Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие менеджмента. Менеджер и предприниматель ( ЗАО «Протек» )

Содержание:

Введение

Актуальность. В настоящее время в отечественной науке и практике управления отечественными организациями сложилась противоречивая ситуация, связанная то с полным отрицанием управления как науки, то с заменой базового понятия науки управления организациями «управление» иностранным понятием «менеджмент» в качестве какого-то «нового типа управления». Так, например, И. Н. Шапкин отвергает отечественное управление как науку. Он пишет, что «основы всякой науки – это возможности объективно измерить изучаемые явления. Эта проблема преследовала и управление с тех пор, как оно выделилось в самостоятельную дисциплину»^[1].

В основном, отечественные исследователи считают, что, заменив отечественное понятие «управление» на иностранное понятие «менеджмент», тем самым решают все современные проблемы управления, требующие научного рассмотрения. Таким образом, актуальной задачей является выявление сущности менеджмента, его отличий от управления, а также исследование особенностей менеджера и его отличий от предпринимателя.

Цель работы – исследовать сущность менеджмента; выявить различия менеджера и предпринимателя.

Задачи работы:

1) исследовать понятие менеджмента и управления; выявить их диалектическую связь в науке управления;

2) рассмотреть понятие и классификацию функций менеджмента;

3) провести дифференциацию между предпринимателем и менеджером;

4) выявить различия предпринимательских и менеджерских управленческих решений;

4) проанализировать реализацию функций менеджера в ЗАО «Протек».

Объектом исследования является ЗАО «Протек».

Предметом исследования являются сущность менеджмента; различия между менеджером и предпринимателем.

Научно-методической основой работы являются исследования в области менеджмента.

Глава 1. Сущность менеджмента

1.1.Менеджмент и управление: диалектическая связь в науке управления

Понятие «менеджмент» достаточно быстро и прочно вошло в современный отечественный экономический лексикон, став по своей сути аналогом понятия «управление»^[2]. О. Д. Волкогонова и А. Т. Зуб пишут, что «в самом общем смысле менеджмент (самый близкий эквивалент этого слова – «управление») означает правила или осуществление «хорошего» управления организацией»^[3]. Однако это свидетельствует лишь о том, что у российских исследователей до настоящего времени не сложилось единого понимания, следует ли разрабатывать и развивать отечественную школу управления, основанную на российской специфике, или полностью положиться на уже накопленные знания и практический опыт других стран в этой сфере.

Однако сегодня большинство отечественных исследователей все же именно менеджмент рассматривают в качестве науки управления отечественными организациями, хотя и не могут дать его четкого определения. К примеру, В. Р. Веснин пишет, что «менеджмент как наука означает отношения, складывающиеся в процессе управленческой деятельности»^[4]. При этом отечественные исследователи продолжают «управлять» всем: персоналом, человеческими ресурсами, рисками, качеством, изменениями, проектами, инновациями, инвестициями, ресурсами, финансами, потоками, производственными системами, знаниями, творческим трудом и еще многим другим, «размывая» таким образом научную сущность базового понятия науки управления – понятия «управление». Ведь, например, управлять рисками в классическом понимании понятия «управление» невозможно. Можно в управленческой деятельности разрабатывать мероприятия по снижению негативных последствий возможных рисков. То есть это входит в управленческую деятельность.

Несомненно, что в настоящее время нужен переход к новой парадигме управления отечественными организациями, соответствующей реалиям современных рыночных условий их деятельности. Но это требует конкретизации сущности понятий «управление» и «менеджмент» и выявления особенностей этих двух близких по смыслу понятий в отечественной науке и практике и их места в отечественной науке управления организациями. Мы полагаем, что нельзя не считаться с тем, что сам термин «управление» в русском языке предполагает, прежде всего, то, что под управлением необходимо понимать целенаправленное воздействие органа управления на объект управления для решения определенных профессиональных задач. Как отмечает Б. Г. Литвак, «процесс управления – это процесс формирования и осуществления управленческого воздействия»^[5]. А. В. Карпов считает, что управление (управленческая деятельность) – это «неотъемлемый и наиболее важный компонент функционирования социальных организаций. Управление как особая разновидность профессионального труда возникло и развивалось вместе с эволюцией организаций, постепенно выделяясь в самостоятельный тип»^[6]. При этом он четко определяет управление как «деятельность по соорганизации деятельности других людей». По его выражению, «сама суть управленческой деятельности требует постановки задач для других». Такое понимание четко определяет управление как процесс, связанный с необходимостью руководителя, как отмечает А. В. Карпов, «уметь организовать, уметь заставить, уметь спросить», то есть в качестве объекта управления выступают подчиненные руководителю сотрудники. Это позволяет выявить содержание понятия «управления» организациями как деятельность руководителей различного уровня организации по обеспечению постоянной готовности ее структурных подразделений к решению различных производственных задач; подготовку всех структурных подразделений к решению новых производственных (профессиональных) задач в постоянно изменяющихся условиях внешней среды и конкуренции; а также руководство подчиненными структурными подразделениями при решении производственных (профессиональных) задач.

Давая определение сущности менеджмента, отечественные исследователи в своем большинстве наделяют его всевозможными достоинствами, не раскрывая его содержания. Так, например, А. И. Орлов определяет его содержание всеобъемлющим. Для него менеджмент – это функция, вид деятельности по руководству людьми в организациях, это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей; область человеческих знаний, помогающих осуществлять функции руководства; определенная категория людей, осуществляющих работу по управлению; орган управления, например, совокупность подразделений аппарата управления, объединяющего менеджеров»^[7]. О. С. Виханский тоже пишет о многовариантности понятия «менеджмент», отмечая, что «менеджмент представляет собой многоплановое явление, охватывающее происходящие в организации процессы, связанные как с ее внутренней жизнью, так и с ее взаимодействием с окружающей средой, его рассмотрение в зависимости от того, какие процессы ставятся во главу угла, может вестись с различных точек зрения»^[8]. А. А. Цыренова описывает менеджмент как «непонятный феномен», который можно понимать всем по-разному, то есть когда и как выгодно. Она определяет менеджмент как умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей; вид профессиональной деятельности, направленный на оптимизацию человеческих, материальных и финансовых ресурсов для достижения целей организации; систему научных знаний, рекомендаций, основанных на практике управления»^[9]. В. А. Абчук уже стремится выделить особенности сущности менеджмента и его отличие от классического понимания сущности управления. Он считает, что «менеджмент в широком смысле – это управление организациями любой формы в условиях рынка и сопутствующего ему гражданского демократического общества»^[10]. А. Г. Ивасенко пишет, что «содержание понятия «менеджмент» раскрывается широко и многосторонне: менеджмент как способ управления, руководства, направления или контроля; это искусство управления и руководства; это люди, контролирующие и направляющие работу организаций, а также управленческий персонал»^[11]. З. П. Румянцева, Н. А. Саломатин, Р. З. Акбердин считают, что «менеджмент определяется как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения»^[12]. В. Е. Ланкин полагает, что «в современном представлении менеджмент как наука отражает деятельность общества по генерированию и систематизации управленческой мысли, ее организации и актуализации для применения в деятельности, регулированию содержания теории в образовательной деятельности субъектов управленческих отношений, систематизации предметной области менеджмента, самопознания в управленческой практике»^[13]. А. С. Лифшиц определяет менеджмент как тип управления организациями в рыночной экономике – прежде всего, управление экономическое (в том числе и при управлении социальными процессами)^[14].

