Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие кадровой стратегии в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мировой опыт управления персоналом показывает, что решающим фактором для стабильной и долгосрочной деятельности любой организации или предприятия, их прогрессивного развития является высококачественное управление в широком смысле и управление персоналом в частности.

Кадровая стратегия предприятия является неотъемлемой частью общей стратегии предприятия. Стратегия компании направлена на поддержание ее долгосрочной конкурентной позиции, и поскольку персонал является основным элементом этой социальной системы, именно кадровый компонент общей стратегии развития предприятия приобретает особое значение.

В современном процессе управления кадровая политика стала ключевым в стратегическом управлении предприятием. В то время как ранее несоизмеримые функциональные подразделения подчинялись нескольким заместителям главы предприятия, теперь на предприятиях создается единая кадровая служба, которая, как правило, подчинена первому заместителю генерального директора, который лично несет ответственность за формирование и использование персонал. Возрастают требования к организационной и экономической поддержке кадровой политики персонала и разумному планированию численности сотрудников, оптимизации профессиональной и квалификационной структуры персонала, стандартизации труда, развитию прогрессивных систем стимулирования труда и обоснованию расходы на развитие персонала. В этих условиях кадровая стратегия на предприятии получает особое место в управлении персоналом.

Актуальность работы обусловлена тем, что в условиях нынешней рыночной экономики принципы и содержание кадровой политики существенно меняются. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию рабочего коллектива, которая наилучшим образом способствовала бы сочетанию целей и приоритетов предприятия и его сотрудников. Кроме того, руководители предприятий сталкиваются с задачей наиболее эффективного использования всех ресурсов и, прежде всего, людских ресурсов. Эффективное использование человеческих ресурсов является фундаментальным успехом всего предприятия. В этой связи обращение к формированию кадровой стратегии и организации системы управления персоналом любой организации рассматривается как актуальное.

Цель этой работы - изучить и проанализировать кадровую стратегию организации и предложить пути повышения ее эффективности на примере ООО «Леруа Мерлен Восток».

В соответствии с этой задачей можно выделить следующие задачи:

1) выявить сущность, важность кадровой стратегии организации;

2) рассматривает классификацию и проблемы эффективности кадровой стратегии организаций;

3) провести анализ стратегии управления персоналом ООО «Леруа Мерлен Восток»;

4) провести исследование специфики стратегии управления персоналом ООО «Леруа Мерлен Восток»;

5) предлагает возможные пути повышения эффективности кадровой стратегии исследуемого предприятия.

Целью исследования является кадровая стратегия в условиях функционирования организации.

Предметом исследования являются особенности и способы повышения эффективности HR-стратегии организации.

Наибольший вклад в развитие теории стратегического управления внесли такие известные западные и российские специалисты в области управления, как Успенская Е.А., Никифорова Л.А., Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г., Корнийчук Г.А. и др. Однако сущность теоретических аспектов кадровых стратегий требует дальнейших исследований.

1. Теоретические аспекты разработки кадровой стратегии организации

1.1 Понятие кадровой стратегии в организации

Раскрывая само понятие можно опереться на слова Кибанова А.Я: «Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности»[4, с. 223].

Анософф отмечал, что: «Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов»[1, с.72]. Он выделял всего 4 составляющих, оказывающих определенное влияние на построение кадровой стратегии предприятия: политический, экономический, социальный, правовой. Выбирая любую форму работы с коллективом необходимо изучать все из вышеперечисленных элементов, смотреть, как они отражаются в ней. Старобинский Э.Е. в свою очередь писал: «Представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию. Поэтому в России практика стратегического планирования работы с персоналом только еще получает распространение и в настоящее время с уверенностью можно сказать, что российские организации все больше внимания проявляют к этой области планирования»[6, с.114].

Можно сказать, что кадровая стратегия следует из факторов:

- какая среда функционирования предприятия: внешняя или внутренняя;

- какой тип стратегии предприятия принят руководством; - уровнем планирования;

- тип кадровой политики: закрытая или открытая;

- насколько компетентен персонал.

В данный момент отмечают 3 варианта стратегий, которые применимы к персоналу »[24, с. 223]:

- стратегии инвестирования;

- стратегии стимулирования;

- стратегии вовлеченности.

Определённый вид дающей эффект стратегии будет зависим от культурного развития общества, экономического развития, от того, какого масштаба предприятие, а также от отрасли. Многие считают, что по истечению не большого количества времени больше всего будет использоваться стратегия вовлеченности, так как будет во внимании по отношению к высококвалифицированным сотрудникам творческий труд.

Дунаев О.Н. указывал: «На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации»[3,с.76].

По - мнению Виханского О.С. и Наумова А.И.: «Сущность стратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом»[2,с.427]. Делая вывод из их слов можно отметить, что при выполнении стратегии можно решить следующие задачи:

1) необходимо установить приоритет по административным задачам, то есть задач общего руководства, с тем, чтобы соответствие их относительной значимости имела соответствие со стратегией управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом »[14, с. 3]. Для начала это касается определенных задач, создание связей и отношений организационного характера, создание подсистем: правовых, информационных и др.;

2) создается между кадровой стратегией и процессами внутри организации соответствие, внутренней системы управления персоналом, с тем, чтобы сориентировать основную производительность организации на осуществление определенной стратегии;

3) стиль руководства должен быть выбран в соответствии с определенной кадровой стратегией, как по отдельным подразделениям, так и в целом. Латфуллин Г.Р. писал: «Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников»[5, с.108].

Таким образом, можно отметить, что в понятие «кадровая стратегия» входят все направления работы с персоналом и стратегия обеспечивает эффективную работу всего предприятия. Необходимо правильно пользоваться и развивать работу с персоналом, целенаправленно формировать её. Эта концепция является производной от бизнес - стратегии предприятия. Кадровая стратегия отвечает за создание необходимых условий для принимаемых решений, которые, в свою очередь, должны устраивать предприятие и сотрудников данного предприятия [15, с. 80]. Кадровая стратегия позволяет определить, возможно ли реализовать общую стратегию компании, что можно и нужно поменять в работе с сотрудниками

1.2 Классификация кадровой стратегии

Многие руководители считают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Но на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

- кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

- стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

- кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

- кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно [11. с. 58].

