Понятие конфликта. Типы конфликтов

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Изучение поведения является основной составляющей для успешной работы организации в целом. Поведение иногда воспринимают как синоним действия, однако, несмотря на некоторые схожие черты, эти два понятия имеют ряд отличий, главным из которых является тот факт, что поведение можно наблюдать. Благодаря тому, что поведение поддается практическому наблюдению, оно является предметом изучения многих наук.

В основе трудового поведения лежит грамотная расстановка целей используемых индивидом. Поведение завит от определенных поставленных целей, которые преследует индивид. Цель, поставленная индивидуумом определяет его поведение, а наблюдение за ним дает четкое представление о его мотивации. Поэтому имея необходимые знания для управления поведением в конфликтной ситуации, помогают, выгодно ее разрешить с пользой для тебя и организации или с минимальными потерями.

Каждая организация заинтересована в том, чтобы её сотрудники могли профессионально решить любую возникшую конфликтную ситуацию, возникновение которой в современном обществе неизбежно.

Люди, работающие в организациях различны между собой. Ситуации, в которой они оказываются, воспринимаются по-разному. Это приводит к несогласию и конфликту. Несогласие возникает тогда, когда ситуация носит действительно конфликтный характер.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Изучение причин возникновения конфликта и способов управления конфликтной ситуацией способно контролировать и регулировать организационное поведение, а также свести к минимуму негативные последствия конфликта. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

В данной курсовой работе объектом исследование является изучение конфликта как процесса возникающего в организации. Предметом курсовой работы является управление поведением в конфликтной ситуации. Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров организации. Конфликтные ситуации несут в себе не только негативные последствия, как может показаться на первый взгляд, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и решить проблему.

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНФЛИКТА, ЕГО ВИДЫ
И СПОСОБЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ

1.1. Понятие конфликта. Типы конфликтов

В настоящее время наука признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации, так как не существует бесконфликтных организаций. Люди вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Конфликты труднее всего поддаются разрешению, когда в их основе лежит причина, связанная с психикой личности. В случае когда конфликт мал, он может оставаться незамеченным. Соответственно не находит своего адекватного разрешения, но имеет влияние на эффективность общей работы Конфликт достигший сильного состояния, как правило вызывает у участников стресс. В свою очередь это ведет к снижению морали и сплоченности.

Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация организационных структур. С позиций второго подхода (Г. Зиммель, Л. Кодер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, который обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации.

Под конфликтом в современном менеджменте подразумевается столкновение противоположно направленных целей, интересов, по­зиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия. Под субъектами взаимодействия мы понимаем любых участников конфликтной ситуации (индивидуумы, рабочие группы, организации и т.п.).^[1]

Конфликт определяется тем, что осознанное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Руководитель призван разрешать его всеми доступными ему средствами.

Существует несколько типов конфликтов:

1. Неконструктивный (непродуктивный) конфликт — это столкновение интересов, решение которых противоречит целям управления организации.

2. Продуктивный (конструктивный) конфликт положительно влияет на эффективность системы управления, так как направлен на реше­ние задачи управления организацией, а не противоречий в межлич­ностных отношениях.

3. Внутриличностный конфликт -  человек, стремящийся к разным целям, должен выбрать вариант поведения, ощущая при этом внутренний разлад, который влияет на его поведение; -  конфликт может возникнуть и тогда, когда требования по службе противоречат взглядам, ценностям человека. Внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызывать тем самым межличностный конфликт. По природе является конфликтом целей и взглядов. Когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей и поведения в целом.

4. Межличностный конфликт - это противоречие между интереса­ми двух личностей с применением некорректных форм борьбы. Вовлекает двух и более индивидов. Это самый распространенный тип конфликта. Он имеет три основные формы: А) форма борьбы за ресурсы; Б) форма борьбы за вознаграждение; В) форма личной неприязни, которая обычно проявляется только в неблагоприятных условиях деятельности и вызывается личными качествами и привычками конфликтующих сторон.

5. Конфликт между личностью и группой - это несовпадение интересов индивидуума и рабочей группы, в которую он включен или
с которой он вынужден сотрудничать. Данный тип конфликта проявля­ется
в двух формах: А) горизонтальная, когда индивидуум не соблюдает групповые нормы поведения, например работает больше или меньше, чем принято; Б) вертикальная форма, когда менеджер принимает решения,
не одобряемые рабочей группой, и наоборот (руководитель по объек­тивным причинам снижает зарплату, а работники в ответ уменьшают производительность труда).

6. Межгрупповой конфликт — это противоречие интересов отдельных групп, которое может реализовываться в четырех формах.

А) Форма, вытекающая из трансформации поведения личности при деятельности в неформальной группе в виде сдвига к риску и агрессивности.

