Понятие и сущность проектных структур управления

Содержание:

Введение

Данная тема была выбрана потому, что в нынешнее время всё большую значимость в деятельности российских предприятий приобретают различные структуры проектного управления, грамотное использование которых является гарантом успешного развития предприятия. В большинстве своём, реализуемые проекты носят инновационный и инвестиционный характер, и не затрагивают основную деятельность предприятия. Вместе с тем, для многих предприятий и организаций, проектная система управления может стать основной системой управления. Это объясняется тем, что традиционные управленческие структуры, которые применяются на предприятиях в течение длительного времени без особых изменений, в настоящее время не могут обеспечить эффективную работу и только приводят к усугублению ситуации и подталкивают предприятие к кризису. Поэтому все чаще любое изменение внутренней среды предприятия, будь то оптимизация бизнес-процессов, реструктуризация, автоматизация и др. осуществляется в проектной форме и для своей успешной реализации требует грамотного использования различных проектных структур.

По своей природе многие виды бизнеса являются проектно-ориентированными, и от того на сколько грамотно была выбрана используемая проектная структура управления во многом зависит успех деятельности предприятия и дальнейший его рост.

Практика внедрения систем проектного управления обнажила такую проблему, что значительную часть стратегических целей невозможно реализовать в рамках текущей деятельности предприятия (бизнес-процессов, организационной структуры и системы управления) без внедрения эффективной системы управления развитием на основе проектных технологий.

Данная тема была выбрана по той простой причине, что в современной науке она освещена и разработана недостаточно. Несмотря на существование целого ряда общих концепций построения и совершенствования проектных структур, исследования на эту тему, как правило, отражают лишь отдельные стороны проектирования.

Основной целью данной работы является изучение теоретических основ и основных принципов построения проектных организационных структур и сфер их применения на базе имеющегося материала.

Исходя из поставленной цели, перед нами встает целый ряд задач, а именно:

- исследовать понятие и сущность проектных структур управления;

- выявить сущность и место организационной структуры в управлении предприятием;

- рассмотреть характеристику проектной организационной структуры;

- изучить принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию;

- исследовать построение процессно-проектной организационной структуры управления;

- выявить особенности проектного менеджмента в интегрированных корпоративных структурах.

Объектом исследования в работе являются предприятия как основные экономические объекты управления.

Предметом исследования данной работы является проектная организационная структура управления.

Методологической и теоретической основой исследования явились труды российских и зарубежных классиков теории управления, а также современных исследователей по проблемам проектирования системы управления предприятием: С.Хеймана, Б.З. Мильнера, А.Я. Кибанова, Л.А. Базилевича, А.В. Тихомировой, Э.М. Короткова, М.В. Мельник и др.

1. Понятие и сущность проектных структур управления

1.1 Сущность и место организационной структуры в управлении предприятием

Многочисленные научные работы, касающиеся проблем управления на микроуровне, не облегчают предприятиям процесса создания новых и реорганизации существующих организационных структур управления. Даже в крупных иностранных предприятиях с мировым именем, которые пользуются услугами известных консалтинговых и аудиторских организаций, нанимают на работу высококвалифицированных специалистов в области менеджмента, часто возникают проблемы с нерациональностью строения организационной структуры управления, низким качеством выполнения функций отдельными структурными подразделениями предприятий, возникновением сбоев в ритмичности производства и проч. Это указывает на то, что теоретических наработок в сфере формирования и использования организационных структур управления предприятий недостаточно для решения тех проблем, которые возникают в хозяйственной деятельности предприятий. Низкий уровень формализации факторов, влияющих на организационные структуры управления предприятиями, является причиной проблематичности их рационального формирования и использования, поэтому проблемы формирования эффективной организационной структуры предприятия являются актуальными в современных условиях хозяйствования отечественных предприятий.

Формированием организационной структуры управления предприятием занимались такие школы управления, как классическая, школа человеческих отношений, школа поведенческих наук, и сформировались такие подходы, как количественный, процессный, системный, ситуационный, институциональный и инновационный [4, с. 37].

Данные школы создавали свои технологии формирования организационной структуры управления, совершенствуя существующие. Теоретики менеджмента разрабатывали, совершенствовали задачи, концепции, принципы, создавали новые формы и давали свою трактовку понятию «организационная структура управления предприятием».

Так, Гаранова О.И. отмечает, что организационная структура управления является одним из элементов механизма хозяйствования, она отражает процессы производственно-экономического характера и соответствует виду развития предприятия [24, с. 13].

Организационная структура управления, по мнению Ласуновой А.Е. и Нечадовой Т.В. – это форма и способ объединения людей для осуществления общей для них производственной и управленческой цели [25, с. 4].

Захаров И.Е. отмечает, что организационная структура управления является формой распределения и кооперирования управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс, направленный на достижение целей менеджмента [13, с. 4].

Обобщение мнений различных ученых относительно трактовки сущности организационной структуры управления позволяет сформировать собственное понимание данного термина.

Таким образом, организационная структура управления предприятием – это система, которая демонстрирует совокупность взаимосвязей и взаимоподчинения между должностными лицами и структурными подразделениями предприятия, отражает уровни управления, распределения полномочий и ответственности между ними и способствует достижению поставленных целей и задач предприятия.

Для построения рациональной организационной структуры управления предприятием (ОСУП) необходимо владеть информацией о его величине, численности работников, видах производимой продукции (предоставляемых услугах), стратегических целях и ориентирах, масштабах охвата рынка и тому подобное. Все это влияет на выбор наиболее оптимального вида ОСУП.

В литературных источниках отсутствует унифицированный подход к классификации организационных структур управления предприятием. Обобщение мнений различных авторов и собственные исследования автору позволили сформировать собственный подход к классификации организационных структур управления предприятием, приведенной на рис. 1. Усовершенствованная классификация ОСУП поможет руководителям предприятий сформировать эффективную организационную структуру управления в соответствии со стратегическими целями предприятия, что будет способствовать его дальнейшему развитию [6, с. 74].

Организационная структура управления связана с общими задачами предприятия, функционированием системы, направленным на достижение поставленных целей, поэтому ее необходимо рассматривать с учетом конкретных задач развития экономики и хозяйственного механизма. Согласно традиционных социально-экономических представлений, структура охватывает состав, взаимосвязи и подчиненность организационных единиц и звеньев, реализующих соответствующие функции.

Осуществление функций управления предусматривает создание аппарата управления из отдельных взаимосвязанных частей – органов управления, каждый из которых выполняет определенный комплекс операций и процедур по управлению предприятием, то есть осуществляет функции управления.

Аппарат управления по горизонтали делится на звенья, а по вертикали – на ступени управления, которые образуют иерархию уровней. Между ступенями (уровнями) формируются отношения подчиненности, при которых звено высшего уровня руководит звеном низшего уровня [2, с. 14].

