Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие и значение социально-психологической поддержки персонала в современной организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. С каждым годом в мире создается все больше и больше новых организаций, которые стремительно хотят занять лидирующее место на рынке услуг и товаров. И от того насколько профессионально и быстро сотрудники организации будут выполнять поставленные руководством задачи, во многом будет зависеть, удастся ли организации занять лидерские позиции. В связи с этим возникает необходимость построения эффективной и качественной системы адаптации персонала, для того чтобы новые сотрудники оперативно могли в рамках предложенных им возможностей реализовать себя и тем самым принести пользу организации. Но даже лучшая система подбора персонала не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников.

Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия.

Объектом исследования является ЗАО «Гема Моторс»

Предметом исследования – исследование психологической поддержки и адаптации персонала.

Целью работы является исследование особенностей психологической поддержки персонала корпорации.

Для достижения поставленной цели обозначим следующие задачи:

- исследовать понятие, значение и методы психологического сопровождения сотрудников в организации.

-раскрыть общую характеристику и структуру управления корпорации;

- разработать программу психологической поддержки и психологического сопровождения сотрудников фирмы.

Курсовая работа состоит из введения, 2 глав, заключения, списка используемой литературы, и приложений.

ГЛАВА 1. Понятие и значение социально-психологической поддержки персонала в современной организации

1.1.Понятие психологического сопровождения персонала

Разработка и реализация мер по улучшению и сохранению психологического здоровья, обучению рациональному расходованию психической энергии и получению практического опыта по психическому восстановлению позволит работникам повысить свою конкурентоспособность, реализовать свой трудовой потенциал.

Одной из таких действенных мер является психологическое сопровождение деятельности.

Психологическое сопровождение изучалось рядом отечественных авторов М.Р. Битянова [2], Ю.В. Слюсарев [6] и др., вопросы психологической поддержки, развития личности, становления и самореализации рассматривались А.Г. Асмолов [1], А.Ф. Бондаренко [3] и др.

Психологическое сопровождение деятельности призвано проводить исследования в учреждении социального обслуживания и на основе всестороннего изучения социально-психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников учреждения социального обслуживания, разрабатывать и реализовывать мероприятия, обеспечивающие всемерное выявление и использование резервов повышения эффективности деятельности, улучшение воспитательной работы и развитие творческой активности социальных работников.

1.2. Основные направления психологического сопровождения персонала

Рассмотрим некоторые направления психологического сопровождения работников .

Психологическое просвещение. Основной задачей является устранение дефицита психологических знаний и навыков, необходимых специалистам социальной работы для взаимодействия с клиентом, и включает в себя представление о возрастных психологических особенностях и интеллектуальных возможностях граждан различных возрастных групп, об экстренных ситуациях, конфликтах, возникающих в процессе социальной работы, и способах выхода из конфликтных ситуаций.

Мастерство и профессионализм специалистов напрямую зависят от повышения психологической компетентности и изменения взаимоотношений между подопечным и социальным работником. «В наше время надо гораздо больше знать и уметь, чтобы уменьшить напряженность в человеческих отношениях» [5].

Такая работа ведется в соответствии с утвержденным планом работы на год. При проведении психолого-просветительской работы используются такие формы и методы работы, как лекции, беседы, семинары, стендовые информации, выставки психологической литературы. Повышение психологических знаний проводится и по запросу специалистов в процессе повседневной жизни и труда.

Однако в процессе трудовой деятельности специалисты по социальной работе нуждаются в конкретной рекомендации психолога, как вести себя в той или иной ситуации, как справиться с возникшими психологическими трудностями и др. В таких случаях проводится психологическая консультация. В ходе консультирования специалист получает необходимые психологические знания и обучается методам контроля и саморегуляции психоэмоционального состояния. Нередко, при проведении консультирования выявляются социальные работники, которым необходима психокоррекционная работа. Специалисту предлагается индивидуальная психокоррекция, подбирается соответствующий инструментарий, составляется индивидуальный план работы.

В процессе своей профессиональной деятельности социальному работнику приходится обращаться за психологической поддержкой по телефону доверия. Такая форма работы обеспечивает оперативность общения и щадящие условия получения психологической помощи. Возможность обращения из любого места, где есть телефон, и в удобное для специалиста время позволяют социальным работникам получить психологическую поддержку при наступлении такой необходимости.

Групповая форма работы психолога с коллективом является наиболее продуктивной. В качестве основных методов психологического сопровождения используются психологические тренинги, занятия, деловые игры, дискуссии. Групповые мероприятия проводятся как со специально подобранной группой, так и с группой структурных подразделений. Метод групповой работы направлен на развитие коммуникативных способностей, рефлексивных навыков (умение анализировать поведение и состояние членов группы и свое собственное, ситуацию и себя в ней), умение адекватно воспринимать себя и окружающих. При этом вырабатываются и корректируются нормы личностного поведения и межличностного взаимодействия, а также развивается способность гибко реагировать на ситуацию. Эти задачи решаются только в активной форме занятий, игр, тренингов.

