Понятие и сущность конкурентной стратегии предприятия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В настоящее время одной из актуальных проблем является повышение конкурентоспособности организации в условиях рыночной среды. Далеко не все организации способны к ведению эффективной конкурентной борьбы. Для выживания компании требуется иметь в совокупности качественную и продукцию, набор навыков конкурентной , дабы оставаться « плаву».

Конкурентная – эта управленческая , которую выбирает для своего развития. Поэтому, задачей разработки стратегии является методов ведения и методов, которые для привлечения , ведения конкурентной и укрепления позиции рынке.

Но четко назвать стратегию, которая для всех разом, как и , назвать универсального стратегического управления. составления конкурентной уникален для компании. Повышение любого объекта собой процесс, способностью принятия управленческих решений, не только опыт, а требующий механизмов и моделей использования финансово-, социального, производственно- и организационного потенциалов организации. Вследствие чего, большая потребность в эффективных методов и в управлении конкурентоспособностью компании.

Нефтегазовый комплекс играет важную как в экономическом страны, так и мировом энергетическом . Производство нефти и – наиболее конкурентоспособные национальной экономики с интеграции страны в систему мировых экономических связей. Нефть и газ являются одним из приоритетных экспортных товаров России. Быстрый рост добычи нефти и ее крупномасштабный экспорт многие годы фактически обеспечивал функционирование и развитие менее рентабельных секторов российской экономики.

Российский нефтегазовый сектор характеризуется высокой степенью государственного участия. Господство кампаний на внутреннем рынке страны определяется преимущественно, величиной государственной поддержки, что объясняет монополизацию сектора. При этом, конкурентоспособность компаний на мировом рынке определяется многими характерными факторами. Однако, применяемая политика оказывает же сильное на процесс конкурентоспособности национальных за рубежом, и внешние экономические .

Помимо ведущих данной отрасли политическая и экономическая в России и в мире в , тенденция стремительного цены нефти баррель значительно текущее положение компаний в данной и заставляет фирмы и изменять конкурентные на рынках.

фирма, функционирующая в или иной , имеет конкурентную , сформулированную или . Тщательное формулирование приносит значимый эффект в силу политики и действий фирмы и ориентирование на достижение общей совокупности . Таким образом, рыночной ситуации первый план основные вопросы, перед управляющими.

В условиях явная комплексного исследования аспектов конкурентоспособности нефтегазовых компаний, и возможных прогнозов мирового нефтегазового определяет актуальность данной работы.

данного исследования в том, чтобы процедуру проведения конкурентной стратегии, а разработать модель диагностики конкурентоспособности предприятия на примере ПАО «НК Роснефть».

Поставленная цель обозначила решение следующих задач:

1. Рассмотреть понятие и сущность конкурентной стратегии предприятия;
2. Изучить классификацию видов конкурентных стратегий предприятия;
3. Определить эффективные конкурентные стратегии;
4. Дать экономическую характеристику ПАО «НК Роснефть»;
5. Проанализировать место РФ в мировом нефтегазовом секторе;
6. Провести конкурентный анализ нефтегазового комплекса РФ и положение ПАО «НК Роснефть» в нем;
7. Разссмотреть стратегию ПАО « Роснефть».

Степень проблемы. В области проблематики конкуренции отметить основополагающие М.Портера, а также И. Ансоффа, П. Друкера, Ф. , А.А.Томпсона и А. Дж. .

Среди российских , чьи работы рассматриваемой тематике, Г.Л. Азоев, Г.Б. Клейнер, С.А. и А.Ю. Юданов. Вместе с , недостаточная теоретическая сложной проблемы и реализации стратегии компании на рынке, отсутствие -обоснованных и апробированных по формированию конкуренции применительно к российской экономики выбор направления исследования.

Объектом исследования является ПАО «НК Роснефть».

Предмет исследования – процесс разработки конкурентной стратегии ПАО «НК Роснефть».

В процессе исследования использовались эмпирические и обще логические методы, а именно: измерение, описание, обобщение, сравнение, оценка и др. Так же были использованы специальные методы в рамках раскрываемой темы, такие как SWOT-анализ, матричный метод, метод экспертных оценок, метод коэффициентного анализа конкурентной позиции и другие.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие и сущность конкурентной стратегии предприятия

Успешное функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требует обоснованного подхода к формированию его конкурентной стратегии. Целевая направленность этого процесса предполагает необходимость определения роли и значения стратегии в деятельности предприятия, рассмотрения экономического содержания понятия стратегии предприятия, а также изучить базовые конкурентные стратегии, в том числе их экономические модели.

Слово «стратегия» знакомо многим и применяется в разных контекстах, несмотря на то, что когда-то речь шла только о военной сфере.

Впервые термин «стратегия» был использован применительно к производству, бизнесу Альфредом Чандлером - младшим в книге «Стратегия и структура» в 1962 г.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей^[1].

Узнать о том, как менялось понятие «стратегия» можно, например, в работах J. Quinn^[2]. Отметим, что факт схожести стратегий военной сферы и бизнеса является поразительным, например, опыт военно-дипломатической стратегии Филиппа и Александра в битве при Херонее в 338 г. до н. э., безусловно, адаптированный и модифицированный, может смело учитываться при разработке стратегий компаний в XXI веке.

По J. Quinn стратегия компании – это паттерн, который интегрирует множество целей организации, её политики, принципы функционирования в единое и согласованное целое^[3].

В концепции Г. Минцберга объединены объекты стратегии в одном определении, где план, паттерн и перспектива ориентированы на внутренних пользователей при принятии решений, а приём и позиция ориентированы на внешних пользователей: то, как компания намерена обойти своих конкурентов и то, как компания намерена достичь конкурентного преимущества в своей отрасли^[4].

А. Томсон и А. Стрикленд определяют стратегию со стороны объектов, отраженных в ней, как комбинацию методов конкуренции и организацию бизнеса, направленную на удовлетворение потребностей клиентов и достижение организационных целей^[5].

Стратегия компании – это решения определенного рынка и методы конкуренции на нем. По Портеру – это корпоративная и конкурентная стратегии соответственно^[6].

В основе конкурентных стратегий М. Портера находятся преимущества в издержках и преимущества в выгодах (Приложение 1). Данный подход называется generic strategies^[7], также Портер выделял частные случаи фокусированной стратегии лидерства в издержках или дифференциации.

Так, например, Г. Хамел, К.К. Прахалад, М. Трейси и Ф. Вирсема, А. Томпсон и А. Стрикленд рассматривали конкурентную стратегию как способ достижения лидерства на рынке. Адам М. Бранденбургер, Барри Дж. Нейлбафф и Джеймс Ф. Мур под конкурентной стратегией понимали построение взаимоотношений с конкурентами с целью дальнейшего сотрудничества. Р. Румельт и П. Диксон видели осуществление конкурентной стратегии в реализации преимуществ фирмы.

Также конкурентные стратегии на примере автомобильной промышленности в 1980-1990 гг. рассматривал Дж. Томпсон. Также значительный вклад в развитие взглядов на конкурентную стратегию внесли профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса Г. Хамел и профессор делового администрирования К.К. Прахалад, которые ввели новый термин для обозначения конкурентной стратегии – «стратегическая архитектура».

Анализ литературы позволяет сделать вывод о том, что сегодня так и не существует однозначного или общепризнанного определения стратегии, но обобщив мнения различных авторов, можно сформулировать определение стратегии. Конкурентная стратегия – это комплексный план ее развития (иновационно -технологического, рыночного, кадрового, коммуникационного), носящий стратегический характер^[8].

Таким образом, необходимо отметить, что, несмотря на имеющиеся различия в подходах к исследованию содержания конкурентной стратегии, все они сходятся в том, что конкурентные стратегии определяют, какими способами предприятие обеспечивает себе прочные конкурентные преимущества, привлекает покупателей, борется с конкурентами.

Первоначально стратегическое планирование сформировалось в начале 50-х гг. XX в. и базировалось на идеи о неизменности и предсказуемости внешней среды. В настоящее время стратегия определяет направление развития организации с учетом постоянно изменяющейся бизнес-среды^[9].

Основоположниками стратегического менеджмента являлись следующие учёные: Д. Чандлер, И. Ансофф, Р. Аккофф, В. С. Каталько, Г. Альфред, Минцберг, Ф. Котлер, М. Б. Шифрин.

Очень большой вклад внес в развитие стратегического менеджмента М. Портер, выпустив в свет свою работу «Конкурентные стратегии»^[10].