Рисунок 1 - Классификация организационных структур управления предприятием

Анализируя структуру управления, следует учесть особенности управленческой деятельности, то есть, рассматривая ее в пределах конкретного звена, необходимо принимать во внимание и управленческие функции, в которых выражены управленческие отношения. Исследования, связанные с разработкой методологических вопросов формирования организационных структур управления, охватывают два подхода их построения: функциональный и системно-целевой. В основу функционального подхода построения организационных структур управления положена необходимость отражения структурой управления совокупности функций предприятия.

1) по способу построения:

- линейная;

- функциональная;

- комбинированная.

2) по длительности функционирования в структуре:

- временная;

- постоянная.

3) по этапу жизненного цикла структуры управления:

- на этапе создания; -

на этапе реструктуризации;

- на этапе ликвидации.

4) по уровню интегрирования структуры:

- частично интегрированная;

- высокоинтегрированная.

5) по уровню централизации:

- централизованная;

- децентрализованная;

- комбинированная.

6) по частоте организационных изменений в структуре:

- переменная;

- постоянная.

7) по уровню эффективности структуры:

- эффективная;

- неэффективная.

8) по уровню приспособления к изменениям среды функционирования предприятия:

- гибкая;

- негибкая.

9) по масштабу охвата рынка предприятием:

- ориентированная на внутренний рынок;

- ориентированная на внешний рынок;

- ориентированная на внутренний рынок и внешний рынок.

10) по особенности хозяйственной деятельности предприятия:

- территориальная;

- продуктовая;

- сбытовая;

- инновационная и т. д.

При этом структура управления обусловлена структурой связей и отношений между элементами, которая, в свою очередь, ориентирована на структуру процесса принятия и реализации решений, то есть на технологию управления [1, с. 46].

Организационная структура напрямую зависит от объема, сложности и характера выполнения функций управления. Главным в процессе формирования организационных структур четко сформулирована система целей предприятия.

Выбирая средства конструирования организационных структур управления, определяя их функционально-ролевые задачи, учитывают такие устоявшиеся принципы: необходимость интегрированной связи функций и операций; специфику разделения труда и места каждого субъекта в структуре управления; особенности интеграции и специализации функций в зависимости от решаемых задач социальной деятельности предприятия и др. Зависимость между структурой и функциями управления не является однозначной. Существует мнение, согласно которому организационную структуру нужно воспринимать только как устойчивую совокупность органов управления с присущими им функциями с каждым видом деятельности [15, с. 7].

Согласно системно-целевого подхода построения организационной структуры управления структура управления должна соответствовать целям системы, охватывать технологические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые подлежат непосредственному анализу и проектированию. Благодаря этому формируются социальные и социально-психологические связи, обусловленные уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства (они косвенно влияют через отбор, расстановку, переподготовку кадров, налаживание рациональной системы стимулирования работников, формирование психологического климата) [24 , с. 5].

Каждое предприятие имеет формальные и неформальные структуры. Формальная структура – это официальные документы, процедуры, определяющие распределение и координацию видов деятельности в организации, неформальная структура – нерегламентированные отношения работников, возникающие в результате адаптации существующих систем к конкретным условиям и удовлетворяющие индивидуальные и групповые потребности. Какой бы рациональной ни была формальная структура, на практике неизбежно возникают взаимоотношения между лицами предприятия за ее пределами. Причины их формирования разные: неудовлетворенные потребности и интересы сотрудников, нарушение правил при выполнении заданий и тому подобное. Субъекты управления должны постоянно контролировать баланс формальной и неформальной структур, игнорирование которого может затруднить достижение целей предприятия [20, с. 9].

В зависимости от нормы управления (количество работников, которые находятся в непосредственном подчинении руководителя) различают два типа предприятий:

1. Высокая (вертикальная) структура предприятия. Имеет ограниченную норму управления и много уровней иерархии. Среди ее преимуществ – эффективное руководство и контроль, оперативность коммуникации между подчиненными. К недостаткам стоит отнести: тенденцию привлечения руководителей к выполнению функций подчиненных, высокие затраты на их содержание, многоуровневость управления и др.

2. Плоская (горизонтальная) структура предприятия. В ней существует высокая норма управления и небольшое число уровней иерархии. Преимущества ее заключаются в делегировании руководством части своих полномочий нижестоящим звеньям управления, политика компании пытается быть понятной и доступной всем работникам, а кадры отбираются тщательно. Главным недостатком является загруженность высших руководителей, что влияет на качество принятия управленческих решений, ослабление контроля; необходимость привлечения к организации высококвалифицированных управленцев [25, с. 102].

Таким образом, нами была рассмотрена роль организационной структуры в управлении предприятием, приведены факторы, которые влияют на ее формирование. Также приведены типы организаций и рассмотрены подходы к построению организационной структуры управления предприятием. По результатам исследования выявлено, что в современных условиях возникают проблемы с нерациональностью строения организационной структуры управления, низким качеством выполнения функций отдельными структурными подразделениями предприятия, возникновением сбоев в ритмичности производства и тому подобное. Совокупность данных факторов формирует необходимость рационального построения организационной структуры с учетом факторов, влияющих на нее.

1.2 Характеристика проектной организационной структуры

Как показывает существующая практика управления проектами в бизнес-сообществе, сложилось три основных подхода к решению данного вопроса: функциональный, проектный, матричный. При этом необходимо отметить, что функциональный и проектный являются противоположными формами организационной структуры.

Чаще всего в организациях и учреждениях встречается применение функциональной организационной структуры управления, при которой топ-менеджерам легче управлять проектной деятельностью через руководителей функциональных подразделений (рис. 2). В этом случае каждый сотрудник, привлеченный к работе над проектом, имеет одного непосредственного руководителя и взаимодействует только с ним, а его подразделение выполняет либо часть задач проекта, либо весь проект.

Таким образом, функциональный руководитель решает все вопросы распределения ресурсов, заданий, взаимодействия и привлечения специалистов из других функциональных подразделений по иерархической лестнице. Роль менеджера проекта размыта, т.к. руководитель проекта осуществляет общую координацию работ. В таких случаях его часто называют координатором проекта и соответственно полномочия этого координатора (диспетчера проекта) очень ограниченны. В исключительных случаях, если речь идет именно о менеджере проекта, то полномочия управления командой определяются однозначно и максимально четко устанавливается его ответственность.

Рисунок 2 - Функциональная структура

Проектная структура - это, своего рода, организация внутри организации. В такой структуре взаимодействие сотрудников разных направлений обеспечивается за счет формирования проектной команды и каждое подразделение уже является проектом. Проектная структура предоставляет руководителю проекта (команды)значительные полномочия и высокую степень независимости, так менеджеры проектов отчитываются только перед высшим руководством, нанимают персонал, заключают контракты, а ресурсы организации распределены между проектными подразделениями (рис. 3).

Рисунок 3 - Проектная структура

Очень часто подобного рода подразделения организуется в виде проектного офиса. Справедливости ради, необходимо отметить, что в проектных организационных структурах могут присутствовать и функциональные подразделения, такие как отдел по управлению персоналом, бухгалтерия и т.п.

