Корпоративная культура в организации (Сущность и виды корпоративной культуры, место делового кредо в корпоративной культуре)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура является неотъемлемой частью компании: то ради чего люди стали членами корпорации, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы принципы жизни и деятельности корпорации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что - плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам.

Полное и систематизированное осуществление организационного и управленческого обеспечения процесса формирования и развития корпоративной культуры позволит добиться максимальной его результативности. Эффективная корпоративная культура способствует формированию потенциала организации, который проявляется в конкретных экономических и финансовых показателях в будущем, обеспечивающих рост прибыли организации, повышение её капитализации и рыночной стоимости (преимущественно за счет улучшения системы управления персоналом, роста его удовлетворенности трудом, ростом производительности и вовлеченности в развитие предприятия).

Разработка моделей корпоратив­ной культуры связана с идеями П. Бергера, Т. Лукмана, Д. Сильвермана, Э. Шейна, Т. Дилла, А. Кеннеди и др. Вместе с тем, корпоративная культура, ее формирование и развитие тесно связано с принятием решений на предприятиях, потому среди таких специалистов по управлению предприятиями, как Э. Шейн, М. Тевене, К. Камерон, Д.Олдхем и др. также активно разрабатываются направления улучшения корпоративной культуры. За последнее десятилетие появился ряд работ отечественных ученых, рассматривающих различные аспекты развития и формирования корпоративной культуры организации: А.А. Крупанина, Э.А. Капитонова, Е.В. Песоцкой, О.С.Причины, В.А.Спивака, Т.О.Соломандиной, В.В.Томилова и др.

Целью работы является изучение особенностей и путей совершенствования корпоративной культуры и делового кредо в ООО "ИМА-консалтинг". Задачи исследования:

• Рассмотрение сущности понятия и особенностей структуры корпоративной культуры предприятия.
• Изучение особенностей формирования корпоративной культуры.
• Анализ корпоративной культуры исследуемого предприятия.
• Разработка рекомендаций по улучшению корпоративной культуры на предприятии.

Объектом исследования является PR-агентство «ИМА-Консалтинг».

Предметом работы являются особенности формирования и управления корпоративной культуры предприятия.

В основу теоретической базы работы положены труды как отечественных, так и зарубежных исследователей (А.Р. Алавердов, М.Ю. Горбунова, В.А. Ильганаева, И.Н. Кузнецов, Д.В. Львов, Э. Шейн и др.), статьи из периодических изданий (М. Игитян, Б. Крылов, А.В. Сбитнев, А.А. Фазлыев, В.В. Щербина и др.).

Практическая значимость состоит в возможности использования полученных результатов и разработанных рекомендаций в улучшении корпоративной культуры исследуемого предприятия в целях повышения эффективности организации системы управления персоналом и деятельности предприятия в целом.

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и виды корпоративной культуры, место делового кредо в корпоративной культуре

Каждая организация характеризуется присущей сугубо ей культурой. Она подобна личному портрету че­ловека: это нематериальный, постоянно при­сутствующий образ, придающий значение, направление и основу жизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на пове­дение человека, организационная культура, несомненно, влияет на поведение людей в корпорации. В основе организационной куль­туры лежат те идеи, взгляды, ценности, которые разделяются членами организации. Это «зерно», из которого произрастает все ос­тальное: и стили поведения, и ценности об­щения [13, С. 106-108].

Корпоративную же культуру в самом общем виде можно определить, как систему социокультурных связей, отношений и взаимодействия социальных субъектов в ходе процессов организации, самоорганизации и профес­сиональной деятельности.

Организации с выраженной корпоративной культурой более эффективны в привлечении человеческих ресурсов за счёт использования эффективных средств мотивации сотрудников. Как только работник удовлетворяет ма­териальные потребности первого уровня, следуют потребности другого уровня: нема­териальная мотивация, положение в коллек­тиве, общность ценностей - приоритет обре­тает организационная культура.

Корпоративная культура в виде сложившихся традиций и руководящих принципов существует в каждой организации. Можно сказать, что она является основой жизненного потенциала предприятия: то, ради чего люди стали членами одной команды; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности предприятия они разделяют [13, С. 106-108].

У корпоративной культуры, как и у управления персоналом, должны быть собственные инструменты: философия компании; корпоративная этика, пространство, dress code, события, система открытого управления, корпоративные мифы, рекрутинг, обучение сотрудников, социальная ответственность [10, С. 22-27].

В качестве авторской формулировки понятия корпоративной культуры предлагается рассмотрение ее с точки зрения совокупности принципов, убеждений, норм и ценностей, поддерживаемых и одобряемых большинством сотрудников компании, служащая образцом их делового поведения. Корпоративная культура играет значимую роль в деятельности любого предприятия, так как пронизывает все аспекты кадровой политики (процессы подбора и адаптации, профессионального развития, деловой оценки и мотивации персонала и т. д.), а также накладывает отпечаток на стиль ведения бизнеса, характер внешних и внутренних коммуникаций.

Под культурным кодом предприятия мы понимаем реальный или идеальный культурный профиль, сформированный на основе совокупности доминирующих корпоративных ценностей и характеризующий определенный тип корпоративной культуры. Культурный код предприятия определяется такими факторами, как стратегия бизнеса, жизненный цикл предприятия, размер компании, ее история, преобладающий стиль управления и т. д. За разработку идеального культурного кода предприятия отвечает высшее руководство. В силу разных причин реальный культурный код может отличаться от идеального (предпочитаемого). В такой ситуации возникает необходимость корректировки корпоративной культуры.

Основой формирования корпоративного кода являются преобладающие корпоративные ценности, по сути, отвечающие на вопрос «что такое хорошо и что такое плохо» применительно к деятельности конкретной компании. Знание корпоративных ценностей и их учет в работе помогает персоналу успешно адаптироваться в компании, достигать поставленных целей, поддерживать внешние и внутренние коммуникации, регулировать конфликтные ситуации.

Для создания культурного кода предприятия необходимо взять за основу одну из типологий корпоративных культур (табл. 1).

