачи и ожидаемые результаты [18]. Анализ литературных источников показал, что выделяют следующие компоненты компетентности или компетенции: знания, опыт, навыки (когнитивные, эмоциональные и волевые), личные ценности, склонности, внутреннюю мотивацию, индикаторы поведения (описание конкретных поведенческих проявлений), индивидуально-личностные характеристики, модели поведения как устойчивые способы взаимодействия, способности [41, с.177].

Применительно к целям настоящего исследования компетенцию можно определить как поведенческую характеристику, необходимую сотруднику для успешного выполнения рабочих функций и отражающую необходимые стандарты поведения. Согласно этому определению компетенции являются «измерениями» поведения, и их названия должны совпадать с характеристиками или свойствами, с помощью которых можно «объяснить» поведение индивида.

Правильное определение значимых компетенций, связанных со спецификой работы, является одним из ключевых моментов в развитии сотрудников компании. То есть, в практической работе с персоналом организаций важно описать профиль должности или модель компетентности, которая и представляет собой перечень компетенций, необходимых для успешного функционирования в рамках конкретной должности. Построение модели компетентности является мощным инструментом развития организации, поскольку модель компетентности позволяет унифицировать требования к персоналу, формирует единые стандарты и обеспечивает основу для оценки сотрудников. Корпоративные модели компетентности являются ключевыми при подборе персонала, при оценке текущих компетенций персонала, формировании кадрового резерва из сотрудников. Так же результаты оценки персонала на основе модели компетенций дают материал, на основании которого могут разрабатываться программы, как группового, так и индивидуального обучения сотрудников. Профиль компетенций кроме списка компетенций, относящихся к конкретной должности, так же определяет уровень их проявления. То есть компетенции могут быть простыми или детализированными: простые - единый перечень индикаторов поведения, детализированные - компетенции, состоящие из нескольких уровней (трех-четырех), описывающих степень выраженности компетенции [18]. Выделяют достоинства и недостатки использования модели компетенций для оценки персонала. К недостаткам относят трудоемкость и длительность метода. Преимущества выделяют на двух уровнях: (1) для организации: разработка единых стандартов описания работы способствует взаимопониманию сотрудников разных отделов, согласованности при оценке персонала, дает возможность определить сильные и слабые стороны каждого из сотрудников и использовать эту информацию для планирования и развития карьеры, а также дает возможность разработать стандарты качества выполняемых работ; (2) для сотрудников: оценка использующая модель компетенции дает возможность сотруднику лучше понять какие качества ему необходимы и понять предъявляемые к нему требования, а также дает возможность получить обратную связь о своих сильных и слабых сторонах.

Базаров Т.Ю. указывает, что в ряде случаев принято различать три группы компетенций: стандартные, ключевые и ведущие. К стандартным компетенциям относят способности, которые являются общими для всех успешных участников того или иного рынка. К ключевым компетенциям относят только такие способности, которые обеспечивают существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Для создания таких компетенций требуется значительный опыт работы в определенной области, они приносят значительную выгоду не только клиенту, но и производителю. Под ведущими компетенциями организации понимаются способности организации к созданию новых видов профессиональной деятельности, наличие ведущих компетенций является залогом перспективной успешности организации [7. С. 78].

Иванова C.B. рекомендует при составлении профиля должности сотрудника компании учитывать две основные составляющие: особенности корпоративной культуры (команды) и особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется. Причем, она подчеркивает значение именно первой части («она является наиболее важной»), включающей ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а так же соответствии ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании и утверждает, что исходя из этого, профиль должен включать в себя следующие моменты: предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде; при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен; какие ценности считает наиболее важными; каким образом и в каком направлении кандидат планирует дальше развиваться; предпочтения к организации рабочих отношений (в каких условиях он наиболее эффективен) [7, с. 43]. Морозова Г.Б. определяет эту группу компетенций как корпоративные компетенции, то есть наиболее важные для предприятия в настоящее время, отражающие перспективы изменения корпоративной культуры, заданной в стратегических направлениях деятельности. Участие в составлении этой части профиля должны принимать все руководители или их большинство. Это может быть опрос, в котором руководители выбирают и ранжируют компетенции и ценности: которые обязательно должны быть у сотрудников, которые они больше всего ценят в работающих сотрудниках, которые больше всего не нравятся им в работающих сотрудниках [15].