Функциональная организационная структура управления в большей степени ориентирована на выполнение повторяющихся циклических работ. Обычно деятельность государственного органа власти рассматривается как непрерывный цикличный процесс, регламентируемый и реализуемый в рамках общего процесса управления. Осуществляемые в рамках этого процесса базовые операции и задачи обеспечивают выполнение основных функций, возложенных на тот или иной государственный орган1.

Любой государственный орган управления существует для достижения ряда целей, и его деятельность может быть определена как функциональная (повторяющаяся), как проектная (неповторяющаяся), так и комбинация этих двух подходов.

Анализ рассмотренных выше подходов позволяет сделать вывод, что достоинства функциональной организационной структуры являются недостатками проектной и наоборот. Так высокий профессионализм и квалификация сотрудников, их максимальная загруженность, относительно простая организация управления в случае функциональной структуры являются преимуществом, но происходит это в ущерб эффективной интеграции, организации и контролю проекта, результативным коммуникациям и менее эффективному использованию ресурсов и т.д. В целом функциональный подход является менее гибким по сравнению с проектным. И одним из основных условий повышения результативности и эффективности проектно-ориентированного управления является переход от функциональной структуры к матричной организационной форме управления.

Как показывает практика, управление проектами в рамках функциональной структуры малоэффективно, поэтому все чаще коммерческие организации и государственные органы власти тяготеют к матричным вариантам, т.е. комбинированию функциональной и проектной структур.

Матричная структура возникла именно с целью устранения недостатков, присущих этим двум подходам. Она позволяет воспользоваться преимуществами и минимизировать недостатки обеих структур.

Главной особенностью матричной организационной структуры является то, что сотрудники в рамках проекта имеют двойное подчинение: с точки зрения организации - функциональному руководителю, с позиции проекта - менеджеру проекта (рис. 4).

Таким образом, конечный результат проектной деятельности и ее успех будет зависеть от максимально четкого разграничения полномочий между руководителями и, прежде всего, от полномочий согласования участия сотрудников в проекте с непосредственным (функциональным) руководителем. В таком случае сотрудники должны отчитываться как перед менеджером проекта, так и перед функциональным руководителем - типичный вариант двоевластия при нарушении принципа единоначалия.

Функциональные руководители назначают сотрудников на проекты, определяют степень влияния проектной деятельности на функциональную; менеджеры проектов, в свою очередь, назначают задачи для выполнения, сроки, а также контролируют выделенные ресурсы и качество исполнения. При этом менеджеры проектов и функциональные руководители делят ответственность за результаты сотрудников и стараются находить баланс интересов проекта и функционального подразделения.

Рисунок 4 - Матричная структура

В зависимости от распределения полномочий между менеджерами проектов и функциональными руководителями существует несколько разновидностей матричных структур: сильные, слабые и сбалансированные. Каждый из перечисленных вариантов позволяет с успехом решать те или иные проблемы. Так сильная матричная структура будет максимально ориентирована на конечный результат и существующие ограничения в сроках и ресурсах, но при этом может пострадать качественная составляющая проекта. Слабая матричная структура наоборот позволит добиться высокого качества, но в ущерб интеграции между членами проектной команды. Сбалансированный вариант матричной структуры на первый взгляд компенсирует недостатки двух предыдущих, но является достаточно громоздким и трудно управляемым. Таким образом, смещая акцент в ту или иную сторону, организация в зависимости от ситуационной и временной целесообразности может добиться достижения стоящих перед ней целей.

Но в любом случае, принципиальным отличием матричной структуры от проектной является постоянное существование проектных команд во главе с руководителем проекта (в проектной структуре проектный элемент формируется только по необходимости, когда в нем есть потребность у организации).

Подводя итог вышесказанному можно сделать вывод о том, в современной практике управления встречаются три основных варианта решения вопроса по использованию в рамках основной процессной деятельности проектного менеджмента. Первый вариант, руководители проектов находятся исключительно в функциональных подразделениях. Второй предполагает сосредоточение проектных менеджеров в Проектном офисе. Третий вариант позволяет распределить проектную деятельность между Проектным офисом и функциональными элементами организации. С целью достижения высокой эффективности реализации проектов в сфере государственного управления идеальным вариантом служит создание Проектного офиса в структуре органов исполнительной власти. В этом случае все руководители проектов придерживаются одной методологии, единых стандартов и принципов. Но специфика полномочий и задач, возложенных на органы исполнительной власти, особенно на региональном уровне, не позволяют игнорировать функциональные направления деятельности. Компромиссом в этом случае может стать вариант организационной структуры, при которой часть руководителей, возглавляющих проекты, закреплены в функциональных подразделениях и управляют узкоспециализированными проектами, а в созданном Проектном офисе собраны менеджеры, которые помимо управления приоритетными общеорганизационными проектами, будут заниматься общей координацией проектной деятельности в органе исполнительной власти.

2. Построение проектных структур управления проектом

2.1 Принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию

Создание проектной структуры управления на основе бизнес единиц предполагает организацию ее на следующих принципах:

- хозяйственной деятельности бизнес - единицы, сочетание централизованного руководства в вопросах стратегического планирования со стороны с хозяйственной самостоятельностью каждого подразделения;

- учет результатов хозяйственной деятельности бизнес - единицы на основе внутренних счетов доходов и расходов;

- предоставление права бизнес - единицам самим распоряжаться средствами, направленными на расходы по каждому проекту и на потребление, с учетом заинтересованности работников бизнес единицы в результатах своей деятельности и усиления мотивации труда;

- экономическая ответственность бизнес – единицы за невыполнение установленного плана по выпуску продукции (работ, услуг);

- применение внутренних цен на продукцию, работы и услуги для оценки результатов работы подразделений и осуществления расчетов между ними и формирования прибыли бизнес - единицы;

- предоставление внутреннего кредита бизнес - единице для оказания ей временной финансовой помощи.

Бизнес - единица функционирует по принципу самоокупаемости, это значит расходы на свою деятельность возмещает доходом, полученным в результате реализации производственной продукции, работ и услуг, при этом самостоятельность, предоставляемая бизнес - единицам на этом этапе, не должна повлечь за собой усложнения или ослабления технологических связей, а также снижения эффективности работы предприятия в целом. Ограничения (обязательства, нормативы), накладываемые на создаваемую бизнес единицу в рамках реализации стратегии предприятия, должны быть минимальны и обоснованы. Механизм и нормативы реализации обязательств бизнес единицы перед предприятием, должны быть оформлены в виде документированных процедур (требования стандартов ИСО).

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Например, в угледобывающей отрасли проектная структура занимается организацией добычи угля только в конкретном регионе с учетом естественно только сырьевой базы региона размещения с учетом коммуникаций, транспортных сетей и так далее.

В кораблестроении проектная структура, должна заниматься не только оперативным управлением организации производства конкретной модели корабля, но и разработками на этой основе модернизированных образцов, как стратегической цели проекта (если такая разработка затребована рынком).

В цветной металлургии проектная структура должна обеспечивать оперативное управление производством сопутствующей продукции и стратегическим управлением в сфере развития этого участка производства.