Таблица 1

Типология корпоративных культур

Концепция	Тип корпоративной культуры
Типология Дж. Зонненфельда	- «Бейсбольная команда» - «Клуб» - «Академия» - «Крепость»
Типология Ч. Хэнди	- Культура власти (культура Зевса) - Культура роли (культура Аполлона) - Культура задачи (культура Афины) - Культура личности (культура Дионисия)
Типология К.Камерона-Р. Куинна	- Клан - Адхократия - Рынок - Иерархия

Источник: [23]

Далее рассмотрим авторскую методику изучения корпоративной культуры - диагностику культурного кода, разработанную на основе концепции «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» Камерона - Куинна, в соответствии с которой существует четыре типа корпоративной культуры: клан, адхократия, рынок и иерархия. Их краткая характеристика представлена на рисунке 1.

Как правило, в корпоративной культуре предприятия присутствуют элементы всех четырех типов. Культурный код предприятия отражает приоритетные типы, которые становятся основными при формировании и развитии его корпоративной культуры [23].

Гибкость и индивидуальность

Контроль и стабильность

Рисунок 1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей по Камерону - Куинну

Источник: [23]

Таким образом, нами сформулировано понятие корпоративной культуры, ее особенности и различные типологии. Рассмотрим далее механизм формирования корпоративной культуры.

1.2. Механизм формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура любой организации проявляется, вольно или невольно, в каждую минуту, независимо от того, управляется ли она или сложилась стихийно. Однако практика показывает, что неуправляемый процесс часто приводит к непредсказуемым последствиям.

Рассмотрим основные функции корпоративной культуры:

1. Мобилизация и объединение. Общие ценности способствуют сплочению коллектива и быстрому достижению целей.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

СТРАТЕГИЯ

ПРОЦЕССЫ

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Рисунок 2. Взаимосвязь корпоративной культуры со стратегией, организационной структурой и процессами

Источник: [20]

2. Организация и гармонизация. Принятие сотрудниками правил и процедур работы в компании и взаимодействия между собой и с внешним окружением дает эффект синергии, обеспечивает оптимальную результативность деятельности и, в итоге, достижение бизнес-целей предприятия.

3. Охраняющая функция. Правила бизнес-этики призваны минимизировать финансовые и юридические риски предприятия. Они определяют недопустимые действия (как руководства, так и персонала), способные нанести ущерб бизнесу, деловой репутации компании или повлечь штрафные санкции со стороны контролирующих государственных органов.

4. Привлечение в компанию талантов и удержание ключевых сотрудников. Эту функцию часто называют HR-брендингом или внутренним PR, поскольку именно корпоративная культура работодателя в ее широком понимании (репутация организации, стиль управления, морально-психологическая атмосфера в коллективе, возможности профессионального роста, политика и уровень вознаграждений и поощрений, соблюдение трудового законодательства и др.) интересует соискателя прежде всего.

Что касается удержания ключевых специалистов, то основной фактор в этом вопросе - поведение каждого отдельного руководителя. Ведь человек приходит работать в компанию, а уходит чаще всего от своего непосредственного начальника.

5. Формирование имиджа и деловой репутации. Данная функция направлена на привлечение и удержание клиентов, укрепление имиджа и репутации, обеспечение конкурентного преимущества. Все это тесно связано с маркетингом, рекламой, внешним PR и развитием продвижения товаров или услуг и позиционировании организации на рынке. В контексте же корпоративной культуры эта функция означает, прежде всего, развитие личных и деловых отношений сотрудников предприятия с внешним окружением (клиентами, инвесторами, поставщиками, партнерами, конкурентами, СМИ, общественностью и государственными органами).

6. Повышение рыночной стоимости. Будучи составной частью нематериальных активов, корпоративная культура прямо влияет на рыночную стоимость компании [20].

Механизм влияния высшего руководства на характеристику сообщества сотрудников организации (т. е. корпоративную культуру) является достаточно известным и носит название «кадровая политика», результат которой — только часть того результата, который можно обозначить термином «корпоративная культура».

В руках высшего менеджмента компании находится кадровый механизм управления, включающий в себя:

• подбор и подготовку кадров, управление квалификацией и карьерой сотрудников;
• стимулирование и управление мотивацией персонала;
• систему контрактных ограничений;
• регулирование функциональных и организационных условий и т. п.

Кроме того, менеджеры высшего звена стремятся выполнить поставленные задачи и достичь определенных целей в соответствии с миссией компании (рис. 3).

Стандарты, формализованные бизнес-процессы

Рыночная и политическая ситуация

Миссия, цели предприятия

Принципы и правила корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры

Управленческий опыт, опыт организации, квалификация

Участники процессов предприятия

Рисунок 3. Процесс формирования корпоративной культуры

Источник: [23]

Рассмотрим следующие слои в структуре организации: собственники бизнеса; формальные лидеры; неформальные лидеры; исполнители.

Роль представителей данных слоев в формировании культурных ценностей организации значительна, исключительна и смешивать их влияние не только недопустимо, но и невозможно, поскольку они, имея разную численность, иерархическую привязку и место в процессах производства компании, обладают главным различием — своей целевой направленностью и собственной, отличной от других мотивацией.

Можно попытаться с большой вероятностью обозначить цели представителей рассмотренных выше слоев и классифицировать их по следующим критериям:

• место в производственной программе компании;
• место в деятельности данного сообщества;
• сила стремления субъекта социальной группы к цели;
• роль, т. е. обязанности и полномочия.

Сочетание перечисленных критериев составляет корпоративную культуру с ее писанными и неписанными законами, регулировать которые можно как формализованными, так и неформализованными процессами (рис. 4).

Степень

формализации

Неформализованные

процессы

Формализованные

процессы

Формализованные процессы

Время

Рисунок 4. Соотношение формализованных и неформализованных процессов в корпоративной культуре

Источник: [23]

Причем у каждого представителя социально-иерархической группы имеются свои инструменты воздействия и влияния, свое отношение, которое продиктовано мотивами поведения, жизненными интересами (Приложение 1).

Разумеется, в реальности четкого разделения нет и быть не может, но классификация является допустимой и помогает понимать истинные мотивы отдельного и, как следствие, адекватно оценивать и прогнозировать системное.

У представителя каждой социально-иерархической группы, помимо собственных мотивов и отношения к происходящим процессам, имеются свои инструменты воздействия. Безусловно, в реальности четкого разделения мотивов не существует, но классификация необходима для анализа, прогноза и планирования деятельности этих групп.