Существующие в этой работе описания конкурентных стратегий считаются наиболее ценными для практического менеджмента. Он выделил 4 типовые конкурентные стратегии, основывающиеся на конкурентных превосходствах и сфере конкуренции:

- лидерство за счет экономии на издержках;

- сфокусированные издержки;

-дифференциация;

- сфокусированная дифференциация^[11].

Для каждой стратегии он выделил возможные риски. М. Портер считает, что нужно выделить только одно конкурентное преимущество, которое и будет использовать фирма в своей конкурентной стратегии. Мы считаем это мнение ошибочным, так как в условиях глобализации экономики необходимо сочетание нескольких конкурентных преимуществ.

Предприятия могут обладать лидерством за счет экономии на издержках и дифференциации продукции. Так же, как нам кажется, что он описал недостаточно конкурентных превосходств для конкурентной стратегии, не выявил фактор неопределенности наружной среды.

Ф. Котлер выделил стратегии, в зависимости от доли рынка предприятия.

Свои стратегии на основе стадии развития предприятия в зависимости от развития национальной экономики предложил А. Н. Петров.

И. Ансофф разработал модель роста фирмы, состоящую из 5 составляющих, и к каждой из составляющей предложил стратегические альтернативы.

Л. Ежкин и О. Одинцов выделяют 4 конкурентные стратегии за счет различных конкурентных превосходств, но непосредственно связанные с реструктуризацией:

1. Ограниченного роста. Для этого перед предприятием ставятся цели, которые будут держаться за полученные результаты с учетом инфляционных процессов и других воздействий наружной среды.

Может использоваться предприятиями со статическим объемом выпуска и сложными технологическими процессами, имеющими прочные позиции на рынке с традиционными товарами длительного жизненного цикла и устойчивой рентабельностью.

2. Стратегического роста. Используется в оперативно-развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями и обновляющимися готовыми продуктами. Рост объема продаж растет благодаря внутренним факторам, сюда относится номенклатура и ассортимент.

3. Стратегического сокращения. Предприятие снижает целевые показатели для реструктуризации производства. Этот способ используется в случае, когда происходит не запланированное ухудшение экономических показателей. Происходит ликвидация доли производства, удаление лишнего или перевод на другие условия хозяйственной деятельности, смена механизма производства.

4. Стратегия стагнации. Для сохранения достигнутых ступеней на рынке, при проведении частичной структурной перестройки деятельности предприятия^[12].

Теперь стало понятно, что в частых случаях для стратегии предлагается проводить реструктуризацию, которая направлена на поднятие роста эффективности производства, увеличение конкурентоспособности предприятия и на приспособление структуры и путей производства к изменениям в наружной и внутренней среде. Она носит в себе конкретные мероприятия, которые предназначены для улучшения структуры организации и функций управления:

- совершенствованию структуры производства;

- поднятие на новый уровень экономической политики предприятия;

- понижение затрат на производство и реализацию товаров;

- оптимизацию использования материальных и трудовых ресурсов;

- обеспечение документооборотом и современными информационными системами^[13].

Конкурентные стратегии необходимы для успешного конкурирования в условиях постоянно меняющейся внешней среды и для формирования конкурентоспособного предприятия. Конкурентоспособность и конкурентные преимущества - это основа конкурентной стратегии. Прежде чем выбирать стратегию, необходимо выявить факторы конкурентоспособности и конкурентные преимущества предприятия.

1.2. Классификация видов конкурентных стратегий предприятия

В настоящее время экономика России двигается по пути преобразований на рынке. Конкуренция между организациями становится ещё более жесткой, поэтому в этих условиях выбрать оптимальную стратегию развития организации и конкурентную стратегию является необходимым.

Как правило, успешная работа любой организации в долгосрочной перспективе, её экономический рост зависит от правильного выбора стратегии развития организации, которая позволяет наилучшим образом реализовать ресурсы организации^[14].

В условиях острой конкуренции и резко изменяющейся ситуации на рынке организациям необходима не только концентрация внимания на состояние внутренних дел компании, но и на выработку стратегий на долгосрочный период, позволяющей вовремя реагировать на окружающие их изменения. Отсюда учёт конкурентных преимуществ организации и правильная оценка рынка обеспечивают компаниям различных форм собственности построение оптимальной конкурентной стратегии для того, чтобы удержать свою долю на рынке.

В настоящее время, значимо важным является то, что необходимо осуществлять такое управление, которое обеспечивало бы адаптацию компании к быстрым изменениям, происходящим в условиях ведения бизнеса.

Главный фактор здесь является конкуренция, определяющая успешность организации или её неудачу. В ходе конкуренции оказывается понятно, насколько инновационная политика предприятия, разработка корпоративной культуры или воплощение выбранной стратегии определяют ее эффективность^[15].

Стратегия – объединяющая модель действий, которые предназначены для достижения поставленных целей организации. Содержанием стратегии является свод рекомендаций по принятию решений, которые используются для того, чтобы определить основные направления деятельности организации^[16].

Выделяют следующие виды стратегии, которые представлены на рисунке 1.1.

Рис. 1.1 Классификация стратегий

Конкурентная стратегия – данная стратегия рассчитана на долгосрочный период времени для наступления или обороны, для того чтобы укрепить положение компании^[17].

Создание конкурентной стратегии организации ориентировано на то, чтобы достичь конкурентных преимуществ^[18].

Виды конкурентных стратегий представлены на рисунке 1.2.

Рис. 1.2 Виды конкурентных стратегий и их характеристика

Как показано на рисунке 1.2 сущность стратегии преимущества в издержках заключается в свободе выбора действий, как в ценовой политике, так и на определенных уровнях доходности.

При данном виде стратегии компания может достичь своей цели – абсолютное отраслевое лидерство в издержках за счет то, что будет применять комплекс специфичных мер. К таким мерам можно отнести: создание производственных мощностей, осуществление жесткого контроля, снижение уровня издержек на основе накопления опыта, отказаться от мелких операций с потребителями, сократить издержки в следующих областях: исследование и разработка, обслуживание, сбыт, реклама.

Внедрение выше перечисленных мер позволит организации завоевать большую долю рынка, но для этого понадобятся следующие элементы: четкая организационная структура, большие первоначальные капиталовложения, готовность нести издержки на стартовом отрезке деятельности.

Компания получит прибыль из-за низких издержек, даже когда соперники потерпят убытки – это защита от конкурентов.

1. Защита от покупателей заключается в том, что низкий уровень издержек позволит компании снизить цены до уровня менее успешных конкурентов.

2. От поставщиков – низкий уровень издержек позволит компании быть более гибкой при изменениях стоимости необходимый материалов, сырья, комплектующих и т.д.

3. Высокие барьеры входа в отрасль защитят компанию от появления новых конкурентов.

4. Выбранная позиция создаст благоприятные условия, чем у конкурентов с субститутами^[19].

Стратегия дифференциации предполагает создание нового продукта или услуги, которые обладают уникальными свойствами. Дифференциация может быть осуществлена по различным критериям таким, как:

- престиж дизайна или брэнда,

- используемая технология производства,

- функциональные возможности,

- качество обслуживания потребителей,

- по развитости дилерской сети и другие^[20].

Наиболее эффективной является дифференциация сразу по нескольким критериям.

Результат успешного применения стратегии дифференциации – это сформировать высокий уровень лояльности потребителей.

У рассматриваемой стратегии можно выделить следующие риски:

1. Возможность того, что уменьшиться лояльность потребителей из-за значительной разницы в издержках между фирмой, которая производит, и её конкурентами.

2. Из-за накопления у покупателей потребительского опыта может, произойди снижение значимости фактора дифференциации.

3. Конкуренты могут применять аналогичную стратегию, что снизит эффективность проведенной дифференциации^[21].

Сфокусированные стратегии предполагает концентрацию деятельности организации в узкой сфере, в рамках одной отрасли, на ограниченном рынке.

Сфокусированные стратегии отличаются от других стратегий достаточно узкой специализацией и ограничением рынка сбыта продукции или услуги среди небольшого количества покупателей.

Данная стратегия предполагает сконцентрировать продажи на целевую аудиторию потребителей при ограниченном ассортименте продукции или услуг.

Выбирают сфокусированные стратегии для составления бизнес-плана компании, у которых недостаточно ресурсов (финансовых, интеллектуальных, сырьевых) необходимых для нахождения в большом сегменте продукции. Ещё одна причина выбора данного вида стратегии – это недобросовестная конкуренция, которая проявляется доминированием участников рынка, также существованием препятствий и барьеров для нахождения продукции на рынке.

