Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие и сущность изменений в бизнесе

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что сегодняшняя ситуация на мировом рынке заставляет многие компании меняться, чтобы сохранить имеющиеся и приобрести новые конкурентные преимущества. Что бы определить что такое управление изменениями обратимся к определению словаря Webster’s Ninth New Collegiate Dictionary, «изменить» значит «придать чему-либо другое положение, задать другое направление или курс, совершить сдвиг от одной позиции к другой, модифицировать, трансформировать, заменить, перевести в другое качество». Термин «управлять» означает «умело контролировать или направлять, осуществлять организаторские, административные и контролирующие функции».

Применительно к организациям под термином «изменения» будем понимать внедрение новых бизнес-процессов и технологий для преобразования деятельности организации в соответствии с требованиями рынка и извлечения выгоды с помощью создавшихся в бизнесе возможностей. Иными словами, управление изменениями — это процесс, задача которого согласовать и внедрить изменения в соответствии с экономическими и техническими возможностями компании. Будучи неотъемлемым спутником развития любого бизнеса, изменения во многом влияют на его функциональное наполнение.

Сотрудники всех уровней управления должны понимать и учитывать тот факт, что повышение сложности бизнес-систем неизменно ведет к росту ценности эффективного управления изменениями. При их проведении бывает крайне сложно внедрить новые методы и процедуры ведения бизнеса так, чтобы они были адекватно восприняты персоналом и прижились в организации, не нарушив согласованности работ, корпоративной культуры компании, совместимости программных и аппаратных решений и т. д. При масштабных изменениях приходится тщательно продумывать общую стратегию их проведения, возникает необходимость управлять рисками внедрения, ожиданиями заинтересованных сторон. Осуществлять изменения нужно таким образом, чтобы предотвратить возникновение непредусмотренных рисков и максимально снизить их воздействие на результаты работ. Важно, чтобы запланированные изменения были реализованы с первой попытки — это позволит компании достичь своих конкурентных преимуществ с меньшими затратами средств и времени.

Основа управления бизнес-процессами заключается в упорядочивании организационной структуры, всех ее ресурсов и рисков. Каждый отдельный субъект рассматривается в качестве воздействия на конечный продукт любого бизнес-процесса. Такой подход позволяет сложить все факторы в плановые или фактические показатели, чтобы увидеть степень эффективности предприятия. Основы управления организацией и бизнесом позволяют: Рассчитывать и учитывать, сколько основных ресурсов (человеческих и материальных) требуется для производства одного изделия. Компетентно решать тактические/стратегические задачи, которые появляются в ходе развития предприятия. К таким задачам относятся проведение организационных изменений, нормо-регуляция деятельности, выполнение функционально-стоимостного анализа. Соответствие системы современным требованиям эффективного менеджмента также обеспечивают основы управления малым бизнесом. Например, применение ISO 9001, стандарта системы качества, предписывает внедрять основанное на процессном подходе руководство.

Основная цель работы состоит в изучении управлений качественными изменениями в бизнесе.

Задачи работы:

1. отразить понятие и сущность изменений в бизнесе 5

2. определить особенности управления качественными изменениями в бизнесе;

3. отразить подходы по управлению к изменениям в бизнесе;

4. дать краткую характеристику компании ПАО «Аэрофлот»;

5. определить качественные изменения в компании;

6. разработать рекомендации по внедрению качественных изменений в компании.

Объект изучения: бизнес.

Предмет изучения: изменения в бизнесе.

Информационная база: труды отечественных специалистов в области исследования бизнеса и его управления, а также ресурсы сети Интернет.

Методы изучения: метод теоретического анализа, метод классификации и структуризации.

Структура работы: введение, основная часть, заключение и список литературы.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В БИЗНЕСЕ

Понятие и сущность изменений в бизнесе

Руководству в какой-то момент становится очевидным, что развитие системы подошло к определенной черте. И если не произвести необходимые преобразования, то организация может медленно или быстро потерять свои позиции и завершить цикл. Компания, напротив, может как «феникс» возродиться, если изменения устранят назревшие противоречия. Научная мысль давно интересуется вопросом о вероятности наступления изменений. Это особенно стало актуально в связи с заказами от крупного бизнеса, исходя из потребностей общего менеджмента^[1].

