Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие и структура персонала предприятия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы заключается в следующем: в современных условиях в нашей стране важное значение имеют вопросы практического применения современных форм стратегического управления персоналом, которые дают возможность повышения социально-экономической эффективности любого производства.

Успешная деятельность организации (фирмы) гарантирует персонал, работающий в данной организации. В частности по этой причине современная система управления организацией предусматривает обособление из огромного количества функциональных сфер управленческой деятельности той, которая находится в непосредственной связи с управлением кадровой составляющей производства, иными словами персоналом организации.

В общем многообразии имеющих место в настоящее время подходов к данному вопросу в разных промышленно развитых странах главными более общими тенденциями управления персоналом выступают такие как:

- официализация способов и процедур подбора кадров;

- создание научных критериев их оценки;

- научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

- продвижение молодых и перспективных сотрудников;

- увеличение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;

- системная связь хозяйственных и государственных решений с ведущими составляющими кадровой политики.

Огромную роль для продуктивной кадровой политики несет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные стороны организации, или фирмы, подобные таким, как определенные цели развития предприятия, характер ее управленческого стиля, установленный характер выполняемых им задач, специфика рабочих коллективов и прочее тоже должны приниматься во внимание для гарантии продуктивности кадровой политики.

В деятельности по управлению персоналом, обычно, применяют все факторы, которые повышают продуктивность применения работников, в том числе которые имеют психологическую природу и обращенные к их ценностям, интересам и потребностям.

Стратегическое управление персоналом, выступая существенной составляющей системы управления такого рода, несет основное значение для успешной деятельности любой организации. Установлен следующий факт, в среднем руководитель затрачивает на управление персоналом до 80% собственного рабочего времени.

Одной из ведущих социальных потребностей общества в экономике выступает усовершенствование систем управления всех уровней и видов деятельности. Среди мер применяющихся для усовершенствования систем управления, как я думаю, на главное место, безусловно, необходимо отдать увеличение продуктивности управления самым главным ресурсом - персоналом предприятий.

Цель работы – исследование специфики стратегического управления персоналом на предприятии партисипативного типа (на примере ТОО «Новый дом плюс»).

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы системы стратегического управления персоналом;

- сделать анализ особенностей системы стратегического управления персоналом в ТОО «Новый дом плюс»;

- разработать рекомендации, которые могут повлиять на продуктивность стратегического управления персоналом на данном предприятии.

Объектом исследования является ТОО «Новый дом плюс».

Предметом исследования выступает действующая на этом предприятии система стратегического управления персоналом.

1 Теоретические основы организации стратегического управления персоналом на предприятии партисипативного типа

1.1 Понятие и структура персонала предприятия

Управление людьми имеет важное значение для всех предприятий и больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и работающих в сфере услуг. Без людей не существует организации. Без необходимых людей ни одно предприятие не сумеет достичь поставленных целей и выжить. Продуктивность деятельности и конкурентоспособность организации во многом зависят от его сотрудников.

От наличия профессиональных, творчески подходящих к делу, ответственного и исполнительного персонала напрямую зависит успех хозяйствования в любой сфере деятельности. Естественно, что управление коллективом представляет собой один из самых важных аспектов теории и практики управления.

В этом случае необходимо осуществлять разделение понятий кадры и сотрудники, между которыми имеется некоторое отличие. Как правило, под кадрами подразумевают совокупность рабочих организации, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и прочими структурными составляющими. К кадрам относятся только работники, обладающие профессиональной способностью к труду и имеющие специальную подготовку [1,с.36].

В то время когда трудовой потенциал объединяет всех рабочих, которые обладают способностью к труду, численность трудового потенциала больше численности кадров на ту часть, которая составляет неквалифицированных и малоквалифицированных рабочих.

Персоналом являются прежде всего, люди с нерпостым комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют основную роль, это самая главная часть экономического и инновационного пространства организации.

Персонал предприятия представляет собой совокупность физических лиц, которые состоят с предприятием как юридическим лицом в отношениях, регулирующихся договором найма. Он является коллективом рабочих с конкретной структурой, которая соответствует научно-технической степени производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и определенным нормативно-правовым требованиям. Категория «персонал организации» дает характеристику кадровому потенциалу, трудовым и человеческим ресурсам производства.

Персонал представляет собой работников, которые выполняют производственные либо управленческие операции и которые заняты переработкой предметов труда при помощи средств труда. «Персонал является личным составом предприятия, осуществляющий свою деятельность по найму и обладающий определенными признаками».

Понятие «персонал» объединяет все составные части трудового коллектива организации. Понятие персонала торговой организации характеризуется количеством и составом работающих в ней людей. Для эффективного управления процессом образования и применения сотрудников в организации торговли используется классификация рабочих по таким главным признакам как:

Категории: управленческий, торгово-оперативный, вспомогательный; по должностям и профессиям: руководители, специалисты, продавцы, кассиры, грузчики и т.п.; специальности: экономисты, финансисты, бухгалтеры, продавцы продовольственных товаров, продавцы непродовольственных товаров и т.п.; по уровню квалификации: продавец, продавец второй категории, продавец первой категории и т.п.; пол и возраст: мужчины: до 30 лет, от 30 до 60, свыше 60; женщины: до 30 лет, от 30 до 55, свыше 55 лет; стаж работы в торговле: до 1 года, от 1 до 3 лет, от 3 до 10 лет, свыше 10 лет; по отношению к собственности: работники-собственники имущества оргаизации, наемные работники; по характеру трудовых отношений: постоянные работники, временные работники.

Персонал выступает наиболее широким понятием, органически включающим в себя понятие «кадры», следовательно предметом управления персоналом является персонал и отношения рабочих в ходе производства по мнению более полного и продуктивного развития и применения их потенциала в функционировании производственных систем, достижения целей предприятия. Современная концепция управления коллективом ставит в центр работы организации как социально-экономической системы определенного человека и рассматривает рабочего как основной элемент организационно-экономического механизма организации [4,с.36].

Управление персоналом представляет собой функциональную сферу деятельности, задачей которой является обеспечение организации в необходимое время кадрами в нужном количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и мотивация.

Цель управления коллективом - это создание работоспособных коллективов, в которых люди действуют учитывая собственные интересы и во благо предприятия в целом.