Управление предприятием должно обеспечивать только стратегическое развитие проектных структур, проводить оперативную оценку текущего состояния проектов на фоне общего состояния предприятия, организовывать и развивать новые проекты и ликвидировать нерентабельные и бесперспективные. При этом в отличие от проектных структур, управление предприятием может развивать и организовывать проекты совершенно несвойственные основной деятельности предприятия.

Основной структурой распределения финансовых потоков в такой схеме является проектная структура. Естественно, что и обеспечением поступлений финансовых средств и затратами на производство должна заниматься только проектная структура. Такой подход делает значительно более прозрачными расходы предприятия, и позволяет четко соотнести расходы предприятия и доходы от производства и реализации продукции и услуг.

В данном случае обращает на себя внимание перераспределение ролей комитета стратегического развития и бюджетного комитета. Если в традиционных структурах предприятий основную роль играли бюджетные комитеты (или их аналоги), то в проектных структурах главная роль отводится стратегическому управлению. То есть, прежде чем принимается решение о формировании бюджета предприятия на определенный период, проводится анализ соответствия текущего развития предприятия стратегическим целям.

Представление деятельности предприятия как совокупности производственных проектов позволяет внедрить наиболее адекватную и гибкую форму управления. Переход организации на проектную модель управления даёт возможности для реализации предпринимательских способностей менеджеров. Принципиально иной подход к организации работ и мотивации персонала позволяет руководству компании отойти от административного стиля управления и сосредоточить свои усилия на развитии предприятия. Кроме того, скорость принятия оперативных решений и их качество обеспечивают предприятию устойчивость и конкурентоспособность.

2.2 Построение процессно-проектной организационной структуры управления

Организации должны постоянно улучшать свою работу, чтобы оставаться конкурентоспособными. При этом проблемы возникают при переводе стратегии в фактические бизнес-проекты и бизнес-процессы, а также при построении системы отношений со средой функционирования. Кроме того, путём улучшения бизнес-проектов и бизнес-процессов, интеллектуальный капитал работников дополнительно увеличивается через понимание их роли в организации и за счёт удаления пробелов в знаниях. Конкурентные тенденции заставляют компании постоянно повышать свою эффективность.

В условиях рыночной экономики лишь незначительное число компаний может позволить себе работать независимо от окружающей среды, остальные должны оптимизировать свою предпринимательскую деятельность. Среди большинства организаций только в некоторых процессы чётко определены и начинают использовать оценки процессов и методы управления процессами в управлении своими организациями. Большинство организаций полагаются на ведомственные или функциональные цели и оценки. Они могут говорить о процессе, но они оценивают результаты, ориентированные на отдельные функции и подразделения. Компании начинают осуществлять управление эффективностью систем, отражающее новые формы организации и акцентированное на интеграцию работ, разнонаправленные влияния и гибкие рабочие места, отражающие компетенции. Это управление включает новые системы оценки, а также новые системы вознаграждения (оплаты труда на основе навыков; командных бонусов; участия в доходах и многоуровневых вознаграждений, основанных на индивидуальном, командном и организационном уровне производительности).

Руководители должны получать компенсацию по результатам процесса. Они должны определять системы вознаграждения среди перечисленных выше, которые будут акцентированы на весь процесс и удовлетворение клиентов, а не узкофункциональные цели. В лучшем случае, компания устанавливает целевые показатели эффективности для цепочек или бизнес-процессов и затем устанавливает программу стимулирования на основе достижения этих целей, распределения наград по определённым формулам, гарантирующих, что каждый менеджер имеет постоянную заинтересованность в успехе общего процесса2 . Это подчеркивает, что интеграция сотрудников с определенными навыками и ключевыми компетенциями в кросс-функциональные команды представляет собой особый вопрос. В конце концов, процессные команды или процессные отделы представляют собой сложную смесь из сотрудников широкого профиля и специалистов, которые могут быть использованы по-разному, где каждый иерархически располагается и оценивается по его компетенции и знаниям.

Организациям требуется новый подход к управлению, направленный на повышение результативности их деятельности и соответственно стоимости. Одним из таких подходов является процессно-проектный подход. Процессно-проектное управление определяется как деятельность по организации управления проектами в бизнес-системах с использованием интеллектуальных технологий.

Процессно-проектное управление базируется на следующих принципах:

1) Построение деятельности организации предполагает ее исходное проектирование с помощью современных информационных технологий, с целью анализа ее целесообразности, рисков, возможностей, угроз, перспектив.

2) Успешная реализация новых бизнес-проектов основывается на эффективном исполнении бизнес-процессов всеми участниками бизнес-системы, что требует разработки и внедрения процессно-проектных организационных структур.

3) Постоянный мониторинг ключевых показателей реализации процессов проектов, а также действий, направленных на достижение максимальных улучшений функционирования организации.

4) Мотивация и ответственность основных участников бизнес-системы (владельцев, менеджеров, исполнителей) за реализацию процессов проектов.

5) Постоянное развитие компетенций сотрудников, а также формирование системы управления знаниями, направленной на результативное использование знаний в построении деятельности организаций.

6) Обеспечение централизованного доступа всех участников реализации проектов к распределенным ресурсам, включая информационные, интеллектуальные, финансовые, материальные ресурсы.

7) Использование позитивных возможностей существующих подходов к управлению организациями, с целью формирования эволюционного, а не революционного пути совершенствования процессов управления проектами.

Комплексное применение названных принципов процессно-проектного управления позволяет проектировать системы управления организациями, деятельность которых направлена на реализацию технологий, соответствующих не только четвертому – пятому, но и шестому технологическому укладу. Руководители должны быть уверены в процессно-проектном мышлении прежде, чем изменить структуры и стиль управления организации. Перед тем как начать согласование архитектуры организации с процессами, назначать владельцев процессов или связывать вознаграждение с эффективностью процесса, необходимо убедиться, что организация готова к этому культурному сдвигу.

Процессно-проектную организацию можно рассматривать как организацию, в которой система менеджмента имеет кросс-функциональную топологию, обеспечивающую совместимость стратегического и оперативного уровней управления, а также координацию деятельности с помощью информационных технологий и сетей над деятельностью, связанную с любыми ресурсами, Управление в России: проблемы и перспективы 20 актуальными для конкретного бизнес-проекта или бизнес-процесса. В этом случае лидерство может рассматриваться не только в вариантах руководства, но и менеджмента.