Во вторую составляющую профиля (стандартные компетенции) автор включает: индивидуально-личностные особенности; знания, умения, навыки; модели поведения. Необходимость включения в профиль компетентности индивидуально-личностных характеристик диктуется требованиями практики. Если при подборе персонала предпочтение отдается тем, кто имеет соответствующие опыт и знания, не учитывая психологических качеств, то, тем самым, внимание сосредоточивается на сравнительно легко достижимом техническом мастерстве. Хотя психологические качества значительно более важны для работы и развить их гораздо сложнее. Например, для профессии МПП личностные качества - очень значимы, так как продажи требуют повышенной контактности и стрессоустойчивости; навыки - не очень сложны, им можно обучить достаточно легко и быстро. Так же значимы модели поведения, так как высок риск конфликтных ситуаций; их соответствие корпоративной культуре в данном случае оказывается второстепенным [7]. Вторая часть профиля базируется на следующих факторах:

Особенности профессиональной деятельности; они определяют компетенции, требуемые для работы в данной должности, этот список компетенций будет универсален для одинаковых должностей на различных предприятиях.
Специфика внутрифирменных отношений и стиля руководства. Разные стили руководства требуют различных компетенций от работников, прежде всего это - индивидуально-личностные характеристики. Например, при авторитарном руководстве ценится управляемость и исполнительность, а при демократическом - инициативность и умение работать в команде.
Специфика коллектива и личности руководителя. Здесь важны совместимость людей и их способность к взаимодополнению.

При составлении профиля должности важно учитывать следующее (Иванова С. В., 2005):

1. Каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно, затем нужно определить ее степень значимости для должности, например, необходима она или только желательна.
2. В профиле должны быть четко расставлены приоритеты, один и тот же список компетенций в разных компаниях может быть ранжирован по- разному, и это будет другой профиль должности:
3. Каждая компетенция, указанная в профиле должна иметь свой инструмент оценки - специально подобранные техники и методики.

В соответствии с целями нашего исследования мы будем выделять стандартные компетенции (общие для всех менеджеров по продажам, не зависящие от их сферы деятельности) и ведущие компетенции организации, которые адаптируют стандартную модель компетенций к стратегическим целям и специфике компании посредством выделения компетенций, отличающих менеджеров по продажам этого предприятия от других и обеспечивающих им конкурентные преимущества.

Опираясь на литературные источники, мы выделяем следующие группы стандартных компетенций: профессиональные знания, компетентность в технологии продаж, коммуникативная компетентность, компетентность в выстраивании отношений с покупателем, принятие профессиональной роли. Личностные особенности также правомерно включить в стандартные компетенции менеджеров по продажам, но мы их выводим за рамки стандартных компетенций и рассматриваем отдельно в связи с их особой значимостью для менеджеров по продажам, на которую мы уже указывали ранее, и в связи со сложностью их изменения в условиях внутрифирменного обучения.

Рассмотрим стандартные компетенции менеджера по продажам.