Управление изменениями в коммерческой организации мы понимаем как комплекс мер, направленных на разрешение корневой проблемы бизнеса и вывод его на качественно новый уровень, соответствующий стратегии. Функции такого управления состоят в наблюдении, диагностике и, собственно, решении задачи изменений. Естественно, что такая задача уникальна, ограничена по ресурсам, направлена на достижение конкретных целей. Это означает ее проектную природу, особенностью которой является неопределенность по продолжительности.

Под изменением обычно понимается принятие комплекса мер, способных обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более высокому. Разумеется, изменения назревают и тогда, когда в силу каких-то обстоятельств предприятие идет на сокращение или переориентацию своей деятельности.

Изменения могут возникать в структуре управления, зaдaчax и основной дeятeльнocти, в пpимeняeмoй тexнoлoгии, yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и бизнес-пpoцeccax, в корпоративной кyльтype, системе управления персоналом и др.

Общеизвестно, что существуют факторы, которые могут замедлять осуществление изменений в организации, делать их малоэффективными. Опрос менеджеров 210 североамериканских компаний показал, что только четверть опрошенных оценили имевшийся у них опыт внедрения изменений как удачный. Большинство менеджеров склонны объяснять неудачи сопротивлением переменам.

Об этом же говорят многие факторы из российской действительности.

из главных проблем неудачного внедрения изменений является менталитет работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне. Ведь вполне очевидно, что организационное изменение влечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, а это, как правило, затрагивает интересы людей, что вызывает их сопротивление.

Чаще всего для управления изменениями приходится решить три задачи, представленные на рисунке 1:

Рисунок 1 – Задачи, решаемые в ходе управления изменениями

Бывают разные формы и степени сопротивления. Одни выражают это через затягивание принятия и реализации тех или иных новых решений, что вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений^[2].

Можно выделить несколько причин сопротивления изменениям:

- - экономические — потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;
  - организационные — нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;
личностные — нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.

Особенности управления качественными изменениями в бизнесе

История развития каждой успешной компании – это в той или иной мере серия успешных революций. Если революций не будет, предприятие медленно, но верно «умирает». Если революция неуспешна, то предприятие «умирает» еще быстрее. Эта особенность предопределяет сущность управления изменениями. Поэтому важно правильно делать правильные вещи, и к революциям подходить системно, умело управляя ими с помощью всего имеющегося арсенала средств^[3].

Управление изменениями – комплекс мер по наблюдению, координации, диагностике, контролю и собственно реализации преобразований во всех управленческих аспектах. Среди них ключевым для успешности изменений является вопрос организации. Управление изменениями различается в личностном контексте и в отношении организационного комплекса устройства бизнеса. Изменения в личностном плане управляются в отношении персонала, а также объема, качества его знаний, умений и навыков. Управление организационными изменениями выстраивается относительно:

Бизнес-процессов.
Технологических аспектов деятельности.
Организационной системы.
Системы управления.

Далеко не каждый симптом затруднений является основанием для внедрения изменений. Вместе с тем, есть знаковые моменты, игнорируя которые, можно довести ситуацию до состояния, когда изменения произойдут сами по себе, но в наихудшем из сценариев. Поэтому независимо от того, достигла компания эволюционного «плато» или нет, имеются определенные предпосылки изменений, которые показаны списком по убывающей значимости:

изменение рыночной ситуации;
трансформация интересов собственников;
покупка действующего бизнеса;
проблема управления в форме накопленных противоречий;
стратегия компании, предполагающая интенсификацию развития.

Самой нежеланной причиной являются управленческие проблемы. Однако любой из приведенных пунктов может быть воспринят через призму ключевой проблемы управления, присутствующей и уже назревшей. К счастью, сегодня в практике имеются хорошие методологические наработки по диагностике корневых проблем в бизнесе, основанные на научном подходе управленческих исследований. Диагностика в данном отношении набирает значимость и составляет 10-12% всей трудоемкости внедрений изменений. Логический подход к внедрению изменений определяет следующую последовательность событий и действий.

Руководитель готов к мобилизации ресурсов под изменения, а персонал готов к восприятию новых идей.

Неотложные проблемы начинают решаться.

Вводятся изменения, востребованные персоналом. Хотя они обычно носят второстепенный характер, но воспринимаются в коллективе позитивно.

Реализуется невостребованный, часто непопулярный блок изменений.