Соответственно можно разработать процессно-проектную организационную структуру, которая в первую очередь направлена на реализацию новых бизнеспроектов, с целью наиболее эффективного и оперативного перехода организаций к шестому технологическому укладу. Процессно-проектная организационная структура может включать в себя следующие элементы (основные строительные блоки):

- бизнес-проекты – проекты, которые организация реализует с целью привлечения новых клиентов, улучшения качества обслуживания, расширения бизнеса, создания новых рабочих мест, разработки и внедрения новых технологий;

- бизнес-процессы – процессы бизнес-проектов, которые формируются и реализуются с целью получения заданного результата;

- функциональные должности – должности функциональной иерархии, которые принимают участие в реализации бизнес-проектов. Например, заместитель генерального директора по развитию, руководитель бизнес-проекта, менеджер бизнес-процесса в каждом конкретном бизнес-проекте;

- бизнес-архитектор – должность или бизнес-роль, исполняемая внутренним или внешним сотрудником организации, который занимается проектированием бизнес-архитектуры, ее составных элементов с целью эффективного построения бизнес-систем владельцами и топ-менеджерами бизнеса;

-функциональные службы и отделы – подразделения организации, определяемые согласно принципам построения механистических структур, таких как функциональная или дивизиональная; проектный комитет – специальное подразделение организации, которое занимается координацией бизнес-проектов и взаимодействует с генеральным директором, бизнес-архитектором, заместителем генерального директора по развитию.

Модель процессно-проектной организационной структуры управления представлена на рисунке 5.

В зависимости от каждого конкретного бизнес-проекта могут использоваться различные подходы к идентификации бизнес-процессов. Однако, для того, чтобы сохранить эргономичные качества модели, следует описывать ключевые бизнес-процессы, так как для более подробного описания бизнес-процессов используется процессно-проектная модель бизнес-архитектуры.

Рисунок 5 - Процессно-проектная организационная структура

Таким образом, процессно-проектную организационную структуру управления можно определить как совокупность бизнес-проектов, их ключевых бизнес-процессов, а также должностей и бизнес-ролей, направленную на развитие и реализацию новых бизнес-идей и удовлетворение потребностей клиентов. Данная структура способствует построению бизнеса, согласно принципам процессно-проектного управления и направленного на эффективное использование технологий, соответствующих шестому технологическому укладу.

2.3 Особенности проектного менеджмента в интегрированных корпоративных структурах

Посткризисный «восстановительный» период, а также текущий убеждают в том, что глубинные причины практического отсутствия экономического роста (тем более – качественного, связанного с диверсификацией сырьевого бизнеса в пользу перерабатывающих и высокотехнологичных производств) состоят не столько в отрицательной внешнеторговой конъюнктуре, сколько в хронической неэффективности государственного и корпоративного управления.

В частности, не сформирована рациональная система стратегирования, прогнозирования и перспективного планирования на уровне федерального центра и регионов. Как следствие, научно-технические (инновационные) и инвестиционные проекты, даже будучи включены в государственные программы, отличаются множественностью, отсутствием концентрации на приоритетных направлениях техники и НИОКР, недофинансированием и в целом низкой степенью реализуемости. В отраслевых стратегиях промышленного развития (разрабатываемых Минпромом) отсутствует механизм отбора и финансирования наиболее перспективных проектов, реализующих накопленный в стране научно-производственный потенциал. Практика регионального управления подтверждает, что зачастую декларируемые программные цели интенсификации экономического развития территорий на инновационных принципах не увязываются должным (адекватным) образом с перечнем подлежащих реализации инвестиционных проектов [2].

В условиях, когда диверсификация экономики в пользу высокотехнологичных обрабатывающих производств остается больше декларацией, чем реальной мобилизационной общенациональной программой действий, ситуационные макроуровневые действия в сфере финансов становятся все менее эффективными. Что касается корпоративного уровня, следует отметить, что в последнее десятилетие сложилась явно ненормальная ситуация, когда основная часть инвестиционных проектов (за счет собственных средств) направляется не в основной капитал, а в качестве финансовых вложений на различного рода интеграционные сделки и другие цели, не связанные с реальным обновлением материально-технической базы производства.

Становится невостребованным накопленный в 1994–2006 гг. научно-методический задел организационного проектирования крупных интегрированных корпораций, связанный с созданием в стране официальных (по специальному законодательству) финансово-промышленных групп. Как следствие, массовое создание госкорпораций производится «на глазок», без должной проектной проработки и расчетов ожидаемого социально-экономического эффекта. Пока отсутствуют утвержденные (официального статуса) правила и методические рекомендации по оценке синергетического эффекта от формирования и (или) реструктурирования интегрированных корпоративных структур стратегической значимости. Как следствие, многие проектные мероприятия, задуманные на уровне корпоративных центров, остаются нереализованными из-за того, что в составе корпоративных объединений присутствует множество бизнес-единиц, не обладающих должной финансовой устойчивостью и комплементарными активами.

В условиях резкого усложнения социально-экономической ситуации в стране (промышленная рецессия, девальвация рубля, рост инфляции, падение реальных доходов населения) роль проектного управления как организационно-экономического механизма ориентации власти и бизнеса на решение комплексных проблем структурной перестройки промышленности и обеспечения эффективной занятости должна существенно возрасти. Стратегический потенциал проектного подхода состоит в том, что на его основе можно обеспечить:

- концентрацию трудовых, материальных, финансовых и организационных ресурсов на приоритетных направлениях повышения качества экономического роста;

- оптимизацию расходования средств бюджетов всех уровней, госкорпораций и прочих бизнес-структур за счет исключения малозначимых и разрозненных инвестиций;

- сопряженность и взаимосвязь мероприятий социального, индустриального, научно-технического характера;

- более качественную социально-экономическую оценку потенциальной эффективности конкретных действий государственного и корпоративного менеджмента в области организационных и структурных трансформаций.

Следует отметить важную методологическую взаимосвязь проектной и программно-целевой технологии управления. Проекты справедливо рассматриваются как неотъемлемая составная часть программ развития той или иной социально-экономической сферы или субъекта хозяйствования. Как следствие, наличие общности в целевых ориентирах и инструментарии формирования программ и проектов: данные подходы подразумевают мобилизационное задействование комплекса наиболее значимых факторов, средств решения приоритетных для заинтересованного лица проблем с высокой степенью конечной результативности.

Можно предположить, что рациональная логика программно-целевого (программно-проектного) подхода должна быть примерно идентичной как для государственного, так и корпоративного управления: во всех случаях посредством более или менее стандартизированных процедур важно определиться с перечнем тех целевых (проблемных) задач, для решения которых наиболее адекватной технологией является применение проектного инструментария; далее добиваться достижения намеченного результата на основе высокой степени мобилизации имеющегося ресурсного потенциала. Например, применительно к сфере национальной промышленной политики федерального уровня данная логика проиллюстрирована на рис. 6.

Рисунок 6 - Организационный алгоритм применения программно-проектного подхода в национальной промышленной политике

Современным корпорациям все чаще приходится сталкиваться с проблемами, имеющими сложный междисциплинарный характер, решение которых зависит от учета обширной совокупности факторов как внешней, так и внутренней бизнес-среды.

Причем конкурентоспособность компаний зависит именно от способности:

а) своевременно идентифицировать угрозы и, соответственно, проблемы своего функционирования и развития;

б) действительным образом решать данные проблемы (а не откладывать их «на потом», каким-то образом затушевывать их, загоняя болезни бизнеса «внутрь»).