Первая концепция: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения целей предприятия, с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом [35, с. 18]. Это происходит потому, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

Вторая концепция: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение этой концепции объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени [35, с. 16]. Поэтому новые направления ведения бизнеса ограничены потенциалом имеющихся работников. Такое ограничение очень важно в случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников.

Третья концепция: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии [17, с. 19]:

- гарантия долгосрочной занятости сотрудников;

- строгий отбор персонала;

- использование командного метода работы;

- зависимость оплаты труда от его результатов;

- развитая система тренингов;

- незначительные статусные различия;

- интенсивность предоставления информации коллективу [12, с.104].

Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения [11. с.55].

Четвертая концепция: интерактивное определение кадровой стратегии. Генри Минцбер, рассматривая возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками, ввел понятие «стратегии зонтика». По этому представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов.

Кроме представленной классификации кадровых стратегий, существуют и другие виды.

Во-первых, это стратегии организации, продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

Во-вторых, это организации, которых большинство, где персонал является ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Существуют основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные [22, с.11].

Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования связаны с поведением организации на рынке [30, с. 98]. Ибрагимова Н.А. выделяет три их вида, которые были изучены Американским исследователем Майклом Портером:

- стратегия лидерство в низких издержках;

- стратегия дифференциации;

- стратегия фокусирования.

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках преимущественно ориентирована на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. А среди управляющих предпочтительнее будут менеджеры административного склада [21, с.108].

Сутью стратегии дифференциации является концентрация организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательские способности.

Стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия должна соответствовать одной из описанных ранее стратегий, с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае стратегии дифференциации [22, с.19].

- стратегия роста;

- стратегия умеренного роста;

- стратегия сокращения;

- стратегия сочетания.

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена, прежде всего, на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров не всегда выходят здесь на первый план, потому что персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования [18, с. 56]. Важнейшими моментами здесь являются: создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации, формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству, повышение квалификации, обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки кадров, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь также имеют большое значение [22, с .54].

Стратегия умеренного роста применима организациям, уверенно стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь немного другая: меньше требуется лиц высшей квалификации и научных работников. Для такого рода организаций большее значение приобретают процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию [18, с.67].

Стратегия сокращения возникает вследствие сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования. Возникает также в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее санацию, избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.

Основные моменты кадровой стратегии в этом случае заключаются в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы организации, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

В последнее время имеет место в организациях комбинированная стратегия или стратегия сочетания, которая включает в себя элементы предыдущих [7, с.129].

Отнесение предприятия к какому-либо конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом.

На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.

Перед тем как принять тот или иной тип кадровой стратегии, нужно провести глубокий анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию, сделать выводы о сильных и слабых ее сторонах, определить в соответствии с этим имеющиеся возможности и угрозы [4, с.89].

Для окончательного выбора стратегий необходимо учитывать такие факторы, как [25, с. 16]:

- специфика компании (характер, вид деятельности, размер организации);

- организационная культура;

- стадия жизненного цикла, на которой организация находится.

Детальная проработка всех вышеперечисленных факторов позволит принять верное решение в процессе формирования кадровой стратегии организации. Кроме того, разработав конкретную стратегию развития предприятия, руководство не должно забывать о том, чтобы информировать о курсе выбранной стратегии весь персонал организации.

В качестве вывода можно отметить, что существуют концепции планирования работы с персоналом на предприятии [25, с. 23]:

- кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

- стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

- кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

- кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

Они разделяются на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

К стратегиям функционирования относятся: стратегия лидерство в низких издержках, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.

Если стратегии функционирования в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся: стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения, стратегия сочетания.

Для окончательного выбора стратегий учитываются: специфика компании, организационная культура, стадия жизненного цикла, на котором организация находится [28, с. 17].

1.3 Взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии развития организации

Для успешной работы компании и для увеличения ее производительности необходимо формирование трех важных документов [8, с. 106]:

- Стратегия организации – список целей компании и план действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели представляются ключевыми результатами, к которым стремится компания. Они играют важную роль в формировании ориентиров, то есть того, на чем строится вся деятельность.

- Кадровая политика организации – совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Этот документ должен включать определение кадровой структуры организации, мотивацию персонала, развитие персонала [35, с. 16].

- Стратегия привлечения персонала – набор принятых правил, которые позволяют производить качественный и своевременный подбор персонала на все должности, необходимые организации. Взаимосвязь данных документов очевидна. На первом этапе составляется стратегия организации. Ключевые лица организации определяют цели для организации и для отделов, деля их на временной период и назначая список задач на соответствующие отделы, либо принимая решение о создании новых отделов [34, с. 63].

Затем руководители отделов должны произвести оценку и детализацию поставленных задач. Следует выявить:

- количество необходимого персонала;

- необходимость в обучении или переобучении персонала;

- необходимость в сокращении персонала;

- объем затрат на содержание персонала.

На третьем этапе сформированная информация о потребности в кадрах с необходимыми критериями передается в отдел кадров, который должен выбрать, каким способом будет привлекаться персонал, выявит требования к соискателям, которые будут удовлетворять критерии, предъявленным руководителями отделов [28, с. 4].

Также можно выделить несколько вариантов взаимодействия стратегии компании и кадровой стратегии.

1. Кадровая стратегия занимает подчиненное положение по отношению стратегии компании. HR-менеджеры обеспечивают человеческими ресурсами стратегию, разработанную топ-менеджментом с использованием традиционных кадровых технологий. Кадровая политика отвечает на вопрос: «Какой персонал нужен для реализации намеченных планов?» Информированность персонала о целях деятельности достаточно низкая, понимание и вовлеченность отсутствуют.

