Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие и специфика кадровой стратегии кредитной организации

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Банковский сектор является одной из наиболее значимых сфер деятельности, оказывающих непосредственное влияние на российскую экономику. Повышение его эффективности обеспечивает общую экономическую стабильность и безопасность развития страны, в том числе играет значимую социальную роль в жизни граждан.

Решение проблемных задач в банковской системе затрудняется в современных условиях тем, что она находится в центре большого количества противоречивых и сложно прогнозируемых процессов экономики, политики и социальной среды.

Аккумулируя свободный денежный капитал, банки выполняют функции финансовых посредников и принимают участие в формировании эффективной финансовой политики государства. Рост конкуренции, расширение банковских услуг ставит задачи повышения производительности банковской системы за счет оптимизации затрат и повышения эффективности деятельности человеческого ресурса.

Оптимальное использование человеческих ресурсов, повышение качества управления ими, обеспечение стабильности кадрового состава, улучшение социально-экономических показателей финансовой деятельности будут способствовать возможности получения дополнительных конкурентных преимуществ банками на финансовом рынке.

На данном этапе развития коммерческие банки, придерживаясь традиционных подходов в стратегии использования человеческих ресурсов, зачастую прибегают к необоснованному снижению расходов за счет сокращения численности сотрудников, максимальной автоматизации банковского дела путем замещения роли персонала передовыми компьютерными технологиями, развития агентских сетей, удаленного обслуживания клиентов с помощью интернет ресурсов и др. Такое ослабление значимости человеческих ресурсов негативно сказывается на развитии бизнеса, приводит к оттоку квалифицированных кадров из банковской сферы, ведет к увеличению уровня текучести, и, как следствие, способствует снижению конкурентных преимуществ коммерческих банков на российском рынке труда и падению спроса на банковские услуги.

В связи с постепенными государственными преобразованиями, направленными на создание социально-ориентированной рыночной экономики в России, особая роль отводится эффективному использованию человеческих ресурсов различных организаций, в том числе и коммерческих банков. Являясь неотъемлемой частью управления, мотивация труда, организация заработной платы банковских сотрудников, обеспечение ее взаимосвязи с квалификацией персонала и результативностью коммерческого банка, предполагает постоянную актуализацию.

А своевременная разработка универсальных мер, направленных на усовершенствование политики стимулирования и оплаты труда, основанных на активизации человеческих ресурсов и их заинтересованности в повышении эффективности работы коммерческого банка, в условиях нестабильности макросреды приобретает все большую актуальность.

Объект исследования - Региональный Филиал АО "Россельхозбанк" г. Красноярска.

Предмет исследования - методы по стабилизации кадрового состава организации.

Цель - рассмотреть мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии организации.

Задачи:

изучить формы, методы и проблемы стабилизации кадрового состава современных организаций и подходы к оценке стабильности кадров;
выполнить анализ результатов деятельности и системы формирования кадрового состава организации;
разработать методику и оценить стабильность кадров в организации;
разработать комплекс мероприятий по стабилизации кадрового состава с оценкой затрат и эффективности внедрения в систему кадрового менеджмента организации.

Для изучения темы в качестве информационной базы использовались периодические издания экономических журналов, справочная литература, информационные статистические базы, бухгалтерская отчетность предприятий, банковской сферы России, нормативная документация и пр.

Практическая значимость работы заключается в разработке мероприятий по стабилизации кадрового состава организации, что позволит повысить качество обслуживания клиентов и уровень ее конкурентоспособности на рынке банковских услуг.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования кадровой стратегии кредитной организации

1.1. Понятие и специфика кадровой стратегии кредитной организации

Банковско-кредитная система относится к кругу высококонкурентной деятельности, поэтому успех работы здесь в первую очередь определяется уровнем специализации персонала. Здесь уместно вспомнить интересную мысль президента Российского «Кредо банк» Ю. В. Агапова: «...формирование персонала коммерческого банка - в большинстве случаев фундаментальное, стратегическое направление, обеспечивающее эффективность всей банковской системы и стабильность страны» [1.C.33].

Как показатель, управление персоналом входит во все международные рейтинги кредитных предприятий и его уровень относится к основным показателям банковской деятельности, таким как количество капитала, доход, ликвидность и др.

Учитывая то, что зависимость эффективности деятельности банка от качества кадровой политики непоследовательна, рассмотрим концептуальные основы его формирования и реализацию внедрения типичного коммерческого банка [12.C.3].

Обычно управлением работой с персоналом руководит председатель правления банка. Наряду с этим, кадровая политика считается одной из ведущих задач деятельности совета директоров. [9.C.12]

Кадровая политика банка формируется по следующим основным направлениям:

кадровое планирование в банке; организация эффективного использования персонала;
подготовка и повышение уровня банковского персонала. [4.C.65]

Кадровое планирование в банке. Без разработки и реализации кадрового плана, составной части общего стратегического плана банка, своевременное размещение нужных кадров в ведущих отделах невозможно. В банковской деятельности кадровое обеспечение учитывается во всех решаемых вопросах. [10.C.31] Спрос на банковских специалистов по-прежнему велик. Сегодня по-прежнему требуются банковско-финансовые работники с высшим образованием, имеющие стаж работы не менее 3-х лет, обладающие широким спектром профессиональных знаний и качеств, свободно изъясняющиеся на иностранных языках, знающие банковский маркетинг, умеющие работать в рамках валютных операций и специальных программ. Найти людей, обладающих этими качествами, не так уж легко. [14.C.7]

Расширение связей с иностранными странами, заключение нефтяных контрактов, переход в международную банковскую систему, а также другие связи способствовали созданию многих новых служб в банковской деятельности. К ним можно отнести факторинг, лизинг, трастовые операции, пластиковые карты, андерраутинг, дисконт-брокерную службу, брокерную службу в операциях недвижимости, непосредственное инвестирование акционерного капитала в недвижимость, финансовые советы лицам и т. д. [13.C4].

Успех работы повышается в зависимости от обновления продукции. Поэтому между банками происходит скрытая конкуренция за профессиональные кадры. Каждый банк предлагает профессиональному кадру выгодные материальные условия, профессиональный и должностной рост, стабильность и т. д. Однако в этой борьбе выигрывает тот, кто заранее позаботился о подготовке кадров, разработал стратегию развития, в то же время запланировал подготовку и переподготовку нужных специалистов, заранее представил прогноз о требующихся в перспективе специалистах. [5.C.65]

Таким образом, планирование кадрового обеспечения является неотъемлемой частью институциональной банковской политики, эффективной функциональной стратегией на рынке финансового обслуживания. Кадровое планирование банка проводится поэтапно и носит программно-целевой характер [15.C.3].

На первом этапе с общей стратегией банка формируется программа кадрового обеспечения, выполняющая финансовое обслуживание в новом времени, определяется спрос в соответствии с профилем специалистов, определяются формы и методы их подготовки или переподготовки. Уточняется сокращение или спрос на новые кадры. [11.C.65]

Другими словами, создается связь между целями и обязанностями кадрового обеспечения, а также между стратегическим планированием и его материальной реализацией. Эта функция планирования, как основной фактор производственной деятельности, сохраняется и на очередных этапах управления банком. [8.C.54]

На втором этапе планирования реализуются задачи оптимизации институциональных изменений, претворяются в жизнь анализ, выбор и замена кадров, обеспечиваются условия для высокоэффективного труда, а также решаются вопросы удовлетворения и стимулирования труда.

Сюда также входят планово-оперативные задачи по организации выбора кандидатов на открывающиеся вакансии. [21.C.4]

На третьем этапе определяются конкретные цели каждого сотрудника (система индивидуальных целей) и уточняются руководящие принципы внутри банка.

В плане мероприятий, направленных на выполнение кадровых задач, реализуются конкретные цели.

Организация эффективного использования персонала - важное направление кадровой политики. Система использования персонала должна быть такой, чтобы могла дать больше пользы работникам на своем месте. Банк должен стараться получать высокий результат с каждого сотрудника. Если должностные полномочия сотрудника совпадают с его возможностями и если он, в нужном направлении мотивируя это, получает удовольствие, в этом случае можно получить высокий результат. Поэтому эти вопросы решаются в процессе управления персоналом. [18.C.65]

Управление персоналом является системой, основанной на социально-трудовой, межличностной, этнической связи между коллективом банка, на организационных, экономических, правовых и социальных нормах и правилах регулирования производства. [4.C.87]

Современные банки принимают все условия хозяйственных субъектов и в соответствии с этим в своей деятельности руководствуются методами и принципами управления хозяйственными субъектами. [3.C.76]

Основными задачами управления банковским персоналом считаются следующие:

удовлетворение требований работников, отвечающих целям и стратегии развития банка;
улучшение персонала за счет иностранного течения и подготовка нужных кадров на должности, имеющиеся внутри банка;
организация выплаты заработной платы с учетом форм, методов и структуры мотивации и стимулирования высокой производительности труда; [9.C.32]
адаптация и регулирование вновь принятых работников, разъяснение им целей банка, оценка их возможностей;
привитие им корпоративной культуры, чувства команды, подхода к вопросу по принципу «команда», воспитание в духе работы в рабочей группе; [6.C.21]
определение должностных обязанностей работников банка, составление должностного графика для руководителя и исполнителя;
внедрение информационной системы управления, анализирующей внутренние и внешние банковские требования, и статистическую информацию, показателями структурных отделов банка в зависимости от целей;
оценка трудовой деятельности и аттестации персонала: повышение, замена, понижение должности и освобождение от должности. Служит развитию программы проведения индивидуальной аттестации, обучения и подготовки кадров банковского персонала;
регулирование трудовых связей в коллективе банка, организация индивидуальных и социальных отношений между руководством и работниками банка и т. д. [12].