Еще раз повторим, что классическим способом решения социально-экономических проблем (причем на всех уровнях управления) является программно-целевой подход, при котором в качестве цели задается именно приемлемое решение определенной стратегически значимой проблемы (что подтверждается достижением управляемым объектом заранее определенных качественно-количественных индикаторов), а в качестве средства – соответствующая комплексная программа мероприятий, увязанных по ресурсам и целям. В основе реализации механизма программно-целевого управления (и планирования) крупным бизнесом лежит разработка комплексных проектов как важнейшего составного элемента соответствующих программных документов. Важно, чтобы мероприятия проекта охватывали полную совокупность действий, необходимых и достаточных для решения конкретной программной задачи (если проект является составной частью корпоративной целевой программы) или проблемы в целом. Проектный подход занимает все более важное место в реализации корпоративных стратегий, прежде всего в следующих направлениях:

- совершенствование системы товародвижения продукции на внутреннем и (или) внешнем рынке (увязывая транспортные, складские, торговые, рекламные, сервисные мероприятия);

- коммерциализация корпоративных НИОКР (путем целенаправленной увязки научно-технических, инновационных, маркетинговых, образовательных мероприятий);

- повышение технического уровня компании на основе разработки комплексной инвестиционной программы (как документа, содержащего совокупность взаимоувязанных проектов инвестирования в основной капитал);

- проведение организационных трансформаций (организационные проекты реструктуризации бизнеса, слияний и поглощений, создания дополнительных бизнес-единиц).

Обобщим главные особенности проектной методологии управления в интегрированном бизнесе.

1. Проекты развития интегрированного бизнеса должны разрабатываться в контексте синергетических и конкурентных идей (стратегий, перспективных планов) деятельности бизнес-группы. При этом разработка проектов должна осуществляться не только в рамках безусловно полезной концепции ценностно ориентированного планирования, ставящего во главу угла создание конечной ценности для клиента и задействование для этого необходимых технико-организационных «цепочек ценности». Не менее важный аспект – видение тех проблем (проблемных зон, «точек»), которые надо устранить для создания и наращивания конкурентных преимуществ, в том числе за счет корпоративного синергизма.

2. Участники (исполнители) корпоративного проекта могут принадлежать к различным юридическим лицам, при этом:

- входить или не входить в состав родственных (одного профиля) подразделений;

- принадлежать предприятиям одного или различных дивизионов (стратегических бизнес-единиц);

- реализовывать вертикальный или горизонтальный тип интеграционного взаимодействия. В зависимости от вышеупомянутых (в п. 2) нюансов корпоративный менеджмент проекта может существенно меняться.

Например, принадлежность участников к различным дивизионам интегрированной структуры обусловливает целесообразность назначения топ-менеджера проекта из руководящего состава штаб-квартиры. Вертикально интегрированный тип взаимодействия участников проекта четко ориентирует на руководство соответствующими частичными работами с уровня стратегической бизнес-единицы, ответственной за выпуск финальных изделий. Вхождение исполнителей в однопрофильные подразделения бизнес-единиц делает разумным назначение на роль лидера проекта наиболее компетентного функционального руководителя. Как общий принцип, топ-менеджеры проектов (если они не работают в штаб-квартире) должны назначаться из числа высококвалифицированных сотрудников бизнес-единиц, наиболее успешных в ИКС.

3. Проекты должны разрабатываться в русле приоритетных направлений деятельности интегрированной структуры в целом (общекорпоративные приоритеты I порядка), ее дивизионов и (или) стратегических бизнес-единиц (приоритеты II порядка). Соответствие стратегическим приоритетам, а также требованиям синергетичности и обеспечения конкурентоспособности должно учитываться в первую очередь при оценке целесообразности реализации конкретного проекта.

4. Корпоративные проекты с участием различных (взаимодействующих в рамках объединения) юридических лиц характеризуются относительно высокими рисками реализации по сравнению с проектами отдельных предприятий; в то же время принадлежность участников проекта к консолидированной бизнес-группе может быть фактором, при прочих равных условиях снижающим реализационные риски (например, если рассматривать случай, когда участники проекта рассредоточены по отдельным предприятиям, не входящим в корпоративное объединение). Финансирование корпоративных проектов с участием подконтрольной штаб-квартиры совокупности бизнесединиц является предпочтительным для уполномоченных банков ИКС. Несмотря на потенциально высокую степень управляемости проектами в условиях функционирования ИКС, корпоративный риск-менеджмент обязан учитывать реакцию внешних и внутренних стейкхолдеров каждой бизнесединицы – участника проекта (что, естественно, не упрощает задачи проектного менеджмента на уровне штаб-квартиры).

5. Портфель корпоративных проектов должен формироваться на стадии разработки функциональных стратегий и соответствующих перспективных программ и планов развития бизнес-группы. Сигналом к актуализации проектного подхода в стратегическом корпоративном планировании является выявление комплексных долговременных проблем, сдерживающих функционирование и развитие ИКС.

Основными элементами организационного алгоритма формирования корпоративного портфеля проектов являются следующие.

1. На стадии стратегического корпоративного анализа:

- определение по каждой СБЕ (имеющей «выход» на конкретные сегменты профильного для ИКС рынка) перспективной клиентуры и соответствующей номенклатуры поставляемых товаров и (или) услуг;

- выявление каждой СБЕ основных ценностных параметров перспективной клиентуры (ее требований (ожиданий) по ценам, качеству, условиям поставки, обслуживания в разрезе каждого товара);

- анализ фактического состояния основных функциональных подсистем (каждой СБЕ), прямо или косвенно влияющих на ценностные параметры перспективной клиентуры;

- разработка перспективного видения (перспективных параметров) состояния функциональных подсистем по каждой СБЕ, обеспечивающего достижение ценностей клиентуры;

- формулирование каждой СБЕ совокупности проблем, затрудняющих развитие каждой функциональной подсистемы в соответствии с ее видением;

- обобщение корпоративным центром проблем развития каждой СБЕ, формирование общекорпоративного перечня проблем перспективного развития ИКС, в том числе наиболее актуальных и сложных, требующих мобилизационного и комплексного подхода (проектной реализации).

2. На стадии стратегического корпоративного планирования:

- уточнение штаб-квартирой (совместно с руководством СБЕ) приоритетных направлений перспективного развития корпорации в целом (прежде всего, направлений основной производственно-реализационной деятельности);

- осуществление «привязки» каждой проблемы (из их общекорпоративного «проектного» перечня) к соответствующему приоритетному направлению, декомпозиция соответствующих проблем (в виде проблемных задач);

- определение перечня необходимых и достаточных для решения каждой проблемной задачи мероприятий (работ), рациональной последовательности их выполнения;

- формирование предварительного портфеля корпоративных проектов (как совокупности взаимоувязанных мероприятий, решающих соответствующую проблему (или проблемную задачу) в рамках того или иного приоритетного направления деятельности интегрированной компании;

- проведение экспертизы предварительно намеченных проектов на уровне штаб-квартиры и СБЕ на предмет социально-экономической эффективности, финансовой и кадровой реализуемости, соответствия общекорпоративным приоритетам;

- формирование окончательного списка проектов, включаемых в состав мероприятий соответствующих стратегических планов (программ) корпорации.