Такой активной формой являются ситуационные задания. Роль игротехников выполняли сначала психологи, а затем сами социальные работники. Ситуационные задания, порождающие проблемные ситуации, способствуют развитию навыков продуктивного мышления и усвоению знаний. Включаясь в решение ситуационных заданий, социальные работники моделируют профессиональные ситуации, совершают в сотрудничестве с игротехником анализ этих ситуаций, что позволяет отрабатывать полученные на семинарах и консультациях знания, умения и способы решения трудных жизненных ситуаций клиента.

Проигрывание ситуационных заданий не предполагает готовых решений и способов действий, а побуждает социальных работников к активной мыслительной деятельности, предполагает самоопределение и эвристический (создающий новое) поиск их выполнений. Разбор профессиональных ситуаций способствует формированию навыков практической деятельности в социальной сфере.

В ходе семинара применяются ролевые игры, проигрываются наиболее сложные и нестандартные ситуации профессионального взаимодействия. Обучение проводится на основе собственного материала специалистов, так как это позволяет компетентно решать возникающие в ходе решения учебных задач проблемы и одновременно организовать интенсивный обмен опытом успешного решения практических задач.

При проигрывании ситуационных заданий методами инцидента психологи стимулируют специалистов к высказыванию максимального числа идей, учитывая при этом недопустимость взаимных критических замечаний по поводу высказываемых идей, краткость и ясность изложения мысли при постановке вопроса и ответа на него, стимулирование любой самостоятельной мысли и высказывания. В ходе разбора предложенных ситуаций происходит изменение сознания, мировоззрения, ценностных ориентаций социальных работников, умение обмениваться информацией и принимать различные точки зрения, готовность взять на себя ответственность за деятельность группы и за свой собственный выбор.

Формирование навыков профессионального общения направлено на индивидуально-личностный тип общения, умение выслушать, понять, объяснить, доказать, спросить и ответить, убедить и переубедить, создать атмосферу доверия, найти индивидуальный психологический подход к клиенту, разрешить конфликт, снять напряжение. Это требует высокого развития у социальных работников коммуникативных способностей.

Для получения навыков профессионального общения хорошо себя зарекомендовал тренинг «Эффективное общение». Основными направлениями тренинга являются: коммуникация как обмен информацией; конфликт в профессиональной деятельности; вербальное и невербальное общение в профессиональной деятельности; барьеры восприятия людьми друг друга как помехи коммуникации; умение снижать эмоциональное напряжение во время беседы, восстанавливать контакт с клиентами.

Тренинг рассчитан на 6 дней, по одному академическому часу. Этапы проведения тренинга: 1) создание единого психологического пространства, а также обратная связь «отдельный участник — вся группа» и наоборот; 2) проведение игры, дискуссии, интервьюирования для создания рефлексии; 3) решение конкретных задач, овладение знаниями, навыками, умениями, а также достижение иных развивающих или коррекционных целей; 4) релаксационно-восстановительные упражнения для снятия психологической напряженности и подведение итогов занятия.

В ходе тренинга социальные работники получили навыки выявлять проблемы эффективной коммуникации и решать эти проблемы. Получили возможность выработать навык установления и поддержания контактов с представителями государственных служб, общественных организаций и объединений, гражданами и социальными группами, нуждающимися в помощи, защите, поддержке.

Эмоциональный аспект тренинга позволил получить новые знания о себе и коллегах, способствовал приобретению опыта переживания своих неуспехов и недостатков, снижение или повышение своей самооценки. Тренинг позволил расширить поведенческий репертуар социальных работников, дал возможность специалисту осознать неэффективность некоторых привычных способов поведения и активного поиска форм и методов поведения в той или иной ситуации.

Выводы:

Непосредственные методы психологического сопровождения:

индивидуальная психокоррекционная работа с сотрудником (например, психологическое консультирование сотрудника; коррекция психического состояния индивида и т. п.);
психологическая подготовка и обучение (индивидуальная или групповая).

Опосредованные методы психологического сопровождения:

психологическое консультирование руководителя сотрудника, его сослуживцев, членов семьи;
исследование социально-психологического климата в подразделении, где проходит службу сотрудник;
разработка рекомендаций, обеспечивающих организацию мероприятий, необходимых для улучшения социально-психологической адаптации сотрудников, нуждающихся в повышенном психологическом внимании. [1.C.160]

Указанные методы сопровождения относятся к инструментарию общей психологической коррекции и отличаются только «точкой приложения». В целом анализ психологических затруднений сотрудников, нуждающихся в помощи психолога, позволяет выделить наиболее часто встречающиеся на практике проблемы:

отсутствие навыков работы с людьми; [1.C.159]
отсутствие у сотрудника профессионально важных личностных качеств;
конфликтные взаимоотношения с коллегами по службе;
неадекватное отношение к личному составу со стороны руководителей;
неумение сотрудника организовать свою деятельность; [6.C.23]

Глава 2. Практические аспекты психологического сопровождения в корпорации ЗАО «Гема Моторс»

2.1 Характеристика особенностей труда сотрудников отдела продаж легковых автомобилей ЗАО «Гема Моторс»

Автосалон «Гема Моторс» оказывает полный спектр услуг в сфере купли-продажи автомобилей. Приобрести транспорт в нем можно на особенно выгодных условиях.