Коллектив организации в один и тот же период времени может являться и объектом, и субъектом управления. Работники организации являются объектом по той причине, что они выступают как часть производственного процесса. Следовательно планирование, формирование, перераспределение и рациональное применение людских ресурсов на производстве составляют главное содержание управления коллективом и основываясь на этой точке зрения рассматривают подобно управлению материально-вещественные элементы производства.

Комплекс задач для управления персоналом, с одной стороны, должна давать ответ на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они имеют право требовать от администрации, а с другой стороны - какие цели по применению персонала ставит перед собой администрация предприятия и какие условия она пытается для этого создать. Успех управления является возможным возможным в том случае, когда эти группы целей непротиворечивы.

Управление коллективом ставит перед собой такие цели:

- оказание помощи предприятию в достижении общих целей;

- продуктивное применение мастерства и возможностей сотрудников;

- обеспечение предприятия высококвалифицированными и заинтересованными кадрами;

- стремление к более полному удовлетворению рабочих своей деятельностью, к их более полному самовыражению, что делает работу на данном предприятии любимой.

Многогранность управления коллективом предусматривает большое количество направлений в этой немаловажной проблеме. Различаются следующие аспекты управления персоналом:

1) технико-технологический аспект предусматривает необходимость учета уровня развития определенного производства, особенности применяемых в нем техники и технологий, производственных условий;

2) организационно-экономический аспект дает возможность раскрытия вопросов, связанных с планированием количества и состава трудящихся, моральным и материальным поощрением, применнием рабочего времени и т. д.;

3) в правовой аспект проблемы включаются вопросы связанные с соблюдением трудового законодательства в работе с персоналом;

4) социально-психологический подход изучает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом внедрения разных социологических и психологических процедур в практику деятельности;

5) педагогический аспект касается проблем, которые связаны с воспитанием и обучением сотрудников.

1.2 Методы стратегического управления персоналом, построение системы управления персоналом организации

Методы стратегического управления представляют собой систему приёмов и методов воздействия на объект управления для получения поставленных целей, иначе говоря, способы воздействия на коллектив и конкретных рабочих для проведения координации их работы в производственном процессе.

Методы подразделяются на три группы (рисунок 1):

Методы управления персоналом

Организационно- распорядительные

Экономические

Социально-психологические

Формирование структуры органов управления

Технико-экономический анализ

Социальный анализ в коллективе работников

Технико-экономическое обоснование

Социальное планирование

Установление госзаказов

Участие работников в управлении

Планирование

Утверждение административных форм и нормативов

Социальное развитие коллектива

Материальное стимулирование

Издание приказов и распоряжений

Психологическое воздействие на работников: формирование групп, создание нормального психологического климата

Ценообразование

Подбор и расстановка кадров

Налоговая система

Разработка положение, должностных инструкций, стандартов организации

Экономические нормы и нормативы

Моральное стимулирование

Развитие у работников инициативы и ответственности

Рис. 1. Система методов управления персоналом

- организационно-административные, которые основаны на прямых директивных указаниях;

- экономические, обусловленные экономическими стимулами;

- социально-психологические, которые применяю для увеличения социальной активности сотрудников.

В административном методе возможны три формы проявления:

обязательное предписание (приказы, запрет);
согласительные (консультация, разрешение компромисса);
рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, пожелание).

Организационное воздействие на систему управления производится способом организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное действие на коллектив либо личность предусматривает подчинение, которое существует трёх типов:

- вынужденное либо внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости и воспринимается как давление сверху);

- пассивное (удовлетворение, которое вызванно освобождением от принятия самостоятельных решений);

- осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

Прямые воздействия имеют возможность усиливать пассивность коллектива и приводить к скрытому неподчинению. Следовательно, более продуктивны косвенные методы воздействия, осуществляемые с помощью установления задач и образования мотивирующих условий [10,с.26].

Экономические методы бывают в таких формах: планирование, анализ, предоставление экономической самостоятельности. Это вызывает материальную заинтересованность сотрудников итогами своей деятельности.

Социально - психологические методы представляют собой систему специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, которые возникают в трудовых коллективах. Для большей продуктивности воздействия важно знать о психологических особенностях исполнителей, социально - психологических характеристиках коллективов; применять приёмы, носящие личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, ритуалы, культура и т.д.). Приёмы и способы социально - психологического воздействия устанавливаются компетентностью и способностью руководителя.

Все методы взаимосвязаны между собой.

Проектирование системы управления невозможно отделить от проектирования системы управления предприятием, по той причине, что первая включает в себя не только функциональные подразделения, которые занимаются работой с коллективом, но и всех линейных руководителей, начиная от директора и заканчивая бригадиром, и вместе с тем руководителей функциональных подразделений, которые выполняют функции производственного, технологического, экономического руководства. Можно сделать вывод, система управления персоналом выступает основой системы управления предприятием [11,с.33].

Системный подход при проектировании системы УП всех уровней иерархии дает возможность применить совокупный подход к решению данного вопроса. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства. Проектируются взаимосвязи всех составляющих целостной системы между собой и в самой системе, и вместе с тем с внешней средой.

Системный подход предусматривает, что деятельность не может быть строго распределена между отделами предприятия, а должна изучаться в качестве частично перекрещивающейся подсистемы. Данный подход при формировании системы УП гарантирует наиболее продуктивную базу с целью мотивации и интеграции работы участников организации, предоставляет основательную базу для конкретного распределения власти и ответственности при выполнении различных работ [12,с.11].

В проект системы управления персоналом включают:

- технико-экономическое обоснование (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности построения и совершенствования системы управления;

- задание на оргпроектирование (ЗО) выступает начальным документом для разработки проекта усовершенствования системы управления предприятием;

- организационный общий проект (ООП) создается на базе утверждённого ЗО на систему управления предприятием;

-организационный рабочий проект (ОРП) системы управления предприятием создается на базе утверждённого ООП. Целью рабочего проекта является разработка рабочей документации, которая необходима для внедрения системы управления, проведения приёмосдаточной деятельности, и вместе с тем гарантии нормального функционирования системы управления предприятием.

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления коллективом предприятия включает в себя три стадии: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение. Структурное местоположение кадровой службы различно в зависимости от уровня развития и особенностей предприятия.

Создание внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает в себя следующие этапы:

- структуризация целей системы управления персоналом;

- установление состава функций управления, реализации задач системы;

- определение состава подсистемы оргструктуры;

- установление связи между подсистемами оргструктуры;

- установление прав и ответственности подсистем;

- расчёт трудоёмкости функций и численности подсистем;

- построение конфигурации оргструктуры.

