Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

.Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Качество управления персоналом, организационной коммуникации, стилей и методов руководства, эффективное функционирование процессов управления персоналом (подбора и приема на работу, развития, оценки, компетенции) оказывает непосредственное влияние на стратегию развития предприятия.

Значимость мотивации увеличивается в ходе снижения производительности труда и морально-психологического климата в современных организациях, вследствие этого повышение эффективности мотивации - важный источник конкурентного преимущества в нынешних условиях.

Объект исследования – ЗАО «Пикалевские колбасы».

Предмет исследования – политика мотивации труда в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности ЗАО «Пикалевские колбасы».

Цель исследования - анализ и совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала в ЗАО «Пикалевские колбасы».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить понятие и элементы управления кадровым направлением деятельности организации;

- охарактеризовать понятие мотивации и стимулирования;

- описать методы материального и нематериального стимулирования труда работников на предприятии;

- дать организационную характеристику ЗАО «Пикалевские колбасы», провести кадровый анализ данной организации;

- исследовать существующую систему мотивации труда как составляющую системы управления персоналом;

- разработать мероприятия по совершенствованию мотивации труда персонала в ЗАО «Пикалевские колбасы» и оценить их эффективность.

Методы исследования: анализ и синтез, индукция и дедукция, статистический, психодиагностические методы (опрос), табличный и графический методы.

Структура исследования. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

1 Теоретические аспекты мотивации труда в системе стратегического управления персоналом организации

1.1 Понятие и направления системы управления персоналом

В последнее время все более важное смысловое значение получают вопросы качества и эффективности управления персоналом организации как фундаментального фактора ее стабильного и устойчивого развития. Опыт управления персоналом в пределах одного предприятия, полученный в развитых странах, естественно, отображает все преимущества потенциала работников, в том числе творческие, интеллектуальные, организаторские и другие аспекты.

Кроме того, для преобладающей доли российских субъектов хозяйствования свойственна значительная раздробленность и явное несоответствие в осуществлении ключевых функций^[1].

Управление персоналом продолжает быть самым проблемным направлением в общей системе управления. Так, руководящее звено уделяет особое внимание в основном управлению производством, нюансам маркетинга, финансовым вопросам. Одновременно с этим они безосновательно упускают из виду такую сферу, как управление человеческими ресурсами.

В первую очередь, необходимо заметить, что выделяют различные подходы к управлению персоналом. Наряду с этим их главное отличие основывается на дифференцированном отношении к персоналу как к объекту управления. Различаются такие подходы^[2]:

1) Первый фундаментальный подход (Ф. Тейлор и К. Маркс) заключается в том, что работников не считают отдельными личностями, а в качестве объекта управления определяют труд как функцию персонала.

2) Во втором подходе рассматривается признание персонала организации в качестве независимого объекта управления. В управлении персоналом при названном подходе выделены 2 концепции:

- рассматривающая всех работников в зависимости от занимаемых ими должностей и исполняемых ролей;

- управление человеческими ресурсами, которое основывается на фактическом смещении фокуса с занимаемой должности собственно на личность как самостоятельного объекта в организации.

3) Третий подход базируется на том, что коллектив организации рассматривается как довольно сложный капитал или ресурс в системе управления организацией. На данном этапе развития этих теорий осуществляется их отождествление с менеджментом всего бизнеса, где каждый сотрудник определяется как источник конкурентного преимущества организации.

У данных подходов есть множество весомых преимуществ. Но, несмотря на это они не создают необходимых условий для максимального использования потенциала, сотрудников организации. Данному подходу свойственно одностороннее решение проблем, мешающее их устранению и не допущению повторного появления.

Так как персонал - это наиболее изменчивый фактор, требуется исследовать принципиально другой подход, смысл которого будет состоять в эффективном использовании и профессиональном развитии^[3]. Данный подход определяет необходимость формирования определенных социальных условий, при которых происходит максимально эффективное использование человеческих ресурсов.

Проанализировав разные подходы к содержательно-сущностной характеристике процесса управления персоналом, можно дать следующее определение. Управление персоналом необходимо понимать как совокупность способов, методов, технологий и процедур работы с кадрами, которые задействованы в определенной организации.

На данный момент в названную категорию входят следующие составляющие^[4]:

- выявление реальных потребностей организации в найме работников;

- планирование кадрового состава;

- отбор персонала;

- набор сотрудников;

- последующий найм;

- стимулирование работников;

- адаптация новых работников к существующим условиям;

- оценка действий сотрудников;

- обучение персонала, повышение квалификации;

- нормирование труда и др.

Данные составные элементы представляют лишь основные кадровые технологии. Эти составляющие системы управления персоналом объединяются в самостоятельные блоки, среди которых можно выделить^[5]:

- технологии, направленные на всестороннее развитие кадров;

- технологии, которые ориентированы на организацию нового персонала и его представление;

- технологии, фокусирующие на максимально эффективном применении ресурсов, которые находятся в ведении действующего персонала.

Описанные технологии дают возможность сделать следующее заключение: направленность на управление человеческими ресурсами значительно видоизменила задачи управления, структуру и функции соответствующих структурных подразделений современных организаций.

Таким образом, одной из фундаментальных функций, характерных для процесса управления персоналом, становится его развитие. Это объясняется существенным усилением важности человеческого фактора в производственном процессе на современном этапе. Главная задача данной категории, а также требование реально оценивать рациональность проведения инвестиций компании в рабочую силу, требуют абсолютно другого подхода к утверждению окончательных решений в сфере управления.

