Понятие и классификация команд

Содержание:

Введение

Актуальность исследования обусловлена, во-первых, обострением конкуренции в контексте глобализации как на внутреннем, так и на внешнем рынках; во-вторых, быстрота изменений в условиях деятельности в техничской, технологической, производственной и социальной сферах; в-третьих, увеличение неопределенности внешней среды; в-четвертых, необходимость диверсификации организациями их деятельности.

Следовательно, повышенные требования к гибкости организации, ее способность адаптироваться к новым быстро меняющимся условиям постоянно обеспечивают ее конкурентоспособность. В этом смысле все бизнес-организации являются бизнес-организациями с точки зрения современной экономической теории и сложившейся практики управления.

Сегодня в бизнес-организациях роль и важность системы управления, которая может своевременно принимать своевременные решения и создавать все необходимые условия (ресурсы, финансы, персонал, информация, образ и т. д.) Для их внедрения, резко возрастает.

В то же время в системе управления бизнес-организацией наблюдается значительный прогресс в связи с ростом информационных потоков; неэффективность громоздкого бюрократического административного аппарата; усложняя процесс принятия управленческих решений; изменение ценностных ориентаций высокопрофессиональных менеджеров. Эти изменения касаются, прежде всего, структур и субъектов управления. Структуры становятся менее жестко иерархическими, гибкими, матричными. Что касается субъектов, то есть: а) рост их числа; б) формирование множества горизонтальных связей между ответственными исполнителями. Все это создает предпосылки для формирования управленческих команд разных уровней и масштабов.

Другими словами, тенденцию современного менеджмента можно определить как поиск путей повышения воздействия человеческого потенциала в наиболее подходящих производственных и управленческих структурах деловых организаций. Анализ факторов, влияющих на развитие систем управления бизнес-организациями, позволил прийти к выводу, что появление управленческих команд на них является отражением объективных.

Цель данной работы – рассмотреть понятие, виды и классификацию команд.

Для этого необходимо решить следующие задачи:

- выявить сущность управления проектами;

- изучить жизненный цикл проекта;

- дать определение понятию команды проекта;

- рассмотреть процесс и особенности формирования команды проекта.

Объектом курсовой работы является команда проекта. Предмет – виды и классификация команд.

Данная работа написана на основе трудов таких авторов, как С. П. Бараненко, О. В. Володько, М. В. Романова, В. Д. Шапиро и другие.

1. Общая характеристика

1.1. Понятие и сущность управления проектами

Необходимость управления проектами, а именно необходимость координации использования человеческих и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта с помощью современных методов и методов управления для достижения соответствующего уровня доходов участников проекта, высококачественных продуктов, связанных с масштабное увеличение масштабов и сложности проектов, их реализация, качество выполняемой работы.

Начало разработки управления проектами - разработка советскими учеными в 1930-х годах методов календарного планирования с использованием циклограмм. Один из первых методов управления был разработан на Западе в 50-х годах методами сетевого планирования, в 80-х годах появились первые компьютерные программы для оптимизации процесса управления.

На сегодняшний день управление проектами является признанной на международном уровне методологией решения организационных и технических проблем, это философия управления проектами. Рыночные условия становятся все более финансовыми, темпы изменений, которые происходят, возрастают^[1].

В результате сложных экономических преобразований, происходящих в Российской Федерации, создаются новые, существующие модели и механизмы для построения современных экономических отношений внедряются как в государстве, так и на предприятии.

Соответственно, любая деловая женщина понимает, что для дальнейшей прибыльной деятельности, в первую очередь, необходимо совершенствовать производственную и хозяйственную деятельность. Важным местом в то же время является управление проектами, а именно необходимость решения следующих вопросов:

- как планировать и координировать реализацию проекта;

- как привлечь средства из внешних источников финансирования для реализации проекта;

- как лучше использовать собственные ресурсы;

- как достичь максимальной прибыли с минимальными затратами;

- как создать команду сотрудников для реализации проекта;

- как мотивировать персонал работать эффективно;

- как избежать конфликта в команде проекта^[2].

Решая все вышеперечисленные проблемы, мы сталкиваемся с проблемой управления проектами, то есть со специальным искусством, которое можно идентифицировать и изучить.

Таким образом, мы определяем, что при радикальных изменениях наиболее подходящим механизмом управления является деятельность по проекту, которая является отличительной характеристикой организации работы в области науки, образования, культуры и других областей, требующих постоянных инноваций, инициативы, способности привлекать ресурсов и принимать управленческие решения. Управление проектами или управление проектами, по мнению большинства специалистов, становится важной и актуальной сферой деятельности, позволяет социально-культурной среде постоянно развиваться.

Управление проектом характеризуется как тип управления, как метод управления или как организационная структура для разработки проектов и программ. Все эти подходы отражают различные аспекты обработки этой многогранной концепции.

Рассмотрим суть управления проектами.

Управление проектами - это область знаний о планировании, организации и управлении ресурсами для успешного достижения целей и задач проекта. Иногда он идентифицируется с управлением программой, но программа на самом деле является более высоким уровнем: группой взаимосвязанных и взаимозависимых проектов.

Термин «проект» (от латинского «впереди») был недавно интерпретирован специалистами как чертежи, пояснительные примечания и оценки, на основе которых можно построить самолет, структуру или завод; или это текст, предшествующий документу - план, соглашение, соглашение^[3].

Давайте дадим еще несколько вариантов определения понятия «проект», которые находятся в литературе:

Проект представляет собой отдельное предприятие с конкретными целями, которые часто включают требования к времени, затратам и качеству.