Вводится и соблюдается режим тщательного контроля^[4].

Процесс управления изменениями методологически основан на комплексе знаний, сконцентрированных на стыке управленческих блоков: общего менеджмента, управления персоналом, организации и т.д. Подход, который мы рассматриваем в настоящем разделе, призван решить, в первую очередь, затруднения, возникающие в связи с противодействием ключевого персонала компании. Еще на первом этапе подготовки к внедрению люди готовятся к верному восприятию идеи предстоящих изменений.

Для этого подойдет специальное коллективное мероприятие – совещание. На нем людям представляется вся необходимая информация о невостребованных преобразованиях.

В этот момент важно начать диагностировать ситуацию по реакции сотрудников, инициируя их на высказывание и выражение своих позиций и идей. Идеи сотрудников важны и сами по себе, но важнее другое. Вряд ли можно рассчитывать на то, что тебя услышат, пока сами люди не выслушаны и не услышаны.

Это затратно по времени, но сконцентрировавшись на проблемах сотрудников, есть возможность вывести все идеи в одно информационное поле и проработать их. Такой подход более чем оправдан.

Управление изменениями использует разные виды классификаций участников мероприятий по внедрению в проектной форме. Одна из них приведена выше. Как действовать, если выявлены противники (оппоненты), сторонники, неопределившиеся и безразличные? Универсальной формулы нет, все зависит от опыта управленца. Далее вашему вниманию представлена таблица с основными типами тактик, которые могут быть применены во взаимодействии с персоналом для достижения нужных компании результатов.

Кооптация, условно говоря, – это создание «выборного» органа из коллектива из числа лояльных руководству сотрудников. Напомню, речь идет о нежеланных изменениях. В условиях проекта внедрения изменений действенными, как правило, являются четыре тактики.

Принуждение.
Убеждение на основе логики и рациональных аргументов.
Работа в одной системе ценностей и попытка сформировать новые.
Переговорная тактика на основе компромиссов интересов сторон («ты мне, я тебе»)^[5].

Кто-то из древних философов сказал, что люди боятся не изменений, они боятся быть измененными. Ясно, что принуждение работает, но далеко не всегда, особенно на уровне среднего звена управления, где есть так называемые внутриреферентные лидеры. Их лозунг: «Есть только мое мнение и неправильное!». Убеждение также является весьма ограниченным средством. Ценности – прекрасный инструмент, но чтобы их сформировать заново, требуется значительное время, которого нет, а подстроиться – нужен талант, который найти непросто.

Тактика переговоров наиболее эффективна, поскольку сотрудник в момент их завершения реально берет ответственность на себя, определенные и согласованные обязательства.

Подходы по управлению к изменениям в бизнесе

В наблюдаемой практике можно выделить две формы прохождения компании через цикл своего развития: естественный и репликационный. В первом случае бизнес создается с некой нулевой точки группой учредителей и проходит все стадии естественного развития, включая фазу «семейной» культуры и структуры. При этом фирма развивается через ряд кризисов взросления и сопутствующие им изменения^[6].

Альтернативой описанному варианту является случай, когда бизнес создается с участием состоявшихся бизнесменов или представляющих их компаний. Здесь младенческие, а в некоторых случаях и детские этапы, могут быть «проскочены» за счет реплики финансового базиса, отчасти культуры, уровня организации от донорской, материнской компании. В любом случае, на каком-то этапе своего развития оба типа выравниваются и подчиняются одинаковым закономерностям, в том числе в сфере изменений и управления ими. Предположим, что бизнес благополучно справился с первыми кризисами и подошел к тому, чтобы по всем параметрам осознавать себя в качестве средней компании. Что при этом, как правило, происходит?

В управленческом лексиконе появляется слово «стратегия», начинают разрабатываться долгосрочные цели. Стратегия на первых этапах позволяет в разы изменять показатели результативности на той же базе.

Стратегия адаптации к рыночным условиям сменяется установкой на формирование или изменение рынка. Возникают прецеденты покупки бизнесов, поглощений и слияний.

Среди владельцев бизнеса возникает новый уровень договоренностей, устанавливаются новые принципы, в том числе и по порядку владения компанией. Покупка бизнесов очень часто влечет изменения и в составе собственников.