В сфере управления кадрами происходят существенные изменения. Вместо общепринятой практики работы с кадрами, которая направлена на фактическое потребление рабочей силы, большую актуальность приобретают модели управления, предусматривающие следующее^[6]:

- использование комплекса программ по стимулированию персонала при значительном расширении полномочий в принятии окончательных решений;

- формирование реальных условий для фактического расширения своих знаний, профессионального самосовершенствования, повышения квалификации на принципе постоянства;

- гибкое использование человеческих ресурсов, повышение организаторской и творческой активности персонала;

- создание новых моральных ценностей, с которыми согласен весь персонал фирмы и др.

Стратегия управления персоналом – это способ, путь достижения целей организации и управления персоналом с помощью развития конкурентных преимуществ в сфере персонала^[7].

Стратегия в сфере персонала должна благоприятствовать: расширению возможностей предприятия (в сфере персонала) противодействовать конкурентам на определенном рынке; эффективно и рационально использовать во внешнем окружении все свои сильные стороны; усилению конкурентных преимуществ предприятия с помощью формирования условий для эффективного использования и развития человеческого капитала и всего трудового потенциала; формирования компетентного, квалифицированного персонала; раскрытию в полном объеме способностей персонала к инновационному, творческому развитию с целью достижения личных целей сотрудников и целей всего предприятия.

Существуют современные подходы к реализации и разработке стратегии управления персоналом. В данных условиях изменяется философия управления, что предопределило поиск более новых стратегий управления персоналом. Так, Г.Б. Бороздина определяет принципы управления, которые и на данный момент оцениваются специалистами в сфере управления персоналом в качестве самых современных, а сам подход называет процессным^[8]. Данные принципы привлекли особое внимание и практиков и теоретиков управления – руководителей компаний в Западной Европе, в США, в Японии, а позднее – и в РФ.

На Западе в начале 1980-х годов получило развитие еще одно направление в теории управления персоналом - эволюционный подход. В соответствии с данной концепцией, именно сложившиеся на любом предприятии процедуры и традиции принятия решений, а также алгоритмы влияния и реагирования на различные изменение внутренней и внешней среды, определяют облик предприятия, а также отличие в конкурентной борьбе одного предприятия от другого.

Как считает Э.А. Уткин, подход конкурентной стратегии сравнивает стратегии типов поведения в сфере управления человеческими ресурсами (персоналом) и 3-мя конкурентными стратегиями, которые предложены М. Портером (стратегии фокусирования, стратегии лидерства в издержках, стратегии дифференциации)^[9].

Подход на базе соответствия стратегии определенным фазам жизненного цикла предприятия означает необходимость согласования стратегии управления персоналом с конкретными деловыми стратегиями, которые характерны для любой фазы жизненного цикла предприятия, а именно: зрелости, развития, угасания/спада, трансформации/восстановления. Достаточно очевидно, что различные деловые стратегии и, значит, стратегии управления персоналом молодого предприятия, которое развивается и предприятия, которое вступило в фазу трансформации, будут значительно и заметно различаться.

С середины 90-х годов 20 века в нескольких государствах Запада значительное внимание в практике и теории менеджмента уделяется определенным проблемам стратегического управления персоналом. Решение самых важных задач кадровой политики, например, отбор, набор, вознаграждение, подготовка, мотивация персонала в современных условиях оказалось невозможным в пределах даже тех подходов, которые были в середине прошлого десятилетия. Новейшая концепция стратегического управления человеческими ресурсами основана на прогнозах развития предприятия и его окружения^[10].

Общеизвестно, что стратегия управления кадрами причисляется к функциональным стратегиям компаний. Основываясь на процессный подход и опираясь на «классические» этапы процессов стратегического управления, представлена схема с этапами процесса формирования, выбора и воплощения в жизнь стратегии управления кадрами.

Смысл данной схемы состоит в определении этапов формирования кадровой стратегии организации. Основные этапы следующие^[11]:

1. Предварительный. На данном этапе происходит сопоставление целей управления персоналом в сочетании с миссией, стратегическими целями самой организации.

2. Первый этап - стратегический анализ в сфере управления персоналом. Включает в себя анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на управление персоналом (социально-экономическая политика государства, рынок труда, стиль управления, организационная культура, принципы кадровой политики, структура персонала, методы управления персоналом и т.п.).

2. Второй этап - разработка стратегических альтернатив - функциональных стратегий управления персоналом. Определение требований к процессам подбора, отбора, найма, мотивации, обучения, развития персонала и т.п.

3. Третий этап - выбор стратегии управления персоналом как функциональной стратегии организации. Оцениваются временные рамки реализации, риски внедрения, ресурсы для реализации и компетентность персонала отдела кадров.

4. Четвертый этап - реализация стратегии. Представляет собой составление плана реализации, определение ответственных лиц, контроль реализации, гибкое изменение стратегии.

Следовательно, важную роль приобретает необходимость фокусирования на управлении персоналом, т.к. данное направление является основным фактором стабильного развития организации. Система управления персоналом может иметь специфические черты и тенденции в зависимости от сферы деятельности организации.

1.2 Место мотивации и стимулирования труда в системе управления персоналом

Мотивация - важная функция менеджмента, в т.ч. в системе управления персоналом. Е.П. Ильин отмечает, что «единственный способ заставить человека сделать что-либо – это сделать так, чтобы он сам этого захотел»^[12]. Поэтому, важной функцией управленцев становится мотивация исполнителей: формирование, принятие процедур и поддержка мотивации персонала.