- 1. Профессиональные знания. В зависимости от сферы и специфики продаж менеджеру по продажам могут быть необходимы: знание ассортимента, характеристик товара, знание о преимуществах товара и о ценовой политике, ориентация в ценах и сопутствующих услугах своих и конкурентов, знание о компании-производителе, о целевой группе потребителей и др.
  2. Компетентность в технологии продаж - вторая составляющая специальных компетенций. Наиболее полно эти компетенции отражаются в подходе, в котором продажа рассматривается как процесс. Процесс продажи разделяют на ряд последовательных этапов, которые различаются в сферах продаж разных продуктов. Общим для них является то, что процесс продажи всегда рассматривается с точки зрения продавца. Каждый этап наполняется конкретным содержанием, отображающим что и как должен делать успешный продавец - выстраивается некоторый алгоритм продажи. Для менеджера по продажам в наиболее общем виде процесс продажи может включать следующие этапы [4, с. 203]:
    1. Поиск и привлечение покупателя. Это может быть создание баз данных покупателей, опосредованное общение (рассылки, телефонные звонки и др.); предварительный сбор информации о потенциальном клиенте, подготовка предложения для него, разработка тактики продаж; первые презентационные визиты. Здесь будут полезны такие умения как умение работать с информацией, умение вести телефонные переговоры.
    2. Встреча с покупателем. Это - знакомство; установление контакта; ориентация в запросе покупателя, сбор информации о его потребностях и выявление доминирующей потребности. При первой встрече с покупателем огромное значение имеет внешний вид. Важен не только стиль одежды, но и его соответствие представляемому товару, обстановке, имиджу компании, причем не только продавца, но и покупателя. Этот этап обеспечивается коммуникативными навыками установления контакта и слушания.
    3. Этап презентации или информирование покупателя. Презентация включает в себя представление конкретного предложения или вариантов сотрудничества, которые опираются на информацию, полученную продавцом на предыдущем этапе. При презентации одинаково важны эмоции и логика. Эмоции связаны не только с демонстрируемым отношением к покупателю, но и с демонстрируемым отношением к товару. Здесь для успеха продавца важны: умение вызвать интерес, вовлечь покупателя в процесс презентации и эмоционально, и физически (например, дать полистать рекламные проспекты или осмотреть образцы товара); образность, богатство, насыщенность, ясность и понятность речи. Хорошая презентация характеризуется умением говорить коротко, насыщенно и убедительно, апеллируя к выгодам и потребностям клиента.
    4. Этап формирования предложения. Этап включает в себя формирование предложения, предложения различных альтернатив и формирования уступок. Здесь проходит работа с возражениями покупателя. Успешный продавец должен знать основные возражения, которые может выдвинуть его потенциальный покупатель, и должен уметь отвечать и реагировать на них наилучшим способом. Важна позитивная реакция продавца на возражение, которая выражается в выслушивании возражения, комплименте возражению, принятии возможности возражения, в вопросе по существу возражения, иногда переформулирование возражения и только потом в ответе.
    5. Этап завершения продажи: приемы завершения сделки, ее оформления и выход из контакта. Здесь наиболее важно умение продавца почувствовать момент, когда покупатель готов к завершению сделки и прямо и четко сформулировать окончательное предложение и предложение о совершении покупки. После совершения сделки успешный продавец поддерживает покупателя, положительно оценивает его выбор. Это закладывает основу для дальнейших продаж.
    6. Постпродажное сопровождение покупателя. Это работа с рекламациями, сбор обратной связи от покупателей и дальнейшее ведение покупателя.

(3) Коммуникативная компетентность. Акцент на коммуникативной компетентности менеджеров по продажам делается в социально- психологическом тренинге продаж. Эта программа основывается на идее, что успешность продажи определяется коммуникативной успешностью продавца. В основе идеи лежит утверждение: как продавец воспринимает клиента и реагирует на него, является функцией того, как клиент воспринимает продавца. К коммуникативным навыкам, необходимым успешному продавцу, относят такие, как умение устанавливать психологический контакт, слушать, правильно задавать вопросы, эффективно строить аргументацию, мотивировать покупателя. Эти умения базируются на следующих принципах рассмотрения продажи как коммуникации: не продавец общается с клиентом, а человек с человеком; важна цель, и надо быть чувствительным к целям клиента; целостный образ продавца, возникающий у клиента в процессе коммуникации с ним лицом к лицу, важнее смысла слов продавца; язык эмоций часто сильнее, чем язык интеллекта; эффективный коммуникатор - это хороший переводчик, он переводит описание продукта на язык клиента. Критериями правильности умения задавать вопросы выступают следующие: вопросы не доставляют неудобства обоим коммуникаторам; вопросы помогают обеим сторонам; вопросы должны быть направлены на достижение цели; вопросы должны соответствовать представлениям клиента и должны демонстрировать уважение к нему.

В соответствии с этими принципами особенную важность приобретает уровень владения продавцом невербального языка общения, который, в частности, является основой умения слушать. Навыки невербальной коммуникации играют особую роль. С одной стороны продавцу важно уметь отслеживать свои позы, мимику, жесты, характеристики голоса и т.д., обеспечивая установление и поддержание психологического контакта, помогают активно слушать и передают партнеру сообщение о том, что его слушают и слышат. С другой стороны эти навыки обеспечивают умение получать наиболее полную обратную связь от покупателя, наблюдая за ним.