Под изменившийся состав задач возникает потребность в трансформации организационной структуры. Например, функциональная структура заменяется на дивизиональную.

Возникает необходимость в создании управленческой команды. Ключевые собственники испытывают потребность, чтобы наемные топ-менеджеры также были способны разрабатывать стратегию. Это редко получается, но даже один представитель команды может выступить мощным генератором новых идей, если присоединится к стратегическому процессу.

Любое предприятие эволюционирует. Если двигается по естественному ходу событий, то на какой-то стадии (по И. Адизесу – с началом зрелости) наступает фаза угасания. Альтернативой является в такой момент отказ от старых правил, методов, даже технологий и направлений деятельности в пользу чего-то другого, неизведанного. При этом следует помнить, что ничего не проходит бесследно, и изменения на первом этапе вызовут падение результатов. Но затем возникает новая более интенсивная динамика вверх, если стратегия изменений верна^[7].

Реализация проекта внедрения изменений в компании – мероприятие рискованное. Модели управления изменениями во многом зависят от возникновения противодействия персонала. У сопротивления некоторых сотрудников может быть масса причин. К каждому требуется индивидуальный подход. Успешно воздействовать на противников изменений трудно, но возможно, применяя специальные приемы. Ниже представлена модель основных личностных барьеров в принятии изменений и соответствующих им методов взаимодействия^[8].

Все приемы, представленные на схеме, – попытки убедить, работать в одной системе ценностей, достичь компромисса. Высоко вероятно, что наступит момент, когда останутся сотрудники, на которых не действуют ни разговоры, ни компромиссные соглашения. Это уже конфликт. Такое затруднение разрешается только силовым внедрением. В данном случае типовым планом действий является следующее.

В пятницу в конце рабочего дня собрать коллектив, в котором есть очаг противодействия. Объявить о всех негативных изменениях (увольнениях, понижении в статусе, уровня зарплат и т.п.).

Озвучить гарантии, что больше негативных изменений не будет, только один раз.

Объявить о готовности в индивидуальном порядке принимать решения в диалоге с сотрудниками, у которых есть иные идеи по конкретным ситуациям.

Представим себе идеальную ситуацию. Все договоренности об изменениях достигнуты, и завтра мы работаем по-новому. В 100% случаев новое само по себе не наступит. Это происходит по ряду причин, основная из которых – субъективное нежелание принимать личную программу изменений при согласии в общем и целом. В этом случае необходимо создать ситуацию систематического давления на коллектив:

в групповом формате работы подготовить график всех событий;
ежедневно без срывов проводить контроль уровня выполнения работ по графику;
допустить только одну глобальную корректировку графика.

Но и это еще не гарантирует, что точка невозврата пройдена. Как правило, поочередно или сразу в нескольких местах возникает саботаж с заявлениями, например, о необходимости тщательной подготовки к изменениям, о том, что на новую работу нет времени. Некоторые сотрудники идут на прямую конфронтацию: «нам это не надо», «все это мы уже проходили» и т.п. Что делать? Фаза жесткого прессинга уже пройдена, ошибки диагностики не исправить.

Единственно работающим инструментом в этом случае является делегирование полномочий в сфере обычных и немного непривычных компетенций сотрудника. Как ни странно, но в 90% случаев, когда руководитель обращается к противящемуся подчиненному взяться за задачу с небольшим расширением его полномочий и признанием авторитета сотрудника, делегирование срабатывает. Это, несомненно, менеджерское искусство. Важно найти баланс между руководящим давлением и делегированием.

По степени радикальности преобразований управление организационными изменениями может происходить постепенно или революционно. В первую очередь изменению подвергается организационная структура, если построение организации на предприятии неизменно функциональное. Если же возникает процессный подход или он уже был внедрен ранее, то сначала оптимизации подвергаются бизнес-процессы, а уже после этого под них доводится структура.

Организационная структура включает в себя формальную схему распределения полномочий и весомую часть системы управления, включая принципы, механизмы принятия решений, планирования, контроля, мотивации и движения информации. Проект оптимизации организационной структуры заслуживает отдельного внимания^[9].

Отразим основные принципы ее построения.

Принцип определения основных функций и организации их исполнения.
Принцип максимизации упрощения процессов.
Принцип вовлечения ключевых сотрудников в разработку.
Принцип ставки на присутствующий на предприятии персонал.