Исходя из вышесказанного, можно сказать, что находит применение данная стратегия на небольших предприятиях, которая является для таких компаний оптимальной формой развития. Бывают и моменты, когда узкая специализация характерна и для крупных организаций. Но важно помнить, применяя сфокусированную стратегию, что происходит ограничение потенциала бизнеса и, как следствие, предприятие может упустить прибыль. Использование сфокусированных стратегий для небольших компаний связано с риском столкновения с более крупными конкурентами на рынке, стремящихся к использованию преимуществ в конкурентной борьбе и имеющих крупные производство.

Сфокусированные стратегии направлены на обеспечение преимущества над главными конкурентами в данном сегменте рынка. Основа сфокусированной стратегии включает в себя направленность деятельности организации и квалифицированность персонала, которые позволяют успешно обслуживать рынок.

Организация, которая выбирает сфокусированную стратегию, определяет отдельный сегмент и направляет деятельность только на данный сегмент. Оптимизирует свою стратегию с соответствующими целевыми сферами, организация может получить некие конкурентные преимущества в данных областях, хотя общими конкурентными преимуществами во всех отрасли, организация не может и не обладать. Организации, которые реализуют сфокусированные стратегии, всегда должны осуществлять контроль за действиями, которые приминают их конкуренты с широкой сферой деятельности^[22].

Маркетинг является важнейшим фактором сфокусированных стратегий. С его помощью можно понять, насколько перспективна занимаемая рыночная ниша, даже если считается, что она давно поделена между сильными игроками рынка. Например, компания выбирает сфокусированную стратегию, делает глубокие маркетинговые исследования, понимает в какой рыночной нише ей работать, организация сконцентрирует деятельность только в данном сегменте. В данном случае принятые усилия по оптимизации будут максимально эффективными, чем если бы маркетинговые исследования не проводились.

При определенных достоинствах сфокусированной стратегии, можно выделить следующие риски:

1. Применение технологий и методов, лежащих в основе стратегии фокусирования, легко скопировать. Как следствие, они могут использоваться конкурентами, которые имеют более гибкую систему планирования.

2. Демпинг, осуществляемый конкурентами при предложении ими более широкого подобного ассортимента продукции или услуги, что уничтожит рыночную нишу.

3. Если привлекательность рынка будет достаточно высокой, то это приведет к появлению новых конкурентов, то есть к переполнению. Показатели рентабельности упадут, а уровень конкуренции вырастет.

4. При узкой специальной направленности продукция или услуги могут оказаться неконкурентоспособными.

5. Для достижения большей специализации конкуренты будут применять особые свои преимущества (финансовые, технологические, интеллектуальные), что позволит им войти в узкую нишу.

6. Для достижения максимального уровня конкурентоспособности, при производстве отдельной продукции или услуги, эффективными оказываются применение одновременного нескольких базовых стратегий^[23].

Также следует сказать, что каждая отдельно взятая сфера деятельности имеет свои характерные черты, особенности, которые стимулируют применение той или иной стратегии^[24].

Сфокусированные стратегии могут применяться не на всех рынках, и не при любых условиях, которые происходят на рынке. Для того чтобы применить данный вид стратегии, необходимо соблюдение ряда условий:

1. Потребители должны формировать разнообразие спроса;

2. Рыночная ниша, которая была выбрана в качестве объекта специализации, должна обеспечить необходимый сбыт товаров или услуг при хорошем уровне рентабельности и потенциале роста;

3. В широком сегменте рынка есть такие ниши, применение которых возможно и при использовании более узкой специализации;

4. Компании-конкуренты, которые представлены в широком сегменте рынка, назвать активными игроками нельзя;

5. Организации, которые стремятся стать основными игроками на рынке, концентрируют внимание потребителей на узкой сфере деятельности из-за нехватки ресурсов^[25].

Показатели эффективности деятельности компании, которые выбирают сфокусированную стратегию, будут высокими только в случае, если:

- организация добивается в своем сегменте устойчивой лидерской позиции в минимизации издержек (сфокусированная стратегия на издержках) или максимально дифференцирует свою продукцию или услугу в данном сегменте;

- выбранный сегмент должен быть привлекательным^[26].

Реализация любой из конкурентной стратегии требует того, чтобы компания создала непреодолимые препятствия, которые затрудняли бы имитацию стратегии конкурентами. Т.к. создать такие препятствия невозможно, то компания становится «подвижной мишенью» для конкурентов, продвигаясь на выгодные позиции и инвестировать в те мероприятия, которые этому способствуют.

Потенциальной угрозой для организации является реализуемая стратегия конкурентами, которая отлична от стратегии данной организации^[27].

Описанные стратегии представляют собой общие варианты способов для конкурирования и могут применяться организациями в качестве базы при осуществлении выбора направления своего развития. Конкурентные стратегии охватывают большой диапазон различных ситуаций, в которых могут оказаться современные организации. И, как правило, конкурентные стратегии дают основу для направления мероприятий по борьбе с конкурентами и предлагают максимально оптимальные способы для этой борьбы.

1.3. Особенности управления конкурентной стратегией предприятия

Выбор конкурентной стратегии предприятия из альтернативных вариантов – крайне серьезное управленческое решение, требующее значительных ресурсов– времени, информации и квалификации менеджеров. В том числе и привлеченных.

Для выбора и принятия к реализации конкурентная стратегия предприятия должна быть оценена с помощью ряда критериев:

- рискованности;

- затратности;

- реальности;

- соответствия миссии и социальной политике и т.п.^[28]

Зачастую применяется экспертная оценка, технико-экономическое обоснование с учетом маркетингового, используют и методы Монте-Карло. А при оценке возможных направлений стратегического развития и ресурсов для этого применяется многофакторный анализ, в частности. SWOT, GAP или PIMS^[29]. Методы БКГ можно также отнести к оценочным, но скорее на начальном этапе разработки конкурентной стратегии предприятия – этапе исследования и постановки целей стратегии в отношении товарных групп и стратегических бизнес единиц.

Многие специалисты советуют осуществлять оценку конкурентной стратегии предприятия с помощью методов экономико-математического моделирования^[30].

Мы склонны согласиться с этим мнением. Но построить адекватную и многомерную модель оценки конкурентной стратегии предприятия достаточно сложно в силу причин как субъективного, так и объективного плана. Тем не менее, без некоторых простых моделей нельзя обойтись на практике.

В связи с этим считаем важным провести сравнительную характеристику основных методик (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Сравнительная характеристика методик управления конкурентной стратегией предприятия

Методика	Достоинства	Недостатки
АВС-анализ	позволяет выявить наиболее приоритетные и важные позиции в производимой продукции предприятием, выделить аутсайдеров процесса и показать, что является базовым продуктом	– не исследует сезонные колебания реализации продукции; – не применяется при ежемесячном обновлении ассортимента; – если данных для анализа мало (менее трех месяцев), то ABC-анализ может давать неправильные результаты; – будет неправильным тогда, когда учет продукции ведется с постоянными изменениями в товарной номенклатуре.
Матрица БКГ	Заостряет внимание на движение наличности и на инвестиционных характеристиках каждого бизнеса и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы корпорации могут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности корпорации.	– не отражает того, что многие промышленные предприятия работают на рынках со средними показателями темпа роста и их относительная доля рынка; – деление промышленных предприятий на звезды, дойные коровы, собаки и вопросительные знаки, является довольно упрощенным подходом; – не отражает относительных возможностей инвестирования между производственными подразделениями предприятия; – позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса дойной коровы.
Кластерный анализ	Позволяет выявить закономерности размещения основных производственных сил в регионе.	– структура и количество кластеров зависит от выбираемых коэффициентов разделения; – при сведении исходных данных к более компактному виду могут возникать искажения в разделении на кластеры; – при проведении классификации объектов игнорируется возможность отсутствия в рассматриваемой совокупности каких-либо значений кластеров.

Продолжение табл. 1.1

Методика	Достоинства	Недостатки
SWOT-анализ	Позволяет на основании исследования внутренних и внешних факторов сформулировать основные цели и ограничения конкурентной стратегии.	– может создавать преувеличенное представление о силе компании и недооценивать внешние угрозы; – может создавать статичную картину реальности без учета меняющихся обстоятельств; – может создавать преувеличенное представление об одних сильных и сторонах компании или элементах стратегии в ущерб другим; – сильная сторона компании не обязательно становиться конкурентным преимуществом.
модель концепции стратегического управления развитием промышленных предприятий	Данная модель в наибольшей степени ориентирована на практические аспекты реализации концепции управления развитием промышленных предприятий, так как она имеет одну основу с уже функционирующими национальными программами и проектами социально-экономического развития на территории субъекта, а также позволит достигнуть устойчивых темпов экономического роста, развития реального сектора экономики, обеспечить финансовую стабильность, рост уровня жизни населения.	Ограниченна в использовании, так как применяется для взаимодействия конкурентных стратегий промышленных предприятий со стратегическими программами развития региональных социально-экономических систем.