Четкого и общепринятого определения понятия мотивации пока не существует. Различные авторы дают характеристику мотивации с учетом специфики того научного направления, которое они рассматривают.

В современном экономическом словаре понятие «мотивация» трактуется, как внутреннее или внешнее побуждение субъекта экономики к деятельности для достижения определенных целей, присутствие интереса к данной деятельности и способы его побуждения и инициирования^[13].

Согласно с точкой зрения Э.А. Уткина, мотивация является состоянием человека, которое определяет степень активности и ориентированности действий личности в определенных ситуациях^[14].

Г.Г. Зайцевым дана следующая трактовка понятия «мотивация»: «…это побуждение к активной деятельности групп, коллективов, личностей, которое связано с устремлением на удовлетворение конкретных потребностей»^[15].

Характерной чертой процесса мотивации является его основание на человеческих потребностях, являющихся главным объектом влияния на человека с целью побуждения его к действию^[16].

Потребность представляют собой различные виды и состояния «нехватки» чего-либо, которые определенные человеком в конкретном часовом промежутке. Потребности человека бывают физиологического (например, потребность в воде, в воздухе), психологического (например, потребность в самореализации) или социального свойства (необходимость становлении личности). До тех пор, пока потребность будет существовать, человек будет чувствовать дискомфорт, и как следствие будет осуществлять поиски средства удовлетворения определенной потребности^[17].

Для этого нужно определенное условие – наличие большого желания изменить сложившуюся ситуацию, а также удовлетворить человеческую потребность на уровне его ощущений. По мнению В.А. Дагаева, данное условие является основным и определяет направление человеческих усилий для ресурсного обеспечения с целью воплощения действий и формирования возможностей, нужных для удовлетворения потребностей^[18].

М.А. Медведюк считает, что стимул является центральным элементом управления ресурсами организации и внешним побуждением к деятельности^[19]. Именно стимулам принадлежит роль перевода потребностей и интересов в мотивы, т.е. в личностную смысловую причину действий, некую собственную заинтересованность.

Е.В. Ермолина считает, что в виде стимулов могут использоваться конкретные предметы, воздействие окружающих людей, обязательства, предоставляемые возможности, т.е. то, что хотел бы получить человек при условиях выполнения определенных действий^[20]. Но побуждение к действиям может выступать не только в виде стимулирования, но и мотивом самого человека. В таком случае, источником побуждения являются мотивационная структура индивида, формирование которой происходит под воздействием личностных факторов, воспитания и обучения. Мотивы по своей природе, порождает сам человек, каждый раз сталкиваясь с новой проблемой или задачей, например, мотив достижения, познания и т.п.

По мнению А.В. Седова, мотив – это то, что может вызывать определенные действия, которые вызванные личными потребностями человека, его чувствами или убеждениями^[21]. Один и тот же мотив может порождаться в зависимости от конкретной ситуации, как внешним действием, так и внутренней мотивационной структурой.

Е.П. Ильин определяет мотив как то, что заставляет личность действовать, для того чтобы удовлетворить свои потребности^[22]. Человеческое поведение приводит к определенному результату, который поддается оцениванию. Старания, интенсивность и качество работы гарантировано могут быть обменены на важное для сотрудника вознаграждение.

Вознаграждения – это все то, что сотрудник считает ценным для себя^[23]. Но указанное понятие каждый человек рассматривает по-своему, поэтому различными являются оценки вознаграждения и его условная ценность.

Таким образом, изучив содержание и сущность понятия «мотивация» с точки зрения справочных изданий, а также со стороны зарубежных и российских исследователей, можно заключить, что мотивация деятельности человека является сложным процессом: от появления потребности посредством ее «опредмечивания» и действия к удовлетворению потребности и достижению цели.

Методы кадрового стимулирования могут быть многообразными. Они зависят от компании, специфик деятельности этой компании, общей системы управления. Все методы стимулирования подразделяются на нематериальные и материальные, а также на экономические, административные, социально-психологические^[24].

К экономическому методу мотивации относят все формы финансовой мотивации работников к труду. Это премии, денежные компенсации, процентные надбавки за успешно выполненную работу и т.д.^[25] Но в экономическом методе мотивации к труду есть свои особенности. Прежде всего, он должен быть точно синхронизированным с планами работы организации. Денежная мотивация требуется для своевременного, быстрого достижения поставленной задачи. Поэтому внедрение данной формы стимулирования труда работников необходимо для достижения какой-либо конкретной цели.

Во-вторых, рекомендуется на общем совещании огласить всем работникам, какими принципами будет руководствоваться выплата денежной надбавки, какие критерии будут определять начисление финансов.

В-третьих, необходимо, чтобы финансовая система мотивации была четко обоснованной, она не должна систематически выплачиваться работникам.

В-четвертых, все специалисты должны ясно понимать, за какую работу им была выплачена денежная надбавка.

В-пятых, денежное вознаграждение должно прямо отражать результаты труда. Только в этом случае оно будет иметь максимальное мотивирующее значение^[26].

Организационно-административный метод мотивации сотрудников к труду, другое название - «властный», основывается не только на соблюдении трудового кодекса, законодательства РФ, но и на признании распоряжений руководства организации единственно правильными, не подлежащими сомнению или обсуждению.