Б) Линейно-штабная форма. Ее причина лежит в том, что в любой организации линейные руководители зачастую более опытны
и консервативны, а штабные — более квалифицированы в своей области.

В) Межгрупповая дискриминация. Чаще эта форма проявляется в виде внутригруппового фаворизма, т.е. стремления любым способом благоприятствовать своей группе в ущерб другой.

Г) Организационная форма. Это столкновение противоположных позиций вне зависимости от целей групп, которые могут и совпадать. Речь здесь идет о столкновениях не продуктивных, а имеющих не­этичный характер. Свою позицию при этом доказывают не расчетами, а мо­ральной дискредитацией оппонентов.^[2]

1.2. Основные причины возникновения конфликтных ситуаций

Внешние причины имеют источник за пределами системы, в кото­рую включены участники конфликта. Основными из них являются:

- недостатки социально-экономического и бытового характера;

- сбои в организации технологического процесса;

- ослабление контроля исполнения (за одно и тоже нарушение работника
в первый раз прощают, а во второй, неожиданно для него, наказывают);

- новости дня;

- плохая организация выдачи заработной платы и др.

Внутренние причины конфликтов вытекают из особенностей межличностных отношений их участников:

- внутригрупповая несовместимость в виде антипатии, отчуж­денности и т.п.; - личные особенности членов группы, например привычка од­ного из них постоянно использовать чеснок как средство профилак­тики от гриппа. ^[3]

Функциональные причины:

- распределение ограниченных ресурсов, когда всем дать нельзя и надо выбрать одного получателя;

- взаимозависимость задач, т.е. наличие последовательности операций, которую нельзя нарушить;

- различие в целях деятельности формальных групп (отдел мар­кетинга заинтересован в росте запасов для обеспечения бесперебой­ности продажи,
а финансовой отдел — в их сокращении для ускоре­ния оборота капитала);

Причины, вытекающие из неправильной критики, связаны
с неправильным поведением участников споров и дискуссий. К ним относятся:

- критика с целью под благовидным предлогом свести личные счеты
с оппонентом;

- критические выступления не с конструктивной целью, а для повышения или сохранения своего статуса в рабочей группе;

- критика в ответ на критику вместо аргументированного обос­нования своей точки зрения;

- критика с целью эмоциональной разрядки.

Основными причинами конфликта, вытекающими из ошибок менеджера в межличностном общении, являются:

- повышенный уровень притязаний менеджера;

- скептицизм как нежелание менеджера принимать чужие идеи или превосходство в каких-либо профессиональных аспектах дея­тельности;

- заострение внимания на мелочах;

- переадресовка энергии, т.е. менеджер с большим энтузиазмом решает второстепенные проблемы, а вопросы, волнующие персонал, откладывает;

- раздражительность в форме постоянного применения психоло­гической разрядки на конкретном лице;

- проекция — приписывание другим лицам своих негативных черт и борьба за их искоренение (руководитель-взяточник пытается бороться с этим явлением в среде честных подчиненных);

2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ИМ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ

2.1. Конфликтная ситуация. Причины возникновения

Конфликтная ситуация — это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.

Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т.е. инцидента — и конфликт может начаться.

Инцидент (повод) — активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны.

Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимы:

• значимость ситуации для участников конфликтного взаимодействия;
• наличие препятствия, которое воздвигает один из оппонентов на пути к достижению целей другими участниками (даже если это субъективное восприятие, а не реальность);
• превышение личной или групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной из сторон.

В конфликтной ситуации уже проявляются возможные участники будущего конфликта — субъекты или оппоненты, а также предмет спора или объект конфликта.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Следует подчеркнуть, что оппоненты должны иметь возможность действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть средством в реализации чьих-то интересов. В этом случае речь будет идти о посредниках, а не о конкретных участниках конфликта.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

Конфликтная ситуация — состояние достаточно подвижное, неустойчивое, легко может измениться при изменении любого из составляющих элементов: взглядов оппонентов, отношений объект — оппонент, при подмене объекта конфликта, появлении условий, затрудняющих или исключающих взаимодействие оппонентов, отказе одного из субъектов от дальнейшего взаимодействия и др.

При столкновении «начальник — подчиненный» изначально ранг начальника выше ранга подчиненного, но впоследствии могут появиться самые разные причины, меняющие такую расстановку сил (переход подчиненного на более высокую должность, привлечение подчиненным на свою сторону вышестоящих руководителей, коллектива).