Видоизменение оргструктуры находиться в прямой зависимости от возможности предприятия, кадрового потенциала и т.д. Помимо этого, здесь основное значение имеет достигнутый методический, кадровый потенциал, влияющий на уровень участия внешних консультативных организации в осуществлении какой - либо целевой задачи.

Различаются четыре вида организационных связей:

- линейное (именно администрирование) подчинение;

- функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование);

- со исполнительство (совместное осуществление деятельности);

- функциональное обслуживание (подготовка информации или другая деятельность смежного подразделения по обеспечению хода принятия решения).

Таким образом, можно перечислить этапы построения системы УП:

структуризация целей предприятия;
установление состава функций управления для достижения целей;
образование состава подразделений;
определение связи между подсистемами;
установление прав и ответственности подсистем;
расчёт трудоёмкости функций и численности подсистем;
формирование конфигурации оргструктуры.

Меняющиеся условия хозяйствования увеличивают потребность в усовершенствовании системы управления персоналом.

Совершенствование системы управления персоналом должно начинаться с усовершенствования процедуры найма сотрудника для уменьшения текучести кадров и уменьшению уровня неудовлетворённости работой и разочарования. Начинать нужно с правильного проведения интервью, в котором 80% времени необходимо уделять определению профессионального уровня кандидата, вместе с тем требования и сущность предстоящей работы должны чётко формулироваться. Решение о приёме на работу, в основном, складывается на базе личных симпатий либо антипатий, что не всегда правильно. Необходимо наиболее объективно осуществлять принятие решения, широко применяя разные тесты и профдиагностику (к примеру, тесты Айзенка, автоматизированная система «Оценка уровня профессионализма работника (СОПР) и проч.).

1.3 Система управления персоналом в организации

Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Имеют место разные модели выстраивания системы управления персоналом на предприятии. Использование какой либо модели для определенного предприятия находится в прямой зависимости от ее организационной структуры. Организационная структура устанавливает взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, которые выполняются сотрудниками предприятия, и вместе с тем проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.п.

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений данной системы и должностных лиц.

Подразделения осуществляют выполнение различных функций, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всего предприятия устанавливается ролью и местом каждого из специализированных подразделений этой службы, и вместе с тем организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе устанавливаются характеристиками ее ведущих факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объектами системы управления персоналом являются:

- работники;

- рабочие группы;

- трудовой коллектив.

Субъектами системы управления персоналом выступают:

- функциональный управленческий персонал;

- линейный управленческий персонал.

В основном, предприятия, ставящие перед собой цель реализации функций управления персоналом, включают в свой состав подсистему линейного руководства предприятия, и наряду с этим функциональных подсистем управления персоналом (к примеру, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.п.).

В рамках данной системы осуществляется учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, выражающимися в разработке итоговых целей управления персоналом предприятия, в установлении способов их достижения, и вместе с тем в создании соответственного механизма управления, который обеспечивает комплексное планирование и организацию управления персоналом предприятия.

Организация должна быть управляемой. Управление может продуктивно производиться лишь при наличии в организации работников и структурных подразделений, которые занимаются управлением [18,с.44].

Структура управления организацией находится в прямой зависимости от его общей организационной структуры. Наличие в организациях функциональных подразделений и дивизионов приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления представляет собой конкретную степень решения и ответственности за них, конкретный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной взаимосвязи.

Как правило выделяется три уровня управления организацией, которые представлены в виде иерархической пирамиды управления.

Руководители низшего звена (операционные руководители) являются лицами, управляющими работниками, напрямую осуществляющими производственные функции.

Руководителями среднего звена выступают руководители крупных подразделений, отделов или служб организации.

Руководители высшего звена несут ответственность за принятие решений, которые касаются организации в целом либо его основной части.

Основные положения системы управления персоналом

Формирование (становление) персонала предприятия представляет собой особую стадию, в ходе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Данная стадия выступает исключительно важной в жизненном цикле новой организации. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит ее продуктивная деятельность. Отклонение количества работающих от научно обоснованной потребности организации в ней, как в меньшую, так и в большую сторону оказывает влияние на уровень трудового потенциала.

Это означает, что как дефицит, так и переизбыток персонала одинаково негативно влияют на трудовой потенциал.

Можно сделать вывод, целью формирования персонала является сведению к минимуму резервов нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально создаваемых в ходе обучения, способностей к труду и личных качеств с вероятностью их применения при осуществлении определенных видов деятельности, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном соотношении.

Стадия формирования персонала должна решать такие задачи как:

- определение соотношения количества работающих с разными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками с целью достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;

- гарантия оптимальной степени загрузки работающих для полного применения их трудового потенциала и увеличения продуктивности их труда;

- оптимизацию структуры работающих с разным функциональным содержанием труда.

В базу решения данных задач могут быть вложены ведущиее принципы применения персонала на предприятии:

- соответствие количества работников объему выполненных работ;

- согласование работника с уровнем сложности его трудовых функций;

- обусловленность структуры персонала организации объективными факторами производства;

- максимальная продуктивность применения рабочего времени;

- создание условий с целью постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников [19,с.65].

Функции системы управления персоналом

В процессе изучения управления персоналом как целостной системы, выделяются ведущие элементы, которые выполняют следующие функции:

- организационную:

- планирование источников комплектования кадрами;

- информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

- объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и пр.;

- социально-экономическую:

- систему условий и факторов, которые определяющих применение и закрепление персонала;

- воспроизводственную:

- обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Проведение данной работы позволяет уже в проекте установить главные элементы структуры трудового потенциала, которые взаимосвязаны с технико-экономическим уровнем производства.

Так же каждая из указанных систем тоже носит комплексный характер и включает ряд функциональных подсистем.

Каждая из данных подсистем представляется и группой лиц, и одним лицом, в зависимости от масштабов самого предприятия и уровня развития кадровой политики. Ведущее назначение приведенной специализации состоит в конкретном формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.

Под управлением кадровыми ресурсами как правило понимается вся совокупность организационных мероприятий, которые направлены на оптимальное формирование коллектива и полное применение его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения желаемого результата на рынке, предприятия должны располагать стабильным персоналом.

Система управления персоналом является комплексом целей, задач и ведущих направлений деятельности, и вместе с тем различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, которые направлены на гарантию стабильного увеличения продуктивности производства, производительности труда и качества выполняемой работы. Она включает в себя нескольких подсистем, которые выполняют соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.