2. Стратегия разрабатывается с учетом трудового потенциала, имеющегося в наличии. Руководители HR-службы принимают участие в разработке стратегии в качестве консультантов по отдельным вопросам. Менеджеры по персоналу являются соисполнителями при разработке и реализации кадровой стратегии [28, с. 6].

3. Стратегия компании разрабатывается на основе имеющегося трудового потенциала и с расчетом на целенаправленное развитие. Реализуется стратегия персонала, ориентированная на ресурсы. Кадровая политика отвечает на вопрос, «Какие рынки могут быть завоеваны при наличии реальных и потенциальных квалификаций наших сотрудников?» Высокая степень вовлеченности персонала способствует реализации стратегии. Такой тип стратегии можно отнести к обучающей кадровой стратегии [28, с. 8].

Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что любая организация, которая стремится к росту, должна серьезно подходить к разработке указанных документов.

2. Анализ кадровой стратегии на примере ООО «Леруа Мерлен Восток»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

В данной работе в качестве объекта исследования выступает общество с ограниченной ответственностью «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» основано 18 июня 2003 года.

Таблица 1

Данные о предприятии

Официальное наименование	ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК»
Организационно-правовая форма	ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ
Дата регистрации	18.06.2003
Учредители	Жанти Венсан Пьер Мари
Юридический адрес	141031, Московская область, Мытищинский район, город Мытищи, Осташковское шоссе, 1
Фактический адрес	141031, Московская область, Мытищинский район, город Мытищи, Осташковское шоссе, 1
Сфера деятельности	Торговля розничная мебелью, осветительными приборами и прочими бытовыми изделиями в специализированных магазинах
Режим работы	Ежедневно с 10-00 до 22-00

Организационно-правовой формой организации служит общество с ограниченной ответственностью, т.е. организация несет ответственность по обязательствам только в сфере своего имущества [16, с. 80].

ООО «Леруа Мерлен Восток» является юридическим лицом, характеризуется наличием самостоятельного финансового баланса, собственных расчетных счетов в банковских учреждениях и именной печати.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основание Устава Общества.

Устав — свод правил, регулирующих организацию и порядок деятельности в какой-либо определённой сфере отношений или какого-либо государственного органа, организаций, предприятия, учреждения и так далее.

Устав предприятия – это документ, который определяет порядок и условия работы и функционирования предприятия. В уставе также содержаться различные сведения, о порядке и наименовании, а также отражает сущность организационно-правовой формы данного предприятия [19, с. 32].

Устав ООО – это единственный учредительный документ, регулирующий порядок функционирования общества.

Согласно ст.2 Устава предприятия, Общество является юридическим лицом, осуществляет свою деятельность согласно законодательству РФ, а также в соответствии с настоящим Уставом, решениями органов управления Общества. Общество характеризуется организационным единством и обладает обособленным имуществом. В гражданском обороте Общество выступает от своего собственного имени, несет ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом, участники общества не отвечаю по обязательствам Общества, и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Согласно ст.7 Устава, Общество вправе ежеквартально, раз в полгода, или раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли между участниками общества, принимается Общим собранием Участников Общества.

Участники Общества вправе участвовать в управлении делами Общества, получать информацию о деятельности Общества, знакомиться с бухгалтерскими книгами и иной документацией, принимать участие в распределении прибыли, в любое время выйти из состава Участников. Участники Общества обязаны не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности Общества.

Органами управления Общества являются:

Общее собрание участников

Согласно ст.10 Устава, Общее собрание участников - высший орган управления Общества. Перечень некоторых функций: определение основных направлений деятельности, утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов, принятие внутренних нормативных документов, назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора, принятие решений о реорганизации и ликвидации, денежная оценка неденежных вкладов в Уставный капитал Общества и т.д. Для проверки и подтверждения правильности годовых отчетов и бухгалтерских балансов Общества, а также для проверки состояния текущих дел Общества по решению общего собрания Участников Общества может привлекаться профессиональный аудитор [27, с. 13].

Совет директоров

Согласно ст.11 Устава, Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, а также контроль за исполнением решений, состоит из пяти человек. Некоторые функции: назначение, прекращение полномочий; определение оплаты труда Генерального директора Общества; решение вопросов, связанных с созывом и проведением Общих собраний Участников общества; рекомендации по определению размеры оплаты услуг аудитора; создание филиалов и открытие представительств Общества и т.д. Срок полномочий Совета директоров – 1 год.

Генеральный директор

Согласно ст. 12 Устава Общества, Генеральный директор назначается Советом директоров сроком на три года. Некоторые функции: организует выполнение решений Общего собрания участников, представляет интересы общества, утверждает штаты, издает приказы, распоряжения, утверждает инструкции, контролирует их исполнение, определяет структуру Общества, утверждает сметы расходов Общества, утверждает правила внутреннего распорядка и т.д. В соответствии со ст.15 Генеральный директор несет ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета, своевременное представление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений о деятельности Общества, представляемых кредиторам и в средства массовой информации.

Организационная структура данного предприятия представлена в приложении 1. Данная структура является линейной. Функциональные обязанности каждого работника ООО «Леруа Мерлен Восток» прописаны в должностной инструкции и зависят от его должности. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель (в нашем случае директор), возглавляющий коллектив [9, с. 11]. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных отделов (бухгалтерия, отдел кадров, плановый отдел, производственно-технический отдел, отдел снабжения, транспортный отдел).

При создании и первых годах развития ООО «Леруа Мерлен Восток» линейная структура управления полностью себя оправдывала, так как объемы работ были небольшими. И, соответственно, создавать более функциональную схему руководства предприятием не было необходимости.