3. На стадии реализации стратегических планов, программ, проектов:

- разработка штаб-квартирой системы управления проектами, включая систему мониторинга и порядок их корректировки с учетом факторов бизнессреды;

- осуществление текущей координации деятельности руководителей и ответственных исполнителей проектов;

- подведение итогов реализации каждого корпоративного проекта, оценка их фактической социально-экономической эффективности, приятие решений о завершении или продолжении работ в рамках той или иной приоритетной проблемы корпоративного развития.

Можно с уверенностью предположить, что формирование и реализация бизнес-проектов в рамках ИКС должна базироваться на тесном интеграционном взаимодействии предприятий-участников; от качества данного взаимодействия в решающей степени будет зависеть конечная результативность и эффективность проектных мероприятий [4].

В связи с этим можно сделать следующий вывод: императивом применения проектного (равно как вообще стратегического) подхода в управлении ИКС следует считать упорядочение организационно-производственной композиции бизнес-группы, уточнение специализации предприятий-участников, принятие каждым из них ясных обязательств по ведению совместной деятельности и ответственности за их соблюдение, включая конкретные качественные и количественные параметры производственно-хозяйственной деятельности. Важно, чтобы корпоративный центр имел абсолютные гарантии управляемости предприятиями – участниками проектных работ; в первую очередь эти гарантии должны быть соблюдены на стадии реализации портфеля проектов. Уже на стадии планирования проектов должна проводиться работа по уяснению совокупности рисков их реализации и проведению мероприятий, позволяющих наиболее полно использовать синергетический потенциал ИКС по данному направлению.

Например, среди данных мероприятий:

- создание наиболее благоприятных условий проектного финансирования и страхования совместных работ путем привлечения уполномоченных финансовых организаций – участников группы;

- заключение (под эгидой штаб-квартир) специальных соглашений по координации и маневрированию ресурсами между предприятиями – участниками проектов;

- налаживание систематического обмена опытом решения текущих проблем реализации приоритетных проектов с участием предприятий группы и т.д. Полезной мерой представляется подробное описание ролевых задач, функций, требуемых компетенций, прав и ответственности каждой бизнесединицы в форме специальных карт (регламентов) интеграционного взаимодействия предприятий ИКС – исполнителей проектных работ. В этих организационных документах, разрабатываемых по каждому корпоративному проекту, приводится следующее:

- полное наименование проекта, его статус (входит или не входит проект в состав конкретной корпоративной программы);

- конечная цель проекта (в виде решения актуальной проблемы в целом или ее составной части);

- результативные индикаторы выполнения проектных работ в целом и по отдельным этапам;

- сроки выполнения проекта в целом и его этапов;

- наименование головной организации (ответственной за выполнение проекта в целом), а также организаций-исполнителей;

- основные задачи и обязанности каждого участника проекта (включая офис управления проектом) как в аспекте достижения его результативных показателей, так и в аспекте поддержания эффективной совместной работы (предоставление услуг, изделий по кооперации и т.п.);

♦ зоны ответственности и компетенции каждого участника;

♦ затраты на реализацию проекта в целом и по этапам, распределение источников финансирования по участникам;

♦ показатели конечной экономической эффективности проекта.

Ключевыми направлениями действий должны быть следующие. На федеральном уровне – качественно улучшить (прежде всего в технологическом, процедурном отношении) законодательство о стратегическом макроуровневом планировании, предусмотрев при этом специальные механизмы отбора инвестиционных проектов, жестко увязанных с законодательно устанавливаемыми приоритетами социально-экономической политики (прежде всего с приоритетами сбережения, воспроизводства населения, развития перерабатывающих и высокотехнологичных производств, проведения соответствующих НИОКР) [3].

Последовательно увязывать механизмы инвестирования мероприятий госпрограмм с проектами системы национального стратегического планирования (исключая при этом множество госпрограмм и нацеливая их на национальные приоритеты). В экономическом прогнозировании макроуровня реально использовать мировую практику системы «Форсайт», в которой задействовать ведущих экспертов РАН, университетов, крупных отраслевых НИИ. О

беспечивать транспарентность механизмов отбора крупных стратегических инвестиционных проектов, привлечение к их оценке заинтересованных институтов гражданского общества. Иностранные инвестиции привлекать исключительно на те (законодательным образом установленные льготируемые приоритеты), которые отвечают национальным интересам перехода на инновационный путь развития. Более качественно, исключая коррупционно-бюрократические компоненты, задействовать механизмы государственно-частного партнерства, опять-таки ориентируя их на законодательно регламентированные приоритеты качественного экономического роста.

Кардинально улучшать проработку проектов федерального уровня в тех случаях, когда они должны быть реализованы на местах (нередки ситуации, когда централизованное финансирование выделяется вроде бы на приоритетные проекты, но их реальное исполнение в установленные сроки практически невозможно; должное понимание и организация отсутствуют).

Прекратить практику нерационального перевода миллиардных сумм госбюджета в уставные капиталы «приближенных» госкомпаний (что имеет в основном не инвестиционный, а коррупционный характер).

Ввести в законодательные рамки требование разработки организационных проектов формирования и реструктуризации крупных интегрированных корпораций стратегической значимости. Ввести нормативное требование (или специальное стимулирование) о нацеливании основной части собственных средств корпораций на обновление производственной базы, а также действенные штрафы за эксплуатацию технических средств (особенно – связанных с безопасностью людей) за пределами соответствующих нормативных сроков. На корпоративном уровне – более широко использовать дивизиональные и проектные структуры ведения бизнеса, тесно увязывая их деятельность с общекорпоративными функциональными и деловыми (конкурентными) стратегиями и перспективными планами развития. Инвестиционные, научнотехнические, организационные проекты стратегических бизнес-единиц (СБЕ) должны составлять основу общекорпоративных действий, направленных на повышение национальной и международной конкурентоспособности отечественных компаний.

Целесообразно добиваться разумного сочетания централизации и децентрализации в принятии корпоративных проектных решений, обеспечивать взаимоувязку отдельных проектов общекорпоративного плана (программы) развития с позиций интегрального синергетического эффекта и экономии трансакционных издержек ведения бизнеса. В оргструктуре корпоративных штаб-квартир должно быть четко определено место для проектных аналитиков, способных квалифицированно оценить соответствующие бизнес-предложения участников групп, дать обоснованные предложения по составу проектных команд. Корпоративное бюджетирование также должно учитывать возрастающую роль проектов модернизации бизнеса: проекты общекорпоративной стратегической значимости в таких бюджетах должны идти отдельной строкой и контролироваться особо тщательно. Организационные трансформации следует осуществлять в формате обоснованных проектных мероприятий, целевые задачи которых должны обязательно учитывать конкретные стадии жизненного цикла компаний. Особую важность приобретает разработка оргпроектов диверсификации крупного бизнеса в пользу современных инновационных производств [5, 6].