Социально-психологический метод мотивации характеризует поведение сотрудников. Зачастую, психологический климат в коллективе имеет большее значение чем финансовая мотивация^[27]. Если работникам комфортно, они уютно чувствуют себя на своем рабочем месте, ведут свободное общение с коллегами, то они более качественно и быстро выполняют свою работу. Так же благоприятный психологический климат в организации предотвращает текучесть кадров^[28].

Итак, эффективность, прибыль, да и собственно все показатели компании зависят напрямую от качества труда ее персонала. Для того чтобы кадры исполняли свои обязанности на высшем уровне, работодатель обязан организовать благоприятные условия для работы. В этом поспособствует организация комплексного стимулирования кадров.

Наличие нематериальных и материальных стимулов не обозначает, что есть вариант избрать что-то одно. Когда компания заинтересована в увеличении показателей, значительной долей чего, как нами описывалось ранее, является труд персонала, то нужно применять оба компонента. Стимулы материального и нематериального характера, работая совместно, друг друга дополняют. Между ними имеется особая взаимосвязь. Так, к примеру, материальные стимулы могут влиять на самооценку сотрудника, через удовлетворение его потребностей в признании и уважении. Подобным образом, материальные стимулы могут выступать и в качестве нематериальных. Но все это, безусловно, весьма индивидуально. Это и является задачей руководства предприятия – понять потребности своих работников и попытаться их удовлетворить.

Большинство компаний в современных условиях придают должное значение созданию положительной психологической обстановки, а также эффективной системы стимулирования и мотивации. Это помогает повысить производительность и избежать повышенной текучести кадров.

2 Исследование политики мотивации труда персонала в

ЗАО «Пикалевские колбасы»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ЗАО «Пикалевские колбасы» образовано в 2002 году. Основным видом деятельности является производство колбасных изделий и мясных деликатесов. Продукция поставляется в Ленинградскую и Вологодскую области.

Адрес: Россия, Санкт-Петербург, 187600, Ленинградская обл., Бокситогорский р-н, г.Пикалево, жилая зона Обрина, ул.Огородная, д.19. Производственный цех расположен в жилой зоне «Обрино». Постоянно производится обновление оборудования.

ЗАО «Пикалевские колбасы» оснащен современным, высокопроизводительным оборудованием известных мировых брендов «Laska», «Handmann», «Mauting», «Vemag», «Bizerba», позволяющим выпускать продукцию высокого качества.

Проведем анализ финансового результата за 2016-2018гг. и представим результаты в таблице 1.

Таблица 1

Анализ финансовых результатов в 2016-2018гг.

Показатели	2016, тыс. руб.	2017, тыс. руб.	2018, тыс. руб.	Абс. изм. 2017-2016	Абс. изм. 2018-2017	Темп роста 2017,%	Темп при-роста 2017,%	Темп роста 2018,%	Темп при-роста 2018,%
Выручка	233826	316828	323627	83002	7201	178	78	92,0	-8,0
Себестои-мость	(150930)	(216631)	(244058)	-65701	-27427	143	43	112,7	12,7
Валовая прибыль	82896	100197	79569	17301	-21628	241	141	69,7	-30,3
Коммерческие расходы	(24601)	(24607)	(34294)	6	9687	100	0	106,9	6,9
Управленческие расходы	(38620)	(79712)	(45610)	41092	-34102	206	106	57,2	-42,8
Прибыль (убыток) от продаж	19675	-4122	-610	-23787	3512	487	387	70,6	-29,4
Прочие доходы	1265	15869	10178	14604	-5691	1254	1154	64,1	-35,9
Прочие расходы	(10333)	(11335)	(9081)	1002	-3254	110	-10	71,3	-28,7
Прибыль (убыток) до налогообложения	10607	412	487	-10195	75	947	847	69,5	-30,5
Текущий налог на прибыль	(2121,4)	(82,4)	(97,4)	-4662,6	15	(426)	-326	70,9	-29,1
Чистая прибыль (убыток)	8485,6	329,6	389,6	-8156	60	1364	1264	69,6	-30,4

Из таблицы наблюдается нестабильная динамика валовой прибыли, которая в целом за исследуемый период снизилась на 3327 тыс. руб.

Рост выручки в 2017-2018гг. объясняется эффективной политикой в управлении затратами и заключенным в 2013-2016гг. договорам о поставках мясной продукции. Снижение темпов роста выручки в 2018г. по сравнению с 2017г. на 8% объясняемся тем, что часть клиентов-юридических лиц приостановили сотрудничество вследствие кризисных явлений в экономике.

В связи с инфляцией, ростом заработной платы и тарифов возросли издержки (себестоимость) предприятия. Рост составил 50% в исследуемом периоде.

В связи с колебаниями выручки и себестоимости, а также управленческих и коммерческих издержек, наблюдается отрицательная тенденция прибыли от продаж (убытки в 2017-2018гг.) и чистой прибыли ЗАО «Пикалевские колбасы».

Выявленные тенденции экономических показателей и финансовых результатов предприятия позволяют сделать вывод о необходимости приложения усилий для снижения затрат, роста объема продаж и совершенствования системы управления персоналом на предприятии.

Поскольку, основными клиентами ЗАО «Пикалевские колбасы» являются сетевые оптово-розничные предприятия и население, то организационная структура выглядит так, как представлено на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура ЗАО «Пикалевские колбасы»

Обеспеченность организации работниками изучается путем сопоставления численности работников за отчетный и предыдущие периоды. Данные анализа представим в виде таблицы (таблица 2).