Из структуры можно сделать вывод о том, что данное предприятие достаточно крупное. В подчинении у Генерального директора находятся:

Директор по экономике и финансам (руководит Службой главного бухгалтера, Планово – бюджетным управлением, Казначейством (отдел проведения платежей), Отделом финансового контроля);
Главный геолог – заместитель генерального директора (руководит Управлением геологии и контроля за разработкой месторождений, Управлением технологий добычи нефти);
Начальник управления по бурению - заместитель генерального директора (руководит Управлением строительства и ремонта скважин);
Главный инженер – первый заместитель генерального директора (в подчинении следующие службы: Центральная инженерно-технологическая служба, Управление эксплуатации объектов нефтедобычи, Управление подготовки нефти и газа, Управление капитального строительства, Служба главного механика);
Директор по обеспечению производства (руководит следующими отделами: Управление материально - технического обеспечения, Отдел автоматизаций, связи и информационных технологий);
Начальник управления кадровой политики – заместитель генерального директора (в подчинении находятся Управление кадровой политики, Отдел административно – хозяйственного и социально – бытового обеспечения [25, с. 19]);
Начальник управления по режиму и охране - заместитель генерального директора (руководит Управлением по режиму и защите информации, Юридическим отделом, Управлением промышленной, пожарной безопасности и охраны окружающей среды, Маркшейдерским отделом, Управлением имущественных отношений, Тендерным комитетом).
Служба главного бухгалтера в ООО «Леруа Мерлен Восток» включает отдел учета основных средств и инвестиций, отдел учета реализации и затрат, налоговый отдел, отдел учета материально – технических ресурсов, отдел учета расчетов с персоналом.

Право инициирования внесения изменений в организационную структуру, численность и штатное расписание имеют: генеральный директор, заместители генерального директора по направлениям деятельности, руководители самостоятельных структурных подразделений ООО «Леруа Мерлен Восток».

ООО «Леруа Мерлен Восток» стремится сохранять и создавать за счет развития производства новые рабочие места, способствует повышению жизненного уровня населения, оказывает финансовую поддержку региональным программам социальной направленности.

Создание надлежащих условий труда, быта, отдыха и оздоровления сотрудников, развитие спорта, поддержка пенсионеров и ветеранов являются важными факторами укрепления и развития главного капитала компании – трудового коллектива, и значимыми составляющими успешного развития компании в будущем [23, с. 86].

Социальная политика компании формируется и реализуется на системной основе в соответствии с утвержденными нормативными документами. ООО «Леруа Мерлен Восток», являясь одной из ведущих нефтяных компаний России, в полной мере осознает свою ответственность перед обществом за сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов во всех регионах своей деятельности.

Рассмотрим далее технико-экономические показатели предприятия на 2016-2017 годы и проведем сравнительный анализ (таблица 2).

Таблица 2

Основные экономические показатели финансовой деятельности ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК», тыс. руб.

Показатели	2015 г,	2016 г.	2017 г.	2017 к 2015		2017. к 2016
Показатели	2015 г,	2016 г.	2017 г.	(+,-)	%	(+,-)	%
Выручка от реализации, тыс. руб.	11804	12798	14800	2996	125,4	2002	115,6
Себестоимость от реализации товаров, тыс. руб.	9568	10189	11005	1437	115,0	816	108,0
Прибыль от реализации, тыс. руб.	2236	2609	3795	1559	169,8	1186	145.5
Чистая прибыль, тыс. руб.	536,5	625,9	910,6	374,1	169,7	284,8	145,4
Уровень рентабельности, %	0,18	0,20	0,26	-	00,07	-	00,05
Среднесписочная численность работников, чел.	41	45	43	4	109,8	-2	95,6

Как видно из таблицы 2, предприятие в 2017 году получало прибыль от продажи товаров, что составило 3,795 тыс. руб. Например, выручка от реализации товаров увеличилась на 25,4% по сравнению с 2015 годом и составила 14800 тыс. рублей. По отношению к уровню 2015 года он увеличился на 2996 тыс. рублей и достигло 11804 тыс. руб. и до уровня 2016 года, соответственно, на 2002 тыс. руб. (15,6%) и составил 12 798 тыс. руб. - это связано с более высокими ценами на продукцию. Стоимость реализованных товаров в 2017 году увеличилась на 15% по сравнению с 2016 годом и достигла 11 005 тыс. рублей в отчетном году.

По отношению к уровню 2016 года стоимость проданных товаров увеличилась на 15% или на 1 437 тыс. рублей и до уровня 2017 года соответственно на 8,0% или 816 тыс. рублей. Прибыль от продаж увеличивалась с каждым годом. В отчетном году также увеличилась на 1559 тысяч рублей в отношении 2015 года.

Сумма прибыли от реализации в 2017 году составила 37950 тыс. рублей. Таким образом, увеличение стоимости не повлияло на прибыль организации. Можно также отметить, что чистая прибыль, как и большинство показателей, увеличилась в 2017 году по сравнению с 2015 годом на 374,1 тыс. рублей и составила в отчетном году 910,6 тыс. руб. Уровень рентабельности составил 0, 26%.

Все приведенные выше индикаторы динамики указывают на то, что ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН ВОСТОК» находится в стабильном финансовом положении. Это можно увидеть в динамике роста из года в год таких показателей, как: выручка от продаж, валовая прибыль, а также чистая прибыль.

2.2 Анализ направлений кадровой стратегии в ООО «Леруа Мерлен Восток»

Стратегический потенциал организации ООО «Леруа Мерлен Восток»:

- наличие высококвалифицированных сотрудников;

- эффективно функционирующая система организации управления;

- относительно мало опыта в своей сфере деятельности;

- использование высокотехнологичного оборудования;

- эффективность;

- ориентация деятельности на запросы клиентов.

Внутренняя деятельность организации регулируется следующими документами [29, с. 72]:

- правила внутреннего трудового законодательства;

- положения о департаментах;

- описание вакансии;

- инструкции по выполнению определенных видов деятельности (например, входной контроль, установка, ввод в эксплуатацию и т. д.);

- внутренние положения (например, положения о коммерческой тайне);

- правила использования программного обеспечения;

- действующее законодательство Российской Федерации;

- действующие нормативные документы ГОСТ;

- приказы режиссера.

В комплект документов по функциям управления персоналом входят следующие основные группы:

- личные документы сотрудников;

- организационная и административная документация;

- первичная учетная документация персонала.

В то время, когда компания начала работать, общее число сотрудников составило 70 человек. Но уже на данный момент в соответствии с графиком персонала на предприятии работают 145 человек (таблица 3).

Важно отметить, что административный персонал организации имеет высокий образовательный уровень.

Таблица 3

Структура персонала ООО «Леруа Мерлен Восток»

Персонал	Количество сотрудников
	2015 г.		2016 г.		2017 г.
	Кол-во чел	%	Кол-во чел	%	Кол-во чел	%
Административный персонал	19	14	21	15	21	14
Специалисты	25	18	25	18	26	18
Рабочие	95	68	96	67	98	68
Всего:	139	100	142	100	145	100

Изменения в количественном и процентном соотношении численности персонала по годам в графическом виде представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Структура общей численности персонала в ООО «Леруа Мерлен Восток» в 2015-2017 гг.

Таким образом, из анализа можно сделать вывод, что на протяжении анализируемого периода деятельности организации наблюдается постоянное увеличение числа работающих сотрудников. Такая динамика объясняется, в первую очередь, улучшением существующей стратегии управления персоналом (повышение заработной платы, улучшение внутренней среды в организации) и доступ к новым уровням рынка выполненных работ.

Кроме того, для более объективной оценки и анализа стратегии управления персоналом ООО «Леруа Мерлен Восток» необходимо учитывать трудовые возможности рабочего персонала в этой организации. Целесообразно рассмотреть трудовые ресурсы по таким критериям, как возрастной состав и вид образования.

Что касается уровня образования персонала организации, можно отметить, что большинство сотрудников имеют среднее техническое образование (Рисунок 2).

Рисунок 2 – Структура численности персонала по уровню образования за 2015 – 2017 гг.

Согласно исследованию основная часть сотрудников ООО «Леруа Мерлен Восток» по данным на 2017 г., а именно (72 %) находится в возрасте от 30 до 50 лет, в возрасте до 30 лет находится 17 %, в возрасте свыше 50 лет - 11% персонала фирмы. Также стоит отметить, что за 2016 и 2017 гг. число работников до 30 лет осталось практически неизменным (Рисунок 3).

Рисунок 3 – Структура возрастных категорий сотрудников в ООО «Леруа Мерлен Восток»

При этом стаж работы в данной организации характеризуется следующей динамикой: до 5 лет имеют 44% персонала организации, стаж от 5 до 10 лет имеют 22%, стаж от 10 лет - 34% (Рисунок 4).

Рисунок 4 – Структура трудового стажа работников ООО «Леруа Мерлен Восток» в 2017 г.

Таким образом, из анализа кадрового потенциала можно сказать, что сотрудники компании относительно молоды, энергичны с достаточным уровнем образования, большинство из которых имеют достойный опыт работы в изучаемой организации.

2.3 Оценка кадрового планирования в ООО «Леруа Мерлен Восток»

В ООО «Леруа Мерлен Восток» значительное внимание уделяется кадровому планированию, что создает условия для повышения производительности труда и удовлетворенности работой в среде персонала.

Требования к персоналу планируются директором совместно с руководителем отдела кадров. План развития персонала предприятия является официальным документом, в котором система взаимосвязанных показателей прогноза развития организации сконцентрирована для достижения поставленной цели.

В зависимости от продолжительности периода планирования, целей и условий планирования в ООО «Леруа Мерлен Восток» используются следующие виды планирования:

- стратегический (перспективный);

- текущий (рабочий).

На стратегическом уровне определяются долгосрочные, долгосрочные цели предприятия, направления его развития с учетом общей ситуации на рынке труда и тенденций в развитии сферы выполненной работы. Установлены трудовые, финансовые, материальные ресурсы, необходимые для достижения целей организации. Выбирается метод (стратегия) достижения этих целей. На предприятии стратегический план развития разработан в виде программы развития, утвержденный директором на срок 10 лет.

На оперативном уровне планирования персонала решаются текущие задачи, предлагаемые рынком для видов выполненных работ, и, соответственно, планы разрабатываются в течение года [5, с. 116]. Документация по оперативному планированию оценивается на основе изучения движения персонала, необходимости производства. В то же время содержание оперативного планирования не противоречит принципам стратегического планирования предприятия.

К срочным планам развития карьеры персонала относятся вопросы кадрового обеспечения и использования персонала, в том числе план движения персонала, в рамках которого решаются следующие практические задачи [4, с. 87]:

- ориентация сотрудников, занятых в работе определенных должностей или рабочих мест;

- овладение знаниями тех специальностей и профессий, которым они обладают способностями;

- укомплектование вакансий персоналом необходимой квалификации с учетом их специфики;

- создание профессиональной миграционной системы, учитывающей возраст, здоровье и интеллектуальные возможности человека.

Если в работе организации возникает необходимость в структурных изменениях, реорганизации производственного процесса или управления, а также сокращении штата, то соответствующий план обучения разрабатывается в связи с увольнением и перемещением персонала.

План обучения по увольнению и перемещению персонала включает следующие разделы:

- определение количества уволенных работников и уровень их квалификации;

- установление времени, в течение которого будет происходить обстрел;

- идентификация кандидатов для передвижения внутри подразделения или предприятия;

- регулирование методов материального стимулирования добровольного или досрочного освобождения;

- определение лиц, ответственных за осуществление запланированных мероприятий.

Для удовлетворения потребностей новых видов деятельности в плане обучения:

- характеристики требований к работникам;

- расчет потребностей персонала;

- источники удовлетворения временной потребности в персонале;

- направления и формы непрерывного образования;

- сумма необходимых расходов.