Несмотря на большой опыт, в вопросах управления персоналом в банковской деятельности имеются некоторые проблемы, которые формируются в определенном порядке. [17.C.54]

Во-первых, теоретическая база научно-методического снабжения указанного процесса, в основном, состоит из идей прошлых лет, где место и роль человека были рассчитаны до «винтика» и были неизбежны. Здесь не работала новая технология управления, которая размещала бы «каждого по труду». В этом смысле иностранный опыт очень хорош, так как имеет специфические особенности и трудно адаптируется в условиях республики.

Во-вторых, в зависимости от места и роли, работа с персоналом в структуре банка (исполнительный, менеджер средней прослойки, группа высших менеджеров) в большой степени требует дифференциального подхода. Только подходя с этой точки зрения, разрабатывается инструктивно-методический материал по регулированию деятельности банковского персонала или проводится адаптация. [20.C.71]

В-третьих, снабжение, социально-психологический уровень управления персоналом пока чрезвычайно низок.

В-четвертых, проблема взаимосвязи между банком и его последними результатами фактически не решена. У этой проблемы нет теоретических основ, нет также специфики проведения в жизнь на практике. Чрезвычайно актуально научно обоснованное представление в этой области. Практика показывает, что проблема управления персоналом в банковской системе считается слабым звеном и чувствуется потребность в высококвалифицированных специалистах [16.C.54].

Характерные особенности, отличающие систему управления персоналом от традиционной работы с кадрами, заключаются в следующем: длительное регулирование сотрудничества банка с работником; отсутствие формальной разницы при приеме на работу работников по категориям, другими словами, учитывается, что каждый работник в результате может достичь высокого должностного уровня; управление проводится в жизнь за весь жизненный цикл работника. [4.C.87]

Подготовка и повышение профессионального уровня банковского персонала. Имидж банка, его организационная структура и успехи основываются на качестве кадрового персонала, его профессионализме и возможности к необходимым изменениям, появлении обусловленных новых задач. Банковская работа требует умения срочной оценки конъюнктуры рынка, оперативного и точного анализа финансового положения клиентов. Персонал, глубоко и всесторонне разбирающийся в функциональных задачах банка, в технике и технологии их решения, является гарантом успешной деятельности банка. [20.C.69]

Система подготовки и повышения профессионального уровня кадров требует следующего:

последовательность банковского образования, дающую возможность удовлетворять требования граждан в образовании и приобрести высокий профессионализм. Реализация этого принципа достигается различными путями: ступенчатой подготовкой и переподготовкой, дополнительным образованием и повышением профессионального уровня;
путем изучения и внедрения практики передовых стран, приведших к изменениям в мировой практике и в системе экономики, организацию обучения на основе этого процесса;
получение широкопрофильного обучения, определяющую банковскую специальность, которая всегда совершенствует необходимые знания и способности в процессе реализации своих функциональных обязанностей; [13.C.4]
разработку методов реализации стратегии банка со стороны персонала, его целей и обязанностей, углубление индивидуальных рефлекторных способностей сотрудников, понимание взаимных связей с другими сотрудниками банка [4].

В условиях рыночных отношений пока еще остается высоким спрос на специалистов, качественных в новой форме, имеющих способность эффективно работать. Для подготовки специалистов требуется длительное время - от 5 до 8 лет, поэтому необходимо заранее знать спрос банка. В выборе кадров профессиональные знания имеют особое место. В настоящее время можно обозначить следующие. [18.C.55]

Способность к управлению: программно-целевое планирование и прогнозирование, постановка задач программирования, оптимальное моделирование, маркетинг и контроль, антикризисная стратегия управления, управление над производительностью, психология менеджмента, менеджмент персонала, управление над расходами, управление изменениями, организационное проектирование и развитие, контроль за качеством и т. д. [7].

Функциональные способности: управление активами и обязательными выплатами, анализ кредита и мониторинг кредита, аудит, операционный анализ, бухгалтерский учет и статистика, маркетинг, прогнозирование рынка ценных бумаг, стратегическое планирование, финансовое планирование и контроль (контролинг), управление фондами, управление корреспондентскими счетами, управление банковскими ликвидациями, информационно-банковская технология, международная деятельность и валютные операции, кредитование инвестиционной деятельности. [20.C.72]

Принципы: регулирование результатов и получение прибыли, корпоративность, ответственность, точность и порядочность, высокая культура организации, философия «единой семьи», регулирование клиента, объективность, способность к устранению проблем и т. д. [7.C.99]

Указанные способности и принципы находят отражение в научных планах и программах научных учреждений, готовящих специалистов для банковской работы.

1.2.Исследование подходов к оптимизации кадрового состава кредитной организации

«Оптимизация состава персонала» - сложное понятие, и чтобы выяснить его значение, требуется уточнить смысл составляющих этого словосочетания и, прежде всего, термина «оптимизация» [3]. В данном случае «оптимальный» означает наилучший для компании состав кадров. [12]

В современном, цивилизованном и гуманизированном бизнесе оптимальность определяется с точки зрения экономической (или деловой - для некоммерческих предприятий) и социальной эффективности. Под экономической эффективностью понимается достижение с минимальными затратами организационных целей - экономических результатов, важнейшими из которых обычно считают рост капитализации и прибыли компании, а также производительности труда. Кроме того, экономическая эффективность предполагает обеспечение стабильности, работу на перспективу. [22.C.4]

Если компания для достижения сиюминутной выгоды (высокой прибыли сегодня), не заботясь о будущем, выжмет из своих сотрудников максимум возможного, резко ухудшив состояние трудовых ресурсов, то с точки зрения долгосрочных целей такую политику нельзя считать экономически эффективной.

К числу важных показателей экономической эффективности (и оптимальности состава персонала) относятся также гибкость и адаптивность. Они означают умение персонала и всей организации быстро перестраиваться в соответствии с требованиями ситуации, способность к организационным инновациям, обновлению. Меры по оптимизации состава персонала должны быть направлены на сохранение и развитие этих способностей компании. [4.C.76]

Гибкость и адаптивность особенно востребованы в условиях кризиса, когда предприятие вынуждено быстро перестраиваться, менять номенклатуру продукции или услуг, искать новые сегменты рынка.

Социальная эффективность характеризует гуманность организации труда и кадровой политики. Она предполагает удовлетворенность сотрудников трудом (его содержанием), условиями, оплатой, самим пребыванием в коллективе: отношениями с руководством, коллегами, подчиненными, деловыми партнерами. [24]

Иными словами, социальная эффективность отражает человеческий аспект трудовой деятельности. Хотя она и связана с дополнительными затратами, но, будучи гармонично увязанной с экономической эффективностью, положительно влияет не только на психологическое состояние работников, но и на мотивацию персонала, корпоративную приверженность (снижая текучесть кадров) и, как следствие, на результаты труда. [12.C.7]

Оптимальность состава имеет два измерения: количество и качество сотрудников. Численность персонала, в свою очередь, характеризуют главные показатели: валовая и чистая потребности в персонале. Валовая (общая, брутто-потребность) потребность - это численность работников требуемой квалификации и мотивации, необходимая организации для выполнения запланированного объема работ в определенные сроки. Чистая потребность в персонале определяется путем вычитания из валовой потребности в персонале состава персонала, который имеется на предприятии сегодня или будет в определенное время.

Иными словами, она характеризует несоответствие работников, требуемых для выполнения производственных и других организационных задач, их предполагаемому составу в тот или иной временной период. При определении чистой потребности в персонале учитываются предполагаемые (прогнозируемые) изменения в его составе, связанные с уходом на пенсию, переводами, увольнениями, травматизмом и т. д.

Качество персонала характеризуется его профессионально-квалификационным составом и мотивацией, хотя на практике, в силу сложности определения уровня мотивации сотрудников, особенно при приеме на работу, под качеством персонала обычно понимают его профессионально-квалификационный уровень. Важнейшим современным показателем качества работника является профиль компетенций: набор знаний, умений и личностных качеств, которыми обладает человек, позволяющих выполнять определенные виды работ. [15].