Таблица 2

Структура персонала ЗАО «Пикалевские колбасы»

Показатель	2016г.	Удель-ный вес, %	2017 г.	Удель-ный вес, %	2018 г.	Удель-ный вес, %	Абсолют-ное отклонение 2018 к 2016, чел.	Измене-ние в структуре 2018 к 2017, %
Среднеспис. численность персонала, чел. В том числе:	58	100	64	100	70	100	6	120
- руководители	10	17,24	10	15,63	10	14,29	0	-2,96
- специалисты	18	31,04	18	28,13	22	31,43	4	0,39
- рабочие и вспомогатель-ный персонал	30	51,72	36	56,25	38	54,29	8	2,56

Среднесписочная численность персонала ЗАО «Пикалевские колбасы» в 2018 г. по сравнению с 2016 годом увеличилась на 6 человек. За анализируемый период значительных изменений в структуре персонала не произошло. Наибольший удельный вес занимают рабочие с удельным весом в 2018г. 54,29%.

Среди работающих в ЗАО «Пикалевские колбасы» большинство являются дипломированными специалистами. Постепенно уменьшается средний возраст работающих в ЗАО «Пикалевские колбасы». Руководством предприятия продолжается работа по обновлению руководства и улучшению качественного состава штатов - перемещение и подбор специалистов остается одной из главных задач. Для совершенствования качественного состава работников компании продолжаются действия направленные на привлечение в структурные подразделения молодых специалистов.

Далее проанализируем динамику движения персонала ЗАО «Пикалевские колбасы», и представим данные в виде таблицы 3.

Таблица 3

Анализ движения персонала ЗАО «Пикалевские колбасы»

Показатель	2016г., чел	2017г., чел.	2018г., чел.	Абсолютное отклонение, (+,-)		Относительное отклонение, %
Показатель	2016г., чел	2017г., чел.	2018г., чел.	2018/2017	2018/2016	2018/2017	2018/ 2016
1. Среднесписочная численность персонала, чел.	58	64	70	6	12	9,38	20,69
2.Количество принятых сотрудников, чел.	14	10	8	-2	-6	-20,00	-42,86
3.Количество уволенных сотрудников , чел., в том числе	8	4	4	0	-4	0,00	-50,00
- по собственному желанию	8	2	2	0	-6	0,00	-75,00
- за нарушение трудовой дисциплины	0	2	2	0	2	0,00	100,00
4.Общее число принятых и уволенных сотрудников	11	7	6	-1	-5	-14,29	-45,45
5.Коэффициент по приему (стр. 2/стр. 1)	4,14	6,4	8,75	2,35	4,61	-	-
6.Коэффициент по увольнению, (стр3/стр.1)	0,13	0,06	0,05	-0,01	-0,08	-	-
7.Коэффициент текучести кадров (стр. 3.1+3.2/стр. 1)	0,13	0,06	0,05	-0,01	-0,08	-	-
8.Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр. 4/стр.1)	0,37	0,21	0,17	-0,04	-0,2	-	-

Из данных таблицы видим, что в ЗАО «Пикалевские колбасы» наблюдается активное движение персонала. Заметно снижение общего оборота рабочей силы и коэффициента по приему. Снижение данных коэффициентов является следствием политики предприятия по увеличению численности персонала и его возрастному обновлению.

Итак, можно заключить, что ЗАО «Пикалевские колбасы» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура построена согласно специфике предприятия и соответствует заявленным требованиям. Профессиональный и должностной состав кадров определен согласно необходимым потребностям предприятия. Далее обратим внимание на политику мотивации на предприятии.

2.2 Оценка существующей политики мотивации труда в

ЗАО «Пикалевские колбасы»

Большинство компаний в современных условиях придают должное значение созданию положительной психологической обстановки, а также эффективной системы стимулирования и мотивации. Оценим существующую систему стимулирования труда в ЗАО «Пикалевские колбасы».

Учитывая, что изучение и оценка морально-психологического климата нередко представляет определенные трудности, то при анализе используются как ответы на прямо поставленный вопрос, так и ответы на вопросы косвенного характера. В связи с этим был выделен комплекс вопросов, необходимых для более объективной оценки мотивации и стимулирования, морально-психологического микроклимата:

- лояльность коллектива к руководителю;

- оценка эффективности руководителя;

- оценка психологического комфорта персонала;

- оценка степени мотивированности коллектива фирмы.

Все подчиненные в большей или меньшей степени отметили следующие основные проблемы, мешающие эффективному руководству Руководителя:

- недостаточное понимание целей организации;

- неумение положительно мотивировать работников;

- неправильное отношение к критике в свой адрес;

- отсутствие навыков делового общения;

- непоследовательность в достижении целей.

Факторы, определяющие общее отношение к Руководителю, стали решающими для оценки деятельности учреждения и соответственно руководителя.

В ЗАО «Пикалевские колбасы» рассчитаем индекс чистой поддержки (NPS). По результатам анкетирования (Приложение 1), разделим сотрудников на 3 группы. Каждая группа показывает определенный тип отношений и определенную модель поведения. И каждая из данных групп требует различных действий со стороны руководителя. Промоутеры (сторонники) - люди, отмечающие, что их жизнь улучшилась в результате взаимодействия с организацией. Пассивные (нейтральные) - люди, которые работают только за то, чтобы им заплатили, и не более того. Это пассивно удовлетворенные работники, они не являются лояльными. Детракторы (критики) - люди, которым не нравится взаимодействие с фирмой.

По результатам анкетирования, баллы распределились следующим образом:

- 9-10 баллов – 36% опрошенных;

- 7-8 баллов – 42%;

- менее 7 баллов – 22% респондентов.