Все они связаны единой целью организации, которая заключается в повышении производительности труда на базе максимально возможной реализации потенциальных способностей работающих. Все подсистемы направляются на то, чтобы данные способности в условиях организации были полностью раскрыты.

Необходимым инструментом управления выступает кадровое планирование, которое обеспечивает целенаправленное развитие персонала в соответствии с ресурсными возможностями и целями организации. Кадровое планирование является частью системы планирования в целом, следовательно, оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций). Посредством кадрового планирования оказывается действие на следующие стороны кадровой работы:

потребность в персонале;
работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;
высвобождение излишней рабочей силы;
затраты на рабочую силу и пр.

Осуществление общего контроля над политикой в области управления персоналом и итоговую ответственность за ее успех берет на себя высшее руководство. На методы и продуктивность поиска и подбора кадров оказывает влияние политика руководства по отношению к персоналу, обучению и развитию работающих и понимание значения поддержания положительного морального климата на предприятии [10,с.47].

Процедуры поиска и подбора кадров необходимо рассматривать в контексте работы всего предприятия.

Ведущими предпосылками, которые определяют продуктивность деятельности по подбору и отбору кадров, выступают:

постановка четких целей предприятия;
разработка продуктивной организационной структуры управления, которая позволяет гарантировать достижение данных целей;
наличие кадрового планирования, которое является связующим звеном между целями предприятия и организационной структурой управления. Кадровое планирование представляет собой фундамент политики по отношению персонала, который обеспечивает систематический подход к подбору и отбору кадров.

Как правило, при отборе кандидатов пользуются не одним методом, а целым комплексом различных методов, которые направлены на общую оценку кандидатов.

Для увеличения продуктивности работы предприятия и создания условий для инновационной деятельности и была разработана система управления персоналом. При этом, в каждом коллективе она несколько изменяется, вследствие того, что структура его может быть отличной от организационных структур других коллективов.

2. Анализ стратегического управления персоналом ТОО «Новый дом плюс»

2.1 Общая характеристика предприятия

ТОО «Новый дом плюс» основано в 2001 году. Предприятие специализируется на проведении строительно-монтажных работ, производит ремонт зданий, различных сооружений.

Юридический адрес предприятия: Восточно-Казахстанская область г. Усть-Каменогорск, ул. Грейдерная 18.

Философией компании является повышение качества строительных работ в ВКО за счет внедрения новых технологий и высококачественных продуктов и повышения уровня независимости строительной индустрии Казахстана путем развития импортозамещающих и эскпортно-ориентированных производств строительных материалов.

Бизнес компании осуществляется в 3-х основных направлениях:

1 Дистрибьюция строительных и отделочных материалов;

2 Производство строительных и отделочных работ;

3 Производство строительных и отделочных материалов.

ТОО «Новый дом плюс» является официальным дистрибьютором компаний AlmatyKnaufMarketing (гипсокартон), TarkettCom (коммерческие ПВХ покрытия пола), Isover (изоляционные материалы), Soframap A.S. (Франция) (лакокрасочная продукция и декоративные штукатурки для профессионалов), Энергофлекс (изоляция для трубопроводов) и многих других: сайдинг, декоративные панели МДФ, ковролан, линолеум, паркет щитовой, паркет штучный, двери и многое другое [14,с.55].

Компания также является собственником торговых марок Stayer (профиль и комплектующие для гипсокартона, металлочерепица и комплектующие, алюминиевый профиль для производства окон) и Alicanto (акриловые краски, эмали и штукатурки; ламинированный паркет).

Но главным направлением деятельности компании является строительство. С марта 2003 года ТОО «Новый дом плюс» является членом Ассоциации строителей Казахстана.

Вот уже в течение многих лет ТОО «Новый дом плюс» выполняет все виды работ, связанных со строительством, реконструкцией и ремонтом объектов расположенных на территории Республики Казахстан.

ТОО «Новый дом плюс» оказывает полный комплекс услуг, связанных со строительством, проектированием, реконструкцией и отделкой как жилых домов, так и административных зданий:

- строительство домов, строительство коттеджей, строительство зданий;

- реконструкции и ремонт школ, детских садов, строительство бассейнов;

- отделка офисов (штукатурные работы, облицовочные работы, малярные работы), отделка любых внутренних помещений;

- реконструкция зданий, капитальный ремонт;

- железобетонные работы, монтаж железобетонных конструкций, изготовление металлоконструкций, монолитных конструкций и установка

арматуры (ангары, павильон и т.д.);

- бетонные работы, проектирование, расчет и устройство фундаментов (ленточный фундамент, свайный фундамент, монолитный фундамент) [15,с.43].

ТОО «Новый дом плюс» работает на строительном рынке Казахстана уже свыше 10-ти лет.

За эти годы накоплен богатый практический опыт и в настоящий момент строительная компания по праву зарекомендовала себя как надёжный и добросовестный партнёр.

Кроме того, накоплен богатейший опыт в области прокладки различных типов трубопроводов. При этом прокладка осуществляется как открытым, так и закрытым способами.

ТОО «Новый дом плюс» имеет современную техническую базу, высококвалифицированный персонал инженерно-технических работников, рабочих и проектировщиков для проведения такой ответственной задачи, как бестраншейная прокладка трубопроводов.

Компания также располагает парком машин и оборудования, посредством которых можно выполнять работы любой степени сложности.

Специалисты ТОО «Новый дом плюс» - конструкторы, проектировщики, инженеры, строители, решают практически любые задачи: это и создание архитектурного проекта, и расчет конструкций зданий и производство строительных, ремонтных и отделочных работ любой сложности.

В миссию ТОО «Новый дом плюс» также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Основными потребностями потребителей оказываемых ТОО «Новый дом плюс» услуг являются:

- качество услуг и их экологическая безопасность;

- умеренная цена;

- удобство расположения торговых точек и пунктов сервиса.

2.2 Анализ системы стратегического управления персоналом предприятия ТОО «Новый дом плюс»

Продуктивное управление персоналом невозможно без оценки адекватной информации, которая дает характеристику разным аспектам положения персонала, структуры и динамики персонала. ТОО «Новый дом плюс» применяет свои критерии, которые отражают специфику его работы и традиции такие как: производительность труда, затрат на персонал, фонд зарплаты, квалификационный состав и прочие.

Управлению персоналом отводится главное место в системе управления организации. Методологически у данной области управления существуют отличительные характеристики и критерии работы, специальные методы и технологии такие как обор сотрудников, адаптация, аттестация, карьера и прочие.