Для планирования персонала используются следующие статьи расходов [5, с. 17]:

- базовая и дополнительная заработная плата;

- отчисления на социальное страхование;

- командировки и служебные поездки;

- расходы на профессиональное развитие;

- покупка спецодежды и т. д.

В комплект документов по функциям управления персоналом входят следующие основные группы:

- личные документы сотрудников;

- организационная и административная документация;

- первичная учетная документация персонала.

Основным документом, на основании которого осуществляется деятельность ООО «Леруа Мерлен Восток», являются правила внутреннего трудового законодательства. Настоящие Правила разрабатываются работодателем в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации и направлены на дальнейшее укрепление трудовой дисциплины, организацию труда на научной основе, рациональное использование рабочего времени, высокое качество работы, повышение производительности труда и эффективности общественного производства.

Все вопросы, связанные с применением Внутренних трудовых норм, определяются работодателем в пределах предоставленных ему прав.

Отношения между работодателем (ООО «Леруа Мерлен Восток») и работниками регулируются Трудовым кодексом Российской Федерации, а также коллективным трудовым договором.

Затем рассмотрим роль службы управления персоналом в процессе реализации стратегии управления персоналом организации. В ООО «Леруа Мерлен Восток» служба управления персоналом является независимым структурным подразделением. Административно и функционально подчиняется директору. Рассматриваемый отдел строит свою деятельность на основе постоянного изучения пригодности профессиональных способностей специалистов к целям и задачам организации, создания условий для их развития и эффективного использования потенциала сотрудников для решения своих задач.

Основными задачами службы управления персоналом ООО «Леруа Мерлен Восток» являются:

1) участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом;

2) предоставление компании необходимого количества кадров управленческого персонала, специалистов, работников по необходимым специальностям, специальностям и квалификации [33, с. 6];

3) осуществление эффективного отбора, размещения и реализации трудового потенциала персонала в соответствии с их профессиональными, деловыми и личными качествами;

4) участие в формировании и развитии стабильного рабочего коллектива, создание благоприятного социально-психологического климата;

5) постоянное совершенствование управления персоналом на основе реализации целевых программ, современных кадровых технологий и систематической помощи руководителям департаментов по вопросам управления персоналом.

Служба управления персоналом ООО «Леруа Мерлен Восток» производит:

- подбор персонала;

- набор персонала;

- проводит собеседования, анкеты и т. д.

Целью поиска и подбора персонала ООО «Леруа Мерлен Восток» является своевременное предоставление компании минимальных затрат на необходимое количество сотрудников, которые с точки зрения их качественных характеристик отвечают требованиям свободных рабочих мест.

Выбор кандидатов основывается на критериях, установленных описанием работы, квалификационными характеристиками и описанием рабочего места, а также другими требованиями для будущего сотрудника.

Поиск кандидатов для заполнения вакантного рабочего места начинается внутри организации, поскольку этот метод является самым доступным и менее дорогостоящим.

Чтобы найти других кандидатов из числа сотрудников, организации предоставляют информацию в организационных СМИ и публикуют объявления о доступных вакансиях и требованиях к кандидатам для их замены.

Способствует выбору кандидатов для подачи заявления сотрудникам организации с просьбой рекомендовать потенциальных кандидатов из числа их знакомых, а также деловых партнеров другим государственным и неправительственным организациям.

Этот метод выбора кандидатов имеет следующие преимущества [8, с. 34]:

1. Низкая стоимость - поскольку реклама для поиска персонала осуществляется самими работниками без материальных стимулов.

2. Эффективность - сотрудники чаще выбирают помощника, т.е. сам работник выступает в качестве заинтересованного агента, который не платит за него.

Следует также отметить, что ввиду большого объема работы в организации нет практики введения сотрудника на новую должность. То есть, реализация адаптации как таковая отсутствует.

Стоит отметить, что следующие расходы расходуются на планирование персонала в «Логистическом центре»:

- базовая и дополнительная заработная плата;

- отчисления на социальную поддержку (медицинское страхование, помощь в особых обстоятельствах: рождение детей, смерть близких родственников, пожар и т. д.);

- расходы на профессиональное развитие, обучение и повышение квалификации персонала [3, с. 16];

- покупка спецодежды и т. д.

Важной частью анализа стратегии управления персоналом является анализ управления развитием карьеры. Прежде всего, это профессиональная подготовка и развитие персонала. Таким образом, стоимость профессиональной подготовки в 2015-2017 гг. была относительно стабильной (Таблица 4).

Таблица 4

Затраты ООО «Леруа Мерлен Восток» на обучение персонала

Показатель	Анализируемый период			Средний показатель
Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Средний показатель
Затраты на обучение персонала, руб.	120 000	122 500	121 000	121 200

Таким образом, затраты на обучение персонала в рассматриваемой организации в среднем одинаковые в каждом году.

Далее проведем анализ количества сотрудников ООО «Леруа Мерлен Восток», которые прошли обучение за счет организации в 2015-2017 гг. (Таблица 5).

Таблица 5

Подготовка кадров ООО «Леруа Мерлен Восток» в 2015-2017 гг.

Показатель	Исследуемый период
Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Всего прошло обучение, чел., в том числе:	72	72	71
повышение квалификации	34	26	22
дополнительное обучение	38	46	49

В то же время приоритетом обучения является дополнительное обучение: курсы, мастер-классы, тренинги и т. д. Таким образом, компания проводит систематическую подготовку персонала, характеризующуюся стабильными статистическими показателями.

Методы стимулирования работы персонала, работающего на исследуемом предприятии, включают [10, с. 126]:

1) прямые материальные стимулы для персонала (заработная плата);

2) косвенные материальные стимулы;

Система косвенных материальных стимулов (социальных стимулов) в «Леруа Мерлен Восток» включает в себя пособия, предоставляемые на основании Коллективного соглашения, а также дополнительные выгоды, не включенные в Коллективное соглашение.

Нефинансовое стимулирование сотрудников «Леруа Мерлен Восток» не практикуется.