Рассчитаем индекс чистой поддержки (NSP,%).

NSP = КП-КД,

где КП – сотрудники-промоутеры, %;

КД – сотрудники-детракторы, %

NSP = 36-22 = 14%.

Итак, наличие положительного показателя индекса чистой поддержки позволяет говорить о некой лояльности персонала, но при этом 11% (3 человека) персонала – детракторы, которых необходимо или увольнять, или переучивать.

Повышение эффективности работы персонала невозможно без его желания, поэтому в ЗАО «Пикалевские колбасы» в работе с персоналом используются элементы мотивирования и повышения стимулирования эффективности деятельности (рисунок 2).

Рис. 2. Фактические элементы системы мотивации в ЗАО «Пикалевские колбасы»

При этом, вследствие анкетирования и интервьюирования сотрудников ЗАО «Пикалевские колбасы» (Приложение 2), были выявлены следующие их текущие мотивационные предпочтения – рисунок 3. Было опрошено 20 сотрудников ЗАО «Пикалевские колбасы».

Рис. 3. Структура текущих мотивационных факторов для персонала

По итогам анкетирования и анализа функционирующей мотивационной системы на предприятии, можно отметить частичный учет мотивационных факторов, которые побуждают к деятельности работников ЗАО «Пикалевские колбасы». Такие факторы как заработная плата, система премирования, благодарности от руководства – применяются, а вот потенциальный карьерный рост, возможность самореализации и взаимоотношения с коллегами – недостаточно учтены.

Результаты анкетирования, полученные вследствие диагностики мотивационной среды (баллы от 1 до 10), представлены в таблице 4.

Выяснилось, что материальное вознаграждение - один из основных мотивов деятельности коллектива (83% голосов), а управленцам более значимым показалось удовлетворение от результатов труда (76%).

Вторым по значимости мотивационным признаком у специалистов фирмы является безопасность и комфорт в работе (59%). Потребность в хорошем отношении коллег выявилась у 48%, а необходимость ощущения уважения со стороны руководителя - у 38%. Избежание ответственности важно для у 24% специалистов.

Таблица 4

Оценка мотивационных признаков

Мотивационные признаки		Значимые для основного персонала		Значимые для ключевого персонала
Мотивационные признаки		величина выбора	средняя оценка	величина выбора	средняя оценка
1	Материальное вознаграждение	83,1	9,84	32,4	3,6
2	Безопасность и комфорт в работе	58,7	7,42	55,1	7,0
3	Хорошее отношение коллег	47,6	6,34	15,3	5,67
4	Уважение руководителя	38,2	5,75	12,74	5,0
5	Карьера	31,9	3,98	14,8	4,22
6	Избежание ответственности	24,3	2,47	0,98	1,0
7	Самореализация	15,7	5,02	13,5	4,22
8	Значимость труда	6,2	4,21	55,31	8,11
9	Удовлетворение от результатов труда	9,7	5,84	76,51	9,78
10	Возможность творчества в работе	7,5	4,05	43,58	5,22

Мотивационный признак - стремление к материальному вознаграждению выявлен у 32% руководящих сотрудников, что говорит о том, что они, в основном, довольны системой оплатой труда и на первом месте для них другие мотивационные признаки: 44% управленцев желают иметь возможность проявить творчестве в работе.

Руководитель же, по данным его опроса (Приложение 2, вторая половина), хотел бы видеть ведущим мотивом у подчиненных - удовлетворение результатами труда (78%), безопасность и комфорт в работе, а также потребность в осознании значимости труда сотрудников (56% у каждого мотива).

Таким образом, заметно несовпадение мотивационных признаков у руководителя и других сотрудников ЗАО «Пикалевские колбасы».

Итак, по результатам анализа были выявлены следующие недостатки существующей системы мотивации и стимулирования:

- управление системой мотивации в рассматриваемой организации происходит интуитивно, без должных знаний и навыков;

- стимулирование сводится, в основном, все сводится к финансовой стороне вопроса – премиям по результатам работы - без учета нематериальной мотивации;

- отсутствие командной работы.

3 Направления совершенствования политики мотивации труда в ЗАО «Пикалевские колбасы»

Для решения выявленных проблем нами предлагается следующее:

- проведение тренингов и обучающих мероприятий, в т.ч. психологической направленности, обучение работе в команде;

- проведение конкурса «Лучший работник месяца».

1. Для решения проблемы недостаточного развития командного духа предлагается не реже, чем 1 раз в год проводить тренинг по взаимодействию в группе.

Цель: сплочение участников, создание благоприятного социально-психологического климата в группе, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему организационному развитию.
В ходе тренинга решаются следующие задачи:

- продемонстрировать преимущества командной работы;

- усовершенствовать общение в команде;

- освоить навыки обратной связи;

- усовершенствовать процессы принятия решений в команде;

- получить удовольствие от совместной работы.

Участники: сотрудники фирмы.

Время проведения: около 6 часов.

Структура тренинга включает в себя три блока:

- введение: знакомство с тренером, введение правил работы, диагностика основных параметров работы в команде;

- основная часть, в ходе которой отрабатываются навыки взаимодействия и взаимопонимания, создаются условия для проявления интеллектуального и эмоционального потенциала участников;

- заключение: подведение итогов.

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Групповая динамика тренинга показана в таблице 5.