Научно-технический процесс, новые технологии дали возможность сократить некоторую деятельность, в которой нужны физическая выносливость и сила.

При трудоустройстве на работу физические данные не играют значительной роли.

Умственные способности личности могут определятся, в качестве способности продуктивно применять свой интеллект, другими словами сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность взаимодействовать друг с другом [18, c.25].

На предприятии ТОО «Новый дом плюс» сотрудники знакомы друг с другом, в следствие того, что трудятся вместе на протяжении не одного года и, помимо этого, имеет место жесткая система отбора при устройстве на работу, следовательно люди, которые устраиваются в организацию, либо сразу увольняются сразу, либо остаются. В основном, это случается в период испытательного срока.

Условия договора, подписанные с теми, кто прошел испытание, жесткие. Когда в подразделении по причине нескоординированных действий руководителя либо его подчиненных складывается сложная ситуация, то предоставляется определенное время, для исправления положения своими силами либо посредством других специалистов, либо руководитель понижается в должности, и на его место приходит другой, способный вывести ситуацию из тупика. В таблице 1 представлена динамика движения кадров за 2014 -2016 гг.

Таблица 1

Динамика движения кадров ТОО «Новый дом плюс»

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение к 2014 г.
Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2015 г.	2016 г.
1	2	3	4	5	6
Всего человек	25	28	30	+ 3	+ 5
Принято (чел.)	5	4	9	- 1	+ 4
Уволено (чел.)	2	2	7	0	+ 5

Из таблицы 1 видно, что в организации в период становления 2014 -2016 гг. шел процесс формирования коллектива. И только в 2015 году начинается приток новых кадров, несмотря на то, что количество уволенных все также возрастает. Текучесть кадров оказывает влияние на уменьшение продуктивности производственно-хозяйственной работы.

Рост численности персонала старше 50 лет обосновывается тем, что у них большой стаж работы. Сегодня на рынке труда спрос превышает предложение на такие необходимые профессии, как квалифицированные газосварщики, электросварщики, электрики, плотники, каменщики, слесаря и ремонтники, поэтому предлагается работа специалистам-пенсионерам, имеющим опыт и высокую квалификацию. Средний возраст персонала равен 38 годам, однако, более эффективным выступает представление возрастной структуры посредством группировки по годам, представленный в таблице 2.

Таблица 2

Возрастная структура персонала (в % к численности)

Возраст	2014 год	2015 год	2016 год
1	2	3	4
Моложе 18 лет	5%	4%	5%
До 25 лет	15%	16%	17%
До 30 лет	21%	21%	19%
До 40 лет	11%	12%	11%
До 50 лет	34%	34%	36%
До 60 лет и старше	14%	13%	13%

Динамику и структуру персонала ТОО «Новый дом плюс» по общему стажу работы специалистов иллюстрирует таблица 2. Данные таблицы 2 подтверждают увеличение численности сотрудников как по возрастным категориям (старше 50 лет – 52% от общей численности) так и по продолжительности общего стажа работы специалистов (свыше 20 лет стажа - 16% от общей численности). Необходимо отметить, что сотрудников со стажем работы 10 лет и более преобладающая часть, более 50 %, что говорит об опытности и стабильности персонала.

Можно сделать следующий вывод, осуществленный анализ трудовых показателей предоставляет возможность сделать вывод, что у предприятия ТОО «Новый дом плюс» существует достаточно большой трудовой потенциал.

К числу технологий управления развитием персонала имеют отношение такие как: деловая оценка и аттестация персонала; управления деловой карьерой; управление кадровым резервом; обучение персонала и т.д.

Деловая оценка персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности либо рабочего места. Основываясь на уровне указанного соответствия в ТОО «Новый дом плюс» решаются следующие главные задачи:

- выбор места в организационной структуре и определение функциональной роли оцениваемого сотрудника;

- разработка программы развития нового либо работающего специалиста.

Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала, которые проводятся на предприятии ТОО «Новый дом плюс» приводятся на рисунке Приложения 1.

Таблица 3

Классификация факторов, учитываемых при оценке труда в ТОО «Новый дом плюс»

Факторы	Содержание факторов
1	2
Естественно-биологические	Пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат и др.
Социально-экономические	Состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работника, мотивация труда, уровень жизни и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.
Социально-психологические	Отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, акционирование организаций, конкуренция, инфляция, безработица и др.

Оценка результатов труда представляет собой одну из функций по управлению персоналом на предприятии ТОО «Новый дом плюс», которая направлена на установление степени продуктивности осуществления деятельности. Она выступает составляющей частью деловой оценки персонала вместе с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в установлении соответствия итогов деятельности сотрудника поставленным целям и запланированным показателям.

Из-за с разделения управленческого труда, итог деятельности руководителя выражается посредством итога выполнения плана, и вместе с тем посредством социально-экономических условий труда подчиненных ему сотрудников (уровень оплаты труда, мотивация персонала). Итог деятельности специалистов устанавливается на основе объема, полноты, качества, своевременности исполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

В таблице 4 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.

Таблица 4

Перечень показателей оценки результатов труда

Должность	Перечень показателей оценки результатов труда
1	2
Руководитель	Прибыль, ее рост, оборот капитала, доля на рынке
Линейные руководители (начальники отделов)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре, динамика объема производства, динамика производительности труда, коэффициент текучести кадров, снижение издержек производства
Главный бухгалтер	Прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Отдел кадров	Коэффициент текучести кадров и его динамика, количество вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное место, показатели по обучению и повышению квалификации персонала

Вместе с количественными показателями - прямыми, в организации применяются косвенные факторы, которые оказывают влияние на получение итогов. В их число входят: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность, качество работы и т.д. Они дают характеристику деятельности сотрудника по показателям, которые соответствуют идеальным представлениям выполнении должностных обязанностей и функций, составляющих основу этой должности, и о том, какие качества должны быть проявлены. Оценка сотрудников на предприятии ТОО «Новый дом плюс» производится для установления соответствия сотрудника вакантному либо занимаемому рабочему месту (должности) и производится при помощи аттестации кадров.

Аттестация кадров представляет собой своеобразную комплексную оценку, которая учитывает потенциал и личный вклад сотрудника в конечный итог. Аттестация, как процедура оценки персонала, имеет место на предприятии ТОО «Новый дом плюс» со времени его основания и направляется на оценку сотрудников по ряду критериев. Основными критериями являются: осуществление функциональных обязанностей, достигнутые итоги в работе, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и пр.).