Как видно из табл. 1.1, все методы управления конкурентной стратегии имеют как достоинства, так и недостатки. В связи с этим каждый из этих методов необходимо использовать в рамках соответствующих подходов и для достижения определенных целей.

Систематизация литературных источников показало, что однозначного подхода к управлению конкурентной стратегии нет. Одни авторы (Л.А. Афанасьева, И.В. Припадчева) рассматривают управление конкурентной стратегии на уровне предприятия, другие авторы (В.Н. Ходыревская, О.Н. Сезонова) рассматривают на уровне отрасли.

Так в своей работе Л.А. Афанасьева предлагает для повышения конкурентоспособности организации использовать методику АВС-анализа и построение матрицы БКГ, маркетингового подхода, что позволит правильно сформировать товарный ассортимент с учетом современных тенденций рынка^[31].

Ходыревская В.Н. и Сезонова О.Н. рассматривают построение конкурентной стратегии отрасли региона с позиции компетентностного подхода с применением таких методик как кластерный анализ и SWOT-анализ^[32].

Припадчева И.В. предлагает разрабатывать конкурентную стратегию промышленного предприятия с применением теоретической модели концепции стратегического управления развитием промышленных предприятий и системного подхода^[33].

Таким образом, ясно, что каждый из авторов предлагает разные методики управления конкурентной стратегией предприятия.

Далее можно отметить, что общей идеей разработки конкурентной стратегии является программа действий, которая позволяет получить положительный экономический эффект за счет того, что компания оказывается в более сильной позиции.

Разработку и внедрение конкурентной стратегии можно представить в виде схемы (Приложение 2).

Данная схема показывает, что функция конкурентного стратегического планирования на предприятии осуществляется с помощью базовых принципов, то есть правил формирования и реализации стратегии на рынке:

1. преемственность и накопление;

2. последовательность выполняемых этапов;

3. цикличность^[34].

1) Преемственность и накопление. Предприятие еще до разработки стратегии должно проанализировать предыдущий опыт, выяснить, какие действия были полезны в конкурентной борьбе, и проверить их актуальность на текущий момент. Изучение прошлого опыта позволит предприятию избежать старых ошибок при разработке новой стратегии.

2) Последовательность выполняемых этапов. Данное правило вызвано зависимостью последующего этапа от предыдущих. Это позволит избежать рассогласованности конкурентной стратегии и рыночной конъюнктуры, ошибок, которые уже были в прошлом, оценить результаты, полученные в ходе реализации данной стратегии.

3) Цикличность проявляется в том, что итоги реализации должны быть проанализированы и обязательно учтены при последующих разработках стратегий, так как конкурентная стратегия постоянно адаптируется под конкурентную среду.

Конкурентная стратегия — это главный инструмент в руках менеджеров, т.к. направлена на решение проблем и вопросов, с которыми может столкнуться любая компания.

Во-первых, весь материал, полученный и структурированный в ходе создания стратегии, позволяет как руководящему составу, так и среднему звену исполнителей ясно рассмотреть ситуацию на рынке, положение и состояние компании на нём, реальность целей и путей их достижения.

Во-вторых, конкурентная стратегия со временем приобретает силу организационно-распорядительного документа, то есть концентрирует силы в необходимом направлении. И, в-третьих, анализируя свою деятельность в прошлом, компания может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, реагировать на рыночные изменения, укреплять свои позиции и завоевывать новые рынки и ниши^[35].

На практике не редко приходится сталкиваться с ситуациями, когда имеет место разрыв между теорией конкурентных стратегий и практикой их применения на предприятии. Максимально минимизировать данный разрыв может помочь предлагаемый ниже алгоритм разработки и внедрения конкурентной стратегии предприятия.

Согласно алгоритму на рисунке 1.3, разработка и внедрение конкурентной стратегии осуществляется с помощью последовательного осуществления 8-и основных этапов.

1. Миссия и общекорпоративная стратегия развития предприятия.

2. Формулировка задач в конкурентной борьбе на рынке.

3. Сбор и анализ информации о внешней и внутренней среде предприятия.

4. Выбор конкурентной стратегии предприятия на рынке.

5. Анализ выбранной стратегии.

6. Реализация конкурентной стратегии посредством разработанного плана.

7. Анализ результатов.

8. Корректировка существующей стратегии или разработка новой более эффективной стратегии, которая будет способна реализовать задачи, поставленные общекорпоративной стратегией предприятия^[36].

В завершении можно отметить, что к особенностям управления конкурентной стратегии предприятия относятся:

Во-первых, конкурентная стратегия предприятия способствует установлению равновесной цены, спроса и предложения.

Во-вторых, конкурентная стратегия поддерживает общественно нормальные условия производства и реализации продукции.

В-третьих, конкурентная стратегия стимулирует научно-технический прогресс и повышение эффективности производства промышленного предприятия.

В-четвертых, при противоборстве субъектов рынка усиливается их социально-экономическое расслоение.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ ПАО «НК РОСНЕФТЬ» ИЗМЕНЕНИЕ

2.1. Экономическая характеристика ПАО «НК Роснефть»

«Нефтяная компания «Роснефть» — публичное акционерное общество, доля государства в котором составляла до текущего года 70,5%. Из нее — 69,5% принадлежали управляющей компании «Роснефтегаз», и 1 акция — Федеральному агентству по управлению госимуществом. В результате сделки в декабре 2016 состав акционеров так:

- Российская — 50,1%;

- BP Russian (Великобритания) — 19,75%;

- Консорциум (Швейцария) и Qatar Authority (Катар) — 19, 5%;

- — 10,65%^[37].

Продажа участникам 19,5% за 10,6 млрд. полностью  дефицит   2017 год, составляющий 700 . . Сделка подписана 7 , а 16 — на счета 710, 8 млрд. . Это акции плюс «Роснефтегаз» (100% участия). Россия сохранила контроль компанией, так ни один других участников имеет блокирующего (25% + 1 акция)^[38].

Государственное «Роснефть» было в 1993 году на активов бывшего газовой и нефтяной СССР, переданных в 1991 году госкомпании «Роснефтегаз». В 1995 г. была акционирована Указу Б.Н.Ельцина.

Сфера деятельности ПАО «Роснефть»

Добыча нефти, геологоразведочные работы по восполнению ресурсной базы углеводородов, включая разработку шельфовой зоны.

Основные добывающие предприятия расположены в Западной и Восточной Сибири (Юганскнефтегаз — 57% добычи), на Тимано-Печорском кряже. Также компании принадлежат 20% в проекте Сахалин –1, 50% «Томскнефть», 49,5% — «Удмуртнефть», 49,9 — «Славнефть», а с октября 2016 — 50% «Башнефть»^[39].

Добыча попутного нефтяного и природного газа, в том числе на шельфе.

ПАО НК «Роснефть» — занимает второе место по добыче газа в России. Ее доля составляет по итогам 2017 года 20% в общем объеме добытых углеводородов. Основные месторождения сосредоточены в Тюменской области.

Доля Компании в добыче нефти в Российской Федерации составляет около 41 %, а в мировой добыче – 6 %^[40].

Рассмотрим ключевые и производственные показатели корпорации за 2015-2017 гг. в Таблице 2.1^[41].

Таблица 2.1

Производственные и финансовые показатели

ПАО «НК «Роснефть»

Показатели	Ед. изм.	2015	2016	2017	Темп прироста 2016 к 2015	Темп прироста 2017 к 2016
Добыча нефти, газового конденсата и ЖУВ	млн. т.	202,8	210,0	225,5	3,55	1,07
Добыча газа	млрд. куб. м.	62,5	67,1	68,4	7,36	1,01
Реализация нефти за рубежом	млн. т.	109,1	114,9	121,8	5,32	1,02
Переработка нефти	млн. т.	96,90	100,26	112,8	3,47	1,01
Производство нефтепродуктов и нефтехимии	млн. т.	92,36	98,21	109,1	6,33	1,02
Реализация нефтепродуктов за рубежом	млн. т.	65,8	67,4	71,9	2,43	1,03
Розничная реализация нефтепродуктов в РФ	млн. т.	10,9	10,9	11,7	0,00	1,00

Продолжение табл. 2.1

Показатели	Ед. изм.	2015	2016	2017	Темп прироста 2016 к 2015	Темп прироста 2017 к 2016
Выручка от реализации и доход от зависимых компаний	млрд. руб.	5 150	4 988	6014	-3,15	1,02
Чистая прибыль	млрд. руб.	356	201	297	-43,54	1,12
Капитальные затраты	млрд. руб.	595	709	922	19,16	1,32
Свободный денежный поток	млрд. руб.	744	302	245	-59,41	-0,8
Дивиденды на акцию	руб.	11,75	5,98	10,48	-49,11	1,01
Общий объем начисленных дивидендов	млрд. руб.	124,5	63,4	111,1	-49,08	1,03

Согласно представленным в таблице 2.1 данным за 2017 год добыча ЖУВ Компании увеличилась на 7,3 % по отношению к 2016 году. Рост обусловлен в основном приобретением активов «Башнефти» в 4-м квартале 2016 года, интенсификацией добычи на зрелых месторождениях и активной разработкой новых проектов, а также увеличением доли участия в совместном предприятии Petromonagas S.A. (Венесуэла) в мае 2016 года^[42].