Таблица 5

Групповая динамика тренинга

Блоки	Групповая динамика
Введение, определение правил; целей	Подготовка
Получение навыка взаимодействия к команде; осознание значимости командной работы для повышение эффективности работы, понимание термина «Команда», выявление признаков эффективности командной работы;	Осознание
Обратная связь	Осознание
Вместе мы сильнее; Мой вклад в команду; Закрепление навыков командного взаимодействия;	Переоценка
Мы команда. Осознание себя как команды. Командная ответственность; Проектная работа - ориентация на командную цель, взаимодействие в команде;	Действие
Завершение, обратная связь, Конструктивное, позитивное взаимодействие.	Рефлексия

Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии, ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

2. Конкурс «Лучший сотрудник месяца» практикуется во многих компаниях, но не везде он приносит мотивационный эффект. А при грубых ошибках в проведении, может нанести больше вреда, чем пользы. В то же время, это один из самых полезных конкурсов в любой компании. Он создает эффект здоровой «соревновательности» и дает стимул для развития.

Порядок выбора лучшего сотрудника месяца в фирме, в простом виде состоит из следующих шагов:

1. До 25 числа каждого месяца руководитель определяет успешные достижения своего кандидата за месяц (основание для присвоения звания).
2. Решение о выборе лучшего сотрудника месяца из предложенных кандидатов принимается до 1 числа следующего месяца Директором.
3. Процедура награждения лучшего сотрудника месяца осуществляется в первую неделю каждого месяца.
4. В публичной церемонии награждения принимают участие все сотрудники.
5. Директор готовит проект приказа о поощрении, на основании которого сотруднику месяца выдается единовременная премия (или ценный подарок) и диплом сотрудника месяца.
6. Фотография лучшего сотрудника месяца помещается на информационном стенде фирмы.

В идеале, все критерии должны быть объективными, и высчитываться почти математически (как KPI). Тогда, выбор лучшего сотрудника будет максимально объективным и прозрачным. Однако, на практике такой подход не всегда можно реализовать. Поскольку, полезный вклад сотрудника за месяц зачастую выражается не в количественных величинах.

Критериями оценки сотрудников могут быть: активное участие в достижении общих целей, соблюдение корпоративных стандартов, инициативность, умение работать в команде, профессиональное развитие, и т.п. Оценку этих качеств у своих сотрудников, руководитель может проводить по 10 – балльной шкале.

Еще одним основанием для выбора быть нечто, выходящее за рамки обычной работы – успешная реализация какого-то проекта, успешное преодоление проблемы, полезная инициатива, открытие дополнительных источников получения доходов, привлечение клиентов и т.д.

В конце года, можно провести еще один конкурс – лучший сотрудник года (который выбирается из числа 12 лучших сотрудников месяца).

Для проведения тренинга нам понадобятся следующие материалы: бейджи, рабочие тетради участников, проектор, ноутбук, РР - презентация, флипчат, листы А2, цветные маркеры, листы А4.

Часть этих предметов есть в распоряжении предприятия, часть привезет с собой внешний тренер.

Результат тренинга:

- получение участниками группы опыта позитивного и эффективного взаимодействия в команде;

- осознание значимости командной работы для повышения эффективности работы;

- овладение навыками взаимодействия в команде, получения навыков командной коммуникации;

- повышение лояльности к команде.

Что касается конкурса «Лучший сотрудник», то при условии грамотной организации конкурсы могут стать незаменимым многофункциональным инструментом для решения весьма широкого спектра профессиональных и кадровых задач. Традиционно при организации внутренних конкурсов ставятся следующие цели:

- стимулирование сотрудников к достижению оптимальных результатов

- развитие нужных для компании компетенций;

- трансляция корпоративных ценностей.

Результаты внутренних конкурсов создают для отдела кадров «задел на перспективу»: дают материал для формирования качественного кадрового резерва. Становясь частью корпоративной культуры, они влияют на повышение уровня лояльности сотрудников к компании.

Стоимость подарков определяют исходя из бюджета компании. Призовой фонд должен быть адекватен заслугам тех, кому вручают награду. Когда сотрудник привлек максимальное количество клиентов (в результате чего компания получила ощутимую прибыль) и стал победителем в номинации «Лучший сотрудник года», вряд ли он обрадуется получению одной лишь почетной грамоты. Причем, демотивирован будет не только он, но и его коллеги.

Желательно также, чтобы подарки для победителей в разных номинациях не слишком отличались по стоимости. Этого же правила следует придерживаться и при организации многолетних конкурсов: если в текущем году сотрудники получили ценные подарки, то подарки призерам следующего конкурсного цикла по стоимости не должны существенно отличаться.

Далее дадим краткую оценку эффективности предложенных мероприятий (таблица 6).

Таблица 6

Эффективность мер по корректировке системы управления персоналом на 2020г.

№ п/п	Мероприятие	Стоимость организации, тыс. руб.	Эффект
1	Тренинг работы в команде	5 тренингов*2500 руб. = 12,5	1. Продажи, по прогнозным оценкам, увеличатся не менее, чем на 3%: 323627*1,03-323627 = 9708,8. 2. Повышение производительности труда от работы в команде. 3. Рост мотивации, удовлетворенности и лояльности персонала.
2	Конкурс «Лучший сотрудник»	2500руб. в месяц*12+5000 лучшему за год = 35,0
Итого, тыс. руб.		47,5	9708,8

Эффект составит 9708,8-47,5 = 9661,3 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам исследования сформулируем следующие выводы.

1. Управление персоналом необходимо понимать как совокупность множества способов, методов, технологий и процедур работы с кадрами, которые задействованы в определенной организации.