На уровне организаций высшей школы – проектное управление (проектный менеджмент) следует рассматривать в качестве приоритетной в системе преподавания учебных дисциплин экономико-управленческого профиля. Знания и навыки в области проектного менеджмента должны наиболее тесно корреспондировать с такими курсами, как государственное, региональное, муниципальное, корпоративное управление, финансовый менеджмент. В преподавании основ проектного менеджмента крайне важно обращать внимание на вопросы институциональной среды управления в той или иной сфере, а также особенности оценки инвестиционных, организационных, научнотехнических (инновационных), социальных проектов. Важно учить студентов грамотно просчитывать риски реализации проектных решений в бизнесе. Механизмы риск-менеджмента проектов, рационального формирования команд, подготовки компетентных проектных менеджеров, трансформации проектов в условиях меняющихся требований бизнес-среды – все это должно получить адекватное отражение в системах профессиональной подготовки кадров. Кроме того, проектные механизмы следует более широко использовать в управленческой деятельности вузов, имея в виду: формирование проектных оргструктур для решения стратегически значимых образовательных, инновационных, предпринимательских задач; создание интегрированных структур с участием образовательных организаций.

Заключение

Ряд обобщающих выводов, на мой взгляд, можно привести в качестве заключения.

Эффективное функционирование фирмы или предприятия предполагает построение определенной организационной структуры. Основной целью формирования организационной структуры является установление четких взаимосвязей между различными подразделениями организации, распределение между ними задач, прав и ответственности. Если все взаимосвязи, определённые организационной структурой, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией задачи.

Организационная структура - это своеобразный скелет организации, и если она выстроена неправильно, это ведет к различным патологиям, как то неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к тому, что организация не достигает ожидаемых результатов, либо их достигает, но с большим трудом, чем могла бы. Построение рациональной организационной структуры равносильно подбору слаженной проектной команды и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделано верно, - команда будет работать слаженно и достигнет планируемых результатов.

На сегодняшний день наиболее распространенными являются линейно-функциональная, целевая и матричная структуры управления организацией.

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Производственные предприятия, в настоящее время функционируют в жестких рыночных условиях, что заставляет их искать более гибкие формы управления. Основная производственная деятельность данных предприятий может рассматриваться как совокупность проектов по запуску в производство новых видов товаров или услуг, а значит, наиболее эффективной для них будет проектная форма организации работы.

В целях удержания производства «на плаву», проектное управление должно обеспечивать грамотное распределение постоянных и переменных затрат между различными продуктами выпускаемыми предприятием. И если какой либо продукт уже не отвечает потребностям рынка, запускать новый проект по разработке и производству актуального товара-заменителя.

В структуре предприятия роль менеджера проекта выполняют коммерческие директора, роль владельцев ресурсов - директора филиалов. Вся инфраструктура, обеспечивающая функционирование предприятия, контролируется директором по операционной деятельности.

Внедрение системы проектного управления предполагает создание бюджетной модели, предусматривающей разделение полномочий и ответственности при решении задач в различных сферах деятельности.

Внедрение новых методов управления осуществляется последовательно: сначала опытная эксплуатация, а затем запуск системы в реальном режиме. В ходе опытной эксплуатации предприятие функционирует по действующим правилам, новые принципы отрабатываются параллельно.

Список использованных источников

1. Алешин В. Исследование методологии и факторов ценностно ориентированного управления проектами в российских компаниях // Управление проектами. – 2014. – № 3.
2. Винслав Ю.Б. Роль проектного подхода в совершенствовании государственного и корпоративного управления / Сборник статей. Управление проектами и программами в российской экономике Международная научно-практическая конференция. Общество «Знание» России. Приволжский дом знаний. Самарский государственный университет. Международный институт рынка. – Пенза, 2013.
3. Винслав Ю.Б. Стратегическое макропланирование и национальная промышленная политика: содержательны ли официальные законопроекты? // Российский экономический журнал. – 2014. – № 3.
4. Введение в теорию управления организационными системами/ Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. – М.: Либроком, 2019. 264 с.
5. Воропаев В. Управление проектами – неиспользованный ресурс в экономике России //Менеджмент. – 2017. – №3. – С. 61.
6. Гаранова О.И. Особенности формирования организациионной систему предприятия: теоретический аспект // Менеджмент и маркетинг. 2016. № 12. С. 12-16.
7. Жукова Т., Чугунова Е. Управление коммуникациями в проектной деятельности организации и инструментарий маркетинговых отношений // Управление проектами. – 2014. – № 3.
8. Захаров И.Е. Факторы формирования организационной структуры управления предприятием // Инновационная экономика. 2014. № 5. С. 3-7.
9. Культура организации: проблемы формирования и управления/ А.Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев - СПб.: Гуманистика, 2006. С. 417 с.
10. Ласунова А.Е., Нечадова Т.В. Сущность и значение организационной структуры в управлении предприятием // Молодой ученый. 2015. № 4. С. 4-8.
11. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдероггее Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие /Под общ. ред. И.И. Мазура. – М.: Омега-Л, 2017.
12. Масленников В.В., Антонов В.Г. Стратегический менеджмент для собственника. Вестник ГУУ №6, 2014г.
13. Масленников В.В., Калинина И.А. Технологии проектного обучения. Изд-во: ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», 2016г.
14. Масленников В.В. Управление рисками, определяющими экономическую безопасность организации. Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. Изд-во: «Интеллект-бизнес-групп», №1, 2016г
15. Менеджмент: Учебно-методическое пособие / Цыренова А.А. – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2016. – 311 с.
16. Проектный менеджмент: Практическое пособие Ильин В.В., (2008г.), 264 стр., Россия.
17. Проектный менеджмент: Практическое пособие: Ильин В.В. Альфа-Пресс, 2010 г.
18. Синицын Е., Косяков И. Система управления проектами: задачи контроллинга //Управленческий учет и финансы. – 2019. – №4. – С. 32.
19. Товб А. С., Ципес Г. Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – М.: Олимп-Бизнес, 2018.
20. Толкач В.В. Контроллинг немецкая идея, получившая международное признание //Персонал-микс. – 2018. – 8-9. – С.
21. Управление современной компанией: Учебник. /Под ред. Б. Мильнера и проф. Ф. Лииса. – М.: Инфра-М, 2016.
22. Управление проектами /Под общ. ред. В.Д. Шапиро. – СПб.: Питер, 2008.
23. Ципес Г. Система управления проектами: интеграционный подход //Директор. – 2011. – №12. – С. 18.
24. Чигров А.С. Барбашова С.А. Повышение эффективности сельскохозяйственных предприятий с учетом мирового опыта интенсификации производственных процессов №1, 2013г.
25. Шумаев В.А., Манушина А.П., Владимиров А.П. Развитие Арктики, логистики, транспорта и инфраструктуры / В.А. Шумаев, А.П. Манушина, А.П. Владимиров // Экономика и предпринимательство. -2016. -№ 5. С. 966- 969.
26. Якутин Ю.В. Особенности, типология, современные принципы совершенствования организационных структур управления интегрированными корпорациями // Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2014. – № 3.