Статистические данные по добыче нефти, газового конденсата и ЖУВ и объему переработки нефти представим схематично на рисунке 2.3.

Рис. 2.3 Добыча нефти, газового конденсата и ЖУВ и объем

переработки нефти, млн. т.

Добыча газа в динамике увеличивается на протяжении 2015-2017 гг. (рис. 2.4).

Рис. 2.4 Добыча газа, млрд. куб. м.

Наблюдается увеличение производства нефтепродуктов и нефтехимии в 2017 году относительно 2016 года на 12,5%, а также увеличение объема реализации нефтепродуктов и нефтехимии^[43] (рис. 2.5).

Рис. 2.5 Динамика производства и реализации нефтепродуктов,
млн. т.

Положительными факторами роста реализации в 2017 году стали расширение трейдинговой активности, положительное изменение ценового тренда на рынке (рост цены на нефть на 9,9 % в рублевом выражении) и интеграция новых активов. 2015

2.2. Оценка конкурентоспособности и стратегии ПАО «НК Роснефть»

В рамках подпункта работы нужно изучить и оценить конкуренцию среди компаний нефтегазовой отрасли РФ, а также проанализировать место ПАО «НК «Роснефть» в нем. Для этого рассмотрим основные показатели, влияющие на уровень конкуренции на рынке, представленные в таблице 2.2^[44].

Таблица 2.2

Основные показатели, влияющие на уровень конкуренции на рынке

Показатель	Отраслевая характеристика
Размер отрасли	На рынке наблюдается 7 основных игроков, между ними рынок поделён по районам нефтедобычи.
Потенциал рынка	Среднегодовой темп роста продукции – 3%.
Стадия жизненного цикла отрасли	Отрасль находится в стадии зрелости.
Масштаб конкуренции	В отрасли высокий уровень конкуренция.
Основные конкуренты	Российские нефтедобывающие компании.
Уровень интеграции	Явно наблюдаются процессы интеграция и поглощений. Основной мотив: завоевание большей доли рынка.
Барьеры на входе и выходе из отрасли	Высокие барьеры на входе в виде необходимого опыта, высокотехнологичного оборудования, получения допусков и лицензий. Выход из отрасли сложен по причине больших денежных потерь из-за простоя оборудования.
Темп изменения технологий	Отрасль не нуждается в постоянном усовершенствовании технологий добычи нефти. Уникальные технологии не применяются по причине сложности преодоления административных барьеров.
Загрузка строительной техники и мощностей	Среднеотраслевой коэффициент загрузки мощностей – 78%. Простои оборудования встречаются редко. Возникают, в основном, из-за погодных условий.
Уровень влияния поставщиков оборудования	Поставщики имеют слабое влияние. На рынке присутствует более 25 компаний-производителей нефтяного оборудования.

На рынке присутствуют более 25 компаний, производящих качественное нефтяное оборудование. Большинство компаний находится в Ханты-Мансийском АО. Движущей является увеличение на нефть открытие новых . Именно этот и порождает уро конкурентной борьбы отрасли с расширить занимаемую . В практике, на разработку и добычу и газа заключаются на 1-2 года, минимум на 10-11 ^[45].

В интересах из компаний выйти контакт с , чтобы больше времени подготовку тендерной . Как правило, из равнозначных компаний, в тендере, чтение именно той, которой первой налажен контакт заказчиком и ему представлены все дальнейшего сотрудничества с ними.

завоевания доли , основой успешной стратегии является эффективной системы качества и соблюдения норм. В момент большинство пользуются услугам ООО «Управление по Международным ртам». организация зарекомендовала на рынке, надёжный партнер, тщательно проверки соответствия.

значимой отличительной особенностью игроков рынка наличие собственного отдела в организационной компании. Это преимущество и получении специфических , и в времени на дубликата сертификата, при плановых проверках деятельности компании. же, данное является еще барьером для в отрасль . Для создания отдела необходим штат и опыт, а в вышеназванной организации позволить себе те компании, имеют стабильную прибыль.

На вышеизложенного можно , что появление отрасли новых , с одной , не ожидается причине высоких входа на и крупных капиталовложений. Но другой стороны, роста рынка счет разработки «» месторождений и высокого прибыли по достаточны для входа новых ^[46]. Прежде чем конкурентный анализ рос нефтяных компаний, место ПАО « «Роснефть» в мировой нефти на 2.6.

Рис. 2.6 Место ПАО «НК «Роснефть» в мировой добычи нефти

Как уже отмечалось выше, ПАО «НК «Роснефть» является крупнейшей нефтегазовой компанией РФ и в мире запасам и жидких углеводородов среди нефтегазовых компаний (6% мире).

Отметим, что традиционно демонстрируя высокую эффективность проведения геологоразведочных работ, «Роснефть» лидирует по объемам и стоимости органического прироста запасов среди крупнейших публичных нефтегазовых компаний как в России, так и за рубежом (рис. 2.7).

Рис. 2.7 Добыча нефти и газового конденсата в Российской

Федерации, млн барр/сут

В рамках мировой тенденции роста добычи и использования газа как самого экологичного ископаемого топлива «Роснефть» продолжает наращивать добычу газа, удерживая его долю в общей добыче углеводородов после интеграции новых, преимущественно нефтяных, активов на уровне 20 %^[47]. В 2017 году Компания обеспечила самый высокий уровень среднесуточной добычи газа в России среди независимых производителей газа (рис. 2.8).

Рис. 2.8 Добыча газа в России, млн куб. м / сут.

«Роснефть» является крупнейшим переработчиком в Российской Федерации – ее доля достигает 36 % (рис. 2.9).

Рис. 2.9 Структура переработки нефти в Российской Федерации

в 2017 году, млн т

Компания – активный участник рынка нефти и нефтепродуктов как в России, так и за ее пределами. «Роснефть» является крупнейшим экспортером нефти в Российской Федерации. Экспорт нефти осуществляется в страны Европы, Азиатско-Тихоокеанского региона и СНГ, нефть реализуется на международном рынке и поставляется на переработку на НПЗ в Российской Федерации и зарубежные НПЗ. Динамика переработки нефти в России представлена на рисунке 2.10.

Рис. 2.10 Динамика переработки нефти в Российской Федерации, млн т

«Роснефть» одним из крупнейших рынка автомобильных бензинов и дизельного в Рос Федерации.

Существенным конкурентным ПАО «НК «» является наличие количества автозаправочных в РФ. Это компании занимать высокую долю на рынке нефтепродуктов. Для определения доли компании на данном рынке воспользуемся данными, которые представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Количество АЗС у ведущих ВИНК в РФ

ВИНК	Количество АЗС	Удельный вес в общем числе АЗС, %
ПАО «НК «Роснефть»	2 901	59,0
ПАО «Лукойл»	2 336	28,5
ПАО «Газпром нефть»	1 747	21,5
ПАО «Сургутнефтегаз»	297	3,5
ПАО «Татнефть»	543	6,5
ПАО «Башнефть»	576	7,0
ПАО «Русснефть»	152	2,0
ПАО «Славнефть»	164	2,0
Итого	8 712	100,0

По данным таблицы 2.3 видно, что ПАО «НК «Роснефть» имеет самую высокую долю – 59%. ПАО «Лукойл» и ПАО «Газпром нефть» выступают в качестве основных конкурентов компании на данном рынке.

ПАО «НК «Роснефть» также лидирует среди сопоставимых публичных международных нефтегазовых компаний по органическому приросту запасов, коэффициенту замещения запасов, в т. ч. по органическому коэффициенту замещения запасов без учёта приобретения, и обеспеченности запасами^[48] (рис. 2.11).

Рис. 2.11 Органический прирост запасов за 2015-2017 гг., млрд. б.н.э.