В настоящее время ЗАО «Гема Моторс» – официальный дилер Шкода в Москве. Здесь можно приобрести как новую модель обозначенной марки, так и авто с пробегом. Возможно совершение покупки в кредит, в рассрочку и по системе трейд ин.

Как правило, клиент, приходя в салон трудно ориентируется в таком разнообразии услуг и предложений. В таких случаях предусмотрена помощь со стороны продавца-консультанта, точным названием которого в ЗАО «Гема Моторс» является «Специалист офиса продаж».

Большинство покупателей, заведомо, точно сами не знают своих предпочтений, поэтому задача специалиста выявить потребность клиента, проявить доброжелательность, проконсультировать клиента по интересующим его вопросам, снять возражение о «мифах» товара если таковые имеются. Таким образом специалист помогает клиенту прийти к оптимальному для него выбору, увеличив при этом вероятность дальнейших приобретений клиентом именно в этой компании.

Целью работника офиса продаж является найти баланс между удовлетворением потребностей клиента и интересов компании.

Исходя из этого компания давно пришла к выводу что качественным обслуживание может быть только благодаря обширной системе мотивации, стимулирования труда сотрудников. На данный момент компания ЗАО «Гема Моторс» все больше зависит от качества обслуживания клиентов.

Необходимо очертить некоторую специфику труда, которая учитывалась при формировании системы обслуживания:

Процесс продаж - это сложное действие, включающее в себя не одну стадию и индивидуальный для каждого клиента подход;
Ненормативность времени при обслуживании клиентов;
Необходимость постоянного обновления информации, которой обладает сотрудник, ориентация на самообразование и повышение квалификации;
Изменчивость клиентопотока по зависимости от различных факторов (погода, сезонность, расположение офиса продаж и т.д.);
В условиях низкого клиентопотока повышается уровень конкуренции между специалистами офисов продаж;
Обязательное соблюдение нормативов продаж (чек-лист);

Проверки методами «тайный покупатель», мониторинг деятельности сотрудников руководителями высшего звена и так далее.

И так, с учетом данной специфики деятельности сотрудников офиса продаж можно выделить базовые принципы стимулирования труда.

Компания ЗАО «Гема Моторс» пришла к выводу, что наиболее эффективной является комбинированная оплата труда: оклад и премиальная часть. Таким образом, стремление сотрудников увеличить свой собственный доход, равен стремлению к увеличению доходов компании. Фиксированная и премиальная часть работников так же зависит от уровня в должностной иерархии на предприятии. Чем выше должность, тем больше оклад, но меньше премия, потому как существует разделение функциональной деятельности у продавца и менеджера.

Чёткость в определении объемов оплаты труда дает понимание сотрудников в размере получаемой ими премии. Это мотивирует на достижение определенных целей и способствует чувству справедливости.

Для выделившихся специалистов офиса продаж, чьи результаты преимущественно отличаются, от остальных таких же сотрудников в превосходящую сторону предусматриваются дополнительно возможные формы стимулирования: бонусы, награждения, попадание в список лучших сотрудников компании и прочие.

Одним из эффективных способов мотивации сотрудников является «Тренировка». Это соревнование между офисами продаж и региональных подразделений. Компания устанавливает норму часов для выполнения эффективных продаж на определенный товар. Офис, продавший данного товара на большую сумму, относительно других офисов продаж - выигрывает «тренировку». Данному офису компания обязуется выплатить отдельное, ранее оговоренное в условиях «тренировки» денежное вознаграждение.

Специалист офис продаж так же может оценить объемы своей премии, уровень продаж в режиме реального времени. Это дает дополнительную мотивацию для соревнования между сотрудниками офиса продаж.

В ЗАО «Гема Моторс» в нынешнее время, все больше усилий вкладывают в мотивации, связанные с карьерным ростом сотрудников.

При выборе кандидатов на рабочие места управление компании предпочитает энергичных, инициативных, нацеленных на достижение целей личностей, которые хотят подняться по карьерной лестнице вместе с компанией. Сеть офисов продаж с каждым днем расширяется, поэтому любой человек может не только начать работать в компании, но и построить свою карьеру.