Таким образом, в отечественной науке управления отечественными организациями нет четкого и единого понимания сущности понятия «менеджмент». Вследствие этого, например, В. А. Абчук справедливо отмечает, что «во-первых, большинство опубликованных у нас книг по менеджменту, в том числе и учебники – иностранного происхождения. Российскому же читателю сегодня необходимо получать информацию, привязанную, прежде всего, к отечественным законам, другим нормативным актам и основанную на реалиях нашей жизни. Всего этого, естественно, в книгах-переводах (или представляющих перепевы зарубежных) нет и быть не может. Во-вторых, материал многих учебников носит сугубо теоретический, порой абстрактный характер, в то время как читатель ищет в литературе ответы на злободневные запросы жизни, практической помощи, необходимой для повседневной деятельности» ^[15].

В тоже время понятие управление часто рассматривается отечественными исследователями в различных новых словосочетаниях. Так, например, сегодня в отечественной науке и практике управления организациями много говорят об управлении проектами, управлении качеством, управлении рисками, управлении изменениями, управлении финансами, управлении запасами, давая совершенно разные трактовки понятия «управление». При этом чаще всего речь идет об экономических аспектах реализации проектов, обеспечения качества продукции, снижения негативных последствий возможных рисков, принятия сотрудниками организаций организационных изменений, рационального использования финансов, а не об управлении ими в классическом понимании сущности научного понятия «управление». Как отмечает. Т. Ю. Иванова, в настоящее время в отечественной науке управления организациями «вопрос терминологии пока можно считать открытым»^[16]. Вследствие этого, можно полагать, что некоторыми отечественными исследователями идет манипулирование понятием «управление», в результате чего подвергаются «ревизии» базовые основы отечественной науки управления организациями^[17]. При этом Б. Г. Литвак отмечает, что подобное возможно в силу того, что «в многочисленной литературе по управлению нет единого понятийного аппарата»^[18].

Так что же надо понимать под «менеджментом» в отечественной науке управления? Например, в «Международном справочнике по менеджменту», изданном в Англии, приводится такое определение менеджмента: «Менеджмент – это эффективное использование и координация таких ресурсов, как капитал, здания, материалы и труд для достижения заданных целей с максимальной эффективностью»^[19]. И ведь в данном определении, по нашему мнению, четко прописано, что сущность менеджмента связывается с эффективным использованием и координацией использования всех ресурсов организации. В данном случае объектом менеджмента четко прописываются ресурсы организации. И мы действительно можем взять данное определение за основу понимания сущности понятия «менеджмент». Но такими ресурсами, как материальные, финансовые, технологические, нельзя руководить, ими можно только распоряжаться, обеспечивая их сохранность, оптимальное с позиций интересов деятельности организации распределение и эффективное использование для достижения профессиональных (производственных) целей. В этом принципиальное различие понятий «управление» и «менеджмент».

Однако, когда сотрудники организации с позиций концепций управления персоналом и управления человеческими ресурсами становятся конкурентным ресурсом организации, проявляется общность понятий «управление» и «менеджмент». Все это необходимо учитывать при решении управленческих проблем, как в науке управления, так и в практике управления отечественными организациями. Но в данном случае меняется задача руководителей: не заставлять подчиненных работать, а создавать им наилучшие условия для использования их возможностей в интересах организаций. Это можно сравнить с ситуацией управления в спорте, когда тренер обеспечивает спортсмену все возможные условия жизни и тренировок, которые позволят достичь наилучшего результата.

1.2.Понятие функций менеджмента

«Функции управления - специфические виды управленческой деятельности, сложившиеся в процессе разделения управленческого труда, формулирующие его содержание в действии и устремленные на достижение поставленной цели»^[20].

«Менеджмент считается процессом потому, что работа по достижению
целей с помощью других людей представляет собой не какое-то единовременное действие, а серию непрерывных взаимосвязанных действий. Все эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Это и есть управленческие функции. Процесс управления – это сумма всех этих функций»^[21].

«Функции управления - это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления»^[22].

Обобщая приведенные выше и другие имеющиеся определения и не
претендуя на полный охват всех характеристик и сторон этого сложного многопланового явления, можно сказать, что функции менеджмента – это специфические взаимосвязанные виды и направления управленческой деятельности, в совокупности обеспечивающие процесс управления организацией путем выполнения определенных комплексов задач и использования специальных управленческих методов и механизмов. Специфичность управленческих функций обусловливает необходимость разделения и специализации управленческого труда.

Функции менеджмента впервые были сформулированы в начале двадцатого века французским экономистом, предпринимателем и основоположником административного направления в менеджменте и процессного подхода к управлению Анри Файолем. В своей работе «Общее и промышленное управление», опубликованной в 1916 г., А. Файоль выделил шесть основных направлений деятельности предприятия: технические, коммерческие, финансовые операции, охрану, счетные операции и административные. Таким образом, администрирование или управление было впервые выделено как самостоятельное направление деятельности.

Управлять – значит, вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы, - писал Файоль. Управлять - значит обеспечивать правильный ход всех направлений деятельности^[23]. Для этого администратор должен предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать и контролировать.

Функция предвидения состоит в «подготовке будущего» путем исследований, анализа и разработки программы действий, охватывающей все направления деятельности предприятия.

Функция организации должна обеспечить предприятие всем необходимым для производства: материалами, оборудованием, капиталами, персоналом. При этом Файоль выделял два основных направления этой работы: организацию материального и социального «организмов» предприятия^[24].

Функция распорядительства призвана приводить в действие организованный «социальный организм». Эта задача распределяется между различными руководителями предприятия, на каждом из которых лежит бремя и ответственность за свою часть. Цель распорядительства для каждого руководителя - извлечь наибольшую пользу из работников, находящихся в его ведении, в интересах предприятия, как целого. Согласовывание (или координация) имеет своей целью обеспечить каждому элементу «социального организма» возможность выполнять свою частную роль в согласии с другими элементами.

Цель контроля, как функции управления, в проверке, все ли исполняется в соответствии с принятой программой, отданными приказаниями и установленными принципами. Контроль применяется ко всему: к предметам, лицам и действиям. Он практикуется во всех областях. Операции контроля входят в круг обязанностей руководителя и его сотрудников в небольшом предприятии: в большом же - они частью переданы специальным функционерам: инспекторам, контролерам. Для того чтобы контроль оказывался действенным, необходимо, чтобы он проводился вовремя и имел практические последствия.

Почти столетие назад А. Файоль сформулировал не только основные функции управления, но и основные принципы администрирования, общие правила, задачи, обязанности и требования к управленческому персоналу, которые легли в основу многих направлений современного менеджмента Понимание функций менеджмента развивалось и углублялось вместе с развитием науки и практики управления.

Сегодня в литературе можно встретить различные перечни и классификации функций менеджмента. К функциям менеджмента, кроме выделенных Файолем планирования, организации, распорядительства, координации, и контроля, некоторыми авторами относятся установление целей (целеполагание), регулирование, активизация, разработка стратегии, обратная связь, руководство, коммуникация, исследование, учет и оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство, переговоры, заключение сделок и другие направления деятельности^[25].

Классифицируя функции менеджмента, некоторые авторы выделяют основные функции менеджмента, общие функции менеджмента, функции дифференциации, функции интеграции, специальные функции менеджмента. К
основным функциям при этом относятся планирование, организация, оперативное руководство, координация, контроль, мотивация^[26]. К общим функциям менеджмента, отражающим конкретные виды управленческой деятельности, относят управление персоналом, управление информацией, управление производством, управление финансами, управление имуществом, управление качеством, управление запасами, управление маркетингом. Функции дифференциации управления обеспечивают организацию управленческого взаимодействия, распределение обязанностей и полномочий различных звеньев управленческой системы. Функция интеграции управления призвана обеспечить согласованную деятельность всех звеньев для достижения общих целей. Некоторые авторы выделяют три группы функций: общие функции, социально-психологические и технологические.

Существуют и другие группировки функций. Например, С. С. Скобкин считает, что «Управление в туризме может быть разделено на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

1) общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

2) управление структурой предприятия (его создание, выбор деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиям, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

3) конкретные области управления (маркетинг, инновации, производство, кадры, финансы, основные фонды) ^[27].

Как видим, трактовки и классификации могут существенно различаться.
Тем не менее, можно сказать, что наиболее распространенным и общепринятым на сегодняшний день является подход к классификации функций менеджмента, при котором выделяются две укрупненные группы функций - общие функции управления и конкретные или специальные функции. Общие функции управления присущи всем организациям, а конкретные или специальные обусловлены спецификой конкретной деятельности управляемого объекта. Кроме того, выделяют так называемые связующие процессы, без которых невозможна реализация никаких управленческих функций - это коммуникации и принятие управленческих решений.

Выводы по Главе 1

Менеджмент представляет собой многоплановое явление, охватывающее происходящие в организации процессы, связанные как с ее внутренней жизнью, так и с ее взаимодействием с окружающей средой, его рассмотрение в зависимости от того, какие процессы ставятся во главу угла, может вестись с различных точек зрения.

Функции менеджмента – это специфические взаимосвязанные виды и направления управленческой деятельности, в совокупности обеспечивающие процесс управления организацией путем выполнения определенных комплексов задач и использования специальных управленческих методов и механизмов. Специфичность управленческих функций обусловливает необходимость разделения и специализации управленческого труда.

Наиболее распространенным и общепринятым на сегодняшний день является подход к классификации функций менеджмента, при котором выделяются две укрупненные группы функций - общие функции управления и конкретные или специальные функции. Общие функции управления присущи всем организациям, а конкретные или специальные обусловлены спецификой конкретной деятельности управляемого объекта. Кроме того, выделяют так называемые связующие процессы, без которых невозможна реализация никаких управленческих функций - это коммуникации и принятие управленческих решений.

К общим функциям управления относятся планирование, организация, мотивация, контроль.

Функция планирования состоит в «подготовке будущего» путем исследований, анализа и разработки программы действий, охватывающей все направления деятельности предприятия.

Функция организации включает такие основные элементы как формирование организационной структуры, определение организационных полномочий и организация эффективного взаимодействия всех уровней и субъектов управления.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения личных целей и целей организации.

Контроль - это процесс обеспечения фактического достижения
организацией намеченных результатов путем установления стандартов,
измерения фактических результатов и сопоставления их со стандартами, и, если расхождение существенно, анализа ситуации и принятия решений о
корректирующих действиях.

Конкретные функции управления определяются применением общих функций менеджмента к конкретным объектам управления. Определение конкретных функций управления необходимо для организации системы управления, построения организационной структуры управления, формирования штатов с учетом особенностей каждой организации.

Глава 2. Исследование различий предпринимателей и менеджеров

2.1. Дифференциация между предпринимателем и менеджером

Одним из первых дифференциацию между предпринимателем и менеджером провел Дж. Ронен. Согласно его теории различия между предпринимателем и менеджером могут быть интерпретированы следующим образом: менеджеры в большей степени стремятся сохранить организацию, коллектив, которым они управляют, и та предпринимательская активность, которую они, несомненно, проявляют, во множестве ситуаций направлена на выживание компании. Предприниматель, напротив, стремится к переменам, развитию, риску^[28].

На протяжении жизненного цикла фирмы нуждаются ив той, и в другой
предпринимательской активности. Вопрос о том, как соотносятся предпринимательская деятельность и менеджерский труд, является дискуссионным,
поскольку функциональная сущность менеджмента и предпринимателя различна. С одной стороны, предпринимательство шире управленческой деятельности, а с другой, эффективное управление – менеджмент - по силам не
каждому предпринимателю.

Чаще всего выявление особенностей предпринимательской деятельности основывается на различиях между предпринимателем и менеджером по
ведущим психологическим характеристикам их деятельности, в связи с чем
применяются функционально-структурный и ролевой подходы.

Следует отметить, что поскольку феномен предпринимателя раскрывается через личностные особенности каждого отдельного представителя, имеются основания полагать, что, несмотря на все разнообразие индивидуальных черт личности, имеются общие черты, обуславливающие ту или иную
модель поведения.

Склонность к риску является одной из определяющих черт, характеризующих личностей, способных к предпринимательской деятельности. В отличие от менеджера - наемного работника - предприниматель вынужден находиться в ситуации неопределенности в выборе не только средств, но и целей деятельности Согласно вью одам психологов развить способность к риску (не имеется в виду болезненные формы зависимостей, таких как азартные
игры) не представляется возможным.

В связи с вышеизложенным особый интерес представляет сложившееся
в менеджменте и экономической психологии противопоставление психологического портрета «предпринимателя» менеджеру - лицу, реализующему,
прежде всего, руководящую функцию (см. табл. 1).

Таблица 1

Сравнение личностных и поведенческих качеств
у традиционных менеджеров и предпринимателей

	Традиционные менеджеры	Предприниматели
Ведущие мотивы	Стремление получить продвижение по службе и иметь другие признак и престижа в корпорации, такие как впасть, штат	Стремление иметь независимость, свободу действий, творчески работать, создавать капитал
Восприятие временной перспективы	Ориентируются на короткие временные горизонты недельные, месячные, квартальные планы.	Ориентация на 5-10-летние периоды как вех и роста своего бизнеса
Характер деятельности	Больше делегирует свои полномочия подчиненным и контролирует исполнение, чем сам напрямую включается в дело	Прямая включенность в работу
Отношение к риску	Боязлив	Разумно идет на риск
Отношение к статусу	Озабочен символами собственного статуса	Кет озабоченности символами статуса
Отношение к неудачам и ошибкам	Стремится избегать ошибок и вообще неожиданности	Не боится ошибок, исправляет их и преодолевает неудачи
Принятие решений	Обычно соглашается с теми, кто выше по положению	Своими решениями реализует мечту
Кому служит	Служит другим	Служит себе и потребителю
Характер семьи, из которой вышел	Старшие члены семьи работали на крупных предприятиях	Из семьи мелких предпринимателей, представителей свободных профессий
Отношение к другим	В основном по нормам иерархических отношений	В основном деловые и договорные отношения

Поскольку основная цель менеджмента - это достижение определенных
финансовых показателей (прежде всего, прибыли) путем применения наиболее эффективной системы управления, то, следовательно, менеджмент
тесно связан с предпринимательской деятельностью. Вместе с тем, исследователи подчеркивают содержательную сторону отличий предпринимателя
от менеджера. Предпринимательство в большей степени связано с личностью человека, предпринимателя, который осуществляет бизнес, затевая новое дело, реализуя некоторые нововведения, вкладывая средства и идя на личный риск. Евенко Л. И. отмечает, что соотношение понятий «предприниматель» и «менеджер» довольно подвижно^[29]. Поскольку все предприниматели активно участвуют в формулировании целей предприятия или организации и управляют этой организацией в начале ее деятельности, в какой-то степени всех их можно считать менеджерами. Менеджер не является собственно предпринимателем, в то время как предприниматель всегда должен быть немного менеджером. Однако, такие характеристики, «как личный риск, реакция на возможности получения дохода, идейность, как правило, свидетельствуют о невозможности эффективно управлять организацией по мере ее развития.

Подавляющее большинство предпринимателей просто не имеют способностей или склонностей эффективно выполнять управленческие функции, такие как планирование, организация, мотивация и контроль. Следовательно,
нет ничего странного в том, что выдающиеся предприниматели становятся
неэффективными менеджерами. Организация, которую создает предприниматель, в результате может распасться. В ряде исследований указывается,
что на практике большинство новых предприятий в бизнесе распадается, и
основной причиной их краха является плохое руководство, а не плохие идеи»^[30].

Более того, по мнению психологов, такие качества, как излишняя исполнительность, пунктуальность, несмотря на то, что они традиционно относятся к положительным, являются противопоказанными для предпринимателя. Эти качества хороши для наемных работников - менеджеров, а при быстроменяющихся условиях хозяйственной деятельности гибкость гораздо важнее постоянства.

И менеджеры, и предприниматели проявляют выраженные лидерские качества, однако, менеджер - это лидер иерархии, а предприниматель – это лидер идей. Вместе с тем, зачастую, четкие границы между предпринимателями и менеджерами отсутствуют, это деление несколько условно, хотя выраженные свойства личности определяют их ролевые функции.

Существует множество объяснений неэффективности деятельности предпринимателя в качестве менеджера. Суть этих объяснений сводится к тому, что психология предпринимателя не предполагает системной и рутинной работы, с которой связана работа управленца, амбиции предпринимателя не связаны с реализацией властных полномочий, предприниматель, как правило, непрофессионален в сфере управления. Вместе с тем, наличие «информационной проблемы» вынуждает предпринимателя привлекать дополнительные трудовые ресурсы. Поскольку у предпринимателей возникает недоумение по поводу низкой работоспособности большинства работников, довольно часто в целях разрешения информационной проблемы в отсутствие сформулированных функций и задач для наемных работников, предприниматели пытаются привлечь к выполнению работы людей схожих с собой, способных к выполнению разноплановой работы, склонных к оперативному самостоятельному принятию решений, «схватывающих все налету».

Попытки привлечь на работу схожих с собой людей могут закончиться
тем, что предприниматель приглашает к сотрудничеству личности, которые
по психотипу также являются предпринимателями. Довольно часто такое развитие событий приводит к возникновению партнерских взаимоотношений между двумя предпринимателями.

Возвращаясь к чертам психологического портрета предпринимателя,
важно подчеркнуть, что наряду с иными качествами предпринимателя признаются такие, как амбициозность, честолюбие, бессистемность, нетерпимость к инакомыслию. В связи с чем, представляется сомнительным, что альянс двух предпринимателей будет способствовать общей координации работы. Учитывая особенности личности предпринимателя, партнерство людей,
обладающих схожими чертами характера, скорее приведет со временем к
конфликтным ситуациям и разделу сфер влияния между предпринимателями,
чем повышению эффективности деятельности. Поэтому, чем быстрее предпринимателю удастся привлечь к совместной работе менеджера, тем выше
вероятность успеха предприятия.

Вследствие чего, партнерство предпринимателя и менеджера на любом
из этапов их совместной деятельности может дать синергетический эффект для развития предприятия. На рис. 1 представлены наиболее вероятные варианты развития предприятия в зависимости от того, действует ли предприниматель единолично или совместно с предпринимателем и менеджером (в рамках партнерских отношений).

Рисунок 3 – Временный лаг решения информационной проблемы

По мере увеличения информационных потоков возникает «информационная проблема», которая обозначена на схеме как теска бифуркации; поскольку именно с этого момента можно диагностировать начало процесса
преобразования предприятия в развивающееся предприятие. Дальнейшее развитие предприятия возможно при условии разрешения «информационной проблемы».

В. Предприниматель + Предприниматель.

Руководство организацией осуществляется двумя Предпринимателями. По мере увеличения информационных потоков возникает «информационная проблема», которая обозначена на схеме как точка бифуркации, поскольку именно с этого момента можно диагностировать начало процесса преобразования предприятия в малое развевающееся предприятие. В определённый момент времени ввиду психологических особенностей личности Предпринимателей происходит разрыв связей между Предпринимателями, после чего возможные пути развития могут быть сведены к варианту Б или В, что приведёт к потере временного ресурса.

Б. Предприниматель единолично.

Предприниматель осуществляет руководство организацией единолично. Предпринимателю необходимо перераспределить информационные потоки. В отсутствие Партнера-менеджера Предприниматель будет вынужден перераспределять информационные потоки между наёмным персоналом, что не будет способствовать повышению эффективности на этом этапе развития, ввиду того, что оптимальное распределение информационных потоков потребует становления организационной структуры, а, следовательно, больших временных затрат. В любом случае, при условии сохранения цели Предпринимателя - активно развивать предприятие в дальнейшем – такой путь развития является неизбежным.

А. Предприниматель + Менеджер.

Предприниматель осуществляет руководство организацией совместно с
Менеджером. По мере увеличения информационных потоков возникает «информационная проблема», которая обозначена на схеме как точка бифуркации, поскольку именно с этого момента молено диагностировать начало процесса преобразования предприятия в развивающееся предприятие. Подобный альянс представляется наиболее оптимальным и способствует более быстрому, а, следовательно, и более эффективному развитию предприятия.

2.2. Различия предпринимательских и менеджерских управленческих решений

Доцент С. Сарасвати из бизнес-школы Дардена при Университете Вирджинии (Шарлоттсвилль, США) в своей статье «Что делает предпринимателей предпринимателями», написанной для журнала «Гарвард Бизнес Ревью», так не опубликованной, но вызвавшей широкий интерес в сети Интернет, пытается определить ключевые отличия предпринимателей от менеджеров. Проведя неструктурированные интервью с 30 предпринимателями, С. Сарасвати определил, что предприниматели и менеджеры отличаются друг от друга стилем мышления. Менеджеры характеризуются особым типом мышлением, который назван причинно-следственным или каузальным. Этот тип мышления является прикладным вариантом причинно-следственного мышления, которому учат в большинстве учебных заведений, в том числе и в бизнес-школах, в качестве некоего нормативного образа мысли. Каузальное мышление начинается с предопределения целей и критериев их достижения, затем продолжается определением возможных вариантов ее достижения, и завершается выбором оптимальных (наиболее дешевых, или быстрых, или эффективных) вариантов достижения целей. Например, руководитель компании, рассматривая задачу выхода на новый сегмент рынка, определяет вначале требуемые целевые показатели (норма прибыли, увеличение выручки, рост клиентской базы), затем рассматривает различные сегменты рынка с точки зрения затрат и результатов, и, наконец, выбирает наиболее эффективный сегмент рынка, принимая также во внимание риски.

Можно отметить, что предложенный С. Сарасвати термин «причинно-следственное мышление» в огромной степени соответствует классическим представлениям об управленческом решении. И действительно, такие типичные управленческие решения, как решение о самостоятельном производстве компонента или его закупке, назначение сотрудника на должность из числа доступный кандидатов, выбор наиболее перспективного поставщика, принимаются менеджерами на основе причинно-следственной логики мышления. Конечно, существуют управленческие решения, которые предполагают не просто выбор из существующих альтернатив, но и создание альтернатив. Такого рода управленческие решения обычно носят стратегический характер. Но и они также полностью вписываются в причинно-следственную картину мира, с необходимым дополнением по предварительной выработке альтернатив.

Предпринимателям же свойственен другой стиль мышления, который
С. Сарасвати назвал целевым, но по содержанию можно назвать оппортунистическим. Оппортунистическое мышление начинается не с установления целей, а с определения доступных ресурсов и допускает возникновение целей в ходе действий предпринимателя, а также их изменение и адаптацию под сложившиеся условия. Если в рамках причинно-следственного мышления «маршрут движения» до конечной цели определяется, анализируется и выбирается заранее, то в рамках оппортунистического мышления «маршрут движения» возникает по мере самого движения и определяется доступными на текущий момент ресурсами и возможностями их использования. Можно увидеть, что оппортунистическое мышление, предложенное С. Сарасвати, имеет в своей основе поисковую деятельность, реализуемую в высоко неопределенном контексте. Кроме того, если причинно-следственное мышление может быть творческим (в случае стратегических решений), а может и не быть, то оппортунистическое мышление творческое по определению С. Сарасвати подчеркивает, что оппортунистическое мышление характеризуют поиск возможностей (а на выбор альтернатив), творчество (а не соответствие выработанным процедурам), воображение (а не рациональность), спонтанность (а не процессуальная упорядоченность, готовность идти на риск (а не стремление его минимизировать). Очевидно, что оппортунистическое мышление по своим характеристикам соответствует предпринимательскому решению.