В свете выше изложенного, отметим, что оптимизация состава персонала подчинена обеспечению стратегии компании, ее экономической и социальной эффективности. Поэтому оптимальным будет такой состав персонала в количественном и качественном соотношении, который в состоянии реализовать ее стратегию и основные задачи, обеспечить капитализацию и прибыльность, стабильность, гибкость и адаптивность, а также высокую удовлетворенность работников трудом и пребыванием в коллективе предприятия (социальная эффективность). Из этого вытекает одна из практических рекомендаций: прежде чем увольнять (или набирать) работников, сокращать (или увеличивать) расходы на персонал, необходимо тщательно проанализировать, насколько нынешнее состояние и намечаемые изменения соответствуют рассмотренным выше и некоторым иным критериям оптимальности состава персонала. [13.C.7]

Оптимизация численности персонала относится к числу постоянных, важнейших функций управления персоналом. Чаще всего потребность в оптимизации состава персонала обусловлена, несоответствием имеющегося состава кадров, стоящим перед ним задачам [14]. Иными словами, она возникает тогда, когда состав персонала в количественном и (или) качественном отношении не отвечает требованиям времени. Между тем из-за изменений ситуации, техники и технологий, целей предприятия и имеющегося состава работников желаемое соответствие бывает очень редко и длится совсем недолго. Поэтому оптимизация состава персонала актуальна для предприятия практически всегда. [20.C.34]

Исходным звеном оптимизации состава персонала является его планирование. В наши дни без кадрового планирования невозможно эффективное управление персоналом. Планирование персонала - это определение целей и мероприятий в области обеспечения организации специалистами, причем оптимального качества и количества, а также их эффективного использования в интересах работодателя и работников. Оно позволяет предусмотреть будущие изменения организации, персонала и внешней среды, заранее определить пути, способы и формы эффективного привлечения сотрудников, оптимизировать использование человеческих, финансовых и других ресурсов, рационально распределять их, сокращать непредвиденные расходы на персонал, обеспечивать экономную, рациональную эксплуатацию всех средств. [10]

Существуют различные виды кадрового планирования: планирование маркетинга персонала, найма и развития персонала, расходов на персонал и др. Центральное место среди них занимает планирование кадрового состава.

Этот центральный вид планирования представляет собой детальную оценку имеющегося и определение будущего, предполагаемого состава кадров в количественном и качественном отношении, а также его трудового потенциала, организационных возможностей. Во временном отношении планирование состава персонала исходя из существующего состояния кадров далеко выходит за пределы настоящего и служит отправным пунктом для всех расчетов будущих изменений. Оно позволяет выявить специфические качественные характеристики (специальность, компетенция, квалификация), а также количественный состав различных категорий работников: операторов, программистов, руководителей низшего, среднего и высшего звена и т. д. [12.C.7]

Планирование состава персонала необходимо для подготовки любых решений в кадровой сфере. Оно является стержнем, становым хребтом всего планирования персонала. На основе информации о наличном состоянии кадров и ожидаемых изменениях разрабатываются и осуществляются практически любые меры по изменению персонала, ведется вся кадровая деятельность. Данный вид планирования дает возможность определять состояние кадрового состава, рационально заполнять рабочие места и использовать сотрудников, учитывать и предусматривать затраты на персонал, принимать решения о сокращении или увеличении численности сотрудников, их обучении и развитии. Иными словами, оно служит основой для учета и планирования любых действий по оптимизации состава персонала. [20]

Исходным, первым звеном процесса оптимизации кадрового состава является определение валовой, общей потребности в персонале, т. е. количества и качества работников, необходимого для реализации стратегических целей, тактических и оперативных задач, а также политики компании в отношении работников. Для того чтобы не простаивали техника и оборудование, чтобы каждое рабочее место было занято сотрудниками, умеющими и желающими работать, и чтобы не было бесконечных «перекуров», необходимо своевременно и четко определять потребность в кадрах.

Выводы:

Таким образом, кадровая политика банка должна решить основную задачу - формирование кадрового потенциала и путем его эффективного использования обеспечение успешной деятельности, определение спроса на специалистов основных специальностей на долгосрочную перспективу, решение вопросов создания современной управленческой системы персонала. Таким образом, обучение персонала - это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения новыми знаниями и умениями, а также навыками межличностного общения.

Глава 2. Анализ кадровой стратегии Регионального Филиала АО «Россельхозбанк»

2.1. Анализ системы формирования кадровой политики Регионального Филиала АО «Россельхозбанк» на отраслевом рынке г. Красноярска

ОАО «Российский Сельскохозяйственный банк» — один из крупнейших банков в России. Созданный в 2000 году в целях развития национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного сектора и сельских территорий Российской Федерации, сегодня это универсальный коммерческий банк, предоставляющий все виды банковских услуг и занимающий лидирующие позиции в финансировании агропромышленного комплекса России. 100% акций банка находится в собственности государства.

АО «Россельхозбанк» занимает четвертое место в банковской системе России по объему активов, входит в тройку лидеров рейтинга надежности крупнейших российских банков. Кредитный портфель банка на 1 января 2016 года превышает 2,5 трлн. рублей.

АО «Россельхозбанк» обслуживает розничных и корпоративных клиентов, предлагая наряду с универсальными банковскими продуктами десятки специализированных программ для развития производства в области сельского хозяйства и смежных отраслей. Особое внимание уделяется программам кредитования малого и среднего бизнеса.

АО «Россельхозбанк» является агентом Правительства Российской Федерации по выполнению федеральных целевых программ в аграрном комплексе.

Представительства Банка открыты в Белоруссии, Казахстане, Таджикистане и Азербайджане.

Банк располагает широкой и оптимально сформированной корреспондентской сетью, насчитывающей более 100 иностранных банков- партнеров и позволяющей обеспечивать полный спектр услуг клиентам по международным расчетам и связанному кредитованию и совершать прочие межбанковские операции.

АО «Россельхозбанк» занимает второе место в России по размеру филиальной сети. Порядка 1600 отделений работают во всех регионах страны, в том числе более половины в малых городах и сельских населенных пунктах.

Теперь проанализируем систему управления персоналом в Региональном филиале АО «Россельхозбанк».

Основное внимание уделяется исходному этапу в процессе управления персоналом - набору и отбору кадров.

От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит последующая деятельность АО «Россельхозбанк» в г. Красноярске. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей руководство относится к этой процедуре со всей серьезностью.

Важнейшим значением в деятельности предприятия является развитие персонала и повышение качества труда. Внедрение современных технологий в производство обязывают к непрерывному обучению персонала. Главным фактором является соответствие профессионально-квалификационного уровня работников возрастающим требованиям научно-технического прогресса.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

Выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;
Определение потребности в обучении кадров;
Правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;
Выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качественного обучения;
Изыскание средств для финансирования всех средств обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Внутреннее обучение проводится на территории Регионального филиала «Россельхозбанк» в г. Красноярске, внешнее - с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучения - это то, что предприятию не приходится платить за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.

Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить). Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами:

Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.).
Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация).

В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. Например, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.

Анализ долгосрочных и краткосрочных планов предприятия и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.

Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников.
Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.
Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.
Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.
Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.
Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий.

Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед предприятием в краткосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта.

Подбор персонала. В банке проходит в несколько этапов, каждый их которых представляет собой своеобразный отборочный тур. Оценка кандидатов проводится по целому ряду критериев. Один из них - наличие специального образования. Уникальность АО «Россельхозбанка» как работодателя заключается в высокой заинтересованности не только в специалистах, имеющих образование в финансово-экономической сфере, но и в выпускниках отраслевых вузов. Именно отраслевые вузы дают те специализированные знания, которые могут быть в первую очередь востребованы для кредитования АПК. Именно поэтому такие требования предъявляются как к работающим специалистам, так и к кандидатам на работу в банк. Особенно ценными являются кандидаты, имеющие опыт практической работы в банковской сфере или сельскохозяйственной отрасли.

Адаптация работников. Особое внимание уделяется вопросам адаптации вновь принятых работников. С этой целью внедрена программа Ориентационного семинара, в ходе которого освещаются наиболее важные вопросы, связанные с историей и организационной структурой банка, основными направлениями работы с персоналом, социальной политикой и корпоративной культурой.

Сопровождение работника в период приема на работу помогает ему войти в коллектив, в краткий срок адаптироваться к новому месту работы и успешно пройти испытательный срок. Каждому вновь принятому работнику вручается специально разработанный сертификат и отличительный нагрудный знак АО «Россельхозбанка», являющийся элементом корпоративной символики во внешнем облике работника.

Трудовая дисциплина. В банке установлена пятидневная рабочая неделя с предоставлением двух выходных дней в неделю - в субботу и воскресенье, в отдельных случаях может быть установлена рабочая неделя с предоставлением выходных по скользящему графику. Начало работы в 8-00, окончание в 17-00. В течение рабочего дня работнику предоставляется перерыв для отдыха и питания продолжительностью один час с 12-30 до 13-30.