Корпоративная культура предприятия зависит от двух параметров:

1) от видения собственником бизнеса цели, способа формирования, ведения и развития бизнеса, изложенных в миссии предприятия;

2) от тактических приемов и методов, применяемых в организации, управлении, мотивации и стимулировании персонала со стороны топ-менеджеров и в соответствии с миссией.

Процесс формирования и реформирования корпоративной культуры совершается под воздействием внешних рыночных факторов (стиль формальных лидеров, степень активности и направленность действий неформальных лидеров, степень формализации процессов, взаимодействие формальных и неформальных лидеров, направленность и степень мотивации работников, степень согласованности целей организации, внешняя среда), действующих как основной аргумент преобразований, направленных на совершенствование как внутреннего взаимодействия с персоналом, так и внешнего взаимодействия с партнерами, клиентами и конкурентами, а также с потенциальными сотрудниками предприятия.

По итогам проведенного изучения теоретической базы исследования также сделан вывод, что зарубежные системы формирования корпоративной культуры более содержательны, чем отечественные, что актуализирует изучение их специфики и возможности их использования на предприятиях России. Так, рекомендуется при формировании и управлении корпоративной культурой учитывать связи между корпоративной культурой и стратегией предприятия, а также использовать экспертное оценивание проблем корпоративной культуры.

2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В PR-АГЕНТСТВЕ «ИМА-КОНСАЛТИНГ»

2.1. Общая характеристика организации

Летопись «ИМА-консалтинг» – это история успеха, беспрецедентная даже для «времени быстрых карьер». В 1999 году компания была выделена из состава холдинга «ГРУППА ИМА» в самостоятельный субъект.

Уже с начала 2000-х годов «ИМА-консалтинг» прочно заняла место в топ-5 ведущих консалтинговых и PR-компаний России. По сути, компания стояла у истоков российского консалтинга, во многом определив его быстрое развитие и успех. Название ИМА-консалтинг известно на всём постсоветском пространстве и в Европе. А география российских проектов компании простирается от Калининграда до Сахалина, от Ханты-Мансийска до Астрахани.

Современная «ИМА-консалтинг» – многоотраслевая компания, предлагающая своим клиентам весь комплекс услуг в области коммуникаций. Структура компании, включающая отделы маркетинга и аналитики, PR, интернет-проектов, а также дизайн-бюро, позволяет решать самые разные задачи: от аудита сайта и выпуска бюллетеня до маркетинговых исследований и организации международных фестивалей.

Далее изучим динамику прибыли предприятия и его финансовые результаты за 2017-2018гг. Проанализируем сперва доходы и расходы предприятия (табл. 3). Как видно из табл. 3, доходы предприятия превышают расходы, потому деятельность предприятия прибыльна. Однако, стоит отметить, что прибыльность обеспечивается именно прочей деятельностью, так как затраты текущей деятельности превышают доходы по текущей деятельности. В целом в структуре выручки преобладают себестоимость и прочий финансовый результат.

Динамика прибыли предприятия и факторы, на нее влияющие, представлены в табл. 4.

Таблица 2

Динамика и структура доходов и расходов

Показатель	2017		2018		Изменение за год			Доля факторов в изменении доходов, расходов и прибыли, %
	сумма, тыс. руб.	удельный вес	сумма, тыс. руб.	удельный вес	в тыс. руб.	темп прироста, %	в структуре, %
Доходы от обычных видов деятельности (выручка)	338 279	39,8	246 138	25,4	(92 141)	(27,2)	(14,5)	(76,2)
Прочие доходы	511 337	60,2	724 460	74,6	213 123	41,7	14,5	176,2
в том числе процентные доходы (проценты к получению)	18 575	2,19	53 160	5,48	34 585	186,2	3,29	28,587
Итого доходы	849 616	100,0	970 598	100,0	120 982	14,2	-	100
Расходы от обычных видов деятельности	459 224	81,7	459 644	91,1	420	0,1	9,4	0,7
Прочие расходы	103 128	18,3	44 890	8,9	(58 238)	(56,5)	(9,4)	(100,7)
в том числе процентные расходы (проценты к уплате)	1 826	0,33	12 860	2,55	11 034	604,3	2,2	19,0840
Итого расходы	562 352	100	504 534	100,0	(57 818)	(10,3)	-	(100)
Прибыль от продаж	(120 945)	(42,1)	(213 506,0)	(45,8)	(92 561)	76,5	(3,7)	(51,8)
Прочий финансовый результат	408 209	142,1	679 570,0	145,8	271 361	66,5	3,7	151,8
в том числе процентный финансовый результат (проценты к получению за вычетом процентов к уплате)	16 749	5,8	40 300	8,6	23 551	140,6	2,8	13,2
Прибыль до налогообложения	287 264	100	466 064	100,0	178 800	62,2	-	100

Таблица 3

Динамика прибыли

Показатель	2017		2018		Изменение за год			Доля факторов в изменении чистой прибыли, %
	сумма, тыс. руб.	удельный вес	сумма, тыс. руб.	удельный вес	в тыс. руб.	темп прироста, %	в структуре, %
выручка	338 279	100,00	246 138	100,00	(92 141)	(27,24)	-	(70)
расходы по обычным видам деятельности	(459 224)	(135,75)	(459 644)	(186,74)	(420)	0,09	(50,99)	(0)
прибыль от продаж	(120 945)	(35,75)	(213 506)	(86,74)	(92 561)	76,53	(50,99)	(71)
прочий результат	408 209	120,67	679 570	276,09	271 361	66,48	155,42	208
прибыль до налогообложения	287 264	84,92	466 064	189,35	178 800	62,24	104,43	137
налог на прибыль и отложенные налоги	(61 457)	(18,17)	(109 548)	(44,51)	(48 091)	78,25	(26,34)	(37)
чистая прибыль	225 807	66,75	356 516	144,84	130 709	57,89	78,09	100
дивиденды	-	-	-	-	-	-	-	-
нераспределенная прибыль	225 807	66,75	356 516	144,84	130 709	57,89	78,09	-

Как видно из таблицы, выручка предприятия за 2018г. снизилась на 92141 тыс. руб., или на 27,24%. При этом расходы по основной деятельности снизились всего на 420 тыс. руб., или на 0,09%.