Особое внимание на предприятии ТОО «Новый дом плюс» обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины.

Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую должность, об освобождении от занимаемой должности и пр.

Общая результирующая оценка аттестации, проведенной в ТОО «Новый дом плюс» в январе 2014 года, выглядит так:.

Не участвовали в аттестации – 5 чел. (2 чел. – в отпуске по уходу за ребенком, 3 чел. – период работы на предприятии менее 1 года)
Прошли аттестацию – 25 чел., из них:

- аттестованы - 20 чел.;

- аттестованы с условием устранения недостатков -1 чел.;

- не аттестованы – 0 чел.;

- зачислены в резерв на выдвижение – 2 чел

- направлены на повышение квалификации, переподготовку -1 чел.

Итоги аттестации дают возможность руководству предприятия ТОО «Новый дом плюс» дать оценку в целом кадрового потенциала работников с целью создания и осуществления целенаправленной кадровой политики.

Делаем вывод, аттестация кадров выступает комплексной оценкой, которая учитывает потенциал и личный вклад сотрудника, и проводится силами аттестационной комиссии.

Оценка других количественных критериев положения персонала предприятия ТОО «Новый дом плюс» за исследуемый период показывает уменьшение производительности труда, которое наиболее ярко выражено в денежном показателе и наименее заметно в натуральных значениях.

При всем этом также отмечается уменьшение внимания руководства организации к подготовке трудовых ресурсов, что выражается в уменьшении расходов, которые направлены на профессиональное обучение, и вместе с тем снижения количества времени, которое затрачивается на профессиональную подготовку кадров.

Возможно предположение, что уменьшение производительности обусловлавливается увеличением количества работников, которые не имеют высокой квалификации и нуждаются в дополнительной квалификационной подготовке. Необходимо заметить, что такие отрицательные перемены имеют место при постоянном увеличении количества сотрудников организации.

Можно сделать следующий вывод: анализ количественных критериев состояния персонала указывает такие благоприятные моменты:

1) стабилизация состава персонала, на данный факт непосредственно указывают коэффициенты оборота по приему, выбытию и текучести;

2) наличие внутренних резервов для развития и мотивации персонала, на это указывает увеличение коэффициента внутренней мобильности.

Тем не менее существуют и отрицательные моменты:

1) снижение расходов на подготовку и обучение сотрудников;

2) уменьшение внимания руководства к качеству персонала, данный факт выражается в уменьшении профессионализма сотрудников и уменьшении производительности труда.

С целью осуществления оценки продуктивности системы управления персоналом на предприятии ТОО «Новый дом плюс» в общем, исследуем функции, которые выполняются кадровым подразделением организации.

Кадровая служба предприятия ТОО «Новый дом плюс» в настоящее время представляется двумя сотрудниками и не рассматривается в составе организации в числе основных структурных подразделений.

К основным задачам системы управления персоналом относятся:

обеспечение фирмы квалифицированным и заинтересованным персоналом;
усовершенствование мотивационной системы сотрудников;
увеличение степени удовлетворенности трудом всех категорий сотрудников;
развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;
сохранение благоприятного морального климата на предприятии;
управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде рабочих и администрации; планирование карьеры, т.е. продвижение по службе;
творческая активность сотрудников, помощь в осуществлении инновационных планов предприятия;
усовершенствование методов оценки работы персонала и аттестации управленческого персонала.

Необходимо заметить, что осуществление каждой перечисленной функции связывается с необходимостью личностных оценок персонала, а задачи типа: оценки работы персонала и аттестация, вопросов продвижения по службе обуславливаются множеством конфликтных ситуаций, которые иногда не представляется возможным решить в пределах аналитических процедур, потому что они оказывают существенное влияние на эмоциональный фон людей и зачастую воспринимаются субъективно.

Служба персонала, которая существует на предприятии ТОО «Новый дом плюс» в настоящее время, отслеживает процесс адаптации новых работников, занимается вопросами касающимися охраны и режима деятельности, регулирует взаимоотношения руководителей и подчиненных, проводит консультации по вопросам труда, оказывает социальную помощь.

Делаем вывод, непосредственно кадровая служба на предприятии ТОО «Новый дом плюс» не существует, кадровая работа и существенная часть работы по управлению персоналом производится на уровне подразделений несогласованно. В связи с тем, что с персоналом проводят работу как правило руководители подразделений, на предприятии ТОО «Новый дом плюс» не существует целенаправленная и общая для всей организации кадровая политика.

Следовательно, посредством анализа управления персоналом на предприятии ТОО «Новый дом плюс» обнаружено множество отрицательных сторон в такой работе организации, главной причиной которых может выступать нехватка внимания со стороны руководства к вопросам управления персоналом.

Важно заметить такие более значимые недостатки в управлении персоналом на предприятии ТОО «Новый дом плюс», которые требуют ликвидации:

- неразвитость кадрового подразделения организации, нехватка сотрудников, которые непосредственно заняты вопросами касающимися управления персоналом;

- полное отсутствие общей политики руководства по управлению персоналом;

- полное отсутствие программ и планов направленных на развитие персонала, планов по увеличению производительности труда, планов по управлению социальной структурой персонала, планов по обучению и повышению квалификации персонала;

- уменьшение производительности труда, что является причиной недостаточного контроля за данными показателями работы.

С целью ликвидации указанных недостатков рекомендуется проведение таких мероприятий на предприятии ТОО «Новый дом плюс»:

- введение автоматизированных систем управления персоналом;

- совершенствование системы планирования критериев применения персонала;

- управление производительностью труда.

Содержание рекомендуемых мероприятий раскроем в следующей части работы.

2.3 Разработка системы подбора кадров и форм стимулирования труда

Производственная организация постоянно проводит подбор претендентов на вакантную должность. На имеющуюся вакантную должность претендуют обычно несколько кандидатов. Поиск, отбор, найм и дальнейшее применение каждого из претендентов связывают с конкретными расходами. Помимо этого, предприятие-работодатель имеет лимит средств, который оно имеет возможность выделить на приобретение и дальнейшее применение одного кандидата на вакантную должность [13,с.55].

Предприятие-работодатель вырабатывает определенные требования к претендентам на должность. Как правило, на предприятии ТОО «Новый дом плюс» таковым является служебная записка от соответствующего подразделения, перечисляющая минимально нужные требования к кандидату. Обычно эту роль берут на себя уровень образования, возраст, пол, опыт, специальность.