Каждый работник обязан соблюдать правила внутреннего распорядка и дисциплину труда, добросовестно исполнять трудовые обязанности, своевременно и точно исполнять приказы и распоряжения работодателя, содержать своё рабочее место в надлежащем состоянии, поддерживать достаточный уровень квалификации для исполнения своих должностных обязанностей.

На каждого работника в банке разрабатывается должностная инструкция, в которой четко прописаны должностные обязанности работника. После ознакомления с должностной инструкцией работнику необходимо поставить подпись на каждой её странице.

С работниками подписывается обязательство о соблюдении режима коммерческой тайны, в котором также были указаны меры ответственности работника за его нарушение. Это означает, что работник обязан соблюдать установленный порядок работы со сведениями ограниченного распространения, хранить коммерческую, банковскую и иную охраняемую законом тайну.

За добросовестное выполнение трудовых обязанностей Банк может поощрить работника - объявить благодарность, выдать премию, наградить ценным подарком или Почетной грамотой Банка.

В случае неисполнения работником по его вине возложенных трудовых обязанностей, ему может быть сделано замечание, выговор или применено иное дисциплинарное взыскание, в том числе увольнение.

Корпоративная культура. Внешний вид работника должен быть современным, аккуратным, а главное деловым. Цветовые решения в одежде должны соответствовать классическому деловому стилю, исключаются излишние яркие цвета, чрезмерная пестрота. Обувь должна быть чистой и ухоженной. Неприемлема одежда и обувь спортивного и пляжного стиля, недопустимо появление на работу в не глаженной, неопрятной одежде. Основное в культуре внешнего облика - чувство меры, вкус и целесообразность. Одежда работников, выдержанная в едином деловом стиле, производит соответствующее впечатление и является визуальным подтверждение стабильности и надежности Банка.

Одним из важнейших направлений развития корпоративной культуры является пропаганда здорового образа жизни и создание условий для занятий спортом как средства повышения трудовой активности. На сегодняшний день банк может гордиться успешно проведенными спортивными мероприятиями.

Главные функции процесса управления кадровой политикой, реализуемые на разных уровнях системы управления организацией, выработка решений и контроль за их исполнением. Именно необходимость обеспечения выполнения этих функций дает возможность рассматривать кадровой политикой как информационный процесс, т.е. функционально включающий получение, передачу, обработку (преобразование), хранение и использование информации, а саму иерархическую систему — как информационную систему.

Проанализируем сильные и слабые стороны системы управления персоналом в Банке.

Сильные стороны:

Деятельность отдела по работе с персоналом хорошо регламентирована. Разработаны положения о подборе персонала, о приеме на работу, об адаптации, аттестации сотрудников. Разработан кодекс корпоративной этики.
Работники отдела по работе с персоналом имеют соответствующее образование по специальности; владеют современными методиками в области управления персоналом.
Специалисты отделов по управлению персоналом из различных региональных филиалов имеют возможность обмениваться положительным опытом работы.
Разработано положение об обучении и развитии персонала, положение о кадровом резерве.
Для всех категорий персонала разработаны должностные инструкции.
Разработано положение о работе с ВУЗами и студентами, о прохождении практики студентов в банке. Растет количество студентов, успешно прошедших практику с последующим трудоустройством.

Слабые стороны:

Регламент процессов набора и отбора персонала не соблюдается руководителями структурных подразделений.
Предлагаемый положением процесс подбора бюрократизирован и

утяжелен, что связано со спецификой банковской деятельности.

Отдел по работе с персоналом не имеет финансовой самостоятельности. Работа зависит от выделенного объема фонда оплаты труда головным офисом.
Отдел по работе с персоналом подчиняется Департаменту по работе с персоналом в головном офисе и не имеет права разрабатывать свои положения.
В течение испытательного периода (3 месяца) наставник выполняет практически весь объем работы новичка, при этом новичок получает оклад, как сотрудник, выполняющий весь объем работы.
Размер премии зависит от результатов работы всего филиала в целом и составляет одинаковый процент от оклада всех категорий персонала.
Должностные инструкции разрабатываются чаще всего после того, как начинается поиск кандидатов.
Молодые специалисты получают практические знания, навыки и опыт работы и уходят в другие банки, где уровень заработной платы более высокий.
На практике чаще всего используются методы устрашения и наказания, а не поощрения. Послабления делаются «старым» работникам, имеющим хорошие отношения с руководством.
Решение многих проблем руководство находит в увольнении «нерадивого» работника. При этом проблема остается нерешенной, т.к. новому сотруднику приходится заново вникать в работу.

На основании вышесказанного выделим приоритетные направления развития системы управления персоналом Банка:

Усилить меры административного контроля за соблюдением регламента процедуры набора и отбора персонала руководителями структурных подразделений.
С целью поощрения индивидуального трудового вклада работника, разработать методы материального и нематериального стимулирования работников.

2.2. Диагностика состояния кадров и кадровой стратегии в кредитной организации

Первым и очень важным этапом в создании оптимальной системы кадрового менеджмента в организации является диагностика существующего положения дел в области кадровой работы.

Под кадровой диагностикой (диагностикой кадрового менеджмента) понимается последовательная аналитическая деятельность, направленная на установление, анализ и опенку проблем управления персоналом в организации и выявление главных направлений их решения.

Проводя аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально значимых качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава должна включать:

оценку укомплектованности кадрового состава в целом по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;
анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;
анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;
оценку текучести кадров.

Для оценки потенциала сотрудников необходимо проанализировать возраст сотрудников и их степень образования, провести оценку качественного состава кадров.

Результаты анализа кадрового состава Банка по категориям персонала представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Динамика структуры персонала Регионального филиала АО «Россельхозбанк» в 2015-2016гг.

Персонал	2015		2016		Отклонение (+, -)
Персонал	Количество, чел.	Удельный вес, %	Количество, чел.	Удельный вес, %	Отклонение (+, -)
Административно - управленческий	109	25,1	86	21,2	-23
Обслуживающий	246	56,6	261	63,5	15
Хозяйственный	79	18,3	64	15,3	-15
Итого:	434	100	411	100	23

. $C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image12.jpeg$

Рисунок 1 - Структура численного состава Регионального филиала АО

«Россельхозбанк» г. Красноярск в 2015-2016 гг., %

За анализируемый период (2015-2016 гг.) численность персонала снизилась на 23 человека: с 434 до 411 человек. Структура персонала по основным категориям в 2015-2016 гг. отображена на рисунке 1.

Анализ динамики персонала за 2015-2016 гг. показал, что по структуре в 2016 году наибольшую долю в численности состава кадров составляет обслуживающий персонал (63,5%), по сравнению с прошлым годом число работников данной категории увеличилось на 15 человек).

Увеличение доли данной категории является следствием увеличения активности населения.

Среднесписочная численность сотрудников Банка в 2016 году на 01.01. составила 411 человек, это на 23 человека меньше чем в 2016 году.

Анализ фонда заработной платы, показал, что за анализируемый период, фонд заработной платы снизился до 27031,2 тыс. руб. с 30364 тыс. руб. в 2016 году. Уменьшение составило 3332,8 тыс. руб., что обусловлено уменьшением среднесписочной численности сотрудников на 23 человека, а также снижением размера оклада работников.

В таблице 2 представлена структура образовательного уровня сотрудников банка.

Таблица 2 - Структура образовательного уровня сотрудников АО «Россельхозбанк»

Вид образования	2015		2016
Вид образования	Кол-во, чел	Доля, %	Кол-во, чел	Доля, %
Высшее	234	54%	214	52%
Неполное высшее	165	38%	164	40%
Среднее специальное	35	8%	33	8%
Итого	434	100%	411	100%

Данные таблицы 2 показывают, что наибольшую долю от общей численности персонала предприятия занимают работники с высшим образованием - 214 человека (52%).

Таблица 3- Качественные показатели кадрового состава Регионального Филиала АО «Россельхозбанк» в 2016 г.

Пол	Возраст, лет			Стаж, годы
Пол	до 25	26-30	31-50	до 3	3-5	5-9
Мужской	20	56	18	15	36	43
Женский	54	126	137	49	120	148
Итого	74	182	155	64	156	191

В Региональном Филиале АО «Россельхозбанк» в г. Красноярске преимущественно работают женщины, это легко объясняется тем, что в организации большую потребность составляют женские профессии, такие как кассиры, бухгалтера.