В совокупности такие изменения сказались снижением прибыли от продаж на 92561 тыс. руб., или на 76,53%.

Прочий финансовый результат увеличился на 271361 тыс. руб., что сказалось ростом прибыли до налогообложения на 178800 тыс. руб.

В целом чистая прибыль предприятия увеличилась на 130709 тыс. руб., или на 57,89%.

Основными факторами, повлиявшими на изменение чистой прибыли, были изменения в величине прочего финансового результата (208% влияния) и выручки (минус 70% влияния).

Проанализируем финансовое состояние предприятия на основании показателей ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности, рентабельности и вероятности банкротства.

Далее проанализируем рентабельность деятельности предприятия (табл. 4).

Таблица 4

Показатели рентабельности

Показатель	2017	2018
Валовая маржа, %	- 35,75	- 86,74
Рентабельность продаж, %	- 35,75	- 86,74
Чистая маржа, %	66,75	144,84
Рентабельность основной деятельности, %	- 26,34	- 46,45
Рентабельность активов (брутто),%	33,32	56,33
Рентабельность внеоборотных активов, %	217,35	118,64
Рентабельность оборотных активов, %	- 16,47	- 47,81
Рентабельность собственного капитала, %	1 863,86	97,24
Рентабельность инвестированного капитала, %	126,38	69,16

Как видно из представленных данных, показатели рентабельности по некоторым видам рентабельности отрицательны, что обусловлено убытками по текущей деятельности и отрицательной прибылью от продаж. За 2018г. улучшилась только рентабельность активов и чистая маржа, что позволяет сделать вывод о снижении рентабельности деятельности предприятия и ухудшении результатов деятельности предприятия в целом.

2.2. Анализ корпоративной культуры организации

Выделим ряд аспектов, изучение которых представляется наиболее важным для формирования целостного представления о результативности управления корпоративной культурой предприятия, в том числе: корпоративные ценности и базовые представления, декларируемые на предприятии.

В качестве основной задачи диагностики рассматривается изучение ценностной составляющей сегодняшней культуры «ИМА-консалтинг». Таким образом, для формирования адекватного представления об эффективности корпоративной культуры изучим ее базовую составляющую - комплекс корпоративных ценностей.

В целях конкретизации поставленной задачи было принято решение диагностировать существующую корпоративную культуру сквозь призму ценностей, которые, по мнению руководства, должны стать основой желаемой эффективности функционирования отделов предприятия, то есть той культуры, которая способствовала бы успеху «ИМА-консалтинг».

Описание декларируемых ценностей «ИМА-консалтинг» представлено ниже в таблице 5.

Таблица 5

Декларируемые ценности организации

Ценность	Описание
Ориентация на результат	Руководство видит успех в непрерывном стремлении к целедостижению. Основная задача руководителей и сотрудников - достижение поставленных целей. Деятельность подразделения и работников оценивается по степени достижения результата, по отношению к другим факторам результат первичен.
Командный дух	Предприятие придерживается командной стратегии деятельности. Успех предприятия зависит от результатов работы каждого из сотрудников. Принципы предприятия - партнерство, сотрудничество, ответственность. Каждый из работников должен чувствовать свою причастность к команде и нести ответственность перед ней. Важен вклад каждого.
Постоянное улучшение путем раскрытия творческого потенциала работников	Наивысшей ценностью является персонал, состоящий из квалифицированных, инициативных, добросовестных, работников. Сотрудники должны понимать и разделять ответственность за результаты своего труда, поскольку успех организации складывается из эффективной работы каждого. Цели организации и работников совпадают, поскольку так же как успех организации зависит от деятельности сотрудников, так же уровень жизни работников зависит от успеха организации. Партнерство, сотрудничество, ответственность и заинтересованность - гарантия общего успеха. Организация ценит вклад каждого сотрудника в развитие предприятия, поэтому в ежедневной работе стремится уважать личность работника, открыто обсуждать проблемы и аргументировать принимаемы, решения, способствовать инициативе и самореализации работников в интересах предприятия, достойно оценивать труд и вклад каждого в общее дело.
Доверие и честность	Руководство пропагандирует открытость и прозрачность деятельности, четкое следования требованиям контрактов и законодательства, неукоснительное и своевременное выполнение своих обязательств перед клиентами и сотрудниками. Важной ценностью является имидж стабильного, обязательного партнера и ответственного, честного работодателя. Предприятие стремится к доверию со стороны персонала и партнеров.
Готовность принять вызов	Одной из важнейших ценностей является готовность воспринимать новое и изменяться. Персонал должен демонстрировать готовность к преобразованиям и выступать инициатором изменений. Предприятие ценит способность быстро и эффективно осуществлять изменения.

Представим ниже полученные результаты оценки корпоративной культуры по Камерону-Куинну: Приложение 2.

Представим полученные профили на рис. 5-9.

Рисунок 5 - Важнейшие характеристики

Рисунок 6 - Общий стиль лидерства в организации

Рисунок 7 - Управление наемными работниками

Рисунок 8 - Связующая сущность организации

Рисунок 9 - Стратегические цели

По результатам полученных данных можно сделать вывод, что на предприятии преобладает рыночная культура, а по стратегическим целям – бюрократическая.

Вторым этапом диагностики стал анализ корпоративной культуры по методике-опроснику П.Харриса-Н.Морана. В процессе наблюдения за сотрудниками компании по каждому пункту методики были сделаны следующие выводы:

• Осознание себя и своего места в организации: на предприятии ценится сдержанность и ориентация на достижение индивидуального результата, а также сформированных планов. Это сказывается на поведении сотрудников и отсутствии работы в команде, хотя по предпочтения большинство сотрудников хотело бы работать более сплоченно, командно.
• Коммуникационная система и язык общения: на предприятии приветствуется общение только по рабочим вопросам, отсутствует общение в социальных сетях, не поощряется взаимная учтивость, что не позволяет персоналу проникаться проблемами друг друга и поддерживать друг друга, причем это отражается не только на личном общении, но и на общении на рабочем месте. При общении используется рабочая терминология, стиль общения – деловой.
• Внешний вид, форма одежды и представление себя на работе: на предприятии нет сформированного корпоративного стиля, отсутствует дресс-код, не приветствуется яркий макияж, высокий каблук, броская одежда, несобранные волосы.
• Питание сотрудников – привычки и традиции в этой области: каждый сотрудник имеет строго отведенное время обеда, соответствующее законодательству РФ. Для обеда нет отдельно отведенной комнаты, однако, сотрудники могут обедать на рабочем месте. Наблюдение позволило сделать вывод, что даже в обеденное время сотрудники не делятся собственными мыслями и проблемами, т.е. отсутствует дружеская поддержка и комфортный психологический климат.
• Осознание времени, отношение к нему и его использование: принято четкое соблюдение временных рамок на выполнение работы. Все сотрудники приходят на работу вовремя, а уходят не позже конца рабочего дня, т.е. рабочий день строго нормирован. Вместе с тем, от каждого сотрудника требуется своевременное и полное выполнение всех обязанностей.
• Взаимоотношения между людьми: все отношения подчинены структурной иерархии и субординации.
• Ценности и нормы: на предприятии нет утвержденного кодекса корпоративной этики, ценности и нормы нигде не закреплены.
• Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то: все отношения базируются на рабочем авторитете и перспективе карьерного роста.
• Процесс развития работника и обучение: обучение персонала и повышение его квалификации проводится очень редко. В основном приветствуется наставничество.
• Трудовая этика и мотивирование: на предприятии разработана система материального поощрения персонала.

Итак, результаты диагностики позволили выявить основные проблемные зоны существующей корпоративной культуры и определить ключевые направления преобразований. Первоочередными в данном контексте нам представляются мероприятия направленные на развитие внутриорганизационных взаимодействий, как в разрезе статусных категорий, так и структурных подразделений.

«ИМА-консалтинг» нужно реализовать ряд мер по формированию команды внутри рабочего коллектива, сформировать клановую культуру (на данный момент на предприятии преобладает рыночная культура), укрепить лояльность к самой организации.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗВИТИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В PR-АГЕНТСТВЕ «ИМА-КОНСАЛТИНГ»

Для достижения поставленных целей предлагается в «ИМА-консалтинг» реализовать проект, направленный на изменение существующих проблем в сфере реализации инновационных программ, взаимодействий между подразделениями и деятельности сотрудников среднего управленческого звена.

Проект включает следующие направления:

• формирование «кроссфункциональных команд»;
• формирование корпоративной культуры, которое включает в себя применение модели компетенций, основанной на стратегическом восприятии руководителя среднего уровня, как «гаранта» и «транслятора» ключевых ценностей «ИМА-консалтинг»;
• формирование модели проведения преобразований, нацеленной на развитие внутренних взаимодействий между различными статусными группами сотрудников и повышению их включенности в дела «ИМА-консалтинг».

Проект предполагает следующий график реализации мероприятий:

Таблица 6

План реализации мероприятий

Мероприятие	Ответственный	Период реализации
Формирование «кроссфункциональных команд»	Сидоренко М.А. – Начальник отдела кадров	Июнь 2019г.
Разработка моделей компетенций	Сидоренко М.А. – Начальник отдела кадров	Июль 2019г.
Формирование модели проведения преобразований	Сидоренко М.А. – Начальник отдела кадров	Август 2019г.

Итак, реализация проекта предполагает срок в 3 мес., что отображено на рис. 10 в виде графика Ганта.

Проект предполагает инвестиции в сумме 219,05 тыс. руб., а дополнительно полученная прибыль составит 539,52 тыс. руб.

Процесс	Июнь 2019г.	Июль 2019г.	Август 2019г.
Формирование «кроссфункциональных команд»
Разработка моделей компетенций
Формирование модели проведения преобразований

Рисунок 10 - График Ганта

Чистый денежный поток по проекту составит 320,47 тыс. руб.

Чистая приведенная стоимость проекта: 54,86 тыс. руб.

Индекс рентабельности проекта: 1,25.

Срок окупаемости проекта: 9,7 мес.

Поскольку ЧДД > 0, а индекс рентабельности выше 1, то проект следует принять – он рентабельный.

Соответственно, внедрение предложенных мероприятий экономически выгодно и целесообразно.

В контексте преобразования корпоративной культуры, реализация подобной модели изменений будет способствовать решению целого комплекса внутренних проблем, в частности повышения включенности сотрудников в дела «ИМА-консалтинг», повышение доверия к деятельности руководства, снижение сопротивления изменениям, за счет осознания их логики и предназначения.

При реализации предложенных мер, «ИМА-консалтинг» сможет развиваться, снизится текучесть кадров, повысится качество услуг, улучшится психологический климат в коллективе, произойдет профилактика эмоционального выгорания сотрудников, сформируются и закрепятся организационные ценности в коллективе.

Рассмотрим мероприятия более детально.

Политика руководителей среднего звена играет принципиально важную роль, как в процессе преобразования корпоративной культуры, так и в ежедневной деятельности. В целях повышения эффективности этой категории сотрудников была предложена к использованию «модель компетенций менеджера».

Модель компетенций включает в себя совокупность необходимых представлений и навыков, которыми должен обладать менеджер «ИМА-консалтинг», в том числе способность и умение делегировать полномочия, выраженная ориентация на достижение поставленных задач, способность быстро и эффективно усваивать новое и изменятся и другие качества, отражающие важные для «ИМА-консалтинг» ценности и представления (табл. 7, рис. 11).

Таблица 7

Модель «эффективного менеджера»

№	Качества менеджера (интеллектуальные, деловые, коммуникативные, этические)	Оценка в %
1	Получать удовольствие от работы	98
2	Иметь дружеские отношения с сотрудниками	80
3	Использовать подчинённых в интересах предприятия	5
4	Применять «силовое давление» в соответствующих ситуациях	10
5	Быть гуманистичным	100
6	Быть целеустремлённым	95
7	Испытывать неудовлетворённость результатами	7
8	Уметь делегировать полномочия	75
9	Знать законодательство	100
10	Знать специфику деятельности предприятия	100
11	Иметь ориентацию на достижение поставленных задач	90
12	Способность быстро усваивать новое и изменяться	60

Рисунок 11 - Модель «эффективного менеджера»

Важным, в данном случае является тот факт, что менеджеры должны не просто усвоить требования, которые предъявляет к ним руководство «ИМА-консалтинг», но и реализовывать их в практической деятельности.

Для решения этой задачи предлагается использовать инструмент оценки компетентности действующих менеджеров, позволяющий идентифицировать, измерять, развивать и корректировать их поведение и результативность. Данный инструмент наложен на содержание «модели» и предполагает оценку менеджеров подчиненными и вышестоящими руководителями. По результатам тестирования, будут приниматься решения о назначении на менеджеров вышестоящие должности, даваться рекомендации по развитию тех или иных компетенций. В том числе данная модель будет влиять на уровень оплаты труда и решение вопроса о соответствии требованиям занимаемой должности.

Введение подобной практики способно сделать деятельность менеджеров более адекватной по отношению к представлениям руководства и в определенной мере нивелировать субкультурные различия между данной категорией сотрудников и топ-менеджментом «ИМА-консалтинг».

С позиций теории, ключевым аспектом, определяющим адаптивную способность организации, ее готовность к преобразованиям является человеческий фактор. Осознание необходимости перемен, беспокойство за их реализацию должны разделяться всеми сотрудниками «ИМА-консалтинг», персонал которого недоверчиво относится к менеджменту, даже великолепно запланированная стратегия может быть провалена; информированный, обученный и активный персонал напротив может стать основным фактором достижения успеха. Таким образом, одной из наиболее важных задач, которая проявляется на стадии активных преобразований корпоративной культуры, заключается в создании таких условий, при которых максимальная часть сотрудников принимала бы активное участие в подготовке и проведении нововведений.

Следуя данной задаче и ориентируясь на идеи Д.К. Кара (Саrr, David К.), предлагается использовать модель проведения преобразований, нацеленную на развитие внутренних взаимодействий между различными статусными группами сотрудников и повышению их включенности в дела «ИМА-консалтинг».

Проведение преобразований предполагает реализацию двух ключевых этапов, за исключением стадии непосредственной разработки инновационного проекта.

Первый этап можно условно обозначить как «информационный». Основная цель данного этапа заключается в информировании широких кругов сотрудников о предстоящем преобразовании, его назначении и содержании, обоснование необходимости в его реализации и содержании желаемых результатов. Распространение информации в данном случае осуществляется «веерным» методом, вниз по вертикали. Логическим завершением данного этапа является аккумулирование предложений сотрудников по внесению тех или иных корректировок в инновационный проект.

На практике это выглядит следующим образом. Инициаторы изменений посредством проведения совещаний с руководителями подразделений (сторонниками) обсуждают содержание предстоящих преобразований и обосновывают их необходимость. Выделяются возможные проблемные зоны и собираются предложения по внесению дополнений и поправок в содержание инновационного проекта. Аналогичные обсуждения инициируются представителями других групп, в своих подразделениях, таким образом, чтобы информация о содержании преобразования была доведена до самого нижнего уровня организационной вертикали.

По итогам завершения «информационного» этапа можно приступить к активной стадии, в рамках которой задачи каждой из групп распределяются несколько иным образом.

В ответственность инициаторов входит учет предложений, замечаний, сформулированных сотрудниками в ходе «информационного» этапа и внесение возможных корректировок в программу изменений. Задача сторонников, на этой стадии, заключается в координации процесса преобразований и обеспечение необходимых ресурсов, в том числе представители этой группы должны продумать систему мотивации, стимулирующую активное проведение изменений. Ответственность за непосредственное проведение изменений, консультационную помощь и контроль возлагается на группу «агентов». Их основная роль заключается в том, чтобы помочь, научить сотрудников работать в новых условиях.

Эффективность данной модели основывается на нескольких базовых факторах:

• Видение. Общее видение желательного результата изменений должно быть представлено, ясно сформулировано, сообщено инициаторами изменений.
• Необходимость. Понимание необходимости изменения должно быть развито и распространено среди всех работников.
• Обоснование. Практическое обоснование достижения желательного результата, понятный доступный механизм реализации нововведения, должен быть доведен до сведения всех работников.
• Вознаграждение. Система вознаграждения в организации должна выявлять и стимулировать поведение, соответствующее видению изменений.
• Обратная связь. Обратная связь дает возможность на каждом этапе прослеживать прогресс и обеспечивать информацией для дальнейшего усовершенствования.

Еще один аспект господствующей корпоративной культуры, на который необходимо обратить внимание, заключается в неопределенности представлений сотрудников о первичности целедостижения или соблюдения формальных процедур и инструкций. Позиция руководства, которая сегодня в первую очередь проявляется в практике поощрений и наказаний, в данном случае так же выглядит весьма неопределенной и непоследовательной, что, в свою очередь, вынуждает сотрудников действовать ситуативно - в контексте своего представления о предпочтительном, чаще всего для него персонально, исходе той или иной ситуации.

В связи с этим стоит заметить, что смысл категорий «ориентация на процесс» - «ориентация на результат» в определенной мере обусловлена спецификой деятельности «ИМА-консалтинг», при которой соблюдение формальных процедур, инструкций и технологий является неотъемлемым и необходимым условием деятельности, обеспечивающим качество оказываемых услуг.

При этом динамичная стратегия руководства «ИМА-консалтинг», в том числе интенсивный характер инновационных процессов требует от сотрудников четкого осознания цели и стремления к ее достижению.

Решение этой проблемы представляется достаточно сложным, поскольку, с одной стороны, мы не сможем отстраниться от определенной «процедурности» внутренних производственных практик, даже с учетом того, что топ-менеджмент «ИМА-консалтинг» декларирует в качестве ключевой ценности «ориентацию на результат». Более того, разумная формализация в наших условиях играет важную стабилизирующую роль, которая необходима для четкой последовательной организации рутинных операций. С другой стороны, не может устраивать такая ситуация, когда соблюдение формальных процедур становится самоцелью и подменяет собой смысл тех или иных, в первую очередь, инновационных программ.

Если подойти к данной проблеме с методологической точки зрения, то можно сделать вывод о том, что в господствующей корпоративной культуре «ИМА-консалтинг» категории «ориентация на процесс» - «ориентация на результат» конкурируют на уровне ценностей. Именно в этом заключается основное противоречие текущей ситуации, поскольку соблюдение формальных требований и технологий не может быть целью производственной деятельности, а лишь единственным средством к успешному достижению поставленных целей.