Данные требования выступают базой для оценки кандидатов при их отборе.

Опираясь на изложенную выше информацию, отдел кадров осуществляет первичный отбор кандидатов, сравнивая данные условия с показателями кандидата. Далее, те кандидаты, которые по мнению отдела кадров выступают подходящими кандидатурами отправляются на собеседование с руководителем подразделения. Затем руководитель подразделения, направляет подходящего кандидата на собеседование к непосредственному руководителю и так далее. Проводя анализ подобно цепочки на предприятии ТОО «Новый дом плюс» было выявлено, что в ряде подразделений она может составлять от 2 до 6 этапов отбора. Следовательно, сам процесс подбора кадров, который имеет место на предприятии ТОО «Новый дом плюс» является очень трудоемким.

Рекомендуется ввести для усовершенствования системы подбора кадров тестовую систему по отношению к кандидату и систему проверочных испытаний, и вместе с тем бланк самооценки (таблица 5).

Таблица 5

Бланк самооценки кандидата на вакантную должность

№п/п	Параметры	Оценки (по пятибалльной системе)
1	Ф.И.О. претендента
2	Наименование вакантной должности
3	Общий вид: манера поведения, умение говорить, состояние здоровья
4	Характерные черты: настойчивость, уверенность в себе, трудолюбие, терпимость
5	Интеллект, способности
6	Соответствующий опыт работы и / или знания
7	Образование
8	Склонности, интересы
9	Готовность немедленно приступать к работе
10	Общая приемлемость кандидата (с учетом будущих потребностей фирмы)
11	Итого:

Набор заключается в создании нужного резерва кандидатов на все существующие должности и специальности, из которых предприятие отбирает более подходящих для нее сотрудников. Рекомендуется, проводить данную работу буквально по всем имеющимся специальностям, таким как конторские, производственные, технические, административные. Обязательный объем работы по набору в существенной степени будет, устанавливаться разницей между наличной рабочей силой и последующей ее необходимостью. В этом случае, важно учитывать следующие факторы: выход на пенсию, текучесть, увольнение по причине истечения срока договора найма, увеличение сферы деятельности предприятия.

Процесс отбора на должность будет проходить при учете базы данных, которая формируется в итоге набора кандидатов на занимаемую должность. Применение разных способов помогает в отборе более талантливых руководителей и специалистов, которые гарантируют стабильное развитие организации. Рекомендуется, для каждого претендента прохождение сложной формальной процедуры отбора. Для этих целей сотрудники кадровой службы применяют систему проверки и анализа качеств кандидата.

Для применения в организации рекомедованы следующие этапы отбора персонала:

предварительный отбор (по документам) (ОУП);
заполнение тестовых форм т.е. диагностика деловых и личностных качеств и характерологических особенностей посредством тестов (ОУП);
проведение собеседования с непосредственным начальником.

Можно сделать следующий вывод, я исключаю из процесса отбора персонала высшее руководство, предоставляя эти функции ОУП.

На первом этапе каждый из претендентов должен заполнить анкету для поступающих на работу и написать заявление. В заявлении необходимо изложение своей просьбы о принятии на должность, а также указание, какие должности, с его точки зрения, он способен занимать и, какой вид деятельности выполнять. Тут же он обязан предоставить информацию о своей квалификации. Данное заявление должно быть кратким, четким и без повторений содержания анкетных данных. Заявление составляется в произвольной форме, по причине того, что его содержание, стиль изложения могут выступать предметом изучения и дополнительной информации об уровне грамотности кандидата и степени его общего развития.

Оценка данных документов и определение соответствия их требованиям должностной инструкции (по степени образования, стажа, возраста, опыта работы в должности и т.п.) позволяют говорить о том, является ли кандидат годным к той или иной деятельности либо должности или нет. Когда кандидат является подходящим, его данные вносятся в «банк данных» и кандидат приглашается на второй этап отбора.

На втором этапе дается оценка деловых и личностных качеств кандидата. При отборе важно учесть особенности личностного характера кандидата, его деловые личностные характеристики, психофизиологические особенности.

Для всех сотрудников организации разрабатываются должностные инструкции, в которых предоставляется список необходимых качеств, психофизиологических показателей, медицинских показаний и противопоказаний. Основываясь на данных требованиях необходимо разрабатывать комплексные методики оценки деловых и личностных качеств и психофизиологических показателей для сотрудников различных групп (это могут быть руководители, специалисты, исполнители и т.п.).

Кандидатов на должность руководителей самого высокого уровня управления разумно пропускать путем наиболее серьезной программы отбора с применением «деловых игр», «групповых обсуждений», конкурсов и т.п.

На третий этап отбора выходят те претенденты, которые прошли первый и второй этапы.

Собеседование представляет собой заключительный этап отбора. Оно дает возможность более тщательного знакомства с кандидатами на должность. На данном этапе происходит сопоставление данных кандидата с выдвигаемыми требованиями.

Осуществляется оценка. Оценка должна проводиться строго в индивидуальном порядке. Данный бланк сотрудники кадровой службы обязаны предоставлять заранее тем руководителям, которые будут проводить собеседование. Информация которая получается в итоге собеседования выступает строго конфиденциальной, следовательно бланки собеседования должны запечатываться в конверт и передаваться руководителям, осуществляющими собеседование.

Итоговая характеристика включает в себя: подробное перечисление деловых и личностных качеств оцениваемого, выявленных способностей, опыта и теоретической подготовки сотрудника, его соответствие характеру работы, на которую он претендует, уровень готовности к заниманию определенной должности, перспективность для дальнейшего продвижения и т.п. Производится учет мотивационной сферы, заинтересованность в работе именно в этой организации.

Когда претендента принимают на работу, издается приказ о приеме и заключается с ним трудовой договор.

При отказе в работе целесообразно проведение беседы с этими претендентами. Нужно назвать их положительные качества, высокие оценки, полученные при тестировании, и т.п. Попытаться установить сферу деятельности, где они могли бы работать наиболее продуктивно и достигли бы лучших результатов. Отказ в приеме на работу мотивировать несоответствием у претендента только конкретных параметров, которые не затрагивают достоинство человека, к примеру: (малый опыт работы, отсутствие специального образования и т.п.).

Итог беседы должен основываться на положительной оценке претендента и с сожалением, что сотрудничество с ним не состоялось. Человек, которому отказали, должен уйти не с чувством личного оскорбления, что его не поняли, не оценили его достоинств.