Таблица 4 - Показатели динамики движения персонала Регионального Филиала АО «Россельхозбанк» в 2015-2016гг, чел

Показатель	2015	2016	Отклонение (+/-)
Принято	235	159	-76
Уволено	231	229	-2
Среднесписочная численность	434	411	-23
Коэффициент текучести, %	53	56	+3

В отделе персонала АО «Россельхозбанк» существует определенная система показателей, которые показывают эффективность его работы. Нормативные значения этих показателей, и их результаты в 2015-2016 году представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Показатели, характеризующие эффективность кадровой работы в Региональном Филиале АО «Россельхозбанк» в 2015-2016гг. в %

Показатель	Нормативное значение	2015	2016
Укомплектованность кадрового состава	99-100	99	98
Текучесть кадров	25-30	53	56
в т.ч. текучесть новичков	30-35	35	48
Обученность кадров	90	80	90

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Проанализировав таблицу 5 можно заметить, что показатель текучести кадров выше нормы на 26%. И это повышение вызвано в основном за счет повышения текучести новых кадров. Что и является главной проблемой кадровой политики руководства банка.

В ходе проведенного интервью с работниками банка, был сделан вывод, что отсутствие ведения периода адаптации для нового сотрудника, является негативным фактором как для самого сотрудника, так и для банка. В настоящее время в АО "Россельхозбанк" система адаптации не выстроена, не формализована, поэтому некоторые сотрудники увольняются в период испытательного срока, и банк вынужден искать новых работников.

В ходе исследования было проведено анкетирование, целью которого было выявление особенностей процесса адаптации новых работников. Приведу описание анкеты и результаты анкетирования.

Для большей наглядности результаты анкетирования предоставляю графически на рисунке 2.

Рисунок2 - Средние сроки адаптации молодых специалистов АО

«Россельхозбанка», мес.

В таблице 6 приведены результаты анкетирования специалистов АО «Россехозбанк»

Как видно из представленных выше данных, средний стаж работы опрошенных молодых специалиста составляет 10 месяцев, из которых в среднем 5 месяцев им понадобилось на то, чтобы овладеть необходимыми профессиональными навыками и 3-6 месяцев для того, чтобы войти в коллектив.

Таблица 6 - Результаты анкетирования молодых специалистов АО «Россельхозбанка», мес.

Номер респондента	Вопросы анкеты
Номер респондента	1. Укажите срок работы в данной организации	4. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?	5.В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?	Средний срок (по вопросам 4 и 5)
Опрашиваемый	Ответы на вопросы
1.	7	4	5	4,5
2.	12	6	5	5,5
3.	6	5	5	5
4.	10	8	3	5,5
5.	18	4	3	3,5
6.	9	4	2	3
7.	8	4	3	3,5
8.	9	5	2	3,5
9.	8	3	3	3
10	7	3	4	3,5
11.	11	4	4	4
12.	12	6	4	5
13..	13	6	5	5,5
14.	10	5	4	4,5
15.	9	5	3	4
Средний срок, мес.	9,9	5	3,6

Эти результаты нельзя считать удовлетворительными: период адаптации связан со стрессовым состоянием сотрудника; в стрессовом состоянии неизбежны брак в работе, текучесть кадров и другие негативные последствия. Кроме того, период вхождения в коллектив, длящийся для молодого специалиста в среднем почти 4 месяца - также показатель неудовлетворительный, который свидетельствует о не совсем здоровом социально-психологическом климате в коллективе, создающийся вокруг молодых специалистов.

В Приложении приведена Анкета о степени адаптации новых сотрудников, как рабочих, так и управленческого персонала, примененная в ходе исследования. Привожу результаты анкетирования:

На вопрос «Представьте себе, что по каким-либо обстоятельствам Вы уволились с организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?»

2 человека из 9 ответили, что не вернулись бы ни при каких обстоятельствах;
3 из 9 ответили, что вернулись бы в самом крайнем случае;
7 из 9 ответили, что вернулись бы не очень охотно.

Таким образом, для большинства опрошенных период адаптации не способствовал повышению удовлетворенности своим трудом на предприятии.

На вопрос «Бывают ли у Вас конфликты» были получены следующие ответы. Результаты ответов на вопрос показаны в таблице 7.

Таблица 7 - Результаты ответов на вопрос «Бывают ли у Вас конфликты?», чел.

С кем может быть конфликт	Вариант ответа
С кем может быть конфликт	Время от времени	Редко	Не бывает
С руководителем подразделения	3	4	8
С заместителем руководителя	6	8	1
С коллективом по работе	9	5	0

Конфликты неизбежны. Однако, относительно большое количество конфликтов с коллективом говорит о неблагоприятном социально-психологическом климате на предприятии, в который попадают молодые специалисты.

Третий вопрос анкеты: «Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, куратор, коллега по работе или кто-то еще?».

При ответе на этот вопрос 4 из 9 человек назвали своего куратора и 5 из 9 коллег по работе. Это является показателем неэффективности на предприятии системы адаптации молодых специалистов.

При ответе на последний вопрос анкеты «Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды или что-нибудь другое?»

4 из 9 опрошенных указали на документы, регламентирующие должностные обязанности;
6 из 9 затруднились выбрать ответ из предлагаемых вариантов, указывая в основном на коллег по работе.

Такие результаты говорят об неэффективности научно-методического сопровождения процесса адаптации.

В таблице 8 продемонстрирую показатели, характеризующие систему управления персоналом в Региональном филиале АО «Россельхозбанк»

в %

Таблица 8- Показатели, характеризующие систему управления персоналом АО «Россельхозбанка»,

Показатели удовлетворенности трудом	Доля удовлетворенных сотрудников
1. Удовлетворенность содержанием труда	65
2. Удовлетворенность режимом работы	35
3. Удовлетворенность условиями труда	62
4. Удовлетворенность заработком	48
5. Удовлетворенность разнообразием работы	60
6. Удовлетворенность самостоятельностью в работе	65
7. Удовлетворенность гигиеническими условиями труда	84
8. Удовлетворенность возможностью обучения развития навыков и способностей	85
Средний показатель	63,9

Таким образом, из-за неразвитой системы адаптации в Региональном Филиале АО "Россельхозбанк" г. Красноярска в процессе адаптации нового сотрудника у опытного специалиста пропадает мотивация к дальнейшему труду в данной организации, а у нового сотрудника не появляется мотивации к более быстрому и эффективному освоению необходимыми навыками и притуплению к полноценной самостоятельной работе. Что, в свою очередь, может привести к увеличению текучести как новых специалистов, отработавших небольшой срок, так и опытных сотрудников, имеющих значительный стаж работы в данной организации.

Проведя диагностику кадров, выявлены следующие проблемы:

высокая текучесть кадров, в основном молодых сотрудников;
не развитая система адаптации.

Таким образом, проанализировав состояние кадров, стала ясной необходимость поиска путей и методов для стабилизации кадрового состава Регионального Филиала АО «Россельхозбанк».

2.3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии кредитной организации

Одним наиболее эффективным способом «борьбы» банка с текучестью молодых кадров и повышения мотивации опытных специалистов является введение ученического договора, который предусматривал бы ответственность молодых специалистов перед банком, что не позволяло бы без уважительных причин не выполнять свои обязательства по договору. При заключении ученического договора, молодому специалисту на время его обучения выплачивается стипендия, размер которой меньше оклада данной номенклатурной должности, а разница от оклада выплачивается работнику, прикрепленному к этому ученику. В данном случае в процессе адаптации молодого специалиста у него появляется стимул к наиболее скорому преступлению к полноценной работе, а опытный специалист получает награду за свой труд.

Для осуществления программы наставничества в Региональном Филиале АО "Россельхозбанк", целесообразно создать группу наставников, состоящую из сотрудников, которые имеют опыт в своей специальности. Группа наставников должна включать в себя по одному сотруднику из каждого отдела банка, которые будут курировать вновь принятых сотрудников массовых специальностей, это необходимо для:

снижения трудоемкости работников в процессе адаптации сотрудников;
обеспечения качества осуществления трудовой деятельности;
снижения текучести персонала.

Следует учесть, что при поиске кандидатов на должность наставника, сотрудникам будет выплачиваться заработная плата, не ниже среднегодового заработка на текущей должности и при переходе на временную должность наставника за ними будет сохранятся их прежняя должность.

Для того чтобы выбрать наставника, необходимо сформировать четкие требования, которыми он должен обладать для того чтобы качественно выполнять свои обязанности.

Обязательные требования к сотруднику, желающему занять должность наставника:

вырос внутри компании;
прошел аналогичный процесс обучения;
знает все необходимые регламенты, постановления, бизнес-процессы, стандарты обслуживания;
неоднократно являлся лучшим работником;
состоит в кадровом резерве по итогам годовой оценки;
проявляет самостоятельно желание стать наставником.

В обязанности наставника будет входить:

построение команды и положительного отношения к работодателю;
помощь ученикам в установке целей работы;
всестороннее развитие работников;
постоянный сбор новой информации необходимой для работы, донесение этой информации до работников;
проявление личной заинтересованности в ученике и оказание помощи ему для успешного прохождения программы обучения и стажировки;
организация ясного, открытого двустороннего общения;
оказание поддержки или конструктивной критики при необходимости и помощи совершенствования в течение программы обучения и стажировки;
помощь в развитии навыков решения проблем;
ознакомление с информацией о работодателе, которая поможет сотруднику адаптироваться в данной компании и в этой отрасли вообще;
обучение собственным примером.