В сферу управления персоналом входят следующие составляющие: выявление существующей картины, которая отражает реальные потребности организации в найме работников; планирование кадрового состава; отбор персонала; набор сотрудников; последующий найм; стимулирование работников; адаптация новых работников к существующим условиям; оценка действий сотрудников; обучение персонала, повышение квалификации; нормирование труда и др.

2. Эффективность работы организации в целом и индивидуальная производительность в частности находятся в прямой и достаточно очевидной зависимости от уровня мотивированности работников. Мотивация способна компенсировать множество недочетов в других функциях, например, недостатки в организации, контроле, планировании. При этом слабая мотивация фактически не может быть чем-то восполнена и компенсирована. Вследствие этого наиболее важной функцией руководителя становится мотивирование сотрудников: создание, становление и поддержка мотивации исполнителей.

3. По результатам анкетирования и изучения действующей системы мотивации можно сделать вывод о частичном учете мотивационных факторов в деятельности руководителем фирмы. Так, факторы заработной платы, премирования, похвалы от руководителя – используются, а вот возможность карьерного роста, самореализация и отношения с коллегами – пока мало учтены.

В результате анализа были выявлены следующие недостатки существующей системы мотивации и стимулирования:

- низкая лояльность к руководителю;

- отсутствие командной работы.

4. Для решения выявленных проблем нами предлагается следующее:

- проведение конкурса «Лучший работник месяца».

Правильно организованные мероприятия дают ЗАО «Пикалевские колбасы» возможность получить следующий эффект:

- продажи, по прогнозным оценкам, увеличатся не менее, чем на 3%: 323627*1,03-323627 = 9708,8;

- повышение производительности труда от работы в команде;

- рост мотивации, удовлетворенности и лояльности персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анцупов А.А. Конфликтология. - М.: Знание, 2015. - 415 с.
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского – Спб: Издательство «Питер», 2015. – 459 с.
Бороздина Г.В. Психология делового общения. - М.: ИНФА-М, 2015. - 357 с.
Виленский Р.О. Методы мотивации персонала // Управление персоналом. – 2018. - №7. – С. 28-31
Дагаева В.А. Стимулирование персонала. – М.: Юрайт, 2016. – С. 41-43
Дилин С.П. Методы мотивации на предприятиях // Управление персоналом. – 2016. - №8. – С. 33-35
Ермолина Л.В. Мотивация работодателя к активизации инвестирования в человеческий капитал // Аспирант. - 2019. - №1. - С. 112-115
Жукова А.В. Мотивация и производительность труда // Кадры и заработная плата. – 2016. - №8. – С. 22-25
Зайцев Г. Управление кадрами в организации: персональный менеджмент / Г. Зайцев, С. Файбушевич. - СПб.: Питер, 2016. - 411 с.
Захарченко В.В. Мотивы и стимулы государственных гражданских служащих // Управление персоналом. - 2017. - №8. - с. 23-26
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2016. - 410 с.
Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации. - М.: Знание, 2016. - 254 с.
Медведюк М.А. Методы стимулирования эффективной деятельности сотрудников // Управление персоналом. - 2019. - №4. - С. 33-36
Патрахина Т. Н., Романчук К. П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. - 2019. - №7. - С. 461-463
Райзберг Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 512 с.
Седова А. В. Мотивация и производительность труда: теория вопроса // Молодой ученый. - 2018. - №16. - С. 299-301
Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. - М.: ЭКМОС, 2016. - 416 с.
Шаталова Н.В. Организационная культура. - СПб.: Нева, 2016. - 369 с.
Шепель В.М. Управленческая психология. - М.: Просвещение, 2016. - 341 с.
Яковлев А.А. Психология команды // Социум. - 2019. - №4. - С.21-26
Яковлев А.В. Основные методы стимулирования // Бизнес. - 2018. - №7. - С. 24-27
Портал сообщества кадровиков и специалистов по управлению персоналом [Электронный ресурс]. - URL: http://hrliga.com (дата обращения: 24.11.2019)
Портал HR-сообщество и публикации [Электронный ресурс]. - URL: http://hr-portal.ru (дата обращения: 24.11.2019)
Электронный журнал по кадровой работе «Кадровое дело» [Электронный ресурс]. - URL: http://www.kdelo.ru (дата обращения: 24.11.2019)
Официальный сайт «Pegas Touristik» [Электронный ресурс]. - URL: https://pegast.ru (дата обращения: 24.11.2019)

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками фирмы

1. Ваш пол:

а) М б) Ж

2. Ваш возраст:

а) до 30 лет б) 30-45 лет в) старше 45 лет

3. Ваша должность:

а) специалисты б) руководство

в) менеджеры

4. Выберите наиболее значимые для Вас факторы (по NPS) в работе в фирме:

- общение с людьми

- возможность помощи

- заработная плата

- месторасположение

- социальная значимость

5. Дайте общую оценку работы фирмы и Руководителя в баллах (1-10)

6. Ваши комментарии и пожелания

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками/Руководителем фирмы

1. Выберите наиболее значимые для Вас мотивационные признаки в работе в фирме:

- материальное вознаграждение

- безопасность и комфорт в работе

- хорошее отношение коллег

- уважение руководителя

- карьера

- избежание ответственности

- самореализация

- значимость труда

- удовлетворение от результатов

труда

- возможность творчества

в работе

2. Выберите мотивационные признаки в работе в фирме, которые, по Вашему мнению, должны превалировать у сотрудников фирмы: