Понятие менеджмента. Менеджер и предприниматель .

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современные рыночные отношения предоставляют достаточные возможности для эффективного управления предприятием, однако реальная кризисная ситуация в экономике, негативные политические тенденции в мире часто препятствуют реализации эффективной стратегии компаний в области повышения качества управления предприятием. Однако в сложных экономических условиях компании должны стремиться реализовывать целенаправленный менеджмент, основанный на выборе лучших направлений и подходов к организации менеджмента, сложившихся к настоящему времени, и учитывать современные тенденции развития принципов хозяйственного управления. Опыт ведущих предприятий показывает, что ключ к успешной деятельности предприятия заключается именно в четкой организации системы управления предприятием.

Таким образом, процесс управления является общей совокупностью всех функций.

Актуальность данной темы заключается в том, что функции менеджмента как возможной области формирования управляющего действия компании позволяет осуществлять непрерывные взаимосвязанные между собой действия по разработке средств и методов воздействия на систему управления важнейшими процессами в компании и их реализации для решения конкретных проблем, существующих на предприятии.

Предметом работы выступает процесс управления предприятием и роль в этом процессе менеджеров.

Основной целью при написании данной работы является рассмотрение и анализ на предприятии всего комплекса функций менеджмента, в том числе менеджеров компании.

В связи с этой целью ставится ряд задач:

• • дать понятие и раскрыть теорию процесса управления,
  • рассмотреть основные методы и роль управления предприятием,
  • выявить основные функции и роль менеджеров в процессе управления предприятием.

Для раскрытия данной темы были использованы исследования современных авторов в области менеджмента компанией, управленческие порталы и ресурсы Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА И СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

• 1. Понятие, сущность и теории процесса управления организацией

Выполнение функций управления компанией является приоритетной задачей любого современного предприятия, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое для менеджеров состояние. Это и составляет основное содержание понятия "процесс управления". Чаще всего под ним понимается определенная совокупность управленческих действий в области финансов, производства, управления персоналом, маркетингом, которые связаны между собой для того, чтобы обеспечить достижение поставленных целей компании^[1].

Рис.1. Понятие процесса управления компанией^[2]

Сегодня широко используется определение процесса управления, в котором в качестве его ключевого момента рассматриваются не функции, а управленческие решения, принятие и исполнение которых нуждаются в больших усилиях и организационной деятельности профессиональных менеджеров^[3].

Таким образом, объектом системы управления являются управленческие отношения, которые складываются между организациями, менеджерами компании и отдельными индивидами (сотрудниками этих учреждений) в процессе реализации управленческой деятельности и принятия необходимых решений.

Управленческие отношения, как правило, возникают по поводу координации и субординации организационных связей. В управленческих отношениях важной особенностью социального взаимодействия между участниками процесса управления является их соподчиненность, субординация.

В качестве предмета теории управления могут выступать следующие основные направления^[4]:

• сущность управленческих отношений как системы взаимодействия сотрудников по поводу деятельности организации;

• механизмы управления различными социально-экономическими системами компании и их регулирование;

• технологии и методики процессов управления;

• принципы, методы управления и т. д.

Процесс управления является одной их четырех подсистем управления предприятием (методология, процессы управления, структура и техника управления), которая представляет собой развитую систему коммуникаций, направленных на разработку и реализацию управленческих решений, на их информационное обеспечение.

Таким образом, процесс управления включает в себе процессы по обнаружению и анализу существующих проблем и вариантов решений проблем организации, т. е. по определению проблемной ситуации и процессу воздействия на нее.

Процесс управления является сложным процессом, объединяющим в себе различные принципы, субъекты и объекты управления, методы, направленные на решение актуальных проблем и задач, лежащих перед предприятием.

Как правило, процесс управления предприятием ставит перед собой определенные цели. К главным из них можно отнести следующие^[5]:

• исследование наиболее важных и эффективных форм управленческих отношений, в которых проявляется взаимодействие менеджеров компании и ее сотрудников;
• выявление основных тенденций развития управленческих процессов в компании;
• создание наиболее ожидаемых направлений и сценариев развития управленческой деятельности компании в перспективе;
• предложение научно-обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы управления предприятием.

Методология теории управления предприятием направлена на выполнение следующих важных функций:

1. познавательная функция (изучение сущности управленческих отношений);
2. описательная (сбор, систематизация, каталогизация сведений о научной и практической стороне управления компанией);
3. объяснительная (выявление условий, в которых были реализованы те или иные принципы и средства управления);
4. прогностическая (анализ прошлых и настоящих ситуаций в управлении, определение перспективных путей изменений в управленческой деятельности в будущем);
5. контрольная (осуществление контроля за организацией управленческого процесса, правильного использования познавательных средств и полноты и целостности изучения того или иного объекта управления);
6. оценочная (оценка соответствия существующей системы управления основным тенденциям развития компании, ее социальным ожиданиям, потребностям и интересам сотрудников);
7. образовательно-воспитательная (распространение знаний об управлении, его основных функциях, целях);
8. прикладная функция (разработка научно-обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы управления компанией).

В этих функциях выражается практическая направленность методологии теории управления предприятием.

Рис.2. Функции системы управления^[6]

В процессе управления используется множество разнообразных методов, подходов и приемов, которые позволяют упорядочить и эффективно организовать исполнение функций, процедур и операций, необходимых для принятия управленческих решений. В совокупности они организуют некоторые методы управления, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей компании.

Рис.3. Методы управления предприятием^[7]

Методы занимают особое место в системе управления, так как они соединяют воедино свои теории и практики применения. Так, для ответа на вопросы, как реализовать правильно управленческую работу, методы управления позволяют воспользоваться системой правил, приемов и подходов, которые бы сократили затраты времени и другие ресурсы на постановку целей и их реализацию. Одновременно с этим использование системы методов для изучения новых проблем системы управления позволяет аккумулировать знания об основах управления и о закономерностях, существующих в различных процессах на предприятии, таким образом, способствуя развитию теории управления.

Основу системы методов составляет применение методов моделирования, экспериментирования, конкретно-исторического подхода, экономико-математических и социологических измерений и т.д. Специфика управленческой деятельности предприятия оказывает влияние на выбор форм, масштабов и результативность применения общенаучных методов. Так, они могут базировать на выборе системного подхода к управлению, комплексного подхода, моделирования, экономико-математических методов управления, экспериментирования, конкретно-исторического подхода, социологических исследований.

Таким образом, методология теории управления подвержена постоянным изменениям. Она постоянно обогащается, подчиняясь требованиям более глубокого познания управленческих отношений и процессов, которые, в свою очередь, также находятся в постоянном развитии.

1.2. Понятие и роль менеджера на эффективность деятельности предприятии

Менеджер представляет собой должностное лицо, которое занимается управлением производством или другой деятельностью. Именно в связи с возросшим количеством предпринимателей в стране, появилась необходимость в специалистах в данной области.

Рассмотрим основные отличия менеджера от предпринимателя и оценим его роль в процессе управления организацией.

В первую очередь, говоря о роли менеджеров и предпринимателей нужно сказать об уровне ответственности. В любом случае, у менеджеров в организациях он ниже, нежели у предпринимателей. Сама психология наемного работника (если только он не является партнером, вовлеченным в распределение прибыли) не позволяет ему использовать свой потенциал полностью.

Предприниматель – это основатель бизнеса, его владелец. Предприниматель – это генератор новых идей. Это человек, задающий вектор направления. Задач у предпринимателя множество. Основные из них – создание бизнеса и развитие новых направлений.

Принято считать, что основное отличие предпринимателя от менеджера состоит в том, что предприниматель выступает собственником бизнеса, тогда как менеджер – это наёмный работник. Такое утверждение чрезмерно категорично в связи с тем, что предприниматель являлся полноправным собственником тогда, когда ему принадлежали не только средства производства, но и люди, работавшие на предприятиях.

Кроме того, мы можем отметить, что менеджер, работающий на предприятии, может быть одновременно и собственником (например, купив акции данной компании), и наёмным работником, работая по трудовому договору. В этой связи следует подчеркнуть, что не всегда можно однозначно отделить собственника от наёмного работника, так как эти функции могут быть тесно переплетены. Например, работники предприятий системы ESOP (т.н. народных предприятий или рабочей акционерной собственности) являются одновременно и собственниками – владельцами акций, на которые выплачивается дивиденд, и управленцами, которые голосуют на общем собрании акционеров, и наёмными работниками, которые получают ежемесячную зарплату.

Проблема противопоставления предпринимателей и менеджеров, акционеров и наёмных работников в менеджменте имеет несколько основных причин:

1. Право собственности на весь бизнес или его часть создаёт иную мотивацию, чем работа по найму. Предприниматель-собственник, несущий на своих плечах всю полноту коммерческих, валютных и правовых рисков, старается управлять предприятием более эффективно и жёстко, нежели наёмный администратор.
2. Наёмный менеджер зачастую больше заботится о своем доходе, чем о получении прибыли для собственника. Таким образом, злоупотребления наёмных менеджеров, работающих на собственника – весьма распространённое явление (в том числе в тех организациях, где собственником является государство). Такого рода ситуации получили в менеджменте наименование агентских конфликтов.
3. Между предпринимателем и наёмными работниками возникают непримиримые или, как их называл К. Маркс, антагонистические противоречия. Интересы собственника бизнеса направлены на интенсификацию производства, на уменьшение оплаты труда, и, соответственно, максимизацию собственного дохода. Интересы наёмных работников имеют противоположную направленность – иметь более высокую оплату труда, сокращённую продолжительность рабочего дня, увеличение выплат и соцпакетов, дополнительное медицинское страхование, досрочный выход на пенсию.

Огромной проблемой для российского и международного менеджмента являются выше перечисленные особенности корпоративного управления. Заоблачные зарплаты и бонусы топ-менеджмента ярко контрастируют со скромным вознаграждением рядовых сотрудников, что порождает отчуждение и чувство попранной справедливости. В этой связи интересна практика преодоления взаимной неприязни различными средствами – в том числе инициативным сокращением собственной зарплаты – как то делает глава крупнейшей авиакомпании Японии – JAL Харука Нишимацу. Его стиль руководства резко отличается от способа существования топ-менеджеров такого уровня. В отличие от коллег из прочих компаний, Нишимацу не назначает себе гигантских зарплат и бонусов, не требует от акционеров выгодных опционов и «золотых парашютов».

В отличие от предпринимателя, менеджер – это управленец. Это уже не рулевой механизм, это двигатель, который толкает локомотив компании вперед. Если предприниматель придумывает и стартует, то менеджер поддерживает работоспособность бизнес-процессов и следит за соблюдением правил, норм и регламентов.

Секрет эффективного бизнеса – в синергии качеств и менеджера, и предпринимателя. Когда настоящий предприниматель находит высококлассного менеджера – компания выходит на новый уровень своего развития. Таким образом, менеджер и предприниматель – это совершенно разные сущности, которые должны работать как одно целое.

Менеджер или руководитель занимается определением главных задач производства. Он должен уметь грамотно распоряжаться имеющимися ресурсами. За все свои решения он несет полную ответственность.

Одной из функций менеджера является работа с людьми. Он занимается организацией отношений внутри коллектива, делает их работу слаженной. Управление кадрами осуществляется постоянно. Менеджер является также представителем организации во внешних связях.

Рис.4. Основные уровни менеджмента организации^[8]

Выделяют следующие уровни управления с четким разграничением функций [7, c.167-168]:

1. Нижний, или технический. К нему относятся менеджеры, которые решают конкретные вопросы по выполнению поставленных целей (выпуск продукции, получение прибыли и т.д.), а также напрямую работают с исполнителями.

2. Средний, или управленческий уровень. Сюда входят менеджеры, контролирующие несколько структурных подразделений предприятия, а также руководители целевых проектов и программ, обслуживающих и вспомогательных производств.

3. Высший, или институциональный уровень управления. Это администрация предприятия, занимающаяся решением важнейших стратегических задач на уровне всего предприятия (развитие, выбор рынка сбыта, управление финансами и пр.).

Менеджер должен быть одновременно и предпринимателем. Он обязан разбираться в тонкостях рыночных отношений и распределения ресурсов. Человек, занимающий должность менеджера, должен уметь принимать адекватные решения. В его задачи входит привлечение работников, которые находятся в подчинении, к выполнению поставленных целей.

Для того, чтобы успешно управлять компанией и формировать ее положительный имидж для потребителей продукции, инвесторов, СМИ и общественности менеджеры компании должны вырабатывать собственный имидж, влияющих в конечном итоге на эффективность всей их деятельности и работы на фирму.

Выделим основные личностные характеристики менеджера, которые способны повлиять на его имидж и на эффективность его работы^[9].

- неумение управлять собой – неумение рационально распределять силы, преодолевать трудности, выходить из кризиса и рационально распределить свое время;

- размытые личные ценности, недостаточно четко выработанная жизненная позиция;

- неопределенные личные цели.

Рис.5. Основные этапы формирования имиджа менеджера

Как показано на Рисунке 5, вместе с ростом личного авторитета менеджера, основанного на его личных и деловых качествах, успешности, совершенствованием стиля руководства и поведения в обществе, растет и сам имидж руководителя.

Таким образом, имидж менеджера в целом строится исходя из его личных качеств, деловых и личностных, которые проявляются в процессе его деятельности и работы. От имиджа менеджера напрямую зависит и имидж всей компании.

К важнейшим требованиям, предъявляемым к имиджу менеджера, относятся аккуратность, строгий деловой стиль одежды, вежливость по отношению к сотрудникам, коммуникабельность, способность к сопереживанию, позитивный настрой, умение подать с наилучшей стороны свои знания, умения и опыт.

К основным обязанностям менеджера относят спектр действий по принятию решений в той области и на том уровне, на котором находится служащий:

Топ-менеджмент – высшее руководство компании.

Менеджеры среднего уровня – начальники отделов и управлений, заведующие подразделениями.

Управленцы низшего звена – наиболее обширная доля в общем объеме менеджмента компании, которая включает руководителей в подчинении, у которых находятся непосредственные исполнители, рабочие, специалисты.

Таким образом, менеджеры различных уровней управления предприятием выполняют свои специфические задачи, которые подчинены основным целям и задачам функционирования предприятия, строго подчинены друг другу, что создает особую целостность и эффективность управленческого аппарата.

Рис.6. Распределение состава менеджеров на современных предприятиях^[10]

Однако сегодня можно с уверенностью сказать, что большую долю в менеджменте организации занимает именно среднее звено ввиду широты его функций и универсальности, а также его роли посредников между другими уровнями руководства.

Именно на менеджеров среднего звена, ложится задача по созданию благоприятного имиджа у компании.

Для того, чтобы успешно управлять компанией и формировать ее положительный имидж для потребителей продукции, инвесторов, СМИ и общественности менеджеры компании должны вырабатывать собственный имидж, влияющих в конечном итоге на эффективность всей их деятельности и работы на фирму.

Главной функций имиджа менеджера является приведение действий руководителя в соответствие с ожиданиями подчиненных и общества.

Нормативная функция имиджа заключается в том, что руководитель задает нормы взаимодействия в организации. Если нормы приняты большинством членов организации, то это становится предпосылкой для сплочения коллектива, снижения количества конфликтных ситуаций и, как следствие, формирования благоприятного организационного климата.

Таким образом, современные тенденции разделения ролей между менеджерами предприятия показывают общую тенденцию уменьшения числа высших руководителей с постепенным ростом числа средних управленцев.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА КОМПАНИИ «ВЫМПЕЛКОМ»

2.1. Общая характеристика деятельности компании

ПАО «Вымпел – Коммуникации» (ВымпелКом) является российской телекоммуникационной компанией, основанной в 1992 году. С 2009 года она входит в международную группу «VimpelCom Ltd.».

По состоянию на декабрь 2014 года компания обслуживает около 223 миллионов клиентов из 18 стран мира.

Основными услугами, которые предоставляет своим клиентам компания ВымпелКом, являются:

• • услуги сотовой связи,
  • услуги доступа в Интернет,
  • IP-телевидение физическим и юридическим лицам.

Являясь крупнейшей компанией по предоставлению сотовой связи, ВымпелКом по состоянию на 2015 год занимает 24% от российского рынка сотовых услуг и связи.

Рис.7. Рыночная доля ВымпелКом, 2015 год^[11]

Чтобы оценить успешность компании на рынке, рассмотрим основные экономические показатели ее деятельности.

Общая выручка российского «Вымпелкома», снижавшаяся предыдущие три квартала, в I квартале 2016 г. осталась на уровне прошлого года и составила 66,3 млрд. руб. При этом показатель EBITDA снизился на 8% до 24,159 млрд. руб., что привело к падению рентабельности компании по сравнению с I кварталом 2015 г. до 36,4%^[12].

Выручка от услуг мобильной связи выросла на 1% до 52,6 млрд. руб. Произошло это главным образом за счет роста доходов от мобильного интернета и пакетных тарифных планов. Выручка от передачи данных выросла на 19% до 12,8 млрд. руб.

К падению EBITDA привело снижение выручки от проводной связи (она упала на 11% год к году до 10,9 млрд. руб.) и рост стоимости роуминга и интерконнекта из-за девальвации рубля. Снижение доходов от проводной связи произошло из-за сокращения низкомаржинального трафика и перехода расчетов по корпоративным контрактам с долларов на рубли. Среди других причин снижения EBITDA оператор называет рост расходов на дистрибуторскую сеть, открытие новых монобрендовых салонов и рост расходов на субсидирование смартфонов.

Перед «Вымпелкомом» остро стоит задача сохранения качественной абонентской базы и поддержания собственной рентабельности. В сравнении с другими операторами «Вымпелком» пока выглядит наиболее уязвимым перед ростом конкуренции. Среднемесячная выручка «Вымпелкома» на абонента (ARPU) сократилась на 7% по сравнению с предыдущим кварталом и на 3% год к году – до 291 руб.

Инвестиции «Вымпелкома» в развитие монобрендовой сети и возобновление сотрудничества со «Связным», продающим относительно качественные (по оттоку и выручке на абонента) контракты, позволили оператору нарастить мобильную абонентскую базу, в условиях сложной рыночной конъюнктуры.

Рис.8. Динамика чистой прибыли ВымпелКом, млрд. руб.^[13]

Учитывая те факты, что экономические показатели деятельности крупнейшего оператора сотовой связи в России падают, необходимо проанализировать основы его имиджевой политики с целью выявления основных проблем восприятия бренда среди населения страны и перспектив его дальнейшего развития.

С момента создания компании в 1992 году и создания бренда «Билайн» в 2005 году произошел коренной перелом в истории ребрендинга компании. Разработка нового бренда была осуществлена силами британского агентства Wolff Olins. Считается, что изменение бренда привело к росту доходов «Вымпелкома», а также к завоеванию большой клиентской базы.

В сентябре 1998 года по итогам конкурса "Брэнд года", торговая марка "БИ ЛАЙН" была признана лучшей в номинации "Репутация и доверие". До 2011 года «Билайн» был самым дорогим брендом России по версии Interbrand.

Однако в 2014 году ВымпелКом покинул рейтинг 500 самых дорогих брендов мира. Его бренд подешевел на 16%, а стоимость сегодня оценивается всего в $2,2 млрд.

При этом одним из наиболее узнаваемых корпоративных имиджей в России на сегодняшний день обладает именно Beeline (компания «Вымпелком).

Рассмотрим основные этапы в формировании имиджа компании Вымпелком на российском рынке.

Исторически удачно выстроенный имидж компании, так же, как и репутация, способен повлиять на рост капитализации бизнеса. Особенно наглядно это демонстрируют те компании, которые ориентированы непосредственно на потребителей. Примером может служить компания «Вымпелком», работающая под торговой маркой «Билайн». Абонентская служба в «Вымпелкоме» стала сразу строиться так, как если бы это была уже большая компания, работающая на огромном рынке. Она приобрела доверие и авторитет среди клиентов благодаря высокому качеству обслуживания и динамичному развитию, при этом в основе ее позитивного имиджа лежал яркий запоминающийся логотип, с визуальным элементом - пчелой. Несмотря на обширную клиентскую сеть, «Вымпелком» изменил свой имидж. В визуальную основу нового образа было перенесено контрастное сочетание желтых и черных полос. Ребрендинг сопровождался мощной и агрессивной рекламной кампанией, длившейся полгода. Как показали социологические исследования, «Билайн» стал восприниматься «как более стильный, динамичный, жизнерадостный и активный». Важно отметить, что по результатам исследования удачный имидж привел к упрочению позитивной деловой репутации компании, он помог донести до целевых аудиторий такие преимущества компании как «качество и сервис, простота и понятность тарифов». В рейтинге 40 крупнейших российских торговых марок, опубликованном в 2005 году международной консалтинговой компанией Interbrand, «БиЛайн» занимал первую строчку, при этом бренд оценивался в 5 миллиардов долларов^[14].

С 1995 года «Вымпелком» стал известен на рынке исключительно высоким качеством обслуживания, фактически учредив новый стандарт сотовой услуги. Потребители услуг компании отмечали высочайший уровень доброжелательности и оперативности решения всех возникающих у абонента проблем, которого достигла сеть «БиЛайн».

Вторым ноу-хау формирования имиджа Вымпелкома стало создание дилерской сети. К концу 1995 года «Вымпелком» превзошел все компании по сотовым услугам по количеству точек продаж.

Следующим шагом в создании имиджа было развитие торговой марки. На этой стадии борьба велась с дилерами компании. Вымпелком настаивал на том, чтобы все дилеры выступали под единой торговой маркой. После того как дилеры стали выступать под единой маркой «БиЛайн», затраты на рекламу самого «Вымпелкома» неуклонно падали, а количество рекламы только росло. Дилерам стало выгодно вкладывать свои деньги в рекламу «БиЛайн».

Таким образом, агрессивное формирование имиджа компании принесло свои плоды. К 1995 году «Вымпелком» имел самую известную в России торговую марку, а продажи стали расти лавинообразно. Вымпелком не стал устанавливать повышенную цену на услуги сотовой связи. И конечно, агрессивная маркетинговая компания позволила захватить компании значительную долю рынка и оставаться лидером рынка на протяжении многих лет.

2.2. Анализ влияния менеджера на эффективность деятельности «Вымпелком»

Успех развития компании на рынке зависит от имиджа и действий главного менеджера.

Главный менеджер компании «Вымпелком» А. Изосимов начал изначально развивать свое основное деловое качество для обеспечения успеха организации – умение приложить точный бизнес-подход западной школы к российской действительности, работая в компании Mars. Изосимов занял пост генерального директора Вымпелкома с 2003 года.

Изосимов за небольшой промежуток времени сумел стать самым высокопоставленным российским топ-менеджером в крупной западной компании. В Mars он отвечал не только за всю Восточную Европу, но и за несколько крупных развивающихся рынков. Эти его карьерные достижения до сих пор никому из российских менеджеров не удалось превзойти. Но до первой позиции в Mars ему пришлось бы совершить еще несколько карьерных шагов, а перейдя в «Вымпелком», Изосимов сразу оказался во главе международной компании, акции которой уже котировались на Нью-Йоркской фондовой бирже.

Придя в «Вымпелком», Изосимов начал модернизацию старой рабочей команды. Он решил повернуть «Вымпелком» в сторону маркетинга – и справился с этим. В 2005 г. выручка «Вымпелкома» выросла на 52% (у МТС – лишь на 29%), а капитализация – на 24% (у МТС – всего на 5%), доля МТС в общей выручке сотовой «большой тройки» сократилась с 44% до 38%, а «Вымпелкома» – выросла с 32% до 35%^[15].

В апреле 2005 г. «Вымпелком» поменял имидж – отказался от синего фона и пчелы на логотипе, перекрасившись в желто-черные полосы. Целью «Вымпелкома» было, как объяснял тогда Изосимов, создать эмоциональную связь с абонентом. Так, чтобы компанию выбирали не на основании каких-то рациональных аргументов, а при прочих равных рациональных аргументах люди хотели бы оставаться с компанией. Но очень скоро стало ясно, что цель достигнута: доля приверженных абонентов «Вымпелкома» (тех, кто готов рекомендовать оператора другим людям) повысилась с 22% (начало 2005 г.) до 31% (начало 2006 г.).

Сам Изосимов поддерживал украинскую экспансию компании, за что чуть не лишился должности менеджера: в 2006 г. совет директоров продлил его контракт при минимальном перевесе голосов. Впрочем, впоследствии президент Telenor Russia Шелль Мортен Йонсен не раз соглашался, что Изосимов – очень эффективный и полезный для «Вымпелкома» менеджер. Так, например, именно при А. Изосимове «Вымпелком» превратился из чисто российской компании в международную. «Вымпелком» при нем вышел еще в пять стран (Казахстан, Таджикистан, Узбекистан, Армения и Грузия), а в 2008 г. создал совместное предприятие во Вьетнаме (еще не начало работать) и приобрел лицензию на сотовую связь в Камбодже.

Рис.9. Крупнейшие сети сотовой связи в России^[16]

«Вымпелком», возглавляемый Изосимовым, был сильным, интересным и полезным для рынка соперником. Конкуренция компании строилась на формировании инновационных бизнес-решений, выводе на рынок новых технологий и востребованных абонентами сервисов и не опускалась до примитивных ценовых войн. Именно такая – по-настоящему рыночная – конкуренция и позволяет двигать вперед отрасль с учетом интересов всех сторон, будь то абоненты, государство или сотовые операторы.

В «Вымпелкоме» Изосимову удалось найти правильное сочетание командного и единоличного методов управления: он вовлекал людей в командную работу, чтобы все чувствовали себя принимающими решение, с другой стороны, часто брал решения на себя. Также именно при Изосимове «Вымпелком» провел крайне успешный ребрендинг. Многие сотрудники отмечают некоторую харизму Изосимова и его умение коммуницировать с различными аудиториями, как с российской, так и с западной. Изосимов, будучи связан с российским истеблишментом, недавно был также председателем совета директоров международной ассоциации GSM.

Сотрудники «Вымпелкома» считали, что стиль управления Изосимова со временем несколько изменился. Первоначально он показывал себя как в высшей степени убедительный и логичный менеджер, способный доказательно объяснить подчиненным, как надо действовать и почему. Хотя стиль руководства Изосимова уже в тот период был не лишен авторитаризма – например, в ходе общего обсуждения все высказывали свои мнения, однако окончательное решение могло противоречить мнению большинства, – в компании поощрялись демократические процедуры: Изосимов оставался доступным для сотрудников, поощрял их задавать вопросы и даже высказывать несогласие.

В последние годы Изосимов не всегда занимался подробным обоснованием тех или иных решений. После приобретения компании Golden Telecom многие решения стали приниматься поспешно, вопросов у сотрудников возникало гораздо больше, чем ответов. В компании стали говорить, что Изосимов не мог или не хотел противостоять менеджерам Golden Telecom в аппаратной борьбе.

Вице-президент «Вымпелкома» Джеффри Макги уверяет, что стиль управления Изосимова с течением времени не менялся, поскольку он очень постоянный. По словам Макги, главные качества Изосимова – это интеллигентность и способность принимать решения в сложных ситуациях, когда необходимо пропустить через себя и проанализировать большой объем информации. Он является, по словам вице-президента, харизматичным и сильным лидером, очень приятным, дружелюбным и доступным. Таким образом, его деятельность, по опросам сотрудников Вымпелком, соответствовала всем принципам эффективного менеджера.

Рис.10. Принципы эффективного менеджера^[17]

Таким образом, в целом имидж первого менеджера Вымпелкома был достаточно хорошо проработан, поскольку он смог добиться больших успехов в течение своей деятельности на посту директора. При нем компания добилась значительных результатов, став крупнейшей российской телекоммуникационной компанией. Благодаря своим личным и деловым качествам он смог быть конкурентоспособным и успешным менеджером на рынке. Таким образом, положительные качества Изосимова как менеджера, его обобщенные, наиболее устойчивые характеристики оказывали решающее влияние на его управленческую деятельность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс управления является сложным процессом, объединяющим в себе различные принципы, субъекты и объекты управления, методы, направленные на решение актуальных проблем и задач, лежащих перед предприятием.

Таким образом, процесс управления является общей совокупностью всех функций.

В процессе управления используется множество разнообразных методов, подходов и приемов, которые позволяют упорядочить и эффективно организовать исполнение функций, процедур и операций, необходимых для принятия управленческих решений. В совокупности они организуют некоторые методы управления, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей компании.

Таким образом, теория управления при изучении своего предмета опирается на собственную методологию. Методологией называют систему принципов научного исследования. Методология теории управления – это совокупность исследовательских методов, процедур, техник, используемых при познании управленческих процессов.

Менеджеры различных уровней управления предприятием выполняют свои специфические задачи, которые подчинены основным целям и задачам функционирования предприятия, строго подчинены друг другу, что создает особую целостность и эффективность управленческого аппарата.

Успех развития компании на рынке зависит от имиджа и действий главного менеджера. Главный менеджер компании «Вымпелком» А. Изосимов начал изначально развивать свое основное деловое качество для обеспечения успеха организации – умение приложить точный бизнес-подход западной школы к российской действительности, работая в компании Mars.

Так, например, именно при А. Изосимове «Вымпелком» превратился из чисто российской компании в международную. «Вымпелком» при нем вышел еще в пять стран (Казахстан, Таджикистан, Узбекистан, Армения и Грузия), а в 2008 г. создал совместное предприятие во Вьетнаме (еще не начало работать) и приобрел лицензию на сотовую связь в Камбодже.

В «Вымпелкоме» Изосимову удалось найти правильное сочетание командного и единоличного методов управления: он вовлекал людей в командную работу, чтобы все чувствовали себя принимающими решение, с другой стороны, часто брал решения на себя. Многие сотрудники отмечают некоторую харизму Изосимова и его умение коммуницировать с различными аудиториями, как с российской, так и с западной.

Таким образом, в целом имидж первого менеджера Вымпелкома был достаточно хорошо проработан, поскольку он смог добиться больших успехов в течение своей деятельности на посту директора. При нем компания добилась значительных результатов, став крупнейшей российской телекоммуникационной компанией. Благодаря своим личным и деловым качествам он смог быть конкурентоспособным и успешным менеджером на рынке. Таким образом, положительные качества Изосимова как менеджера, его обобщенные, наиболее устойчивые характеристики оказывали решающее влияние на его управленческую деятельность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский Кодекс РФ (глава 4)
2. Федеральный закон от 14.11.2002 N 161-ФЗ (ред. от 23.11.2015) "О государственных и муниципальных унитарных предприятиях"
3. Бариленко В. И. и др. Основы бизнес — анализа: учебное пособие. / под ред. В. И. Бариленко. — М.: КНОРУС, 2014. — 272 с.
4. Зудина Л.А. Организация управленческого труда. Учебное пособие, 2014. – 546 с.
5. Морган Г. Имиджи организации. - М.: Вершина. - 2016.- С. 399.
6. Нечаев Е.И. Организация производства и предпринимательской деятельности. – Краснодар: КубГАУ, 2013. – 266 с.
7. Почепцов Г.Г. Имиджелогия. - М.: Юнити-Дана, 2012. - С. 443.
8. Поршнев А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией/ А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 375 с.
9. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 419 с.
10. Терехин В.И., Моисеев С.В. Финансовое управление фирмой / В.И. Терехин, С.В. Моисеев. - М.: Экономика, 2012. – 350 с.
11. Экономический портал. [Электронный ресурс]. Доступ через http://institutiones.com/
12. Международный Институт Бизнес – Анализа. [Электронный ресурс]. Доступ через http://www.iiba.org/
13. Управление предприятием [Электронный ресурс]. Доступ через http://consulting.1c.ru
14. Административно – управленческий портал. [Электронный ресурс]. Доступ через http://www.aup.ru/
15. Сообщество HR менеджеров. [Электронный ресурс]. Доступ через http://hr-portal.ru/
16. Журнал «Бизнес – аналитика» [Электронный ресурс]. Режим доступа http://www.fin-izdat.ru/journal/fa/
17. Бизнес – аналитика [Электронный ресурс]. Режим доступа http://www.businessanalytica.ru/
18. Научный журнал «Аналитика» [Электронный ресурс]. Режим доступа http://www.j-analytics.ru/
19. Анализ рынка сотовых услуг// Экономический портал [Электронный ресурс]. Режим доступа http://institutiones.com/
20. Компания «Вымпелком» [Электронный ресурс]. Режим доступа https://www.vimpelcom.com/
21. Анализ деятельности Вымпелком// Экономический портал [Электронный ресурс]. Режим доступа http://institutiones.com/

1. Поршнев А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией/ А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. – М.: ИНФРА-М, 2012. – с.15 ↑

2. Зудина Л.А. Организация управленческого труда. Учебное пособие, - М.: Юнити-Дана, 2014. – с.47 ↑

3. Зудина Л.А. Организация управленческого труда. Учебное пособие, - М.: Юнити-Дана, 2014. – с.43 ↑

4. Репин В.В. , Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Юнити-Дана, 2015. – с.88 ↑

5. Поршнев А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией/ А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. – М.: ИНФРА-М, 2012. – с.109 ↑

6. Управление предприятием. Доступ через http://consulting.1c.ru ↑

7. Управление предприятием. Доступ через http://consulting.1c.ru ↑

8. Управление предприятием. Доступ через http://consulting.1c.ru ↑

9. Почепцов Г.Г. Имиджелогия. М.: Юнити-Дана, 2012. С. 443. ↑

10. Сообщество HR менеджеров. Доступ через http://hr-portal.ru/ ↑

11. Анализ рынка сотовых услуг// Экономический портал [Электронный ресурс]. Режим доступа http://institutiones.com ↑

12. Анализ деятельности Вымпелком// Экономический портал [Электронный ресурс]. Режим доступа http://institutiones.com/ ↑

13. Анализ рынка сотовых услуг// Экономический портал [Электронный ресурс]. Режим доступа http://institutiones.com/ ↑

14. Компания «Вымпелком» [Электронный ресурс]. Режим доступа https://www.vimpelcom.com/ ↑

15. Анализ деятельности Вымпелком// Экономический портал [Электронный ресурс]. Режим доступа http://institutiones.com/ ↑

16. Анализ рынка сотовых услуг// Экономический портал [Электронный ресурс]. Режим доступа http://institutiones.com/ ↑

17. Морган Г. Имиджи организации. - М.: Вершина. - 2016.- С. 399. ↑