Эти обязанности и требования необходимо будет включить в положение о наставничестве. Перед тем, как группа наставников приступит к работе, их необходимо с этим положением ознакомить.

Во время проведения программы наставничества каждый ученик обязан:

вовремя приходит на все встречи, назначенные наставником;
выполнять поставленные задачи;
проявлять личную заинтересованность в процессе прохождения стажировки;
устанавливать обратную связь при взаимодействии с наставником;
сообщать о всех проблемных ситуациях, связанных с рабочим процессом.

После того, как программа адаптации подходит к концу, группа наставников должна составить отчет по каждому ученику и рекомендации по его дальнейшей работе. Так же и ученики обязаны будут составить свой отчет о наставнике, оценив их вклад, а также пройти тестирование, чтобы понять, насколько полно удалось наставникам включить новичков в курс дела.

Следующим мероприятием улучшения ситуации по текучести кадров в региональном филиале рассмотрим совершенствование методов материального стимулирования персонала.

Материальное и моральное стимулирование нужно всем категориям работников для ещё большей самоотдачи своей работе, для того, чтобы трудовая деятельность была не повседневной наскучившей обязанностью, а любимым делом, которое делалось бы с удовольствием и приносило моральное и материальное удовлетворение. Похвала, критика, а также продвижение по службе - все эти стимулирующие факторы должны быть направлены на повышение эффективности производства и высокой производительности труда всего предприятия в целом.

Основным предлагаемым мероприятием является то, что мотивация труда работников в Региональном Филиале АО «Россельхозбанк» должна строиться на основе факторов, непосредственно зависящих от работников. Независимыми могут быть не стоимостные факторы, ибо на практике от работников действительно не зависят ни условия осуществления операций, ни условия кредитования. Уже поэтому ставить поощрение работников в прямую зависимость от прибыли, полученной Банком было бы ошибочным. Критерии системы материального стимулирования работников Банка не должны быть связанными с прибылью.

Мероприятие направлено на то, что система материальной заинтересованности работников должна выстраиваться, как система инвестирования работников, настроенная на высокую эффективность объективно критериям оценки и сопоставления результатов и затрат труда. Поэтому целесообразно предложить подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качестве рабочей силы, то есть инвестиций, которые можно назвать квалитрудовыми. Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник - это конечный доход.

Так, например, на мой взгляд, целесообразно предложить внедрить бестарифную систему оплаты труда - «вилка» соотношений оплаты труда разного качества(ВСОТэРКа), когда все работники в зависимости от квалификации подразделяются на ряд квалификационных групп. Каждой квалификационной группе соответствует конкретное значение «вилки» соотношений в оплате труда. Естественно, чем выше квалификационная группа, больше значение «вилки» соотношений. Такой механизм организации материального стимулирования обеспечит не только требуемую дифференциацию в оплате труда разного качества, в частности, между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации, но и, что очень важно, возможность учета реального трудового вклада и фактической результативности труда работника. Вознаграждение работника по данному методу непосредственно зависит от трех условий:

его квалификации;
фактического трудового вклада;

-результатов работы Банка.

Результаты могут привести к следующим шагам:

предоставление обоснованной программы, представляющей собой комплексную систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального стимулирования выбранной категорий персонала компании, методики ее внедрения и управления;

-предоставление рекомендаций по перспективному развитию системы стимулирования во всех отделах компании.

В работе над базовой системой оплаты - окладом, установили два разряда: первый (высший) и второй (более низкий). Фактически их увязали с двумя должностными позициями в отделе: старший экономист и ведущий экономист. Индивидуальный вклад учитывался при ежегодной системе оценки результатов труда сотрудников. Контроль затрат на рост оплаты труда внутри должностного разряда должен быть установлен за счет дробления разрядов на зоны. Были предложены зоны для выделения стандартных этапов, через которые может проходить сотрудник в своем продвижении от нижнего до верхнего уровня разряда.

С учетом выявленных особенностей системы оплаты труда банковского персонала в работе была разработана система премирования банковского персонала, которая в полной мере позволит работникам увидеть, за что они получают премию, какова роль их личного вклада в вознаграждение.

Система стимулирования должна учитывать категорию подразделения в системе премирования, сделать это можно путем дифференциации соотношения постоянной и переменной частей в заработке сотрудников, в зависимости от их «близости» к бизнесу. Этот показатель может быть выражен в виде подразделения, связанного с продажами, и подразделения поддержки.

Наиболее оптимальной в банке является коллективная форма премирования: расчет премиального фонда осуществляется на уровне группы подразделений/отдельного подразделения/группы сотрудников с дальнейшим его перераспределением между группами подразделений (отдельными подразделениями) и в конечном итоге между сотрудниками в зависимости от выполнения показателей деятельности и (или) качественной оценки сотрудника.

Периодичность премиальных выплат может определяться в зависимости от целей премирования, возможностей оценки финансового результата, расчета и начисления премии ответственных подразделений и т.д. С нашей точки зрения, наиболее оптимальным и типовым периодом для выплат премии является квартал.

По итогам работы в отчетном квартале базовый премиальный фонд корректируется в большую или меньшую сторону в зависимости от выполнения показателей премирования - ключевых показателей эффективности (КПЭ).

Ключевые показатели эффективности являются индикаторами результатов работы банка, его отдельного подразделения, филиала или сотрудника.

В условиях предлагаемой системы стимулирования определенного подразделения, где наиболее выражена текучесть персонала можно использовать 2 вида показателей:

ключевые показатели для формирования премиального фонда (КПЭф);
ключевые показатели для распределения премиального фонда (КПЭр).

Ключевые показатели для формирования премиального фонда являются

индикаторами эффективности деятельности банка, его подразделений, филиала.

Структура ключевых показателей эффективности для формирования премиального фонда зависит от премиальной категории подразделения. Например, зарабатывающие подразделения оцениваются по результатам деятельности филиала, результатам работы соответствующего отдела и банка в целом, а оценка подразделений, не связанных с продажами и не влияющих на финансовый результат, будет зависеть от результатов работы банка и филиала.

Распределение премиального фонда может происходить по следующему алгоритму:

Для каждого сотрудника определяется итоговый коэффициент для распределения премиального фонда на основе личных количественных и качественных результатов.
Фактический премиальный фонд распределяется между сотрудниками премиальной группы пропорционально отношению базовой премии работника, скорректированной на значение его коэффициента распределения, к сумме произведений базовых премий всех сотрудников подразделения на их личные коэффициенты распределения.

Внедрение предлагаемой системы оплаты труда персонала коммерческого банка - процесс сложный, длительный и, как правило, негативно воспринимаемый сотрудниками.

Негативное восприятие работниками системы стимулирования может быть обусловлено отсутствием полной или достоверной информации и непрозрачностью, сложностью восприятия (самим работником) системы вознаграждения.

Руководству банка необходимо понимать, что сразу получить идеальную систему стимулирования не удастся, к тому же персоналу потребуется время для адаптации к новой системе оплаты труда. Обязательно должны быть даны разъяснения каждому сотруднику о том, выполнение каких показателей увеличит размер получаемой премии; кроме того, работнику должна быть предоставлена вся информация, которая необходима для расчета размера предстоящей стимулирующей выплаты.

У предлагаемой системы есть несомненное достоинство - сотрудники получат инструмент адекватной оценки их персонального вклада в достижение поставленных целей, выраженных в бизнес-плане банка.

Материальное стимулирование - это значимый показатель в общей системе борьбы с текучестью кадров. Но это обязательно должно подкрепляться другими инструментами. Список социальных благ, которые будут у работника данного банка немаловажен при решении работника устроиться в данный банк и остаться работать в нем.

В данной работе так же предложено использовать индивидуальный подход к формированию социального пакета, т.е. предоставление необходимых составляющих социального пакета персоналу банка исходя из их личных потребностей.

Первоначально определяется список льгот, которые банк мог бы предоставить для своих сотрудников, а непосредственный выбор осуществляется человеком индивидуально раз в год. Главной же целью становится сбалансированный подход на основе индивидуальных потребностей каждого сотрудника банка.

С целью организации и финансирования социального пакета банк должен заключить необходимые договоры со страховыми компаниями, лечебными, оздоровительными, санаторно-курортными учреждениями и туристическими компаниями, спортивными и другими организациями и осуществлять платежи в соответствии с данными договорами за счет средств, предусмотренных по таким статьям сметы, как «Выплаты сотрудникам и прочие социальные расходы», «Расходы на проведение спортивных, культурных и праздничных мероприятий, финансирование содержания и развития объектов социальной инфраструктуры» и «Взносы в НПФ и добровольное медицинское страхование» текущего бюджета банка.

Для оптимизации формирования социального пакета и усиления стимулирующего воздействия на персонал за основу можно взять принцип дифференциации стоимости социального пакета в зависимости от категории работника и стажа работы. При этом можно применить «перекрестный» метод построения соотношений в стоимости социального пакета, т.е. начало следующей категории работников находится в диапазоне соотношений работников предыдущей квалификационной группы.