Одним из серьезных мероприятий изменения является радикальная реструктуризация компании на основе такой формы, как реинжиниринг бизнес-процессов. Управление изменениями проводится в обязательной проектной форме. Это эффективное средство развития, но в некоторых обстоятельствах и в неумелых руках достаточно опасное и рискованное. Обычно такой проект требует мобилизации всех организационных ресурсов системы управления.

Вывод по первой главе:

Реинжиниринг основывается на фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании БП. При этом достигается существенный эффект в таких KPI, как расходы, оперативность и качество обслуживания внешних и внутренних потребителей компании.
В проекте реинжиниринга бизнес-процессов применяются специальные принципы следующего состава:

Объединение нескольких работ в одну.
Принятие решений по текущим затруднениям исполнителями, а не владельцами БП.
Выполнение процессных этапов в удобном, естественном порядке.
Вариабельность исполнения работ и их выходов.
Выбор наиболее эффективного способа выполнения работ.
Уменьшение числа работ по контролю качества.
Минимизация согласований.
Сочетание децентрализации и централизации работ.
Уменьшение числа входов в процесс.
Интеграция с поставщиками.

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.
Для этого требуется большая подготовительная работа.

Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.

Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.
Управление изменениями рассмотрено в данной главе с позиции существенных преобразований в организационной системе компании.
За такие проектные задачи могут браться только опытные руководители.
Высокий статус и широкие полномочия позволяют им успешно справляться со всеми сопутствующими изменениям затруднениями.

АНАЛИЗ КАЧЕСТВЕННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В БИЗНЕСЕ НА ПРИМЕРЕ ОТЕЛЯ «АКВАМАРИН»

Краткая характеристика отеля «Аквамарин»

В районе Замоскворечье, где расположена гостиница Аквамарин, сохранено большое количество парков и зеленых зон, часть улиц является пешеходными. Благодаря удачному и удобному расположению гости могут в считанные минуты добраться до любой точки центра Москвы — до Садового кольца или Красной площади.

Отель расположен в 15 минутах ходьбы от станций метро "Новокузнецкая" и "Третьяковская".

Кафе и ресторан

К услугам гостей ресторан «Топаз» с европейско-азиатской кухней и Руби Бар, который может предложить хороший отдых в любое время суток.

Бизнес-услуги

К услугам деловых партнеров и гостей конференц-залы, оборудованные по последнему слову техники.

Залы можно использовать как для проведения встреч на высшем уровне или совета директоров, так и для проведения профессиональных презентаций и корпоративных тренингов.

Дополнительные услуги

К услугам гостей отеля СПА-процедуры и массаж, сауна и хамам, тренажерный зал.

Отель «Аквамарин» находится на III стадии развития, приоритетные функции - это коллективный договор, оплата труда и аттестация.

Стадия III – контрольный рост – характеризуется сравнительной стабильностью, которая базируется на профессионализации управления дефицитными ресурсами (в том числе трудовыми), производственной диверсификацией, оптимизации инвестиционной деятельности^[10].

Все это особо детерминирует работу кадровой службы. Управление персоналом становится более ориентировано на итоговые результаты бизнеса^[11].

Это находит отражение в коллективных договорах, положениях об аттестации персонала и оплате труда^[12].

Качественные изменения в компании

Как выявлено в предыдущем параграфе, предприятие находится на стадии роста. Проведем анализ трудового коллектива по нескольким критериям: по степени образованности, возрасту, а также занимающих непосредственно каждую из должностей из штатного расписания. Анализ трудового коллектива по возрастному признаку проведем в таблице 1:

Таблица 1

Анализ трудового коллектива по возрастному признаку

Возраст, лет	Количество человек
20 - 25	25
25-30	18
30-35	35
35-40	42
45 и выше	20
Всего	140

Отразим полученные данные в графическом варианте на рисунке 1:

Рисунок 1 - Процентное соотношение трудового коллектива по возрастному признаку^{^[13]}

Их диаграммы видно, что большая часть персонала – это сотрудники 35-40 лет, а также 30-35 лет. То есть, взрослых людей, которые сделали сознательный выбор в пользу компании, все же большинство.

Анализ трудового коллектива по уровню образования проведем в таблице 2:

Таблица 2

Анализ трудового коллектива по уровню образования

Образование	Количество человек
Высшее	45
Среднее специальное	75
Среднее	20
Всего	140

Отразим полученные данные в графическом варианте на рисунке 3:

Рисунок 3– Процентное соотношение трудового коллектива по уровню образования^{^[14]}

Из диаграммы видно, что состав персонала данной организации состоит в основном из образованных людей, имеющих средне-техническое образование.

Анализ трудового коллектива по половому признаку проведем в таблице 3:

Таблица 3

Анализ трудового коллектива по половому признаку

Пол	Количество
Мужчины	35
Женщины	105
Всего	140

Отразим полученные данные в графическом варианте на рисунке 4:

Рисунок 4 - Процентное соотношение трудового коллектива по половому признаку^{^[15]}

Из данной диаграммы наглядно видно, что количество персонала мужского пола превышает количество персонала женского пола. Можно сделать вывод, что организация персонала осуществляется достаточно грамотно, однако, потребуется ряд мер для ее совершенствования.

Крайне важно для улучшения стратегии управления персоналом принять ряд мер^[16]:

Улучшить процесс адаптации персонала,
Улучшить процесс обучения персонала.

Адаптация в гостиничном предприятии должна тщательно разрабатываться, постоянно совершенствоваться для того, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя комфортно, проходя такой сложный период как адаптация^[17].

Область применения: положение об адаптации является нормативным документом и распространяется на все подразделения отеля.

Политика: система адаптации в отеле является достаточно полной и методологически обоснованной, так как в обществе имеются специалисты по адаптации, которые тщательно контролируют, насколько каждый из новых принятых сотрудников адаптируется на новом месте работы^[18].

Процедуры: необходимо использовать Программу адаптации персонала отеля, где прописаны сроки адаптации, цели и задачи на период адаптации, конкретные мероприятия по адаптации и ответственное лицо, в качестве которого выступает менеджер или наставник.

В обязательном порядке проставляется подпись адаптанта и подпись ответственного лица. Также в положении указываются результаты испытательного срока. В течение всего периода адаптации, который длится 3 месяца, специалисты по адаптации следят за тем, как проходит данный период. Для этого составляются специальные опросники, касающиеся их адаптации^[19].

Обучение и повышение квалификации работников отеля регламентируется Положением о системе корпоративного обучения в отеле.

Периодичность обучения и повышения квалификации работников Общества должна быть определена требованиями законодательства к обучению соответствующих категорий работников, занимаемой должностью, стажем работы в отеле, нахождением в составе резерва кадров, результатами оценки и аттестации, но не реже одного раза в три года^[20].

Обучение и повышение квалификации работников отеля осуществляется на основе плана обучения, который ежегодно составляется на основе заявок руководителей структурных подразделений, исходя из целей и задач, стоящих перед Обществом, структурным подразделением, работником. Свои заявки по направлению работников на обучение руководители структурных подразделений ежегодно до 1 мая представляют в отдел по работе с персоналом. План обучения на предстоящий год формируется ежегодно до 1 июня текущего года^[21].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Опираясь на изученный материал, следует отметить, что были достигнуты поставленные цели и задачи.

Разработка плана внедрения изменений, а также проведение самих изменений — не простая задача. Неминуемо возникнет сопротивление персонала, которое в лучшем случае может затянуть сроки проведения изменений.

Преодолеть такие проблемы своими силами компаниям достаточно сложно. Для этого надо иметь большой опыт в сфере управления изменениями и соответствующие ресурсы.

Как правило, для реализации проектов по реинжинирингу и других изменений приглашаются независимые консультанты. Консультанты разрабатывают план мероприятий, непосредственно участвуют в их внедрении, готовят экспертизу внедрения, сопровождают отдельные ключевые мероприятия и т.д.

Форма и степень участия консультантов зависят от характера внедряемых изменений, корпоративной культуры клиента, наличия у клиента опыта подобных работ.

В процессе работы клиент и консультант совместно разрабатывают механизм управления проектом, порядок взаимодействия, процедуры информирования о ходе проекта, на протяжении всего проекта проводят обучение руководителей, рабочей группы, линейного персонала. Консультанты проводят активную разъяснительную работу, убеждают персонал в необходимости изменений, участвуют в формировании программы обучения.

В результате намеченные изменения эффективно реализуются, рабочая группа из числа представителей предприятия приобретает опыт управления изменениями и способность самостоятельно развивать и углублять процесс совершенствования.