Оптимальным решением данной проблемы представляется формирование таких условий, при которых «ориентация на результат» воспринималась бы на уровне корпоративных ценностей, при этом соблюдение формально установленных процедур рассматривалось бы как базовое представление. Для решения этой задачи был сформирован комплекс мероприятий, который условно можно разделить на несколько этапов:

• Информационный (01.06.2019г.-05.06.2019г.);
• Изменение подходов к составлению (формулированию) инновационных программ (01.06.2019г. – 30.06.2019г.);
• Изменение критериев поощрения и наказания (06.06.2019г. – 30.06.2019г.).

Рассмотрим более подробно содержание каждого из этапов.

В рамках информационной стадии необходимо сформулировать и довести до сведения персонала приоритет целедостижения в ежедневных производственных практиках и, особенно, в ходе реализации инновационных программ. При этом важно достаточно четко проследить взаимосвязь между «достижением цели» и «соблюдением процедур». Смысл информационного сообщения должен отражать то, что для «ИМА-консалтинг» важно достижение поставленных целей, но решение этой задачи не может осуществляться путем игнорирования внутренних правил и регламентов.

Это достаточно важная задача, хотя декларация новых принципов работы вряд ли способна оказать существенное влияние на изменение используемых базовых представлений. Для этого необходимо изменить существующие подходы к реализации преобразований и практике поощрений и наказаний работников.

В определенной мере решению этой задачи будет способствовать модель проведения изменений, о которой написано выше. Однако в данном случае необходимо обратить внимание на еще один важный аспект, который заключается в определении критериев успеха нового проекта. Анализ существующей практики проведения преобразований показывает, что зачастую действительные цели той или иной инновационной программы подменяются формальными процедурами уже на этапе ее разработки. Это связано с тем, что авторы, инициаторы изменений, как правило, не стремятся донести до исполнителей его действительное содержание, и отражают его в виде набора неких формальных показателей. Эти формальные показатели отражены в содержании проекта и сопутствующих инструкциях и вполне закономерно, что зачастую они становятся самоцелью для исполнителей.

В подобных условиях невозможно достичь взаимопонимания между инициаторами инновационного проекта и его исполнителями, поскольку они изначально мыслят в плоскости различных категорий, первые оперируют целями программы, а вторые инструментами их достижения. Для решения этой проблемы необходимо изменить практику составления инновационных программ. В первую очередь они должны содержать детальное и подробное описание цели их реализации, в том числе и совокупность тех мероприятий и условий, которые необходимы для достижения данной цели. Уровень формализации проекта должна варьироваться ситуативно, в зависимости от его содержания. Но именно степень достижения поставленных целей, фактический результат должен выступать в качестве единственного критерия оценки деятельности по реализации инновационной программы.

В данном случае особое внимание стоит обратить на практику поощрений и наказаний. Учитывая специфику господствующей корпоративной культуры, было бы целесообразно существенно снизить долю штрафных санкций при реализации инновационных проектов.

Напомним, что персонал, на сегодняшний день, априори воспринимает новое с опаской, недоверием и определенным недовольством. Ощущение неприятия нового дополняется ожиданием того, что преобразования практически неизбежно принесут с собой лишние наказания, лишение премий и так далее, что в совокупности только повышает неприятие.

Трансформировав практику стимулирования сотрудников к участию в изменениях, за счет повышения включенности и материальных поощрений можно существенно изменить отношение к переменам. В идеальных условиях преобразования должны восприниматься не как некое нежелательное «зло», от которого лучше держаться подальше, а как возможность проявить себя, построить карьеру, повысить свой заработок.

Категория целедостижения, в случае если она будет выступать в качестве основного критерия оценки работы сотрудников, по нашему убеждению, способна достаточно быстро закрепиться во внутренней терминологии, что в будущем будет способствовать ее актуализации на ценностном уровне.

Для достижения поставленных целей предлагается в «ИМА-консалтинг» реализовать ряд мероприятий, направленных на изменение существующих проблем в сфере реализации инновационных программ, взаимодействий между подразделениями и деятельности сотрудников среднего управленческого звена (Приложение 3).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ теоретических подходов к понятию корпоративной культуры и ее роли в деятельности предприятия позволил сделать вывод, что корпоративная культура - это совокупность принципов, убеждений, норм и ценностей, поддерживаемых и одобряемых большинством сотрудников компании, служащая образцом их делового поведения. Корпоративная культура играет значимую роль в деятельности любого предприятия, так как пронизывает все аспекты кадровой политики (процессы подбора и адаптации, профессионального развития, деловой оценки и мотивации персонала и т. д.), а также накладывает отпечаток на стиль ведения бизнеса, характер внешних и внутренних коммуникаций.

Результаты диагностики позволили выявить основные проблемные зоны существующей корпоративной культуры и определить ключевые направления преобразований. Первоочередными в данном контексте нам представляются мероприятия, направленные на развитие внутриорганизационных взаимодействий, как в разрезе статусных категорий, так и структурных подразделений.

Для достижения поставленных целей предлагается в «ИМА-консалтинг» реализовать ряд мероприятий:

1. Формирование «кроссфункциональных команд».

2. Применение модели компетенций.

3. Использование модели проведения преобразований, нацеленной на развитие внутренних взаимодействий между различными статусными группами сотрудников и повышению их включенности в дела «ИМА-консалтинг».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Учебники, монографии, учебные пособия

1. Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2010.
2. Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления: краткий курс лекций/ М.Ю.Горбунова. М.: Изд-во ВЛАДОС-ПРЕСС, 2013.
3. Занковский А. Н. Организационное лидерство в пространстве корпоративной культуры: автореф. дисс. … доктора психологических наук/А. Н. Занковский. — М, 2012.
4. Ивашковская И.В. Моделирование стоимости компании. Стратегическая ответственность советов директоров. - М.: Инфра-М, 2014.
5. Лукичева Л.И. Управление персоналом. - М.: Изд-во «Омега-Л», 2011.
6. Львов Д. В. Архетипическая составляющая корпоративной культуры: автореф. дис. канд. философских наук / Д. В. Львов. — Красноярск, 2012.
7. Михайлина С. А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре: автореф. дисс. … канд. фил. наук / С. А. Михайлина. — М, 2013.
8. Первакова Е.Е. Влияние корпоративной культуры на производительность труда и эффективность бизнеса. Глава 4. М.: Макс Пресс, 2012.
9. Тульчинский, Г. Л. Корпоративные социальные инвестиции и социальное партнерство: технологии и оценка эффективности: учеб. пособие; Санкт-Петербургский филиал Нац. исслед. ун-та «Высшая школа экономики». – СПб.: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ – Санкт-Петербург, 2012.
10. Турсин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2013.
11. Фазлыев А.А. Коммуникация в социальной организации: проблемы информационного обеспечения управленческого процесса. – Автореф. дисс. к.соц. н. – Уфа, 2011.
12. Шейн Э. Организационная структура и лидерство. СПб.: Питер, 2011.