Весь персонал разделяем на следующие категории: сотрудники, руководители среднего уровня, высшее руководство. Каждую категорию также поделим на три уровня градации, в зависимости от стажа работы, таким образом, чтобы каждый новый уровень предполагал увеличение стоимости социального пакета на 30%.

Структура социального пакета предполагает формирование двух составляющих частей: базовой и переменной.

Базовая составляющая предоставляется всем штатным сотрудникам банка независимо от их выбора. Данный элемент является фиксированным и формируется на основе анализа потенциально значимых льгот, характерных для большинства сотрудников. При этом мы считаем, что базовая часть должна составлять не менее 60% стоимости всего социального пакета. К такой группе должны быть отнесены:

добровольное медицинское страхование (амбулаторно-поликлиническое обслуживание, плановая и экстренная госпитализация, скорая медицинская помощь);
страхование от несчастных случаев работников категории повышенного риска.

Переменная составляющая - часть социального пакета, индивидуально определяемая непосредственно каждым сотрудником.

В зависимости от размера базового уровня устанавливается стоимость переменной составляющей социального пакета для каждой категории работников, опираясь на стаж и категорию должности, после чего определяется стоимостное выражение каждой предоставляемой льготы. Тем самым сотрудник вправе индивидуально выбирать льготы в зависимости от своей категории и стажа работы в банке, но не более установленного лимита стоимости переменной части социального пакета.

Нужно отметить, что чем больше у сотрудника стаж, тем больше размер переменой части социального пакета, соответственно, тем богаче у него выбор.

Применение такой схемы будет способствовать оптимизации системы предоставляемых социальных льгот и в большей степени будет ориентировано непосредственно на самих сотрудников банка.

Основной проблемой может стать расширение ассортимента предлагаемых льгот для того, чтобы сотрудники в принципе имели возможность выбора. По моему мнению, именно количество льгот является главным фактором отношения к организации (чем больше льгот, тем чаще встречаются проявления чувства гордости своей организацией).

В данной связи мною определены значимые льготы, которые способны в равной степени мотивировать людей к долгосрочной продуктивной работе в банке вне зависимости от индивидуальных особенностей мотивационной и ценностной системы работников.

При устойчивом финансовом положении банка возможен перенос льгот из переменной в базовую часть социального пакета. Например, отчисления в негосударственный пенсионный фонд по различным схемам могут быть отнесены к числу обязательных льгот. На возможностях использования негосударственного пенсионного обеспечения в системе материального неденежного стимулирования хотелось бы остановиться поподробнее.

Социальный пакет должен формироваться и использоваться с учетом следующих принципов:

социальный пакет применяется для сотрудников, прошедших испытательный срок, для которых банк является постоянным местом работы;
оплачиваться должны только услуги, получаемые сотрудником лично;
средства, используемые для финансирования социального пакета, не могут быть выданы наличными;
средства, используемые для финансирования социального пакета, могут быть использованы в качестве компенсации за ранее оплаченные услуги;
услуги можно получить только в организациях - контрагентах банка;
если средств недостаточно для оплаты выбранной сотрудником услуги, доплату он осуществляет из собственных средств;
средства учитываются по кварталам; по отдельным услугам (например, санаторно-курортное лечение, туризм) возможен учет средств за полугодие (при стаже работы в банке более 6 месяцев);
средства, не израсходованные в текущем году, на следующий год не переносятся;
в случае увольнения сотрудника неизрасходованные средства аннулируются.

Стоить отметить, что система материального неденежного стимулирования требует постоянного контроля, так как со стороны сотрудников возможны махинации с обналичиванием средств, используемых для финансирования социального пакета.

Таким образом, применение индивидуального сбалансированного социального пакета может существенно повысить лояльность сотрудников к банку.

Для совершенствования системы морального стимулирования в АО «Россельхозбанк» предлагаю разработать и применять следующие социальные выплаты и льготы, которые должны быть включены в коллективный договор и являться предметом обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками.

Женщинам, имеющим детей до 3 лет, предоставляется оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком в размере 80% основного оклада; при рождении ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного оклада.

В целях обеспечения к моменту выхода на пенсию по старости второй пенсии, сотрудникам банка, достигшим 50 лет (для мужчин) и 45 лет (для женщин), банк осуществляет ежемесячные взносы в Негосударственный пенсионный фонд.

Для возмещения ритуальных расходов семье в случае смерти работника банка или бывшего работника банка, ушедшего на пенсию из банка, выделяется материальная помощь в размере двух окладов; для похорон близких родственников (детей, родных братьев и сестер) работнику предоставляется трехдневный отпуск с сохранением среднего заработка.

Социально-психологические методы управления заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов как отдельных работников, так и коллектива в целом.

Благонадежным сотрудникам возможно предоставлять кредиты под индивидуальные (нерыночные) проценты для приобретения жилья.

Ежегодно желающим сотрудникам банка предоставлять путевки в детские лагеря и санатории (бесплатно).

Все вышеперечисленные элементы являются основными и измеримыми по своей сути, есть еще другие факторы влияния на психологические аспекты трудовой мотивации.

Для всех топ-менеджеров возможно предоставлять персональные автомобили с водителями.

Все сотрудники должны иметь индивидуальные рабочие места, полный набор необходимых для работы инструментов (регламенты, инструкции, ПК, сканеры, принтеры, телефоны и пр., удобные эргономичные столы и кресла). В помещении банка имеются комфортабельные комнаты для проведения переговоров. Все вертикальные и горизонтальные коммуникации как в личном, так и в оперативном порядке, осуществляются путем переписки через корпоративную электронную почту и хорошо отлаженную АТС.

В банке должен действовать гибкий график для перерывов и приема пищи, на всех этажах расположены комнаты личной гигиены, абсолютно во всех помещениях разведено огромное количество комнатных цветов разных размеров, тщательно продумана настенно-оконная панорама (жалюзи, фотокартинная тематическая галерея по холлам и кабинетам, система кондиционирования), что способствует относительной релаксации персонала в условиях непрерывной работы за компьютерами.

Один-два раза в год весь персонал следует вывозить на выходной день в дом отдыха для проведения тематических тренингов, которые определяются запросами руководства банка.

Примерно один раз в год необходимо проводить корпоративное мероприятие, приуроченное к какому-либо случаю.

В банке реализуется локально, вне программы и прописанных процедур, система стимулирования персонала; однако данная система ориентирована на принципы обхождения острых углов и не имеет под собой стимулов, основанных на реальных потребностях и нуждах сотрудников.

Опыт работы по управлению персоналом в АО «Россельхозбанк» показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами:

а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности;

б) развитием демократических начал в управлении;

в) значительная часть коллективов банков является не только наемными работниками, но и акционерами банка, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в коллективе. Это значительно уменьшит текучесть кадров.

Использование социально-психологических методов в Региональном Филиале АО «Россельхозбанк» должны включать в себя:

Оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.
Разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов.
Учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.

Выводы:

Таким образом, общими направлениями минимизации текучести сотрудников банка являются:

разработка мероприятия по совершенствованию адаптации работников банка;
реформирование системы оплаты труда.

Разработанные мероприятия позволят увеличить производительность труда в компании, снизить текучесть кадров, улучшить психологический климат, увеличить удовлетворенность работников работой в компании.

На сегодняшний день, текучесть кадров - проблема для многих компаний. Для руководителей очень важно найти те самые методы для стабилизации кадрового состава.

Заключение

В заключении подведу итоги проведенного исследования, исходя из поставленных целей и задач.

Проведение анализа тенденций и перспектив развития банковской сферы позволило сделать следующие выводы.

В сложившейся экономической ситуации, которую можно охарактеризовать как «комплексный мировой экономический кризис», а также переход на интернет-банкинг, для АО «Россельхозбанк» одним из последствий является оптимизация численности персонала, которое влечет за собой повышение текучести кадров, а также неадаптированность молодых специалистов к новой работе. Следовательно, конечные результаты деятельности исследуемого банка имеют потенциал к отрицательной динамике.

Далее было проведено исследование форм, методов и подходов к оценке стабильности кадров.

Так как объектом исследования является АО «Россельхозбанк», была проведена характеристика результатов деятельности и системы формирования кадрового состава и сделаны выводы об устойчивом финансовом положении и стабильном развитии, не смотря на сложившиеся макроэкономические условия.

В процессе исследования состояния кадрового состава АО «Россельхозбанк» были выявлены следующие проблемы: высокая текучесть кадров, в том числе молодых специалистов; не развитая система адаптации.

Выявленные проблемы системы формирования кадров АО «Россельхозбанк» послужили разработке мероприятий по стабилизации кадрового состава. В рамках стабилизации кадров были предложены следующие мероприятия:

введение ученического договора в процедуру наставничества;
совершенствование методов материального стимулирования персонала;
индивидуальный подход к формированию социального пакета.