(4) Компетентность в выстраивании отношений с покупателем - четвертая составляющая стандартных компетенций. Авторы [7, 15] указывают на необходимость включения в компетенции моделей поведения, характеризующих особенности взаимодействия с людьми. Разными авторами [42, с.8] отмечаются следующие модели поведения, необходимые для успешного взаимодействия менеджеров по продажам с покупателями:

вежливое располагающее общение, приветливость;
предупредительность, тактичность и толерантность по отношению к покупателю, подразумевающие лояльное отношение к недостаткам покупателя и отсутствие ответной агрессии на его поведение;
доброе, заботливое отношение к покупателю, подразумевающее искреннюю заботу об интересах и выгодах покупателя и отсутствие давление на него;
установка на долгосрочное сотрудничество с клиентом, которая проявляется в следующем: последовательное выстраивание партнерских отношений, подразумевающих взаимное уважение, равенство, взаимовыгодное сотрудничество; поддержание и развитие этих отношений;
безусловное позитивное отношение к другим, реализующееся для продавца в позитивном образе покупателя, умении сдерживать возникающие негативные эмоции;
умение быстро по своей инициативе устанавливать контакт с людьми, подразумевающее умение располагать к себе других людей и способность вызывать доверие;
умение разрешать конфликтные ситуации без ухудшения взаимоотношений с покупателем, отдавая предпочтение сотрудничеству, как стратегии взаимодействия.

Указанные модели могут быть описаны такими компетенциями, как: способность устанавливать позитивные взаимоотношения с покупателем; ориентированность на клиента, его интересы; способность выстраивать партнерские отношения.

(5) Принятие профессиональной роли - пятая составляющая стандартных компетенций. С точки зрения ролевого подхода любой менеджер по продажам в процессе своей деятельности, взаимодействуя с покупателем, исполняет роль продавца. Роль - это форма функционирования, которую принимает индивид в определенный момент, реагируя на определенную ситуацию, в которую вовлечены другие лица [95]. Выделяют конвенциальную роль, являющуюся стандартизованной и безличной (роль продавца), и межличностную, связанную с индивидуальными особенностями исполнителя. Межличностная роль определяет стиль исполнения конвенциальной, причем эти роли неотделимы друг от друга. Играние роли заключается в том, чтобы исполнять обязанности, которые налагаются ролью, и осуществлять свои права по отношению к другим. Важной частью играния роли является ее принятие. Играние роли требует организации поведения в соответствии с групповыми нормами, принятие роли требует, чтобы действующее лицо вообразило, как оно само выглядит с точки зрения другого человека. Координация усилий участников взаимодействия зависит от того, насколько одинаково они понимают роли друг друга. Где этого нет, там неизбежно непонимание и возможен конфликт [21].

Возникновение противоречий между различными ролевыми позициями личности, ее возможностями и соответствующим ролевым поведением может привести к возникновению соответствующих ролевых конфликтов. В отечественной и западной психологии сложились разные подходы к изучению ролевых конфликтов. Наши авторы стремятся рассматривать психический мир личности как целостность и определять конфликт как элемент трудных для психики ситуаций, западные конфликтологи идут по пути структурирования конфликта на конкретные специфические виды. В отечественной психологии традиционно различают два типа ролевых конфликтов: внутриролевой и межролевой. Внутриролевой или личностно- ролевой конфликт протекает в рамках одной роли, в нем различия возникают между требованиями роли и возможностями личности. При таком конфликте у личности возникает проблема выбора из-за неспособности соответствовать требованиям роли, либо из-за нежелания ей соответствовать. Межролевой конфликт возникает между требованиями разных ролей. Он предполагает противоречие между разными ролевыми позициями, которые по каким-то причинам оказываются несовместимыми. В зарубежной литературе проблема ролевых конфликтов рассматривается в контексте проблемы ролевого стресса. Как правило, обсуждаются следующие три вида ролевых стрессов: ролевая неопределенность, ролевой конфликт и ролевая перегрузка. Ролевая неопределенность возникает тогда, когда у исполнителя роли нет точного представления о предъявляемых к нему требованиях. Собственно ролевой конфликт в такой типологии P.JI. Кэн определяет как конфликт ролевых посланий (sent role conflict), то есть «одновременное предъявление двух или более требований, таких, что соответствие одному из требований делает трудным соответствие другим» [3]. Ролевая перегрузка может возникнуть вследствие превышения требований роли над способностями или возможностями индивида [27].

Таким образом, можно предположить, что знание правил играния роли, принятие роли и личностные особенности могут влиять на результативность работы продавцов, то есть будут отличаться у успешных и неуспешных менеджеров по продажам.