Начальная ступень - помощник специалиста офиса продаж - стажер. На работу принимают людей различного возраста от 18 до 45 лет, образование кандидатов должно быть не ниже среднего. В компании специально разработана программа с помощью, которой у каждого есть шанс пройти по всем ступеням карьерной лестнице.

Рисунок 1. «Лестница» карьерного роста сотрудника офиса продаж

Для продвижения по карьерной лестнице сотрудники выполняют различные условия:

Отдельные собеседования в различных отделениях компании;
Обеспечение стабильно высоких показателей;
Активные победы в Тренировках;
Прохождение испытательного срока;
Одобрение сотрудников СБ (службы безопасности);
Одобрение непосредственным руководителем и прочее.

Особое внимание предприятие уделяет составлению социального пакета, в том числе и виды личного страхования. Так же компания предоставляет «бонусы» в виде так называемых «скидок сотруднику». По условиям компании скидка предоставляется любому сотруднику компании на определенную сумму и товар утвержденную компанией.

С учетом данного анализа можно выявить определенные достоинства системы стимулирования работников ЗАО «Гема Моторс»:

Многосторонне развита бонусная система;
Возможность карьерного роста;
Сотрудник сам влияет на свою заработную плату с помощью премиальной части оплаты труда;
Различные льготы и весомый социальный пакет создает

ощущение стабильности для сотрудников;

И все же в данной системе имеются и недостатки:

Слишком сложная система схемы премирования (тяжело

воспринимается сотрудниками ЗАО РТК);

Премиальная часть сотрудника, так же зависит от общего

выполнения плана офисом продаж, что мешает точному определению размера своей зарплаты;

Премиальная часть сотрудника зависит от факторов, не зависящих от самого сотрудника (расположение офиса продаж);
Отсутствие стабильности размера заработной платы.

2.2 Анализ роли лидера в организации психологической поддержки сотрудников корпорации

Исходя из предложенной компанией программы стимулирования труда, можно прийти к выводам относительно критериев оценки эффективности команды. Для того, чтобы их определить необходимо отметить основные показатели эффективной работы команды:

достижение целей каждым членом команды, удовлетворение интересов участников;
достижение целей компании, решение задач, поставленных компанией перед командой;
усиленное социальное взаимодействие в группе.

Состав коллектива, необходимого для обеспечения работы данного офиса продаж состоит из пяти человек, одним из которых является менеджер салона, назначаемый управляющим сетью офисов продаж.

В ниже представленной таблице 1 указаны возраст и опыт участников коллектива.

Таблица 1

Опыт работы сотрудников офиса продаж

ФИО	Должность	Опыт работы в сфере оказания услуг	Опыт работы в ЗАО «Гема Моторс»	Опыт работы менеджером
Чащевой Кирилл	менеджер	5 лет	2 года	1 год
Салтыков Алексей	квалицированный специалист (заместитель менеджера)	2 года	1,5 года	-
Кокоунин Максим	специалист	-	1 мес.	-
Калыбаев Салыбек	специалист	-	1 мес.	-
Виктория	специалист	-	1 мес.	-

Набор специалистов в данный ОП происходит случайным способом, так как ОП был впервые представлен на рынке дилерских услуг в январе 2016 года.

Этап 1. Адаптация команды. Общая характеристика ситуации: так как салон связи только открыт — наблюдается низкий уровень клиентопотока, производственная деятельность практически отсутствует.

Деятельность участников социальных событий: коммуникационные связи очень непрочные, участники группы незнакомы друг с другом, вследствие чего не поддерживают активное общение. Основная часть сотрудников весьма некомпетентна в своих непосредственных обязанностях, поэтому они вынуждены обращаться к более опытным коллегам. Присутствует осторожность во взаимодействии между сотрудниками. Работники с меньшим количеством опыта менее уверены в себе, нежели участники команды с большим опытом работы. Участники команды ищут точки соприкосновения друг с другом, пытаются установить приемлемые правила поведения.

Квалификация более опытных работников позволяет им выделить большую зону ответственности и взять на себя обучение менее опытных коллег.

Поведение руководителя на этапе Адаптация: на данном этапе руководитель является эпицентром взаимосвязи в группе, он занимается координацией деятельности участников группы. Для понимания целей команды и постановки задач перед каждым подчинённым, менеджер мотивирует своих сотрудников, разъясняя действие схемы премирования. Как следствие — сотрудники понимают сложный механизм системы оплаты труда, чётко осознавая какое вознаграждение они получат исходя из результатов своей рабочей деятельности.

Менеджер обучает подчинённых, используя свой личный пример, а также пример сотрудника с большим опытом работы. Также он ставит задачи, соразмерные уровню компетенции, после выполнения которых работникам будет необходимо дать отчёт по результатам и эффективности своей рабочей деятельности. При этом менеджер контролирует соблюдение регламентов компании, а также правил техники безопасности. На данном этапе руководитель поставил себе следующие задачи:

Дать понимание работникам целей их работы, за что они получат большее денежное вознаграждение, тем самым простимулировав рабочую деятельность сотрудников;
Обеспечить сотрудникам возможность работать самостоятельно и нести ответственность за свою деятельность;
По мере роста компетенции сотрудников делегировать некоторые свои рабочие функции и равномерно распределить между ними их роли и обязанности.