Таким образом, общими направлениями минимизации текучести

сотрудников банка являются:

разработка мероприятия по совершенствованию адаптации работников банка;
реформирование системы оплаты труда.

Оценка разработанных мероприятий по стабилизации кадрового состава АО «Россельхозбанк» показала экономическую и социальную эффективность.

Библиография:

Алексеенко, В.Б. Инновационный подход к управлению трудовыми ресурсами коммерческого банка (на примере ЗАО МКБ «МОСКОМПРИВАТБАНК») / В.Б. Алексеенко, О.Ю. Мясникова // Перспективы скоординированного социально-экономического развития России и Украины в общеевропейском контексте: Труды I Международной научно-практической конференции, 30-31 октября 2012. - М.: Изд-во РАН ИНИОН, 2013. - С. 213-215 (0,4/0,3 п.л.).
Алексеенко, В.Б. Роль бенчмаркинга в стратегическом управлении предприятием / В.Б. Алексеенко, Н.Ю. Сопилко, О.Ю. Мясникова // Инновации в условиях кризиса: Сборник научных статей междунар. науч.-прак. конференции. М.: РУДН, 2011. - С. 18-23 (0,3/0,2 п.л.).
Алексеенко, В.Б. Трудовой потенциал как лин-инструмент банковского менеджмента / В.Б. Алексеенко, О.Ю. Мясникова // Современный менеджмент: проблемы и перспективы: Материалы VII Международной научно-практической конференции, 12-13 апреля 2012 г. - СПб.: Изд-во СПбГИЭУ, 2012. - С. 3-8 (0,3/0,2 п.л.).
Балыхин, Г.А. Влияние реинжиниринга кадрового менеджмента на повышение эффективности и производительности / Г.А. Балыхин, О.Ю. Мясникова // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2014. - № 7. - С. 22-28 (0,6/0,4 п.л.).
Банковский сектор России: некоторые актуальные вопросы регулирования [Текст] / М.И. Сухов // Деньги и кредит. - 2013. - № 4. - С. 3-6.
Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. - Минск : Современная школа, 2010. - 635 с.
Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. - Санкт-Петербург : Питер; Питер Пресс, 2013. - 863 с.
Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. - 452 с.
Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. - Москва :Юрайт, 2012. - 640 с.
Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. - Москва :Г ардарики, 2011. - 334 с.
Козуренко, Т.Н. Маркетинг отношений в направлении «персонального банковского обслуживания корпоративных клиентов» как элемент корпоративной культуры / Т.Н. Козуренко, О.Ю. Мясникова // Корпоративная культура и эффективность: Сборник тезисов докладов межд. конф. - М.: РУДН, 2012. - С. 57-60 (0,1 п.л.).
Мясникова, О.Ю. Управление качеством персонала в коммерческом банке с широкой филиальной сетью / О.Ю. Мясникова, Н.Ю. Сопилко // Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование. - 2014.№5. С. 39-48 (0,6/0,4 п.л.).
Мяшикова, О.Ю. Мотивация как фактор повышения эффективности развития кадрового потенциала коммерческого банка / О.Ю. Мясникова // Управленец. - 2012. - № 7-8/23-24. - С. 14-19 (0,7 п.л.).
Мясникова, О.Ю. Повышение эффективности персонала коммерческих банков с использованием методов мотивационного менеджмента / О.Ю. Мясникова // Экономика и предпринимательство. - 2013. - №4. - С. 203207 (0,4 п.л.).
Мясникова, О.Ю. Повышение эффективности управления коммерческими банками с использованием современных концепций менеджмента / О.Ю. Мясникова // Вестник РУДН. Серия Экономика. - 2011. - №4. - С. 95-102 (0,6 п.л.).
Мясникова, О.Ю. Роль показателей оценки уровня компетенции специалистов при использовании трудового ресурса в коммерческом банке / О.Ю. Мясникова, С.М. Лисицкая // Инновации в создании и управлении бизнесом: Сборник научных статей междунар. науч.-прак. конференции. М.: РУДН, 2013. - С. 109-113 (0,3/0,2 п.л.).
Мясникова, О.Ю. Инновационный подход к бизнес-подготовке и повышению профессионального мастерства персонала / О.Ю. Мясникова, С.М. Лисицкая // Инновации в создании и управлении бизнесом: Сборник научных статей междунар. науч.-прак. конференции. М.: РУДН, 2014. - С. 59-63 (0,3/0,2 п.л.).
Мясникова, О.Ю. Формирование управленческих решений в контексте эффективной работы персонала / О.Ю. Мясникова // Управление интеллектуальным капиталом: Материалы II Международной научнопрактической конференции. - Россия, Екатеринбург, Уральский государственный экономический университет, 2013. - С. 75-79 (0,3 п.л.).
Российский банковский сектор [Текст] / Хромов М. // Эволюция развития России. - 2013. - № 9. - С. 37-40.
Спицын В. В. Особенности развития современной банковской системы России [Текст] / В. В. Спицын, К. Е. Субботина, О. А. Кобзева // Молодой ученый. - 2014. - №8. - С. 614-617.
Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала/ Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. - М.: Академия, 20139. - 494 с.
Теплова Т.В. Финансовые решения: Стратегия и тактика: Учебное пособие./ Т.В. Теплова. - М.: Магистр, 2012.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 560 с.
Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2013. - 488 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Оценка уровня конфликтности личности

Цель теста: оценка уровня конфликтности личности.

Вам необходимо выбрать один из трех предлагаемых вариантов ответа.

1. Характерно ли для вас стремление к превосходству, т.е. к тому, чтобы подчинить своей воле других?

А. нет;

Б. когда как;

В. да.

2. Есть ли в вашем коллективе люди, которые вас побаиваются, а, возможно, и ненавидят?

А. да;

Б. затрудняюсь ответить;

В. нет.

3. Кто вы в большей степени?

А. пацифист;

Б. принципиальный;

В. предприимчивый.

4. Как часто вам приходилось выступать с критическими суждениями?

А. часто;

Б. периодически;

В. редко.

5. Что для вас было бы наиболее характерно, если бы вы возглавили новый коллектив?

А. разработал бы программу работы коллектива на год вперед;

Б. определил, кто есть кто, и установил бы контакт с лидерами;

В. чаще советовался бы с людьми.

6. В случае неудач, какое состояние для вас наиболее характерно?

А. пессимизм;

Б. плохое настроение;

В. обида на самого себя.

7. Характерно ли для вас отстаивать и соблюдать традиции коллектива?

А. да;

Б. скорее всего, да;

В. нет.

8. Относите ли вы себя к людям, которым лучше сказать горькую правду в глаза, чем промолчать?

А. да;

Б. скорее всего, да;

В. нет.

9. Из трех личных качеств выберете то, с которым вы больше всего боретесь:

А. раздражительность;

Б. обидчивость;

В. нетерпеливость к критике других.

10. Кто вы с точки зрения сотрудников:

А. аутсайдер;

Б. лидер;

В. генератор идей.

11. Каким человеком вас считают друзья?

А. экстравагантным;

Б. оптимистом;

В. настойчивым.

12. С чем вам чаще всего приходиться бороться?

А. несправедливостью;

Б. бюрократизмом;

В. эгоизмом.

13. Что для вас наиболее характерно?

А. недооцениваю свои способности;

Б. оцениваю свои способности достаточно объективно;

В. переоцениваю свои способности.

14. Что приводит вас к столкновению и конфликту с людьми чаще всего?

А. излишняя инициативность;

Б. излишняя критичность;

В. излишняя прямолинейность.

Обработка результатов тестирования.

Замените выбранные вами буквы баллами и посчитайте их общую сумму.

№	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
А	1	3	1	3	3	2	3	3	2	3	2	3	2	1
Б	2	2	3	2	2	3	2	2	1	1	1	2	1	2
В	3	1	2	1	1	1	1	1	3	2	3	1	3	3

Определенная сумма баллов характеризует уровень конфликтности личности:

14 – 17 очень низкий

18 – 20 низкий

21 – 23 ниже среднего

24 – 26 ближе к среднему

17 – 29 средний

30 – 32 выше среднего

33 – 35 ближе к высокому

36 – 38 высокий

39 – 42 очень высокий.

№	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
А	1	3	1	3	3	2	3	3	2	3	2	3	2	1
Б	2	2	3	2	2	3	2	2	1	1	1	2	1	2
В	3	1	2	1	1	1	1	1	3	2	3	1	3	3

№	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
А	1	3	1	3	3	2	3	3	2	3	2	3	2	1
Б	2	2	3	2	2	3	2	2	1	1	1	2	1	2
В	3	1	2	1	1	1	1	1	3	2	3	1	3	3

№	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
А	1	3	1	3	3	2	3	3	2	3	2	3	2	1
Б	2	2	3	2	2	3	2	2	1	1	1	2	1	2
В	3	1	2	1	1	1	1	1	3	2	3	1	3	3