Управление организацией на основе бизнес-процессов обеспечивает следующие преимущества:

Стандартизация. Все виды деятельности, который приводят к одному результату, выделяются в одну группу и подчиняются единым стратегическим нормам контроля. Например, взаимодействие с заказчиками для малого бизнеса выделяется в группу «Продажа продуктов», которая управляется документом «Порядок привлечения клиентов и продажи товаров».

Улучшение. Организационные основы управления бизнесом подразумевают применение контура управления для любого бизнес-процесса и регулярного совершенствования деятельности.

Автоматизация. В компетентное управление малым бизнесом часто входит применение специальных информационных систем. Обычно в них входят инструменты визуального моделирования бизнес-процессов, имитационного моделирования, выполнения бизнес-процессов, контроля эффективности выполнения.

Выделяют четыре функции, лежащие в основе управления бизнесом. Между собой их объединят основа — общие процессы, и предполагается, что выполнение последней функции приводит обратно к первой. Это называется управленческим циклом.

Бизнес-управление: основа действий Планирование. Выполнение данной функции – основа развития бизнеса: вы не сможете добиться результатов, если у вас нет поставленных целей и представления о способе их достижения. Также на этом бизнес-этапе необходимо определить ресурсы, которые требуются вам для решения задач. Разумеется, планирование само по себе не является гарантией воплощения в жизнь всех ваших представлений. В процессе выполнения план потребует корректировок и дополнений. Однако он – основа, которая вам необходимо для движения вперед.

Организация. Данная часть управления бизнесом подразумевает создание определенной структуры. Необходимо организовать взаимодействие между людьми, выполняющими разные этапы работы, а также определить, кто является ответственным за решение каждой задачи.

Мотивация. Любому руководителю необходимо давать своим сотрудникам мотивацию: именно она лежит в основе деятельности работников, побуждает их выполнять задачи и придерживаться плана. Важно понимать, что мотивацию определяет совокупность основных потребностей, которые могут постоянно меняться. Правильное управление бизнесом предполагает умение руководителя мотивировать сотрудников на эффективную работу не только при помощи денег.

Контроль. Основа успешного управления предприятием подразумевает периодическую проверку работы организации на предмет того, соответствуют ли результаты поставленным целям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Блинов, А.О. Управление изменениями: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: Дашков и К, 2015. - 304 c.
Зуб, А.Т. Управление изменениями: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 284 c.
Кожевина, О.В. Управление изменениями: Учебное пособие / О.В. Кожевина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 286 c.
Кожевина, О.В. Управление изменениями / О.В. Кожевина. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 210 c.
Коротков, Э.М. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Э.М. Коротков, М.Б. Жернакова, Т.Ю. Кротенко. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 278 c.
Распопов, В.М. Управление изменениями: Учебное пособие / В.М. Распопов. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 336 c.
Саратовцев, Ю.И. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.И. Саратовцев. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 409 c.
Спивак, В.А. Управление изменениями: Учебник для академического бакалавриата / В.А. Спивак. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 357 c.
Сухарев, О.С. Управление структурными изменениями экономики: Монография / О.С. Сухарев, С.А. Логвинов. - М.: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 368 c.
Фламгольц, Э. Управление стратегическими изменениями: от теории к практике / Э. Фламгольц, И. Рэндл. - М.: Эксмо, 2015. - 320 c.
Бизнес-процесс: как внедрить изменения - [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/66989-biznes-protsess-vnedrit-izmeneniya-18-m5(дата обращения: 16.07.2018)
Как обеспечить эффективное управление предприятием - [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://koptelov.info/publikatsii/upravlenie-izmeneniyami/(дата обращения: 16.07.2018)
Проект управления изменениями - [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/upravlenie-izmeneniyami.html(дата обращения: 16.07.2018)
Управление изменениями в организации: действуем сообща с коллективом, или не действуем вообще - [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://bgoal.ru/blog/articles/articles_45.html(дата обращения: 16.07.2018)
Управление изменениями на предприятии - [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.training-partner.ru/staty/upravlenie-izmeneniyami-na-predpriyatii.html (дата обращения: 16.07.2018)