Периодические издания

1. Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). - 2013., С. 106-108.
2. Голубкина Е. Корпоративный дух: правила успешного формирования. // Справочник по управлению персоналом. - 2013., № 10.
3. Данилочкина В. Конкурентное преимущество компании: корпоративная культура. // Справочник по управлению персоналом. - 2013., № 9.
4. Зикунова В. Командный дух vs корпоративная культура // Справочник по управлению персоналом. - 2013., № 5.
5. Игитян М. Разработка корпоративных ценностей. // Справочник по управлению персоналом. - 2012., № 5.
6. Ильясов Р.М. Корпоративная культура – один из атрибутов бизнеса. // Справочник по управлению персоналом. - 2010., № 8.
7. Корпоративные ценности – система координат для бизнеса. // Справочник по управлению персоналом. - 2012., № 12.
8. Крылов Б. Корпоративная культура: понять и измерить. // Справочник по управлению персоналом. - 2010., № 8.
9. Кулик И.В. Организационная культура международных компаний. // Ученые заметки ТОГУ. - 2014., Т. 5., № 4., С. 191-198.
10. Могилевкин Е. Диагностика корпоративных и индивидуальных ценностей. // Справочник по управлению персоналом. - 2013., № 1.
11. Никифорова Л.Х., Калинина О. «Культурный код» предприятия. // Справочник по управлению персоналом. - 2012., № 5.
12. Первакова Е.Е., Золотова М.С. Корпоративная культура как фактор эффективности инновационной деятельности и роста инновационного капитала. // Корпоративные финансы. - 2012., № 4., С. 87-99.
13. Сайченко О. Влияние корпоративной социальной ответственности на реализацию социально-экономической политики России. // Škola biznisa. - 2010., № 2., С. 45.
14. Свергун О. Организационный климат как часть корпоративной культуры. // Справочник по управлению персоналом. - 2010., № 8.
15. Спивак В.А. Образы инновационной организации // Сборник докладов по итогам международной научно-практической конференции (г. Москва, 29 марта – 09 апреля 2010).
16. Толпыкин И. Обновление корпоративной культуры. // Справочник по управлению персоналом. - 2013., № 5.
17. Фазлыев А.А. Значение коммуникативных критериев в процессе диагностики информационной подготовленности персонала организации // Социальная политика и социология. - 2010., № 8., С. 365-369.
18. Хлынина М.В. Ценности: эволюция системы. // Справочник по управлению персоналом. – 2012., № 12.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Таблица 1

Характеристика социально-иерархических групп предприятия

Принадлежность к социально-иерархической группе предприятия	Категория интересов, мотивация	Категории сотрудников, попадающие в сферу непосредственных взаимоотношений	Отношение к формализованным процессам	Интерес к корпоративным социально-образующим неформализованным процессам
Собственник	Финансовые, экономические показатели предприятия	Соучастники (соучредители), топ-менеджеры	На уровне уставных, учредительных процессов, стратегических решений, влияющих на доходы	Меркантильный
Топ-менеджер	Финансовые, Экономические показатели предприятия Личные финансовые интересы	Собственники, топ-менеджеры, руководители среднего звена	Активное отношение (как к основному механизму управления)	Пассивный контроль
Неформальный лидер	Служебный статус, карьера, личный доход	От непосредственных исполнителей и специалистов до ведущих специалистов и руководителей. Их роль зависит от степени индивидуальной активности и способностей, а также от личной стратегии	Избирательное отношение, определенное положением в производственном процессе и личной мотивацией	Активная самореализация
Исполнитель	Личный доход, личное время	Рядовые исполнители, деятельность которых ограничена производственными процессами и личными интересами	Пассивное отношение, обусловленное положением в производственном процессе	Активно-пассивный, избирательный, индивидуальный

Источник: [23]

Приложение 2

Таблица 1 - Результаты опроса по Камерону-Куинну

1	Важнейшие характеристики	Теперь	Предпочтительно
А	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.	5	63
В	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.	31	15
С	Организация ориентирована на результат, на выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение цели.	48	15
Д	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей определяются правилами, инструкциями, процедурами	16	7
	Всего	100%	100%
2	Общий стиль лидерства в организации	Теперь	Предпочтительно
А	Общий стиль лидерства в организации представляет пример мониторинга, стремления помочь или научить.	9	52
В	Стиль лидерства служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.	15	31
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результат.	64	10
Д	Общий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации, плавного ведения дел в русле рентабельности.	12	7
	Всего	100%	100%
3	Управление наемными работниками	Теперь	Предпочтительно
А	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений.	20	58
В	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности.	5	15
С	Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений	67	20
Д	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.	8	7
4	Связующая сущность организации	Теперь	Предпочтительно
А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне.	8	50
В	Организацию связывают приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.	3	15
	Всего	100%	100%
С	Организацию связывают воедино акцент на достижение цели и выполнение задач. Общепринятые темы – агрессивность и победа.	51	32
Д	Связывают формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации.	38	3
	Всего	100%	100%
5	Стратегические цели	Теперь	Предпочтительно
А	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие.	2	45
В	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскания возможностей.	5	10
С	Организация акцентирует внимание на конкретных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке.	38	25
Д	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельности, контроль и плавность всех операций.	55	20
	Всего	100%	100%

Приложение 3

Рисунок 1 - Алгоритм формирования корпоративной культуры