Вторая составляющая модели компетентности (профиля должности) менеджера по продажам - особенности личности. Из описанных выше особенностей профессиональной деятельности менеджера по продажам, можно предположить о важности для успешности его профессиональной деятельности таких черт как стрессоустойчивость, креативность, уверенность в себе, настойчивость, самостоятельность, ответственность, энергичность и общительность. Требование стрессоустойчивости у менеджеров по продажам в первую очередь связано с необходимостью поддерживать многочисленные контакты с покупателями и с персональной ответственность за качество взаимоотношений с ними. Этим же обосновывается требование такой характеристики как общительность, которая проявляется в поиске общения, потребности в нем, а так же чувстве комфорта и непринужденности в ситуациях общения. Проявление таких индивидуальных качеств как энергичность, активность и настойчивость в работе продиктованы необходимостью быть очень мобильным в связи с большим количеством встреч и самой спецификой продаж, которая подразумевает эти качества. Кроме того, сегодня во многих сферах покупателю предоставлена возможность выбирать между многими потенциальными продавцами и поставщиками. Независимо от вида бизнеса большинство сделок завершается только после пятой попытки [12, с.65]. Поэтому описанные качества в купе с уверенностью в себе являются условием, обеспечивающим успешность продавца. Уверенность в себе является ключевым, пожалуй, в деятельности любого профессионала, работающего в сфере профессий «человек-человек». Без этого качества сложно реализовать такие навыки, как, например, установление контакта по своей инициативе, презентации, убеждение, ответ на возражения и др.

Третья составляющая модели компетентности менеджера по продажам - ведущие компетенции, отражающие корпоративную культуру, специфику политики и стратегии жизнедеятельности конкретной организации. Это - наиболее важные компетенции организации. Среди них могут быть как компетенции, не предусмотренные нашей моделью, так и выделение некоторых компетенции, включенных в модель, как особо значимых для деятельности предприятия.

Выводы:

Из представленной информации вытекает ряд важных практических следствий:

Наименее эффективным для развития «малого развивающегося предприятия» является совместная деятельность двух Предпринимателей, поскольку в какой-то момент времени (предположительно, в недалеком будущем) данный союз распадется. Стоит отметить, что на этапе создания предприятия этот союз может оказать положительное влияние на деятельность малого предприятия, которое выразится во взаимной поддержке предпринимательской инициативы.
Эффективность развития предприятия при осуществлении единоличного руководства Предпринимателем, как, впрочем, и всех остальных, будет зависеть от способности Предпринимателя своевременно и правильно перераспределять информационные потоки. Одним из отрицательных моментов такого пути развития является отсутствие поддержки со стороны «системного Менеджера», психологические особенности и навыки которого способствуют становлению организационной структуры, что значительно затрудняет процесс развития предприятия.
Представляется, что союз Предпринимателя и Менеджера является потенциально наиболее предпочтительным с точки зрения развития предприятия, в виду возможности достижения синергетического эффекта от такого партнерства.

Заключение

Менеджмент является большой интегральной областью знаний. Он базируется на таких дисциплинах, как экономика, финансы, психология, социология, информатика и т.п. Кроме того, сам предмет менеджмента – эффективное управление в организации – чрезвычайно сложен.

Менеджмент постоянно меняется, и не столько потому, что процесс познания бесконечен, сколько потому, что быстро меняется окружающий нас мир. Например, он все больше насыщается виртуальными отношениями и виртуальными организациями. Классические принципы менеджмента остаются истинными, но истинными становятся и прямо противоположные утверждения: внедрять письменные стандартные инструкции и - никаких письменных инструкций, и т.п. Мир, а вместе с ним и менеджмент, быстро усложняется.

От менеджеров уже требуется не исполнительность, как в начале ХХ века, и даже не инициативность, как в середине ХХ века, а креативность - умение творчески и эффективно решать проблему даже в трудных ситуациях, а от студентов требуется понимание этой диалектики антиномий (антиномия – сочетание противоречащих высказываний, допускающих одинаково убедительное обоснование), сложности процессов управления организациями.

Что дает специалистам - не менеджерам - изучение менеджмента? Ответ прост: понимание законов и особенностей функционирования организаций, креативное восприятие процессов и проблем. Это поможет правильному позиционированию себя в среде организации: установлению отношений, общению с коллегами и руководителем.

При любых выше рассмотренных вариантах управления «малыми развивающимися предприятиями» основной задачей предпринимателя является решение «информационной проблемы». Чем быстрее предприниматель инициирует процесс перераспределения информационных потоков, тем выше вероятность повышения эффективности развития малого предприятия.