По итогам 2017 года по классификации PRMS (Система управления углеводородными ресурсами) на 31 декабря 2017 года запасы углеводородов по категории 1Р составили 46 520 млн барр. н. э. (6 303 млн т н. э.), 2Р – 83 838 млн барр. н. э. (11 357 млн т н. э.), по категории 3Р – 120 853 млн барр. н. э. (16 386 млн т н. э.)., что свидетельствует о сильных рыночных и конкурентных позициях компании^[49] (рис. 2.12).

Рис. 2.12 Обеспеченность доказанными запасами на 2017 год (лет)

Что касается динамики переработки нефти в РФ, стоит отметить, что ПАО «НК «Роснефть» занимает также первое место – 100,6 млн. т. На втором месте находится компания Лукойл – 43,4 млн. т., а третье место занимает Газпром нефть – 36,7 млн. т. (рис. 2.13)^[50].

Рис. 2.13 Структура переработки нефти в РФ, млн. т.

В области добычи и лицензирования главным конкурентом ПАО «НК «Роснефть» является ПАО «Лукойл». Размер фонда нефтяных скважин ВИНК главным образом влияет на объем нефти и долю в данном бизнес-. Между компаниями существует конкурентная за приобретение на разведку и на аукционах и , организуемых российскими органами.

Сегодня для крупных ВИНК не представляют большой в конкуренции независимые вновь вошедшие в нефтяные компании. этого важно отметить, что нефтепродуктов в РФ своей структуре специфической олигополистической отношений, осуществляющих нефтепродуктообеспечения и возникающих производителями, продавцами и по поводу -продажи нефтепродуктов основании спроса, товара на рынках и на взаимодействий участников рынка нефтепродуктов. признаками данного являются:

• однородность разнородность продукции;
• барьеры для ;
• немногочисленность и крупные компаний;
• несовершенная (субъективные факторы)^[51].

анализ позволил вывод, что «НК «Роснефть» одно из мест в отрасли, позволяет компании противостоять в конкурентной .

Устойчивая конкурентная и высокая доля рынке обеспечивают «НК «Роснефть» спрос со всех секторов и, в немалой степени, нивелировать зависимость от ценовой потребителей. Это о том, что со стороны власти потребителей ПАО «НК «» не является .

Одним из оценки конкурентоспособности также является SWOT-анализ. В таблице 2.4 сопоставлены характеристики ПАО «НК «Роснефть» с характеристиками основных конкурентов, то есть оценена внутренняя среда компании, а также рассмотрены внешние условия, предоставляющие определенные возможности, но и несущие отрицательные факторы.

Таблица 2.4

Матрица SWOT-анализа для ПАО «НК «Роснефть»

Сильные стороны	Слабые стороны
Лидер по объемам добычи нефти в России и по запасам среди публичных компаний мира. Высокая степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса. Сравнительно малая степень выработанности месторождений. Приоритет при распределении стратегических нефтяных месторождений государством. Низкая стоимость долга.	Высокая долговая нагрузка. Зависимость от трубопроводной инфраструктуры Газпрома и Транснефти. Слабая экспансия в профильные активы за рубежом. Низкая степень вертикальной интеграции газового и сбытового бизнеса. Контроль государства ограничивает гибкость в принятии инвестиционных решений. Подверженность политическому риску.
Разработка крупных месторождений в Восточной Сибири, подлежащих налоговым льготам. Кредит от Китая на $15 млрд. по невысокой процентной ставке должен помочь безболезненно пережить кризис. Разработка месторождений в Алжире, как первый шаг в крупных зарубежных проектах. Реконструкция Туапсинского НПЗ и удвоение его мощностей. Увеличение доли в крупном Верхнечонском месторождении. Наращивание добычи в Восточной Сибири. Финансовая помощь со стороны государства в случае необходимости. В результате ввода банка качества нефти в России будет происходить возмещение Роснефти за потерю в качестве нефти в трубе Транснефти.	Ограничение доступа к газотранспортной системе Газпрома в будущем. Повышение влияния со стороны государства в будущем. Замена текущего президента компании на человека, более зависимого от государства. Борьба с Газпромом за сахалинские шельфовые проекты по добыче углеводородов. Разводнение акционерного капитала при продаже или использовании в сделках 9,44% казначейских акций

Исходя из полученных данных swot-анализа, можно сделать вывод о том, что одной из наиболее сильных сторон данного организации является лидерство по объемам добычи нефти в РФ и по запасам среди публичных компаний мира, что, безусловно, даёт преимущество перед конкурентами. Слабой же стороной является довольно высокая долговая нагрузка. Основными возможностями компании является разработка новых месторождений, а главной угрозой – снижении цены на реализуюмую продукцию.

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПАО «НК РОСНЕФТЬ»

Системная значимость компании для российской экономики позволяет выделять высокую вероятность поддержки со стороны государства.

Отметим, что долгосрочная программа развития компании на период до 2030 года была впервые разработана в 2014 году в соответствии с поручением Президента РФ. Программа детализирует стратегические направления развития компании, целевые показатели и ориентиры по всем бизнес-направлениям и корпоративным функциям.

Еще одним важным 2017 года стало утверждение Советом директоров «Роснефти» новой стратегии развития компании до 2022 года. План подразумевает неуклонный рост добычи и, как следствие, повышение свободного денежного и капитализации компании, а увеличение «отдачи» акционеров. Опираться «» планирует, прежде , на уже у нее активы и , снижая издержки и эффективность управления.

, «Роснефть» планирует к 2022 выйти на добычи жидких в 250 млн тонн. за счет объема добычи перспективу до 2022 планируется существенный денежного потока. В выражении дополнительный поток от стратегии за лет составит 420 рублей, рассчитывает «», в том числе 180 – в сегменте добычи^[52].

чистый эффект реализации стратегии 15–20 % от действующей компании и приведет к росту увеличения не менее на 30 млн .

В части добычи драйвером может «Роспан», запуск в ближайшее время «Роснефть», а также начало промышленной таких проектов, Харампур и Кынско- группа месторождений. Предполагается, что ввод в эксплуатацию этих (и других) проектов позволит «Роснефти» увеличить свою долю на газовом внутреннем рынке до 20 %, или 100 млрд кубометров.

Как отмечалось ранее, компания намерена оценивать эффективность работы каждого сегмента бизнеса и выбирать новые методы управления, опираясь на экономическую эффективность. Активы выбираются и оцениваются с позиции перспективности синергетического эффекта – так, Университет от приобретения контрольной доли в «Башнефти» уже составила 45 млрд рублей, еще 105 миллиардов от синергии «Роснефть» намерена получить в период с 2018 по 2022 год. Общий синергетический эффект от приобретения башкирской компании составит около 170 миллиардов рублей^[53].  

Также планируется, что розничный бизнес «Роснефти» перейдет на холдинговую структуру управления, компания ведет поиск партнера для реализации этого пилотного проекта. К такой же схеме может перейти и буровой сегмент компании.

Несомненно, как и любая крупная корпорация ПАО «НК «Роснефть» подвержена стратегическим рискам, таким как:

1. падение мировых цен на энергоресурсы;
2. изменение налоговой и тарифной нагрузки;
3. создание искусственных ограничений на деятельность (ограничение на финансирование, доступ к технологиям);
4. усиление конкуренции на экспортных рынках Азии и Европы;
5. рост энергоэффективности и сокращение удельного потребления УВ в различных секторах экономики.

Для преодоления указанных рисков согласно долгосрочной программе развития корпорации разработаны основные стратегические цели компании для усиления конкурентных преимуществ:

1. Газовый бизнес:

• добыча газа 100 млрд. куб. м. в 2020 г.;
• достижение уровня использования ПНГ – 95%;
• доля компании на внутреннем рынке больше 20%.

1. Нефтепеработка и нефтехимия: объем производства моторных масел и авиакеросина в РФ, соответствующих техническому регламенту – 55 млн. т.
2. Коммерция и логистика: обеспечение надежного снабжения потребителей топливом.
3. Геологоразведка и развитие ресурсной базы: восполнение добычи приростом запасов более 100%.
4. Внутренний сервис: формирование технологичного нефтесервисного бизнеса с лучшей в отрасли экономической и технологической эффективностью^[54].

Таким образом, проводимая в компании политика полностью соответствует поставленным целям, и компания последовательно приближается к намеченным ориентирам в своей деятельности.