Повышение квалификации важный фактор для гарантии роста профессионального мастерства сотрудников, расширения их знаний, усовершенствование навыков и умений осуществлять наиболее сложные виды деятельности.

Повышение квалификации возможно при помощи:

- направления сотрудников на курсы повышения квалификации;

- получение дополнительного образования в высших и средних специальных учебных заведениях;

- обмен знаний и опытом.

Повышению уровня квалификации сотрудников способствует проведение следующих мероприятий:

1 Направить сотрудников на курсы повышения квалификации в специализированные учебные центры.

2 Пригласить в организацию специалиста, который будет осуществлять практическую работу с сотрудниками без отрыва от производства для усовершенствования их трудовых навыков.

Повышение квалификации рабочих представляет собой один из главных факторов усовершенствования управления персоналом организации. Общее повышение изучаемого критерия способствует как экономии численности сотрудников, так и существенному увеличению производительности труда. Данный факт выступает в роли интенсивного фактора развития производства, что равным образом содействует росту как трудового, так и экономического потенциала организации.

Новшеством, которое рекомендуется ввести в организации, выступает наиболее совершенная система аттестации персонала.

Рекомендуется такой порядок осуществления аттестации:

) разработка процедуры аттестации;
) доведение до сведения аттестуемых описание процедуры аттестации;
) осуществление самой аттестации;
) установление результатов аттестации.

На первом этапе определяются цели аттестации, такие как текущая оценка деятельности работника, выдвижение в резерв кадров, результаты испытательного срока, аттестация на присвоение очередной категории.

Предлагается разработка классификатора специальностей и классификатора рабочих мест.

Предлагается проводить оценку рабочего места, так как она выступает основой для оценки деятельности сотрудника, с которым соотносятся итоги деятельности.

Рекомендуется внедрение многосторонней деловой оценки коллектива, которая достигается посредством использования так называемых «оценочных листов», заполняемыми всеми участниками процесса деловой оценки.

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Все заполненные бланки передаются непосредственному руководителю оцениваемого работника. Руководитель делает свое заключение по представленным оценкам и ознакамливает с ним работника, далее передает в службу управления персоналом. Затем, данная служба зачисляет в кадровый резерв на выдвижение работников, которые получили высшие баллы на продолжение последних двух-трех плановых оценок.

Данный метод выступает как нетрадиционный, и имеет название метода «360⁰ аттестация».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Увеличение продуктивности производства и итоги деятельности находятся в прямой зависимости от профессионализма сотрудников и уровня их использования. Персонал организации является совокупностью рабочих конкретных категорий и профессий, которые заняты единой производственной работой, направленной на получение прибыли либо дохода и удовлетворение собственных материальных потребностей.

Управление персоналом направляется на достижение продуктивной работы предприятия и справедливости взаимоотношений среди рабочих. Гибкая организация труда, самоорганизация сотрудника и групп работающих, их осознанное участие не только непосредственно в производственном процессе, но и в управлении производством выступает отправной точкой разработки систем управления человеческими ресурсами.

В общем виде, ведущими аспектами управления персоналом выступают: планирование персонала, набор и отбор персонала; установление заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, управление продвижением по службе. Основным аспектом управления персоналом выступает социальное планирование. В сочетании с особыми принципами и методами перечисленные направления создают систему управления персоналом организации.

В работе большое внимание уделено анализу эффективности управления персоналом в организации (ТОО «Новый дом плюс»). Было проведено глубокое изучение в области управления персоналом, системы оплаты и стимулирования труда, был изучен имеющий место стиль управления, психологический климат в коллективе и удовлетворенность сотрудников качеством трудовой жизни. Сделанный анализ дает возможность сделать такие выводы как:

- постоянно изменяющиеся рыночные условия убеждают имеющих опыт руководителей высшего, среднего и низшего звена управления на новой основе выстраивать свои отношения с коллективом предприятия для получения желаемых результатов;

- в случае, когда руководитель надеется на экономическую успешность своей организации, то он обязан умело применять не только привычные для него методы и формы управления, но и осваивать новые подходы, которые предлагаются в данной работе, в управлении персоналом.

Основываясь на полученных сведениях удалось создать более оптимальные для организации ТОО «Новый дом плюс» рекомендации в сфере усовершенствования управления персоналом по трем ведущим группам:

- организационные;

- формальные;

- психологические.

Главное внимание при осуществлении исследований уделялось повышению квалификации персонала. Повышение квалификации направлено на последовательное усовершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства. Этот факт несомненно приведет к увеличению производительности труда и качества товара.

Для ликвидации описанных недостатков рекомендуется проведение таких мероприятий на предприятии ТОО «Новый дом плюс»:

- внедрение автоматизированных систем управления персоналом;

- развитие системы планирования показателей использования персонала;

- управление производительностью труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Вершинин Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 214 с.
Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 321 с.
Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 222 с.
Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 301 с.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 56 c.
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c.
Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2014. - 256 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2013. - 492 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
Пихало, В.Т. Управление персоналом организации: учебное пособие / В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова, Ю.Е. Ефремова. - М.: Форум, 2015. - 400 c.
Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.
Потемкин, В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, Лидер, 2016. - 432 c.
Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.

Статьи, материалы конференций и семинаров

Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. – 2015. - №5. – С.36-50.
Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектном // Кадровик. – 2013. - №9. – С.5-10.
Абрамчук В.А. Управление в гибком производстве / Абчук В.А., Карпенко Ю.С. - М.: Радио и связь, 2012. – 366 с.

Приложение 1

Система комплексной оценки персонала ТОО «Новый дом плюс»

Практические методы: описательные характеристики

Обработка и оформление

Условные измерители: баллы, коэффициенты

Натуральные и стоимостные измерители

Сбор данных: изучение документов, беседы, опросы, наблюдения

Программа сбора данных

Методы измерения показателей

Методы выявления показателей

Методы оценки

Процедура оценки

Косвенные результаты

Оценка сложности труда

Изменение и оценка труда по времени

Оценка деловых и личностных качеств

Текущая периодическая оценка (аттестация)

Содержание оценки

Непосре-дственные результаты

Оценка сложности труда

Изменение и оценка труда по времени

критерии

объекты

Оценка результатов труда

Оценка качества труда

Оценка кандидатов на вакантную должность (отбор)

Содержание оценки

Комплексная оценка персонала ТОО «Новый дом плюс»