Конфликтная ситуация - это условие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

2.2. Понятие поведения. Типы поведения

Поведение – это внешнее активное проявление человеческой жизни,
в том числе и на работе. Поведение человека зависит от его особенностей внутреннего мира и особенностей окружающей его среды. Результатом поведения работника является работа, выполняемая с той или иной степенью эффективности. Рассмотрим индивидуальные характеристики человека,
так как они во многом определяют его индивидуальное поведение. Принято различать:

А) демографические характеристики работника (пол, возраст, физические возможности, семейное положение);

Б) Способности и задатки;

В) Психологические характеристики (особенности личности, ценности и установки);

Под задатками человека понимается, возможность человека научится чему-либо. Способностями человека, считаются его возможности, позволяющие ему выполнить различные действия, задания. Таким образом, задатки это потенциальные способности, способности человека которыми
он уже обладает (знания, навыки, умения и т.д.).

Задача менеджера определить способности каждого человека
с рабочими требованиями.

В организационном поведении особое внимание уделяется анализу психологических характеристик работников.

2.3. Управление поведением в конфликтных ситуациях

Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие
по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или
на коррекцию поведения участников конфликта.^[4]
Разрешение конфликта возможно на двух этапах:

•  частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но
не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

•  полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения,
и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, менеджер добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов менеджеру, прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

•  различать повод конфликта и его причины;

•  определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

•  уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

•  определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить
на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Для правильного разрешения конфликта, необходимо грамотно определить его причину возникновения, а затем применить соответствующую методику.

Широко используются для разрешения организационных конфликтов так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Связаны они с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Методы направлены на снижение интенсивности конфликта.

1. Структурные методы

Разъяснение требований к работе - это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника
и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет
и кто получает различную информацию, система полномочий
и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их
до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.^[5]

• Координационные и интеграционные механизмы - это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений
  и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять. Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.
• Общеорганизационные комплексные цели – это когда эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.
• Структура системы вознаграждений - вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.^[6]

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

• разрешение с учетом целей конфликтов — определяется ис­тинная причина конфликта, и при этом менеджер должен помнить, что участники склонны ее скрывать и публично использовать совсем иной повод; после выявления истинной причины ме­неджер должен сделать цель конфликта недосягаемой для ее участ­ников.

2. Межличностные стили разрешения конфликтов делятся:

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти
от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

• Переговоры как метод управления конфликтами представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

• наличие взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

• отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта;

• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

• участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.^[7]

Компромисс как способ решения конфликта можно использо­вать только в двух случаях:

1) когда причина конфликта носит временный характер и надо на какой-то период погасить эмоции его участников;

2) если менеджер не знает способов решения проблемы или пока не готов ее решить, и ему надо обеспечить себе резерв времени для окончательных действий.

Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

- Необходимо определить проблему в категориях целей, а не решений.

- После того, как проблема определена, определить решения, приемлемые для всех сторон.

- Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

- Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

- Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

• эмоциональный взрыв - сознательная провокация менедже­ром эмоционального возмущения персонала против участников конфликта;
• удаление одной из сторон - применяется в крайних случаях: путем увольнений, перемещений и т.п.;

Таким образом, сопоставляя с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе было дано определение понятию конфликта, поведение и конфликтной ситуации. Было установлено, что конфликт имеет не только отрицательное, но и положительное явление. Так как помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Подробно рассмотрены все типы конфликтов: неконструктивный (непродуктивный), продуктивный (конструктивный), внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

Названы основные причины возникновения конфликтных ситуаций. Определены методы управления поведением в конфликтных ситуациях: Структурные и межличностные.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести
к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта,
в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Главная задача руководителя профессионально и грамотно разрешить возникающие конфликтные ситуации, с наименьшими потерями для организации, а иногда лучше с выгодой, а также предотвратить их появление вновь.

Существуют различные стили управления, использование которых носит также ситуационный характер. Принятие решения играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов.

Конфликт это сложное и динамичное явление, может развернуться на различных уровнях: на уровне индивида, группы или организации.

Для решения конфликтов используются соответствующие им методы и стили.

Обсуждая различия, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Это решение приводит к более эффективной работе.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Астахова Н.И., Москвитина Г.И. Менеджмент, Юрайт, 2014;
2. Лукашевич В.В. Астахова Н.И. Менеджмент, Москва, 2004;
3. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2006;
4. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007;
5. Лялин А.М., Теория менеджмента, Питер, 2010;
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: Инфра-М, 2007;
7. Г.Р. Латфулин, Громова О.Н., Организационное поведение, Питер 2004;
8. Глухов В.В., Менеджмент, 3-е издание, Питер, 2008.

1. Глухов В.В., Менеджмент, 3-е издание, Питер, 2008. ↑

2. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2006. ↑

3. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2006. ↑

4. Астахова Н.И., Москвитина Г.И. Менеджмент, Юрайт, 2014. ↑

5. Г.Р. Латфулин, Громова О.Н., Организационное поведение, Питер 2004; ↑

6. Лялин А.М., Теория менеджмента, Питер, 2010; ↑

7. Глухов В.В., Менеджмент, 3-е издание, Питер, 2008. ↑