В заключение отметим, что «Роснефть» на сегодняшний день постоянно удерживает лидерство по многим направлениям развития деятельности. «Роснефть» остается одной из самых эффективных компаний в отрасли. Конкурентный анализ позволил сделать вывод, что компания занимает одно из лидирующих мест в отрасли, что позволяет успешно противостоять в конкурентной борьбе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентная стратегия - это план действий компании, направленный на использование своих преимуществ относительно других участников рынка, а также определяющий приоритетные задачи, ресурсы и последовательность шагов по достижению доминирующей позиции на рынке. Иначе говоря, при разработке конкурентной стратегии компания сталкивается с необходимостью определения и оценки своей конкурентоспособности.

Если ранжировать нефтяные компании по производственным характеристикам, то четыре места «Роснефть», «ЛУКОЙЛ», « нефть» и «Сургутнефтегаз». на основании сопоставления производственных не всегда делать выводы о или стиле , об эффективности политики и, следовательно, конкурентного поведения или иного . Дело в том, все компании в разных горно- условиях и разрабатывают с различной степенью запасов. Кроме , следует учитывать, конкуренция в нефтяной разворачивается не в нефтедобывающем секторе, в борьбе за ресурсы, за нефтеперерабатывающими мощностями и рынке нефти и .

Проанализировав деятельность и мировых лидеров сектора были следующие факторы российских компаний свою деятельность мировом рынке и газа:

‒ диверсификация энергоресурсов по признаку;

‒ доступ к нефти и газа;

‒ темпы добычи и переработки;

‒ эффективная система транспортировки;

‒ поддержка деятельности со стороны власти;

‒ применение новых технологий;

‒ экспансия, по средствам слияния и поглощения.

ПАО «НК «Роснефть» является крупнейшей нефтегазовой компанией в РФ и крупнейшей в мире по запасам и добыче жидких углеводородов среди публичных нефтегазовых компаний. Доля Компании в добыче нефти в Российской Федерации составляет около 41 %, а в мировой добыче – 6 %.

Проведя конкурентоспособности ПАО « «Роснефть» можно следующие выводы:

российскими компаниями в добычи и переработки являются «Газпром» и «». В нефтяной отрасли позиции на у «Роснефти», также компаниями являются «», «Газпром Нефть» и «».

Конкурентный анализ сделать выводы о , что появление в новых игроков, с стороны, не ожидается по причине высоких барьеров входа на рынок и крупных первоначальных капиталовложений. Но с другой стороны, перспективы роста рынка за счет разработки «молодых» месторождений и высокого уровня прибыли по отрасли достаточны для стимулирования входа новых компаний.

По добыче нефти и газового конденсата ПАО «НК «Роснефть» занимает лидирующее положение, на втором месте – корпорация Лукойл, а на третьем – Газпромнефть.

Как показывает оценка конкурентного окружения, ПАО «НК «Роснефть» не подвержена сильному влиянию пяти конкурентных сил благодаря позиции в отраслевой , реализации преимуществ интеграции и высокому потенциалу. На данных оценки окружения управленческий может реально степень угрозы конкурентных сил компании и принимать управленческие решения о стратегического развития.

из полученных swot-анализа сделать вывод о , что одной наиболее сильных данного предприятия лидерство по добычи нефти в и по запасам публичных компаний , что безусловно преимущество перед . Слабой же является высокая нагрузка. Основными компании является новых месторождений, а угрозой – снижении на продукцию.

У «НК «Роснефти» имеется ряд стратегических проблем:

1. у компании ограничены возможности контролировать цены на свою продукцию, которые большей частью зависят от конъюнктуры мирового рынка, от баланса спроса и предложения в отдельных регионах России;
2. жесткая конкуренция в нефтегазовой отрасли;
3. истощение разработанных месторождений и необходимость освоения новых источников сырья.

Для преодоления обозначенных проблем Советом директоров «Роснефти» утверждена новая стратегия развития компании до 2022 года.

Отметим, что за последние лет из игрока превратилась в мейджора, крупнейшую компанию по , запасам и масштабам , а также самую по операционным .

И в будущем она стать еще , еще эффективней. потребует новой и новой организационно- структуры.

Новая стратегия обеспечит добычу с наименьшими издержками и наиболее эффективным продвижением продуктов к рынкам потребления. Компания должна найти инструменты, которые позволят повышать эффективность на всех этапах производственной цепочки — от разведки нефти и газа до розничной реализации нефтепродуктов, но главное — это существенное повышение эффективности и конкурентоспособности. Перед компанией стоит цель добиться в долгосрочном плане себестоимости добычи на уровне Saudi Aramco. Это гарантирует «Роснефти» и российской нефтегазовой отрасли лидерство в мировой энергетике.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андрейчиков, А. В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике. Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: Либроком, 2017. - 248 c.
2. Андреев А. Ф. Основы менеджмента (нефтяная и газовая промышленность): учеб. / А. Ф. Андреев, С. Г. Лопатина, М. В. , Н. Н. Победоносцева. - М. : ФГУП « и газ» РГУ и газа им. И.М. , 2012. - 264 с.
3. Баумгартен Л. В. Анализ определения конкурентоспособности и продукции / Л. В. Баумгартен // в России и за . - 2016. - № 6. - С. 26-32.
4. Башкатова Ю. И. Анализ нефтедобывающей отрасли и слияний и поглощений в / Ю. И. Башкатова, Н. И. Решетько // . - 2015. - № 3. - С. 15-26.
5. Блауг М. 100 великих до Кейнса / М. , А. Курно А. СПб. : , 2008. - 353 с.
6. Бараненко, С. П. Стратегический : моногр. / С.П. Бараненко, М.Н. , Н.В. Лясников. - М.: Центрполиграф, 2016. - 320 c.
7. Д. Б. Большой экономический / Д. Б. Борисов. - М. : Книжный , 2013. - 860 с.
8. Брагинский О. Б. Развитие промышленности мира влиянием требований к окружающей среды / О. Б. Э. Б. Шлихтер. - М. : ЦЭМИ , 2015. - 120 с.
9. Верин, Сергей подходы к организации менеджмента / Сергей . - М.: LAP Lambert Publishing, 2017. - 367 c.
10. Гусева Л. Р. Нефтедобыча и нефтепереработка в России [Электронный ресурс] / Л. Р. Гусева // Промышленность и бизнес , 2017. – Режим доступа: http://www.chem.msu.su.
11. Головачев, А. С. Конкурентоспособность организации / А.С. Головачев. - М.: Вышэйшая школа, 2016. - 728 c.
12. Гуляев Г. Ю. Конкуренция: сущность и структура взаимосвязанных категорий / Г. Ю. Гуляев // Научное обозрение. - 2014. - № 12. - С. 234-241.
13. Дунаев В. Д. Экономика предприятий нефтяной и газовой промышленности / В. Ф.Дунаев. - М. : ООО «ЦентрЛитНефтеГаз», 2014. - 372 с.
14. Егоршин, А. П. Стратегический менеджмент / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ, 2017. - 592 c.
15. Завьялов П. С. Конкуренция – неотъемлемое свойство развитого рынка / П. С. Завьялов // Маркетинг. - 2017. - № 5. - С. 208-214.
16. Зимина А. А. Стратегические альтернативы и факторы развития предприятия / А. А. Зимина, Е. А. Уразова. – Хабаровск. : ТГУ, 2014. - 148 с.
17. Инвестиции и проекты "РОСНЕФТИ» [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.mirprognozov.ru/.
18. Качалина Л. Н. Конкурентоспособный менеджмент / Л. Н. Качалина. М. : Эксмо, 2016. - 464 с.
19. Кислицын Е. В. Проблемы предприятий нефтегазового комплекса России: тенденции и пути решения / Е. В. Кислицын, М. В. Панова, Е. И. Шишков // Науковедение. - 2017. - № 3. – С. 10-22.
20. Колесник И. Ю. О необходимости структурного реформирования добывающей отрасли промышленности / И. Ю. Колесник, А. В. Кондаков // Власть. - 2017. - № 11. - С. 44-50.
21. Конопляник A. A. Реформы в нефтяной отрасли России (налоги, СРП, концессии) и их последствия для инвесторов / A. A. Конопляник. - М. : Оолита, 2012. - 224 с.
22. Костенко С. И. Формирование стратегии развития нефтегазового комплекса России / С. И. Костенко. - М. : МИЭБиП, 2016. - 140 с.
23. Кулешова А. Б. Конкуренция в вопросах и ответах / А. Б. Кулешова. - М. : ТК Велби : Проспект, 2004. - 256 с.
24. Кулешова А. Б. Конкуренция в вопросах и ответах; ТК Велби, Проспект - М., 2015. – 245 с.
25. Латыш А. Р. Реструктуризация сектора и финансово- положение геофизических / А. Р. Латыш // Сибирская школа. - 2015. - № 2. - С.18-21.
26. Лазаренко А.Л. конкурентоспособностью через управленческого анализа / А.Л. Лазаренко, О.А. Шапорова, Е.А. // Вестн. ОрелГИЭТ. – 2014. – № 2 (28). – С. 67 -74.
27. А. Р. Факторы, определяющие деятельности сервисных нефтегазового сектора / А. Р. // Экономика и финансы. - 2016. - № 15. - С. 42-48.
28. Е. И. Основы управления / Е. И. Мазилкина, Г. Г. Паничкина. - М. : -Л, 2013. - 328 с.
29. Магомедова М. Компаративный конкурентоспособности предприятий / М. // Предпринимательство. – 2014. – № 1. – С. 135-139.
30. Мозговая Е. С. механизма устойчивого топливно-энергетического / Е. С. Мозговая. – Саратов. : , 2011. - 130 с.
31. Нефтегазовая отрасль. Краткие итоги 2017 года [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://people.conomy.ru.
32. Официальный сайт ПАО « «Роснефть» [Электронный ]. – Режим доступа: ://www.rosneft..
33. Основные Энергетической стратегии на период до 2030 года (Проект). - М. : ГУ ИЭС, 2012. - 100 с.
34. Попов, С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение. Цели. Изменения. Учебно-практическое пособие / С.А. Попов. - М.: Юрайт, 2017. - 448 c.
35. Роснефть подвела года: новые , активы и «стратегия » [Электронный ресурс]. – доступа: http://.mk.ru/.