Отталкиваясь от тезисов С. Сарасвати, можно концептуализировать менеджерское управленческое решение, как это показано на рис. 2. Менеджер,
исходя из постановки задачи (заданные цели, внешняя обстановка, окружение), определяет возможные альтернативы ее решений, при необходимости
вырабатывая новые альтернативы (изображено пунктиром).

Рисунок 2 – Общая схема менеджерского решения

Затем в ходе установленной процедуры, на основе заданных критериев и с использованием отобранных аналитических средств осуществляет выбор оптимальной альтернативы, которая в дальнейшем подлежит реализации. Естественно, менеджерское решение допускает отклонения от заданной траектории действий, но, во-первых, чаще всего такие отклонения рассматриваются в негативном свете и минимизируются, и, во-вторых, имеют ограниченный характер.

Предпринимательское управленческое решение, изображенное на рис. 3, не отталкивается от четкой изначальной цели, хотя вначале может и иметь в качестве целевых установок личностные приоритеты и предпочтения предпринимателя или же некое видение будущего. Но и видение, и личностные
предпочтения не носят четкого характера, в отличие от целей менеджера, и
допускает неограниченное количество целевых результатов. Далее в ходе поисковой деятельности предприниматель определяет новые возможности.
Причем, принципиальным отличием является то, что новые возможности не
даны в окружении предпринимателя. Их необходимо искать и создавать.

Рисунок 3 – Общая схема предпринимательского решения

Поиск новых возможностей определяется отнюдь не четкими целями, а имеющимися в оперативном доступе ресурсами предпринимателя. Перечень альтернатив менеджера также ограничен в ресурсном плане. Но, в отличие от
предпринимателя, ресурсные ограничения менеджера носят менее жесткий
характер, а поэтому становятся ключевыми только в ходе анализа альтернатив, при сопоставлении результатов и расходов. В оперативном доступе менеджера потенциально находятся ресурсы всей организации, и даже больше -
ресурсы, которые может привлечь организация (партнерские связи, кредиты,
инвестиции). Если менеджер предлагает эффективное решения, но которое требующие дополнительных ресурсов, то это ограничение легко преодолевается решением вышестоящего менеджера или собственника по причине того, что изначальное решение имеет в себе хороший потенциал. Предприниматель же чаще всего имеет более ограниченные ресурсные возможности и апеллировать к вышестоящим эшелонам менеджмента у него нет возможностей, что и определяет логику принятия предпринимательского решения.

После принятия менеджерского управленческого решения, оставшиеся
невыбранными альтернативы отсекаются, и реализации подлежит только акцептированные варианты. В этом смысле менеджерское управленческое решение носит терминальный характер. В рамках процесса принятие такого
решения можно выделить момент, после которого всяческие дискуссии и
анализ прекращаются. Предпринимательское решение в этом смысле можно
охарактеризовать как открытое решение. Первоначальный выбор одной из доступных возможностей не означает последующего отказа от поиска новых
возможностей или переключения на уже идентифицированные. Но при этом
по мере разворачивания предпринимательского решения во времени область
возможного поиска постепенно сужается, так как по мере реализации действий все меньше остается новых возможностей. Тем не менее, предпринимательское решение не терминально и предполагает постоянный поиск, даже в
ходе реализации решения. Поиск, анализ, выбор и реализация в предпринимательском решении становятся органично сочленены. Поиск осуществляется путем экспериментального действия (например, открытия небольшой торговой точки), анализ происходит в контексте прямого общения с потребителями, выбор возможности определяется выбором потребителей и партнеров.

Итак, согласно предложенному на рис. 3 видению предпринимательского решения, оно начинается с определения доступных ресурсов. При этом
понятие ресурсов здесь следует трактовать достаточно широко. Речь идет не
только и не столько о финансовых ресурсах, находящихся в распоряжении
человеческих ресурсах, производственных активах или нематериальных активах. Данные типы ресурсов конечно важны, но они образуют всего лишь
одну составляющую начального капитала - капитал экономический. Помимо
экономического капитала для принятия предпринимательского решения важным являются также (1) личные качества, вкусы, способности и мотивации
(личностный капитал), (2) образование, квалификация, экспертиза и опыт
(интеллектуальный капитал) и (3) социальные и профессиональные связи
(социальный капитал). Отталкиваясь от рассмотрения всех типов своих начальных ресурсов, предприниматель пытается придумать ряд наиболее интересных направлений их использования. Причем творческий процесс «придумывания» неразрывно сопряжен с поиском новых возможностей в рыночном
пространстве. Если менеджер ищет решения на поставленную задачу, то
предприниматель движется во многом наоборот и ищет возможные новые
задачи, которые можно решить с помощью доступных решений и ресурсов. Многие предприниматели рассматривают ресурсы, которые находятся под
рукой, и, минуя стадию тщательного анализа и планирования, приступают к реализации идей, которые первыми пришли в голову. В отличие от менеджеров, которые обязательно идут к решению через процедуры тщательного анализа, оценки и планирования, непосредственный переход к действию является весьма типичным для большого количества предпринимателей. Действие предпринимателя носит экспериментальный и исследовательский характер и может рассматриваться как часть анализа и оценки перспектив новых возможностей. Конечно, предприниматели далеко не всегда игнорируют
стадию оценки и планирования, но планы предпринимателей носят более
гибкий характер. Они призваны в первую очередь отразить общую перспективу или траекторию действий, нежели четко описать бюджеты, сроки, результаты, ресурсы. Предпринимательское решение разворачивается в виде
большого количества последовательных итераций, внутри которых анализ и
оценка производятся путем экспериментирования, а выбор вариантов действий неотличим от поиска новых вариантов. В ходе последовательных итераций и в результате получения обратной связи по предпринятым действиям от
рынка вырабатываются более четкие очертания целей, сужается диапазон хозяйственного экспериментирования и ограничивается область поиска новых
возможностей. В процессуальном плане предпринимательское решение достаточно сложно расчленить на отдельные этапы, так как поиск, анализ, выбор
и действие соединяются в рамках единого предпринимательского акта. Но по
мере успешной реализации предпринимательской инициативы пространство
поиска сокращается, а анализ, выбор и действие становятся более различимы
и все более начинают напоминать характеристики менеджерского управленческого решения, свойственного сложившимся организациям, с их установленными бизнес-процессами, областями ответственности, прав и полномочий, системой подчинения.

В практике принятия предпринимательского решения можно увидеть
три принципа, которые отличают этот тип управленческого решения от других типов. Эти принципы проявляются в деятельности многих предпринимателей:

1. Баланс прибыли и риска на основе допустимых потерь. Предпринимательское решение отталкивается от понятия допустимых потерь, в то время как менеджерское решения базируется на понятии ожидаемой прибыли.

2. Расширение социального капитала на основе партнерства. Предпринимательское решение строится на основе постоянно расширяющегося стратегического партнерства, те постоянного расширения своих ресурсов на партнерской основе, а менеджерское решение отталкивается от конкурентного анализа с учетом своих способностей и ресурсов, возможности их использовать в борьбе с другими участниками рынка.

3. Практическое расширение интеллектуального капитала в условиях неопределенности. Предпринимательское решение подчеркивает необходимость постоянного приобретения новых знаний путем практических действий в условиях неопределенности, а менеджерское решение базируется на использовании уже существующих знаний и способностей анализа и прогноза. Неопределенность в рамках предпринимательского решения рассматривается как источник новых знаний, опыта, возможностей и, как следствие, прибыли. Неопределенность в менеджерском решении представляет собой угрозу для ожидаемой прибыли и поэтому ограничивается.

Принцип допустимых потерь. Предприниматели, осознавая жесткость
существующих ресурсных ограничений, стремятся к тому, чтобы выйти на
рынок с минимальными затратами времени, усилий и времени. В отличие от
предпринимателей менеджеры имеют склонность к тому, чтобы с помощью
анализа находить решения, приносящие максимальную выгоду. С. Сарасвати
указывает на многих проинтервьюированных предпринимателей, которые
вместо того, чтобы проводить маркетинговый анализ и выявлять наилучшие
альтернативы, просто создают продукт и передают его наиболее доступному
потребителю. После чего дальнейшие решения принимаются на основе реакции первых потребителей. В проанализированном С. Сарасвати опыте создателя сети по аренде автомобилей и прицепов, американского предпринимателя Л. Шона присутствует такая же модель поведения. Л. Шон заявляет, что на момент принятия решения о начале своего дела ему нечего было особо терять. Иными словами, потери, которые он мог понести в результате неудачи
его предпринимательского инициативы, были для него вполне приемлемыми.

Принцип развития стратегического партнерства. Менеджеры организаций и предприятий имеют склонность воспринимать окружающее их рыночное пространство в первую очередь в соревновательных, конкурентных тонах, а то и вовсе враждебно. Выработке такой позиции способствует во многом современная экономическая и управленческая теория. Согласно авторитетной модели М. Портера, которая используется как традиционный инструмент анализа, предваряющего практически любое стратегическое решение,
рыночное окружение представляет собой пять сил конкуренции. Большинство неоклассических экономических моделей также подчеркивает критическую важность конкурентных характеристик рыночной экономической системы. Рынок, говорят доминирующие сегодня в экономической теории экономисты-либералы, построен на конкуренции, а конкуренция лежит в основании любого рынка. Без конкурентных (по сути враждебно соревновательных) отношений рынок не может полноценно функционировать. Естественно, наличие кооперационных, партнерских отношений признается, но им не придается столь метафизического характера. Для предпринимателя, который не имеет перед собой сложившегося рынка, конкурентный (да и любой другой) анализ рынка не имеет особого смысла. При попытке использовать новые рыночные возможности предприниматель выходит в неизвестную территорию, на которой он в первую очередь стремиться найти партнеров, а не соперников. Предпринимательское решение базируется на потенциальной возможности расширения ограниченных предпринимательских ресурсов за счет вовлечения в свою инициативу большего количества заинтересованных сторон. В примере С. Сарасвати предприниматель Л. Шон изначально рассматривал компании и предпринимателей, которые уже занимаются бизнесом по
аренде прицепной техники, как субъектов, которых можно объединить в единую национальную сеть. По свидетельству самого Л. Шона успех его дела
был связан с тем, что ему удалось вовлечь в свой бизнес автозаправочные
станции, на которых можно было арендовать предлагаемые им прицепы. Л. Шон принимал свои предпринимательские решения во многом посредством поиска наиболее удачных сочетаний партнерских связей и отношений.

Принцип практического использования неопределенности. Данный принцип представляется ключевым, так как он подчеркивает то, что в рамках
предпринимательского решения риски и неопределенность не ограничиваются, а наоборот – используются. Неожиданное, неопределенное и непредсказуемое превращается в новое и прибыльное. Действительно, анализ многих
успешных новых предприятий показывает, что их успех оказался результатом стечения непредвиденных обстоятельств и событий, которые в принципе
предвидеть было невозможно, но можно было попытаться их использовать,
только лишь взяв на себя изрядную долю риска. Предприниматели эффективно ищут и быстро используют такие неожиданные новые возможности, обстоятельства и события. Поиск нового осуществляется путем практического действия, носящего экспериментальный характер. Вместо свойственного менеджерам анализа, моделирования и планирования предприниматели просто действуют и само действие становится источником новых знаний, которые добыть иным путем практически невозможно.

Выводы по Главе 2

Важнейшим различием между предпринимателем и менеджером является то, что менеджеры в большей степени стремятся сохранить организацию, коллектив, которым они управляют, и та предпринимательская активность, которую они, несомненно, проявляют, во множестве ситуаций направлена на выживание компании. Предприниматель, напротив, стремится к переменам, развитию, риску.

Менеджер принимает решение таким образом, чтобы обеспечить контролируемость будущего. Он тщательно анализирует, оценивает и планирует
будущее. Затем выбирает такую альтернативу, которая ведет его к запланированным целям с минимальными отклонениями. Предприниматель сознательно идет на риск, не обязательно стремясь его максимизировать, но как
можно лучше использовать. Как раз неконтролируемость будущего является для него потенциальным источником прибыли. Если будущее можно спрогнозировать, проанализировать, запланировать и проконтролировать, то это
может сделать большое количество людей, и потенциальная прибыль от этого стремительно уменьшается. Принимая предпринимательское решение,
предприниматель не ограничивает отклонения от некоего заданного маршрута, ибо любое отклонение - это и есть проявление поиска новых возможностей, это возможность найти, узнать и использовать чего-либо новое, что пока еще не известно другим. Это и есть источник предпринимательской при-
были, который всегда осознается в коде принятия предпринимательского
решения. Риск и неопределенность являются основными источниками предпринимательской прибыли. Однако, требуются особые умения и подходы для принятия предпринимательских решений для извлечения данной прибыли. Также как и менеджерское решение, предпринимательское решение может быть верным или не верным, вести к успеху или к неудаче. Успех предпринимателя зависит во многом от многих неопределенных и непредсказуемых факторов, но определяется в первую очередь способностью принимать правильные предпринимательские решения.

Предпринимательское решение отличается от менеджерского не только критериями принятия решения, не только характеристиками самого лица, принимающего решения, не только контекстом, но и самим внутренним содержанием. Современный менеджер должен быть во многом предпринимателем. Принимать предпринимательские решения в современном мире приходится не только предпринимателям. Равно как и предпринимателям, по мере повышения зрелости их бизнеса, приходится принимать все больше и больше обычных менеджерских управленческих решений. Как менеджеру, так и предпринимателю важно понимать различия обоих типов управленческих решений и стремиться подходить к принятию этих решений по-разному. Но при всем при этом, предпринимательские решение все же представляют собой неотъемлемую часть именно предпринимательской деятельности.

Наименее эффективным дня развития предприятия является совместная деятельность двух предпринимателей, поскольку в какой-то момент времени (предположительно, в недалеком будущем) данный союз распадется. Стоит отметить, что на этапе создания предприятия этот союз может оказать положительное влияние на деятельность предприятия, которое выразится во взаимной поддержке предпринимательской инициативы.

Эффективность развития предприятия при осуществлении единоличного руководства Предпринимателем, как, впрочем, и всех остальных, будет зависеть от способности Предпринимателя своевременно и правильно перераспределять информационные потоки. Одним из отрицательных моментов такого пути развития является отсутствие поддержки со стороны «системного Менеджера», психологические особенности и навыки которого способствуют становлению организационной структуры, что значительно затрудняет
процесс развития предприятия.

Представляется, что союз Предпринимателя и Менеджера является потенциально наиболее предпочтительным с точки зрения развития предприятия в виду возможности достижения синергетического эффекта от такого партнерства.

Глава 3. Анализ реализации функций менеджмента в ЗАО «Протек»

3.1. Функции менеджеров ЗАО «Протек»

Рассмотрим функции менеджеров торгового предприятия ЗАО «Протек». Исследуемое предприятие входит в группу компаний «Протек», которая является крупнейшим фармацевтическим предприятием России. Группа компаний «Протек» представляет собой холдинговую структуру во главе с компанией ОАО «Протек». ЗАО «Протек» - основная операционная компания Группы, одна из крупнейших российских дистрибьюторов фармпрепаратов и товаров для красоты и здоровья. Компания представлена во всех 83 регионах страны, имеет около 900 поставщиков и 18 000 тысяч клиентов (44 000 розничных точек)^[31].

На исследуемом предприятии существует два уровня управления - высший (топ-менеджмент) и средний (руководители структурных подразделений). К топ-менеджменту относятся члены Совета директоров, правления, региональные директора и директора филиалов, к менеджерам среднего звена относятся начальники отделов филиалов. Определим функции менеджеров ЗАО «Протек», используя теории А. Файоля, Г. Десслера, Д. Адаира, используя такой важный момент в практической адаптации теоретических подходов, как распределение функций по уровням менеджмента.

Таблица 2

Функции менеджеров в ЗАО «Протек» по методике А. Файоля^[32]

№	Функция	Кем выполняется	Содержание функции
1	2	3	4
1	Планирование	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Организациям необходимо планирование, характеризующееся единством, точностью и гибкостью. Планирование призвано придать уверенность в том, что цели каждой части организации взаимосвязаны.

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4
2	Организация	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Создание организационной структуры, которая даст возможность реализовать деятельность оптимальным образом, должно быть ясное определение ответственности, принятие адекватных решений
3	Мотивация	Менеджерами всех уровней управления	Управление мотивацией обеспечивает активность, заинтересованность персонала в результатах деятельности, постоянный рост производительности труда
4	Координация	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Достижение координации усилий посредством постоянного циркулирования информации и организации регулярных встреч руководителей с персоналом, согласованности реализации всех функций управления
5	Контроль	Менеджерами всех уровней управления	Контролируется соблюдение установленных правил, распоряжений, контроль должен осуществляться быстро и по определенной процедуре, необходим текущий, итоговый контроль

Функции планирования, организации и координации выполняются топ-менеджерами - членами совета директоров и правления на уровне всего предприятия, региональными управляющими на уровне региона (регион включает 6-8 филиалов), директорами филиалов, соответственно, планируется и организуется работа филиала. Планирование и организация деятельности филиала обязательно согласуются с региональным управляющим. Функции мотивации и контроля реализуются и на высшем и среднем уровнях управления. Функции А. Файоля являются базовыми в управлении, и все обязательно выполняются менеджерами ЗАО «Протек».

Разделяя точку зрения А. Файоля о наличии пяти основных функций управления, в свою очередь Г. Десслер приводит свой набор функций, определяя их содержание (табл. 3).

Таблица 3

Функции руководителя по методике Г. Десслера^[33]

	Функция	Кем выполняется	Содержание функции
1	2	3	4
1	Планирование	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Постановка целей, определение стандартов, правил деятельности и ее планирование

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4
2	Организация	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Постановка задач коллективу, формирование организационной структуры, делегирование полномочий, распределение обязанностей, разработка процедур управления
3	Управление персоналом	Менеджерами всех уровней управления	Определение требований к работникам, отбор, оценка, управление мотивацией, обучение и развитие работников
4	Координация	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Координация выполнения всех функций управления
5	Контроль	Менеджерами всех уровней управления	Контроль за соблюдением правил, выполнением распоряжений, контроль должен осуществляться быстро и по определенной процедуре

Как видно из таблицы 3, Г. Десслер добавил функцию управления персоналом в отличие от А. Файоля, определившего функцию мотивации основной в руководстве персоналом. Функция управления персоналом имеет важное значение на исследуемом предприятии реализуется на всех уровнях управления, так как персонал выступает главным объектом управления. Функция управления персоналом в ЗАО «Протек» включает управление мотивацией, карьерой, распределение обязанностей, оценку, адаптацию, обучение, развитие, отбор, увольнение персонала.

Топ-менеджеры и менеджеры среднего звена преимущественно выполняют функции мотивации, распределения обязанностей, а служба управления персоналом по их распоряжению осуществляет отбор, обучение, оценку персонала.

В отличие от А. Файоля и Г. Десслера, Д. Адаир - автор методики функционального руководства, считает, что менеджер осуществляет восемь основных функций, которые также реализуются в деятельности менеджеров «Протек» (табл. 4). Как видно из таблицы, Д. Адаир расширил управленческие функции, добавив такие функции как личный пример, инструктаж, оценка работы. Данные функции выполняются топ-менеджерами и менеджерами среднего звена ЗАО «Протек» ежедневно. Функция личный пример оказывает существенное влияние на мотивацию персонала, инструктаж и оценка необходимы для повышения эффективности их труда.

Таблица 4

Функции руководителя по методике Д. Адаира^[34]

	Функция	Кем выполняется	Содержание функции
1	Определение задания	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Осуществление этой функции должно дать ответ на вопрос, что делать для достижения цели, цель необходимо разбить на несколько конкретных заданий, задание следует разбить на три этапа: определение конечной цели, определение путей решения, постановка конкретной задачи каждому исполнителю
2	Планирование	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Руководителю необходимо творческое мышление, умение понять идеи подчиненных, предвидеть варианты развития ситуации
3	Инструктаж	Менеджерами всех уровней управления	После определения того, что делать для достижения цели, необходимо сформулировать как это сделать - руководитель должен уметь проводить собрания, давать четкие инструкции
4	Контроль		Контроль руководитель должен начинать с себя - необходимо продумать собственную систему контроля
5	Оценка работы		Необходимо подводить итоги работы и осуществлять разбор выполненного задания. Важно, чтобы руководитель умел ценить и отмечать хорошую работу, оценка должна состоять из следующих этапов: оценка результатов, оценка работы коллектива
6	Мотивация		Применение теорий мотивации на практике, изучение мотивации сотрудников, разработка системы поощрений
7	Организация	Членами правления и директорами филиалов	Создание структуры, позволяющей коллективу эффективно выполнять свою работу, при наличии большого коллектива целесообразно разбить коллектив на группы по 5-15 человек
8	Личный пример	Менеджерами всех уровней управления	Основным залогом успеха являются поведение, цели и установки руководителя, пример может быть положи- тельным или отрицательным

На основании проведенной теоретической и по уровням управления функции менеджеров практической оценки определены и распределены ЗАО «Протек» (табл. 5).

Таблица 5

Основные функции менеджеров ЗАО «Протек» по исследуемым
методикам А. Файоля, Д. Адаира, Г. Десслера^[35]

	Функция	Кем выполняется	Содержание функции
1	Планирование	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Постановка целей, определение стандартов, правил деятельности и ее планирование, прогнозирование
2	Организация	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Постановка задач коллективу, формирование организационной структуры, делегирование полномочий, распределение обязанностей, разработка процедур управления
3	Управление персоналом	Менеджерами всех уровней	Определение требований к работникам, отбор, оценка, управление мотивацией, обучение и развитие работников
4	Координация	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Достижение координации усилий посредством постоянного циркулирования информации и организации регулярных встреч руководителей с персоналом
5	Контроль	Менеджерами всех уровней	Контроль руководитель должен начинать с себя — необходимо продумать собственную систему контроля. Контроль за соблюдением правил, выполнению распоряжений, контроль должен осуществляться быстро и по определенной процедуре
6	Оценка работы		Необходимо подводить итоги работы и осуществлять разбор выполненного задания, важно, чтобы руководитель умел ценить и отмечать хорошую работу, оценка должна состоять из следующих этапов: оценка последствий, оценка работы коллектива оценка последствий
7	Личный пример		Основным залогом успеха выступает поведение, цели и установки руководителя, пример может быть положительным или отрицательным

Проведенное исследование показало, что функции планирования, организации и координации выполняются топ-менеджментом ЗАО «Протек», а такие функции, как личный пример, оценка работы, контроль, управление персоналом реализуются на всех уровнях управления.

3.2. Компетенции менеджеров для реализации функций управления

Каждая функция менеджмента представляет собой определенную сферу действия процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность взаимосвязанных функций управления. Для реализации своих функций менеджерам необходимо обладать набором компетенций. Так как именно благодаря компетенциям менеджеры могут адаптировать различные теоретические подходы к практике управления и эффективно выполнять свои функциональные обязанности.

Нами были отобраны при одинаковом содержании и компетенций топ-менеджеров и 8 компетенций менеджеров среднего звена ЗАО «Протек».

К компетенциям менеджеров высшего звена отнесены:

1. Лидерство - способность вдохновлять работников, прикладывать все силы для достижения желаемых результатов и поддерживать эффективные взаимоотношения с отдельными работниками и группой в целом.

2. Стратегическое видение – способность видеть работу организации целиком и свое место в ней, ориентация на долгосрочные перспективы.

3. Планирование - выбор направления деятельности, гарантия того, что ресурсы для ее осуществления имеются в наличии, разработка плана действий, необходимых для достижения намеченного результата.

4. Оптимизация процесса управления - организация деятельности предприятия, определение численности штата, необходимого для выполнения работы, постановка целей и определение приоритетов в работе, определение полномочии и ответственности исполнителей.

5. Решение проблем - анализ информации, ситуации, диагностика проблемы, выявление ключевых вопросов, оценка альтернативных направлений деятельности, умение принимать логичные, практичные и приемлемые решения.

6. Коммуникации - способность делать сообщения, передавать информацию ясно и последовательно, в устной и письменной формах, вести переговоры, дискуссии, умение владеть своими эмоциями, самоконтроль.

7. Работа в команде - сотрудничество с другими членами группы, полностью понимая свою роль в ней, письменные распоряжения и отчеты, личное общение, проведение совещаний.

8. Инновационность - способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

9. Мотивация высоких результатов труда подчиненных - способность воодушевлять подчиненных на достижение поставленных целей; умение использовать средства материального и морального стимулирования: создание мотивирующей среды, таких рабочих условий, которые повышают уровень удовлетворенности персонала, желание работать с высокой отдачей.

Выводы по Главе 3

ЗАО «Протек» - основная операционная компания Группы «Протек», одна из крупнейших российских дистрибьюторов фармпрепаратов и товаров для красоты и здоровья.

Определение функции менеджеров и распределение их по уровням управления на предприятиях методически необходимо, так как труд руководителя осуществляется именно в процессе выполнения его функций, то есть функции управления составляют основное содержание управленческого труда. Именно в процессе выполнения функции менеджеры достигают целей организации (получение прибыли, выход на новые рынки).

Заключение

К общим функциям управления относятся планирование, организация, мотивация, контроль.

Список литературы

Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012.
Веснин, В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах. – М.: Проспект, 2014.
Виханский, О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2009.
Волкогонова, О. Д. Стратегический менеджмент / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М.: Форум: Инфра-М, 2010.
Гольштейн Г. Я. Основы менеджмента. – Таганрог: Изд-во ТРГУ, 2013.
Дейнека О. С. Экономическая психология. – СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского ун-та, 2010.
Драчева, Е. Л. Менеджмент / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. – М.: Академия, 2012.
Евенко Л. И. Менеджер будущего и трансформация школ бизнеса // Бизнес академия -2001. - №1. – С. 52-56.
Иванова, Т. Ю. Теория организации. – М.: КНОРУС, 2012.
Ивасенко, А. Г. Менеджмент. – Новосибирск, 2011.
Карпов, А. В. Психология менеджмента. – М.: ГАРДАРИКИ, 2007.
Киселев, А. А. Современные проблемы управления и менеджмента в отечественной науке и практике. – Ярославль: Изд-во ЯГТУ, 2014.
Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2004.
Лифшиц, А. С. Управленческие решения. – М.: КНОРУС, 2013.
Менеджмент организации / З. П. Румянцева, Н. А. Саломатин, Р. З. Акбердин и др. – М.: ИНФРА-М, 2011.
Менеджмент организации: учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера / Под общ. ред. В. Е. Ланкина. – Таганрог: ТРТУ, 2012.
Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. проф. А. Н. Петрова. - М.: Издательство Юрайт. 2011.
Мескон Майкл X., Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2009.
Орлов, А. И. Менеджмент. – М.: Изумруд, 2003.
Поршнев А. Г. Менеджмент: теория и практика в России / Под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, А. В. Тихомировой. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2010.
Пустынникова Е. В. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2011.
Скобкин С. С. Менеджмент в туризме: учеб. пособие. - М.: Магистр, 2013.
Цыренова, А. А. Менеджмент. – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2012.
Шапкин, И. Н. Менеджмент: учебник для бакалавров / И. Н. Шапкин. Под общ. ред. И. Н. Шапкина. – М.: Издательство Юрайт; И. Д. Юрайт, 2013.
Щербатых Ю. В. Психология предпринимательства и бизнеса. – СПб: Питер, 2008. – С. 45.
Официальный сайт ЗАО «Протек» URL: http://www.protek.ru.

Шапкин, И. Н. Менеджмент: учебник для бакалавров / И. Н. Шапкин. Под общ. ред. И. Н. Шапкина. – М.: Издательство Юрайт; И. Д. Юрайт, 2013. – С. 15. ↑
Драчева, Е. Л. Менеджмент / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. – М.: Академия, 2012. – С. 7. ↑
Волкогонова, О. Д. Стратегический менеджмент / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М.: Форум: Инфра-М, 2010. – С. 3. ↑
Веснин, В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах. – М.: Проспект, 2014. – С. ↑
Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2004. – 416 с. – С. 12. ↑
Карпов, А. В. Психология менеджмента. – М.: ГАРДАРИКИ, 2007. – С. 11. ↑
Орлов, А. И. Менеджмент. – М.: Изумруд, 2003. – С. 22. ↑
Виханский, О. С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 2009. – С. 34. ↑
Цыренова, А. А. Менеджмент. – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2012. – С. 114. ↑
Абчук, В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – С. 76. ↑
Ивасенко, А. Г. Менеджмент. – Новосибирск, 2011. – С. 65. ↑
Менеджмент организации / З. П. Румянцева, Н. А. Саломатин, Р. З. Акбердин и др. – М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 45. ↑
Менеджмент организации: учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера / Под общ. ред. В. Е. Ланкина. – Таганрог: ТРТУ, 2012. – С. 45. ↑
Лифшиц, А. С. Управленческие решения. – М.: КНОРУС, 2013. – С. 13. ↑
Абчук, В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – С. 76. ↑
Иванова, Т. Ю. Теория организации. – М.: КНОРУС, 2012. – С. 366. ↑
Киселев, А. А. Современные проблемы управления и менеджмента в отечественной науке и практике. – Ярославль: Изд-во ЯГТУ, 2014. – С. 5. ↑
Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2004. – С. 55. ↑
Менеджмент организации: учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера / Под общ. ред. В. Е. Ланкина. – Таганрог: ТРТУ, 2011. – С. 45. ↑
Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. проф. А. Н. Петрова. - М.: Издательство Юрайт. 2011. - С. 125. ↑
Мескон Майкл X., Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2009. – С. 62. ↑
Скобкин С. С. Менеджмент в туризме: учеб. пособие. - М.: Магистр, 2013. - С. 71. ↑
Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – С. 64. ↑
Поршнев А. Г. Менеджмент: теория и практика в России / Под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, А. В. Тихомировой. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2010. – С. 84. ↑
Пустынникова Е. В. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2011. – С. 11. ↑
Гольштейн Г. Я. Основы менеджмента. – Таганрог: Изд-во ТРГУ, 2013. – С. 22. ↑
Скобкин С. С. Менеджмент в туризме: учеб. пособие. - М.: Магистр, 2013. - С. 71. ↑
Дейнека О. С. Экономическая психология. – СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского ун-та, 2010. – С. 13. ↑
Евенко Л. И. Менеджер будущего и трансформация школ бизнеса // Бизнес академия -2001. - №1. – С. 52-56. ↑
Щербатых Ю. В. Психология предпринимательства и бизнеса. – СПб: Питер, 2008. – С. 45. ↑
Официальный сайт ЗАО «Протек» URL: http://www.protek.ru. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