Таким образом, на данном этапе команда не может считаться эффективной по причине того, что работники не сплочены. Роль лидера на данном этапе является ключевой, потому что только благодаря ему на данный момент команда взаимодействовать между собой и продвигаться к достижению целей.

Распределение обязанностей и контроль за их исполнением, обучение, помощь в критических ситуациях берёт на себя лидер.

Этап 2. Группирование. Общая характеристика ситуации: популярность офиса продаж становится значительно выше, клиентопоток увеличивается с каждым днём. Офис продаж становится объектом первичного внимания со стороны вышестоящего руководства, проверки деятельности сотрудников, отслеживания выполнения задач команды, контроля деятельности лидера команды.

Деятельность участников социальных событий: отслеживание коммуникационных связей, совпадение интересов сотрудников приводит к сплочению коллектива. Появляются симпатии к успехам друг друга. Члены команды делятся на мелкие подгруппы исходя из совпадения интересов или же наоборот — по совпадению негативных реакций в отношении к определённой ситуации или объекту. Сотрудники принимают на себя большую долю ответственности за свою рабочую деятельность. Менее опытные участники команды увереннее взаимодействуют с клиентами благодаря повышению уровня компетенции. Каждый сотрудник знает свою зону ответственности, функционал, приведенный план по выполнению задач как всей командой, так и собственный индивидуальный.

Поведение руководителя на данной стадии: лидер освобождает себя от надобности постоянного контроля индивидуальной деятельности каждого сотрудника по отдельности. Он дает возможность команде напрямую налаживать коммуникационные связи между собой в рабочей деятельности для будущего совместного достижения командных целей. При этом лидер не прекращает полностью контролировать действия сотрудников, он просто перемещает свое внимание с деятельности отдельных сотрудников на координирования взаимодействий всех членов команды.

Таким образом. данная стадия отличается тем, что в команде налаживается взаимодействие работников, повышается их квалификация, но эффективность всё ещё невелика по причине несамостоятельности и невозможности полноценного выполнения задач коллектива и компании.

Роль лидер всё ещё является значительной ввиду того, что основной его обязанностью является контроль взаимодействия участников группы и отслеживание их деятельности.

Этап 3. Кооперация. Общая характеристика ситуации почти идентична предыдущей, за исключением наличия во время данной стадии повышенного трафика клиентов в праздничные дни, что заметно облегчает коллективу выполнение поставленных задач, поставленных руководством.

Деятельность участников событий: команда переосмысливает стратегию выполнения задач в связи с появлением нового ощущения сплоченности. Коммуникационная связь сотрудников налажена, члены группы открыты и увлечены деятельностью, индивидуальные цели сотрудников совпадают с командными. Впервые группа проявляет организованность действий, направленную на достижение целей. Атмосфера доверия и сплочённости позволяет сотрудникам получать эмоциональное удовлетворение от взаимодействия друг с другом. Начинают проявляться психологические особенности каждого из членов группы.

Лидер продолжает контролировать результативность команды в целом и каждого сотрудника в отдельности. Появление независящего от лидера фактора повышенного клиентопотока дало лидеру возможность ещё раз простимулировать подчинённых напоминанием о премиальной части заработной платы, которая зависит от усилий самих работников в обслуживании клиентов. Также, учитывая увеличение объёма работы, лидер вынужден более резко обозначить контрольные точки, то есть распределить роли между сотрудниками исходя из личностных характеристик каждого из них; усилить контроль ответственности и выполнение всех функциональных обязанностей, возложенных на подчинённых. Не стоит забывать, что вышестоящее руководство активно требует отчётность от менеджера в критической ситуации. из опроса менеджера сформирована в таблице 5 (Приложение 1), где описаны личностные характеристики сотрудников офиса продаж ,их достоинства и недостатки, повлиявшие на распределение ролей и функциональных обязанностей с точки зрения менеджера Кирилла Чащевого.

Таким образом, на этой стадии произошли значительные изменения в функциональной области группы. Руководитель определил роли и возможности каждого из членов команды. Наконец-то каждый участник ассоциирует свою рабочую деятельность с общей деятельностью группы, то есть присутствие определения «мы». Все сотрудники впервые стали использовать свои способности и навыки в одном едином направлении. Используя это развитие событий, лидер сумел найти место и роль для каждого члена команды что бы он стал чувствовать себя частью большого механизма, движущегося в сторону достижения общих целей.

Этап 4. Нормирование деятельности.

Общая характеристика ситуации: нормализация трафика клиентопотока, салон связи еще не обладает уровнем «среднепроходимого», но становится узнаваем среди постоянных клиентов, пользующихся услугами оператора.

Деятельность участников событий, название этапа, говорит само за себя. Социальное взаимодействие членов команды позиционирует себя как абсолютно единое целое. Личностные отношения внутри группы очень тесны, проявляется яркая эмоциональная динамика группы. Группа становится сплочённой, автономной рабочей единицей, интересы которой замыкаются на достижении целей команды.

Поведение лидера на этом этапе становится менее интенсивным с внутренней стороны группы. Так как команда в функциональном смысле становится самостоятельной рабочей единицей, лидер уже не испытывает необходимость постоянного контроля деятельности членов группы и всей команды в целом. Лидер позволяет участникам самим нести ответственность за обще групповые действия. Таким образом, у лидера возникает преимущество в виде высвобождения времени для получения дополнительной информации и ресурсов, повышения собственной квалификации и внешних ресурсов для группы а так же планирования внешнего взаимодействия с другими командами и членами организаций.

Этап 5. Функционирование группы.

Общая характеристика: салон связи является полноценной ячейкой получения прибыли компании ЗАО «Гема Моторс».

Данный салон под пристальным вниманием высшего руководства. Как и все остальные , исследуемый офис продаж больше не имеет статуса «нового салона», а потому не может обосновать возможные будущие неудачи с помощью данного аргумента.

Деятельность участников события. Система ролей, которую установил менеджер, вошла в использование. Члены группы успешно приступили к выполнению своих функциональных обязанностей. Участники команды имеют право голоса для разрешения критических или конфликтных ситуаций. Поддерживается стремление к нововведениям и изменениям подходов к рабочей деятельности. Каждый член группы ясно представляет цели компании, способы решения задач как своих, так и организации. Группа отличается высокой социальной организованностью, повышенным уровнем квалификации, и являет собой единое психологическое братство.

Роль и поведение лидера на данной стадии: в этом случае руководитель меняет свою роль «участника» на «управляющего», большинство вопросов как административных, так и профессиональных решаются без участия главы группы, команде не требуется вмешательство со стороны лидера в преодолении критических ситуаций и технических трудностей.

Основными задачами лидера на данном этапе являются:

Поиск внешних ресурсов, необходимых для отлаженной работы всех коллег;
Прямое взаимодействие с внешними сотрудниками СБ (службы безопасности), бухгалтерии, высшего руководства и прочими сотрудниками вне офиса. Лидер становится формальным представителем группы;
Лидер собирает конечную информацию о результатах деятельности, достигнутых целях команды;
Лидер несет ответственность за результаты группы перед вышестоящим руководством;
Лидер распределяет меры ответственности между членами команды, как за невыполнение своих отдельных задач, так и задач поставленных всей команде.

Руководитель, так же, как и все сотрудники компании занимаются повышением квалификации, саморазвитием для увеличения своих шансов на продвижение по карьерной лестнице.

2.3 Оценка эффективности психологической поддержки менеджеров офиса продаж легковых автомобилей ЗАО «Гема Моторс»

Чтобы оценить уровень командной работы на последней стадии проведем анализ пяти компонентов модели работы команды, которые соответственно будут являться оценочными критериями модели в таблице 6 (Приложение 2). Каждый из критериев составляет из себя 5 субкритериев. В итоге система оценки работы команды будет содержать в себе двадцать пять категорий оценки. Данную модель я позаимствовала из работы Д. Маслова, предложенная им для использования самооценки на предприятии.

Этот анализ каждого критерия предполагает оценку управленческих действий предприятия из пяти вариантов:

Действие не ведется;
Действие является непостоянным, от случая к случаю;
Действие является частичным, зависит от ситуации;
Действие происходит на постоянной и систематической основе
Действие происходит максимально эффективно (уровень эталона).

Состояние развитие команды определяется общим уровнем командной работы, то есть суммой всех оценок. Необходимо определить пять уровней развития командной деятельности на предприятии в таблице 2.

Таблица 2

Определение уровня развития командной деятельности.

Количество

баллов

Уровень

Описание командной деятельности

0-20

Первый

Управление не имеет системы, задачи либо не поставлены, либо поставлены расплывчато. Для дальнейшего продвижения требуется пересмотр стратегии предприятия.

21-40

Второй

В команде есть потенциал для продвижения, но развитие в эту сторону все еще слабое. Лидеру необходимо четко определить цели компании и задачи команды, а также проработать дальнейший план действий команды.

41-60	Третий	Команда находится на стадии укреплении своих позиций в организации. Стоит уделить особое внимание делегированию полномочий и ответственных зон.
61-80	Четвертый	Продвижение команды равномерно во всех направлениях. Необходимо поддерживать интенсивность продвижения и обратить внимание на проработку проблемных зон. Стоит зафиксировать положительную динамику результативности команды на регламентирующих документах.
81-100	Пятый	Достигнуты высокие результаты по всем направлениям, система представляет собой эталон, пример.

Подводя итоги исследования, можно прийти, что команда планомерно прошла через каждый из уровней и на данный момент являет собой пример командной деятельности команды, то есть высокоэффективной.

В качестве визуального представления итогов оценки развития командной деятельности на предприятии представлен рисунок 2 в виде пентаграммы, на которую можно нанести профиль работы команды на предприятии, где будут видны зоны роста, благодаря каждому критерию.

Рисунок 2. Итоги оценки развития командной деятельности на предприятии

Таким образом становиться ясно, что в каких структурах требуется первоочередное улучшение системы деятельности:

Профиль работы команды указывает нам наличие проблем в первую очередь в зоне ответственности и полномочий, а если точнее, то стоит пересмотреть систему отбора кандидатов, которая предусматривает только частичное участие команды и вообще его не допускает.
В этой зоне также существует проблема оценки качества продукции. Существует разнообразное количество подходов к оценке качества продукции: экспертный, расчетный, социологический и т.д. К сожалению, в компании ЗАО «Гема Моторс» либо не применяют данные методы вообще, либо их игнорируют. Необходимо разработать новую стратегию оценки качества предоставляемого товара.

Также существуют проблемы в зоне факторов внешней организационной среды, а именно компания не учитывает уровни развития команд и ее участников в профессиональной сфере при постановке задач и целей. В таком режиме деятельности команды не успевают справляться с выбранными для них компанией нагрузками и развитие команды либо происходит только в нескольких направлениях, либо не происходит вообще в силу текучести кадров.

Стоит также помнить, что проведение мероприятий по улучшению одной из сторон группы может воздействовать на остальные стороны развития, потому как они взаимосвязаны между собой.

Чтобы оценить уровень эффективности работы лидера проведем анализ десяти компонентов модели деятельности лидера, которые впоследствии будут являться оценочными критериями модели в таблице 7 (Приложение 3). Каждый из критериев содержит в себе четыре субкритерия. В итоге система оценки деятельности лидера будет содержать в себе сорок категорий оценки. Данную модель я позаимствовала из работы Джека Уэлча, знаменитого бизнесмена и предпринимателя, предложенная им для оценки эффективности лидеров на предприятии .

Этот анализ каждого критерия предполагает оценку деятельности командного руководителя на предприятии из пяти вариантов:

Данная деятельность не происходит;
Деятельность является непостоянной, от случая к случаю;
Деятельность является частичной, зависит от ситуации;
Деятельность является постоянной на систематической основе
Деятельность является максимально эффективной (уровень эталона).

Рисунок 3. Профиль эффективности деятельности лидера команды на первом этапе

В качестве визуального представления итогов оценки развития деятельности лидера на предприятии на каждом из этапов формирования команды представляю рисунки пентаграмм, на которых можно нанести профиль структуры деятельности лидера на предприятии, где будут видны зоны роста на каждом из этапов, благодаря каждому оценочному критерию.

Зоны роста лидерской деятельности на этапе Адаптация: видение перспектив и будущего, способности; влияние, взаимодействие; стирание границ и общности собственности. Рекомендации по совершенствованию деятельности лидера на данном этапе:

Рисунок 4. Профиль эффективности деятельности лидера команды на втором этапе

Зоны роста лидерской деятельности на этапе Группирование: стирание границ собственности; способности, интеллект, навыки и опыт; влияние и взаимодействие; оперативность действий, инициативность.

Рисунок 5. Профиль эффективности деятельности лидера команды на третьем этапе

Зоны роста лидерской деятельности на этапе Кооперация: глобальное мышление; оперативность действий, способность, интеллект, навыки и опыт; формирование команды, стирание границ.

Рисунок 6. Профиль эффективности деятельности лидера команды на четвертом этапе

Зоны роста лидерской деятельности на этапе Функционирования: оперативность действий инициативность; способности, интеллект, навыки, опыт, формирование команды, стирание границ; влияние, взаимодействие.

Анализируя данную информацию поэтапно можно ясно определить те стороны, которые неизменно находятся на высоком уровне деятельности лидера, такие как преданность компании, целостность, ориентир на обслуживание клиентов и видение будущего.

Остальные же зоны роста, особенно такие как способности, интеллект и навыки, а также способность стирания границ либо остаются неизменными, либо регрессируют.

Заключение

Проведенное исследование показало, что эффективность управленческой команды можно оценить лишь как среднюю.

Установлены следующие недостатки в деятельности команды: 1) отсутствие понимания четкой цели деятельности у некоторых членов команды; 2) отсутствие ролевой структуры в команде, то есть распределение обязанностей происходит хаотично; 3) слабый внутригрупповой контроль (большинство распоряжений выполняются не до конца или переделываются по несколько раз); 4) отсутствие личностного роста и развития, и как следствие низкий уровень удовлетворенности трудом.

В целях определения направлений повышения эффективности функционирования командного взаимодействия проведено исследование среди членов команды проекта, которое позволило сделать вывод, что сотрудники офиса продаж ЗАО «Гема Моторс» внутренне готовы к командному взаимодействию.

На данный момент руководителем команды имеет шанс стать любой работник предприятия, имеющий разнообразие личностных характеристик. Но анализ деятельности руководителя офиса продаж в компании ЗАО «Гема Моторс» указал, что современные руководители хоть и достигают поставленных целей, не обладают необходимым набором компетенций, из чего следует увеличение нагрузки лидера и его дальнейшее профессиональное «выгорание».

Список литературы

Александрович А.В., Данилов Г.А., Базилевич С.В. Формирование и развитие команды проекта // В сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НАУКИ материалы IV международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых: в 2-х частях. Омский государственный университет путей сообщения. 2016. С. 191-196.
Антимонов А.Р., Черкашин М.Д. Управленческий труд: содержание и основные элементы // В сборнике: Социально-рекреационный потенциал региона: здоровьесберегающие, социальные и физкультурно-спортивные технологии Сборник научных статей по материалам научно-практической конференции с международным участием. Под общей редакцией А.И. Левина. 2017. С. 32-38.
Бояринцев С.А., Грабар А.А. Инновационный подход к управлению и развитию команды проекта // В сборнике: Экономика и банковская система: теория и практика материалы заочной международной научно-практической конференции. ФГБОУ ВО "Дагестанский государственный университет"; ФГАОУ ВО «Северо-Кавказский федеральный университет»; ФГОБУ ВО «Финансовый Университет при Правительстве РФ». 2016. С. 87-90.
Вавилова А.С. Эффективность управленческого труда: анализ и механизмы повышения // Экономика и предпринимательство. 2013. № 12-1 (41-1). С. 751-753.
Ванеева М.С., Кононыхина А.Д. Качества, присущие идеальному менеджеру // В сборнике: Молодежь в науке: Новые аргументы Сборник научных работ I-го Международного конкурса (Россия, г. Липецк, 06 октября 2014 г.). Часть III. Отв. редактор А.В. Горбенко. Липецк, 2014. С. 36-39.
Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб. пособие. – М.: Проспект, 2015.
Галяутдинова Э.Р. Управленческий труд в условиях современности // В сборнике: Интеграция образования, науки и производства в условиях многоуровневого профессионального образования материалы IV Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. 2016. С. 74-77.
Горюнов О.А. Методические основы совершенствования управленческого труда при организации систем управления // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2015. № 10. С. 15-17.
Евстратова Т.А. Управленческий труд как наиболее сложная и ответственная разновидность общественного труда // В сборнике: Профессиональное социальное образование: уровни, опыт и перспективы развития. Сборник материалов XIII Всероссийского социально-педагогического конгресса. Ответственный за выпуск: В.В. Сизикова. 2013. С. 100-102.
Загудаева Н.В. Менеджер как личность, управленческие роли менеджера // Экономика и управление в XXI веке. 2014. № 5. С. 47-50.
Заруба Н.А., Бычков Л.Д. Формирование эффективной команды как условие эффективной реализации проекта // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2015. № 4 (9). С. 118-122.
Изиева Ж.М. Формирование эффективной команды менеджеров в организации // В книге: Научный потенциал молодежи в решении задач модернизации России материалы III международной научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов, магистров и студентов. 2014. С. 376-378.
Киселев А.А. Системные проблемы в отечественной науке и практике управления / Россия и Европа: связь культуры и экономики: Материалы IV международной научно-практической конференции (29 октября 2012 года). – В 2 частях. – Ч. 2 / Отв. ред. Наумов А.В. – Прага, Чешская Республика: Изд-во WORLD PRESS sr.o., 2012. – С. 190-191.
Киселев А.А. Совершенствование понятийного аппарата управленческой науки в экономике / Современная наука: теоретический и практический взгляд: сборник статей Международной научно-практической конференции. 29-30 октября 2013 г. Часть 3 / Отв. ред. Р.Г. Юсупов. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2013. – С. 71-75.
Киселев А.А. Современная отечественная наука управления: методологические проблемы и пути их решения. Труды вольного экономического общества России. Т. 175. – М., 2013. – С. 305-313.
Кротова Д.Н. Лидеры и менеджеры // В сборнике: Экономическая наука-основополагающая дисциплина всеобщего развития Сборник материалов III Международной научно-практической конференции. Западно-Сибирский научный центр. 2017. С. 100-103.
Кузнецова Д.В. Формирование команду менеджеров на предприятии // В сборнике: Третий окружной кадровый форум сборник материалов. 2015. С. 61-64.