Приложение 1

Конкурентные стратегии М. Портера

Приложение 2

Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии

Приложение 3

Модель «5 сил конкуренции» М. Портера

1. Баумгартен Л. В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции / Л. В. Баумгартен // Маркетинг в России и за рубежом. - 2016. - № 6. - С. 28. ↑

2. Quinn J. Strateegies for change: logical incrementalism. Homewood, IL: Irwin, 1980. – С. 28. ↑

3. См. Там же. ↑

4. Минцберг Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. Москва: Питер, 2006. – С. 12. ↑

5. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. Москва: Вильямс, 2006. – С. 46. ↑

6. Портер М. Конкуренция. Москва: Вильямс, 2005. – С. 73. ↑

7. Porter M. Competitive Strategy. – NY: The Free Press, 1980. – С. 11. ↑

8. Бараненко, С. П. Стратегический менеджмент: моногр. / С.П. Бараненко, М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. - М.: Центрполиграф, 2016. – С. 26. ↑

9. См. Там же. ↑

10. Портер Майкл Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и кон­курентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — С. 45. ↑

11. Тарануха Ю. Б. Конкуренция. Система и процесс / Ю.Б. Тарануха. - М.: Дело и сервис, 2012. – С. 36. ↑

12. Просветов, Г. И. Конкуренция. Задачи и решения / Г.И. Просветов. - М.: Альфа-пресс, 2015. – С. 84. ↑

13. Окрепилов В. В. Управление качеством и конкурентоспособностью: / В. В. Окрепилов. - СПб. : СПбУЭФ, 2015. – С. 29. ↑

14. Качалина Л. Н. Конкурентоспособный менеджмент / Л. Н. Качалина. М. : Эксмо, 2016. – С. 49. ↑

15. Зимина А. А. Стратегические альтернативы и факторы развития предприятия / А. А. Зимина, Е. А. Уразова. – Хабаровск. : ТГУ, 2014. – С. 29. ↑

16. Гуляев Г. Ю. Конкуренция: сущность и структура взаимосвязанных категорий / Г. Ю. Гуляев // Научное обозрение. - 2014. - № 12. - С. 236. ↑

17. См. Там же. ↑

18. Баумгартен Л. В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции / Л. В. Баумгартен // Маркетинг в России и за рубежом. - 2016. - № 6. - С. 28. ↑

19. Баумгартен Л. В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции / Л. В. Баумгартен // Маркетинг в России и за рубежом. - 2016. - № 6. - С. 28. ↑

20. Лазаренко А.Л. Управление конкурентоспособностью через систему управленческого анализа предприятия / А.Л. Лазаренко, О.А. Шапорова, Е.А. Тюхова // Вестн. ОрелГИЭТ. – 2014. – № 2 (28). – С. 69. ↑

21. Мазилкина Е. И. Основы управления конкурентоспособностью / Е. И. Мазилкина, Г. Г. Паничкина. - М. : Омега-Л, 2013. – С. 136. ↑

22. Мазилкина Е. И. Основы управления конкурентоспособностью / Е. И. Мазилкина, Г. Г. Паничкина. - М. : Омега-Л, 2013. – С. 136. ↑

23. Окрепилов В. В. Управление качеством и конкурентоспособностью: / В. В. Окрепилов. - СПб. : СПбУЭФ, 2015. – С. 24. ↑

24. Просветов, Г. И. Конкуренция. Задачи и решения / Г.И. Просветов. - М.: Альфа-пресс, 2015. – С. 49. ↑

25. Просветов, Г. И. Конкуренция. Задачи и решения / Г.И. Просветов. - М.: Альфа-пресс, 2015. – С. 49. ↑

26. Там же. ↑

27. Хайек Ф. Познание, конкуренция и свобода / Ф. Хайек. СПб. : Пневма, 2013. – С. 67. ↑

28. Прахалад, К. К. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями / К.К. Прахалад, В. Рамасвами. - М.: Олимп-Бизнес, 2018. - С. 167. ↑

29. Там же. ↑

30. Там же. ↑

31. Афанасьева Л.А. Формирование продуктовой стратегии предприятия / Л.А. Афанасьева // Вестник БУПК. – 2010. – № 2. – С. 236-242. ↑

32. Ходыревская В.Н. Оценка конкурентной устойчивости и рисков как критериев идентификации компетенций в кластере пищевой и перерабатывающей промышленности региона / В.Н. Ходыревская, О.Н. Сезонова. // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. –

    2013. – № 4 (48). – С. 254-264. ↑

33. Припадчева И.В. Теоретические аспекты стратегического управления промышленными предприятиями / И.В. Припадчева. // Экономика. Инновации. Управление качеством. Научно-технический журнал. – Воронеж, 2012. –

    № 1 (1). – С. 45-49. ↑

34. Попов, С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение. Цели. Изменения. Учебно-практическое пособие / С.А. Попов. - М.: Юрайт, 2017. – С. 287. ↑

35. Попов, С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение. Цели. Изменения. Учебно-практическое пособие / С.А. Попов. - М.: Юрайт, 2017. – С. 287 ↑

36. Магомедова М. Компаративный анализ конкурентоспособности предприятий / М. Магомедова // Предпринимательство. – 2014. – № 1. – С. 137. ↑

37. Официальный сайт ПАО «НК «Роснефть» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rosneft.ru. ↑

38. Там же. ↑

39. Официальный сайт ПАО «НК «Роснефть» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rosneft.ru. ↑

40. Нефтегазовая отрасль России [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://fb.ru. ↑

41. Официальный сайт ПАО «НК «Роснефть» [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.rosneft.ru. ↑

42. Официальный сайт ПАО «НК «Роснефть» [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.rosneft.ru. ↑

43. Официальный сайт ПАО «НК «Роснефть» [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.rosneft.ru. ↑

44. Мошнов В.А. Комплексная оценка конкурентоспособности предприятия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/strategy/estimatecompetitiveness.shtml ↑

45. Соколов М. А. Аналитическая модель комплексной оценки эффективности интеграционных трансформаций организаций за счет слияний и поглощений / М. А. Соколов // Транспортное дело России, 2014. - № 6. - С. 140. ↑

46. Башкатова Ю. И. Анализ российской нефтедобывающей отрасли и тенденций слияний и поглощений в ней / Ю. И. Башкатова, Н. И. Решетько // Науковедение, 2015. - № 3. - С. 23. ↑

47. Официальный сайт ПАО «НК «Роснефть» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rosneft.ru. ↑

48. Нефтяная отрасль России: итоги 2017 г. и перспективы на 2018-2019 гг. [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://vygon.consulting.ru. ↑

49. Официальный сайт ПАО «НК «Роснефть» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rosneft.ru. ↑

50. Официальный сайт ПАО «НК «Роснефть» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rosneft.ru. ↑

51. «Роснефть" опережает конкурентов в добыче и делает ставку на стратегию [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://expert.ru/. ↑

52. Роснефть подвела итоги года: новые проекты, активы и «стратегия будущего» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.mk.ru/ ↑

53. Роснефть подвела итоги года: новые проекты, активы и «стратегия будущего» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.mk.ru/ ↑

54. Роснефть подвела итоги года: новые проекты, активы и «стратегия будущего» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.mk.ru/. ↑