Таким образом, анализ стратегии управления персоналом позволяет сделать вывод о том, что организация деятельности в области управления персоналом на предприятии находится на должном уровне. Высшие руководящие органы правления занимаются вопросами кадровой политики. Организация обладает достаточными людскими ресурсами и способна к инновациям, в том числе в области кадровой политики и стратегии. Однако, наряду с вышесказанным, кадровая стратегия организации «Леруа Мерлен Восток» имеет свои недостатки.

3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии в ООО «Леруа Мерлен Восток»

3.1 Пути улучшения кадровой стратегии в ООО «Леруа Мерлен Восток»

После проведения исследований и анализа деятельности организации ООО «Леруа Мерлен Восток» в реализации кадровой стратегии были выявлены следующие наблюдения и проблемы:

1) Неэффективная система мотивации трудовой деятельности персонала.

ООО «Леруа Мерлен Восток» использует только материальную мотивацию в виде премий и дополнительных платежей, но в то же время активно применяется практика взимания дисциплинарных штрафов и расчетов с заработной платы. В то же время для получения награды перед персоналом выдвигается большое количество требований, которые иногда просто невозможно реализовать. Такая стратегия управления снижает готовность персонала работать на этом предприятии в целом [2, с. 38].

2) Отсутствие на предприятии системы для инаугурации новых сотрудников.

Из-за отсутствия свободного времени для сотрудников не принимаются меры для адаптации сотрудника к новому рабочему месту. В этом случае человеку сложно понять процесс работы, адаптироваться к специфике работы организации, что влечет за собой снижение способности персонала работать.

3) Отсутствие кадрового резерва. То есть существующие специалисты в организации не рассматриваются в будущем как менеджеры. Такое положение дел не мотивирует сотрудников к профессиональному росту и снижает эффективность стратегического управления персоналом.

4) Компания не имеет системы профессиональной подготовки и развития персонала.

Как уже упоминалось ранее, на предприятии ведется систематическая подготовка персонала, характеризующаяся стабильными статистическими показателями.

Однако в нынешних рыночных условиях этого недостаточно, то есть количество сотрудников, повышающих профессиональный уровень, должно быть намного больше, а программа подготовки персонала - направлена на поддержку качественного коэффициента обучения. Поэтому мы можем выделить следующую проблему стратегии управления персоналом ООО «Леруа Мерлен Восток» - это не значительное число сотрудников, которые получают профессиональную подготовку за счет предприятия.

В качестве первого направления повышения эффективности кадровой стратегии в ООО «Леруа Мерлен Восток» целесообразно рассмотреть вопрос о повышении мотивации персонала.

Мотивация персонала - одна из центральных категорий науки управления [16, с. 82]. Однако многие менеджеры забывают об этом. И впоследствии, опыт показывает, что на этом предприятии приостановлен процесс карьеры и профессионального развития персонала, и в результате организация несет значительные убытки. ООО «Леруа Мерлен Восток» не является исключением в этом отношении.

Руководство этой организации уделяет мало внимания нематериальной мотивации, состоянию социально-психологического климата в организации и созданию благоприятных условий на рабочем месте специалистов. Система мотиваций развивается довольно слабо, что способствует значительному снижению эффективности кадровой стратегии.

В свою очередь особое внимание заслуживает и организация работы с вновь принятым персоналом.

Когда человек начинает работать в организации, он присоединяется к системе внутренних и организационных отношений, одновременно занимая несколько должностей, каждый из которых соответствует набору требований, норм, правил поведения, которые определяют социальную роль человека в команде как сотрудник, коллега, подчиненный, лидер, член коллегиального органа управления. Каждая из этих позиций требует соответствующего человеческого поведения.

Когда вы работаете в определенной организации, у человека есть определенные цели, потребности, нормы поведения, в соответствии с которыми он устанавливает требования к организации, условиям труда и мотивации. В этой связи необходимо организовать реализацию адаптации.

Адаптация - это процесс адаптации работников к условиям внешней и внутренней среды [5, с. 90]. Термин «адаптация» довольно распространен и используется в различных областях науки. Социология и психология выделили социальную и индустриальную адаптацию. В какой-то мере эти два типа адаптации перекрываются, но каждая из них имеет независимую сферу: социальная деятельность не ограничивается производством, а производство - включает технические, биологические и социальные аспекты.

С точки зрения управления кадрами адаптация производства занимает важное место, поскольку она является основой для решения таких проблем, как формирование необходимого уровня производительности и качества труда для работников за короткий промежуток времени.

Причины изменения условий труда разнообразны: разработка новой работы, переход на другую единицу, новая позиция, внедрение новых форм организации труда, оплата, новые технологии. Поэтому каждое из этих изменений требует надлежащего человеческого поведения.

Адаптация - это взаимная адаптация сотрудника и условия организации, основанная на постепенном развитии новых профессиональных, социальных и организационных условий труда.

Существует три различных варианта введения сотрудника на новую должность:

1) Прием на службу работника, который имеет опыт профессиональной работы в других организациях.

В этом случае период адаптации осуществляется в сроки, указанные в трудовом договоре. Если договор не рассматривает этот пункт, период адаптации может длиться от 1 до 3 месяцев.

2) Перевод сотрудника внутри организации на другую должность или другое структурное подразделение.

В этом случае период адаптации может продолжаться 1 месяц.

3) Прием молодых специалистов, не имеющих профессионального опыта.

В этом случае период адаптации совпадает с периодом стажировки и может достигать 6 месяцев.

Целями адаптации являются наиболее быстрое и четкое введение нового сотрудника в новую должность или организацию.

Самым высоким показателем профессиональной адаптации является быстрое «понимание» в их новых должностных обязанностях и демонстрация высоких профессиональных навыков [35, с. 16].

Кроме того, следующим направлением в повышении эффективности кадровой стратегии может быть определено формирование кадрового резерва в организации «Логистический центр».