Зуб, А.Т. Управление изменениями: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016, с. 24 ↑
Распопов, В.М. Управление изменениями: Учебное пособие / В.М. Распопов. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2015,с. 29 ↑
Кожевина, О.В. Управление изменениями: Учебное пособие / О.В. Кожевина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016, с. 100 ↑
Фламгольц, Э. Управление стратегическими изменениями: от теории к практике / Э. Фламгольц, И. Рэндл. - М.: Эксмо, 2015, с. 32 ↑
Коротков, Э.М. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Э.М. Коротков, М.Б. Жернакова, Т.Ю. Кротенко. - Люберцы: Юрайт, 2015, с. 40 ↑
Коротков, Э.М. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Э.М. Коротков, М.Б. Жернакова, Т.Ю. Кротенко. - Люберцы: Юрайт, 2015, с. 45 ↑
Бизнес-процесс: как внедрить изменения - [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/66989-biznes-protsess-vnedrit-izmeneniya-18-m5(дата обращения: 16.07.2018) ↑
Как обеспечить эффективное управление предприятием - [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://koptelov.info/publikatsii/upravlenie-izmeneniyami/(дата обращения: 16.07.2018) ↑
Блинов, А.О. Управление изменениями: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: Дашков и К, 2015, с. 45 ↑
Бизнес-процесс: как внедрить изменения - [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/66989-biznes-protsess-vnedrit-izmeneniya-18-m5(дата обращения: 16.07.2018) ↑
Спивак, В.А. Управление изменениями: Учебник для академического бакалавриата / В.А. Спивак. - Люберцы: Юрайт, 2016, с. 62 ↑
Как обеспечить эффективное управление предприятием - [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://koptelov.info/publikatsii/upravlenie-izmeneniyami/(дата обращения: 16.07.2018) ↑
Источник: составлено автором ↑
Источник: составлено автором ↑
Источник: составлено автором ↑
Бизнес-процесс: как внедрить изменения - [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/66989-biznes-protsess-vnedrit-izmeneniya-18-m5(дата обращения: 16.07.2018) ↑
Как обеспечить эффективное управление предприятием - [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://koptelov.info/publikatsii/upravlenie-izmeneniyami/(дата обращения: 16.07.2018) ↑
Сухарев, О.С. Управление структурными изменениями экономики: Монография / О.С. Сухарев, С.А. Логвинов. - М.: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2015 ↑
Управление изменениями в организации: действуем сообща с коллективом, или не действуем вообще - [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://bgoal.ru/blog/articles/articles_45.html(дата обращения: 16.07.2018) ↑
Саратовцев, Ю.И. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.И. Саратовцев. - Люберцы: Юрайт, 2016, с. 72 ↑
Проект управления изменениями - [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/upravlenie-izmeneniyami.html(дата обращения: 16.07.2018) ↑
Управление изменениями на предприятии - [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.training-partner.ru/staty/upravlenie-izmeneniyami-na-predpriyatii.html (дата обращения: 16.07.2018) ↑
Проект управления изменениями - [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/upravlenie-izmeneniyami.html(дата обращения: 16.07.2018) ↑
Зуб, А.Т. Управление изменениями: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016, с. 112 ↑
Фламгольц, Э. Управление стратегическими изменениями: от теории к практике / Э. Фламгольц, И. Рэндл. - М.: Эксмо, 2015, с. 88 ↑
Распопов, В.М. Управление изменениями: Учебное пособие / В.М. Распопов. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2015, с. 76 ↑
Коротков, Э.М. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Э.М. Коротков, М.Б. Жернакова, Т.Ю. Кротенко. - Люберцы: Юрайт, 2015 ↑
Спивак, В.А. Управление изменениями: Учебник для академического бакалавриата / В.А. Спивак. - Люберцы: Юрайт, 2016, с. 99 ↑

Понятие и сущность изменений в бизнесе

ВВЕДЕНИЕ

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В БИЗНЕСЕ

Понятие и сущность изменений в бизнесе

Особенности управления качественными изменениями в бизнесе

Подходы по управлению к изменениям в бизнесе

АНАЛИЗ КАЧЕСТВЕННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В БИЗНЕСЕ НА ПРИМЕРЕ ОТЕЛЯ «АКВАМАРИН»

Краткая характеристика отеля «Аквамарин»

Качественные изменения в компании

Рекомендации по внедрению качественных изменений в компании

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