Библиография

Аксенова Е.А. Технология конкурсного набора в современном кадровом менеджменте: Учебно-методическое пособие. 2-е изд, переработ . и. доп – М.: ИПК РФ, 2016. – 156 с.
Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. — М.: Генезис, 2015. — 248 с.
Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 250 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. М.: «ЮНИТИ-Дана», 2016. – 240 с.
Балаева О.Н. Управление организациями сфер услуг. Учебное пособие – М. ГУ ВШЭ, 2014. – 365 с.
Басовский Л.Е Менеджмент учеб,пос,М,ИНФРА – М, 2016 – 345 с.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – М.: Современная школа, 2015. - 448 с.
Бескровная Н_ Терминов В. Управление персоналом в российском бизнесе //ЭКО.— 2016. — №12.
Веснин В.Р Менеджмент Учеб пос 3 е изд,переработ. И доп.- М. Проспект,2015 – 824 с.
Вудраф Ч. Центры Развития и Оценки. Определение и оценка компетенций. – М.: HIPPO, 2013. – 324 с.
Глухов В.В Менеджмент ,Учебник для Вузов.- 3е изд,переработ,и доп,- Спб.,Питер 2014 – 387 с.
Даринская В.М., Чаплыгин И.Н. Оценка и развитие персонала методом Ассесмент-центр. Психологический практикум. 2-е изд, переработ . и. доп. М.: «Речь», 2013. – 224 с.
Дейнека О.С. Экономическая психология: учебное пособие. - СПб.: Изд-во С.-Петербургского ун-та, 2000. - 160 с.
Дзядко Т., Осипов А., Голицына А. Проверят с пристрастием / Т. Дзятко, А. Осипов, А. Голицына // «Ведомости». – 2008. - № 493. – С.12-14
Дубиненкова Е. Н. Техники подбора персонала. Искусство находить лучших. - М.: Речь, 2012. - 478с
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2013. - 78 с.
Евенко Л.И. Менеджер будущего и трансформация школ бизнеса // Бизнес академия. - 2001. - № 1. - C. 52-56.
Ждан А.Н. История психологии: Учебник. — М.: Изд-ва МГУ, 2011.— 367 с.
Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 г. - 157 с.
Казанцева Е.Е. Привлечение квалифицированного персонала для решения текущих и перспективных задач. Эффективность поиска. Управление человеческим потенциалом. 2013. № 1. С. 46-60.
Кибанов А.Я. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 72 с.
Клеменкова Н. П. Структурно-функциональная модель системы кадрового обеспечения для подразделений экономической безопасности органов внутренних дел /Вестник Академии экономической безопасности МВД России [Текст]. – 2012. - № 7. с. 4
Литвинюк А.А. Управление персоналом. Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2016. – 434 с.
Лукичева Л.И. Управление персоналом. М.: Омега-Л 2011 – 263 с.
Лялин А.М. Филиппов А.В. Якутин Ю.В. Менеджмент. М.: КноРус , 2009 – 472 с.
Маслобоева О.Д. Проблема истины в истории философии // Рефлексивность истины в диалоге культур: Дни Петербургской Философии, 19-21 ноября 2009. - СПб., 2010. - С. 11-19.
Маслова В.М. Управление персоналом. Бакалавр. Базовый курс. – М.: «Юрайт», 2012. – 492 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.
Миплер М.Э. Подбор персонала: системный подход: дис. канд. экон. наук. - Омск, 2009. – 315 с.
Морозова И. Н. Эффективный сотрудник. Технологии подбора персонала. Серия: Профессиональное мастерство. - СПб.: Феникс, 2014. - 328с.
Мякушкин Д.Е. Отбор и подбор персонала 2. Учебное пособие. - Челябинск, Издательство ЮУрГУ, 2011. – 31 с.
Нагибина Н.И. Управление производительностью труда как основа эффективного управления персоналом. Вестник Пермского государственного технического университета. Социально-экономические науки. 2012 № 1. С. 46-52.
Новиков Д.А. Методология управления. Серия умное управление. М.: Либроком, 2012. – 128 с.
Основные подходы к формированию критериев экспертной оценки персонала. / Социальная психология сегодня: наука и практика. Материалы межвузовской научно - практической конференции. - С./Пб.: Издательство СПбГУп, 2011. – 92 с.
Платонов Ю.П. Актуальные проблемы управления персоналом - СПб., Делком, 2011 г. - 247 с.
Хекхаузен X. Мотивация и деятельность: в 2 т. Т. 1 / Под ред. Б.М. Ве- личковского; пер. с нем. - М.: Педагогика-пресс, 1986. - 408 с.
Щербатых Ю.В. Психология предпринимательства и бизнеса: учеб. пособие. - СПб.: Питер, 2008. - 304 с.