Поощрение административного или рабочего персонала на более высокую должность должно проводиться целенаправленно, а не спонтанно из-за неожиданной вакансии, которая появилась в организации. Если место директора освобождено в организации, а новичка приглашают на это место, ему нужно от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 до 3 лет, чтобы стать признанным «своим», а из 2 до 5 лет, чтобы поглотить культуру организации. Сотрудники, которые ранее работали в этой организации, такие проблемы, как правило, не возникают. [11, c. 96]

Кадровый резерв понимается как группа сотрудников, отобранных для продвижения на высшие руководящие должности, исходя из оценки их способностей, уровня профессиональной подготовки, деловых и личных качеств.

Основными задачами формирования кадрового резерва являются:

- идентификация сотрудников организации лиц, которые могут занимать руководящие должности;

- обучение лиц, зачисленных в резерв менеджеров для проведения управленческих должностей;

- обеспечение своевременной замены вакантных должностей менеджеров из числа компетентных и способных сотрудников управленческой работы;

- Создание надлежащих условий для обеспечения непрерывности и стабильности управления организацией и ее подразделениями.

Конечным направлением повышения эффективности HR-стратегии организации является формирование системы профессионального обучения и повышения квалификации персонала ООО «Леруа Мерлен Восток».

Система профессионального обучения и повышения квалификации персонала представляет собой сочетание форм, методов и средств организации единообразного, последовательного, организованного обучения и перемещения сотрудников от простой и сложной работы, от низкого до высокого уровня профессионального мастерства, с учетом интересов сотрудников и потребностей организации [11, с. 204].

Систематическое обучение и развитие персонала решают следующие задачи:

- формирование стабильного персонала в организации в организации;

- повышение эффективности использования трудового и образовательного потенциала личности;

- заполнение рабочих мест непривлекательной и неквалифицированной работой главным образом за счет внешних источников для обеспечения потребностей персонала организации.

Таким образом, предлагаемые способы направлены на повышение эффективности кадровой стратегии исследовательской организации ООО «Леруа Мерлен Восток».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия персонала позволяет связать многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы оптимизировать их влияние на персонал предприятия, прежде всего на мотивацию труда сотрудников и их образовательные и профессиональные характеристики.

Объектом кадровой стратегии предприятия является набор лиц, имеющих трудовые отношения с предприятием, который является работодателем и называет их сотрудниками. Последние обладают определенными количественными и качественными характеристиками, которые определяют их способность действовать в интересах предприятия.

Предметом кадровой стратегии предприятия является система органов управления, состоящая из служб управления персоналом, структурных независимых подразделений предприятия, объединенных по принципу функционального и методологического подчинения и линейных менеджеров на всех уровнях управления.

На формирование стратегии управления персоналом влияет организационная структура HR-услуг: внутреннее устройство этих услуг, профессиональный и профессиональный персонал, степень централизации кадровых служб, взаимоотношения организации с внешней средой.

ООО «Леруа Мерлен Восток» - относительно молодая организация в городе Мытищи. Основным видом деятельности ООО «Леруа Мерлен Восток» является торговля розничная мебелью, осветительными приборами и прочими бытовыми изделиями в специализированных магазинах. Организационно-управленческая структура ООО «Леруа Мерлен Восток» имеет линейный характер. Эта структура характеризуется наличием линейных менеджеров, специализирующихся на функциональных подсистемах.

Стратегический потенциал организации ООО «Леруа Мерлен Восток» включает:

- наличие высококвалифицированных сотрудников;

- эффективно функционирующая система организации управления;

- ориентация деятельности на запросы клиентов.

Сотрудники компании молоды, энергичны с достаточным уровнем образования, большинство из которых имеют достойный опыт работы в организации. В общей сложности в организации работают 145 человек.

Анализ стратегии управления персоналом позволяет сделать вывод о том, что организация деятельности в области управления персоналом на предприятии находится на должном уровне. Высшие руководящие органы правления занимаются вопросами кадровой политики. Организация обладает достаточными людскими ресурсами и способна к инновациям, в том числе в области кадровой политики и стратегии. Однако, наряду с вышеизложенным, кадровая стратегия ООО «Леруа Мерлен Восток» имеет недостатки, а именно:

1) Неэффективная система мотивации трудовой деятельности персонала.

2) Отсутствие на предприятии системы для инаугурации новых сотрудников.

3) Отсутствие кадрового резерва.

4) Компания не имеет системы профессиональной подготовки и развития персонала.

На основе выявленных проблем стратегии управления персоналом ООО «Леруа Мерлен Восток» были предложены следующие рекомендации для повышения эффективности кадровой стратегии:

1) повышение мотивации персонала;

2) организация работы с вновь принятыми сотрудниками - профессиональная адаптация;

3) формирование кадрового резерва;

4) внедрение на практике системы профессиональной подготовки и повышения квалификации персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.

2. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.

3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 239 c.

4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 239 c.

5. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 400 c.

6. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.

7. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2014. - 176 c.

8. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.

9. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.

10. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 282 c.

11. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.

12. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.

13. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.

14. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.

15. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.

16. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.

17. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.

18. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 48 c.

19. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 c.

20. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 c.

21. Лахметкина, Н.И. Управление персоналом (для ссузов) / Н.И. Лахметкина. - М.: КноРус, 2013. - 208 c.

22. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.

23. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2014. - 72 c.

24. Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. - 208 c.

25. Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 120 c.

26. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2013. - 492 c.

27. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 492 c.

28. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Организация обучения олнительное профессиональное образование персонала: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c.

29. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.

30. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.

31. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2014. - 513 c.

32. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.

33. Радченко, Л.А. 1C:Зарплата и управление персоналом 8.2 / Л.А. Радченко. - М.: КноРус, 2013. - 352 c.

34. Семёнов, А.Г. Управление персоналом (для бакалавров) / А.Г. Семёнов, Т.Е. Баева, С.Н. Бекасова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.

35. Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c.

Приложение 1