Проект представляет собой конкретную задачу с определенными исходными данными и установленными результатами (целями), которые определяют способ ее решения.

Проект понимается как комплекс исследовательских, проектных, социально-экономических, организационных и экономических и других видов деятельности, связанных с ресурсами, исполнителями и условиями, соответственно разработанными и направленными на изменение объекта управления, обеспечивает эффективность решения основных задач и достижения соответствующие цели на определенный период. Конечными целями проектов являются создание и развитие новых технологий, технологий и материалов, вносит свой вклад в выпуск отечественной продукции на мировой уровень.

Проект представляет собой план (задачу, проблему) и необходимые средства его реализации с целью достижения желаемого экономического, технического, технологического или организационного результата^[4].

Таким образом, в целом, проект представляет собой связанный с определением времени процесс, который имеет определенное начало и конец, обычно ограничивается датой, но он также может быть ограничен финансированием или достижением результатов, выполняемых для достижения уникальных целей и задач, как правило, для руководства к полезным изменениям или созданию добавленной стоимости. Временный характер проектов контрастирует с бизнесом (процессами), которые являются повторяемыми, постоянными или частично постоянными видами деятельности для производства продуктов или услуг. На практике управление этими двумя системами часто различно и, следовательно, требует развития индивидуальных технических навыков и использования распределенного управления ими.

1.2. Понятие команды

Если мы рассмотрим орган управления, состоящий из нескольких человек, он будет называться рабочей группой. Наиболее общее определение этого термина дает М. Мескон и другие: «Рабочая группа - это группа, состоящая из людей, работающих вместе ...». Таким образом, превращая это определение, рабочая группа управления представляет собой группу людей, работающих вместе для координации действий подчиненных для достижения конечного результата.

Под термином «команда» в научной литературе понимается небольшая группа людей (обычно менее десяти), чья специфика работы требует высокой степени координации для достижения определенного результата. В общем, команда – это коллектив единомышленников, объединенных общей целью, единым эффективным целым. Достаточно разнообразные интерпретации команды даются экономистами, психологами и социологами, как отечественными, так и зарубежными^[5].

Экономисты считают, что команда - это самоорганизующаяся команда с общей целью, различными задачами и сотрудничеством. В частности, Э. Уткин считает, что «... команда – тщательно сформированная, хорошо управляемая, самоорганизующаяся команда, которая быстро и эффективно реагирует на любые изменения рыночной ситуации, которые решают все проблемы как единое целое»^[6].

Психологи считают, что команда - это группа психосоединительных людей, которым нужна коммуникация и сплоченность. В.В. Авдеев дает это определение команде: «Команда представляет собой группу психосоединимых людей, объединенных единым стратегическим интересом (как в форме целенаправленной политики управления, так и с точки зрения оценки эффективности реализации этих политик), концептуально - технологическое мышление в области профессиональной компетентности и работа в соответствии с определенными правилами»^[7].

Социологи считают, что команда – это группа людей с общими целями и высокий уровень взаимозависимости. Например, Т. П. Галкин в своей книге «Социология управления: от команды к команде» говорит о команде как «... группе людей с общими целями, дополнительных навыках и навыках, высоком уровне взаимозависимости и совместной ответственности для достижения окончательных результатов»^[8].

Исследования, проведенные отечественными и зарубежными учеными, показали, что команда обладает определенным набором качеств, которые ее характеризуют. По нашему мнению, ближе всего к решению проблемы пришел В. И. Корниенко. Он описывает следующие характеристики, характерные для управленческой команды. Это:

- группа лиц, которые управляют объектом;

- небольшая социальная группа, состоящая из взаимодействия друг с другом и занимающего определенное место в обществе;

- сложная структура, сочетающая как формальную, так и неформальную структуру взаимодействия между людьми;

- интегрированная структура, обладающая интегративными качествами, которые не присущи ее отдельным элементам, но проявляются в результате их взаимодействия;

- группа лиц, между которыми существует развитая сеть соединений, из которых систематизация - это звенья управления и т. д.;

- структурированная система, и важную роль в создании структуры, упорядочении отношений и отношений играет сама команда, которая развивается, а затем следует своим собственным нормам (правилам) взаимодействия;

- объединение нескольких людей, выполняющих различные управленческие задачи, но не имеющих разного интереса, а общие интересы и цели, которые одновременно являются важными факторами в формировании управленческой команды;

- группа людей, склонных к сотрудничеству и коллективной работе, отличающаяся высокой ответственностью и профессиональными качествами, надежностью, коммуникабельностью и т. д.;

- открытая система, взаимодействующая с внешней средой;

- самоуправляемая структура;

- выполнение рутинных задач с умеренной степенью неопределенности;

- выполнение задач с высокой степенью неопределенности и решение сложных проблем, имеющих важное значение для всех заинтересованных сторон^[9].

Можно выделить основные принципы совместной работы, такие как: взаимозависимость, ответственность, целеустремленность, сплоченность. В результате применения такого принципа, как когерентность, согласованность действий, достигается синергетический эффект. Результат выходит за рамки обычной группы специалистов. Н. Н. Смирнов, ссылаясь на работу И. Ансоффа, пишет: «Университет ... представляет собой набор преимуществ от объединения нескольких предприятий в единую групповую структуру - преимущества, основанные на внутренней взаимосвязи и значимом взаимодействии (другими словами, эффект взаимного подкрепления). Символом синергии является формула «2 + 2 = 5» (одно целое больше суммы его частей) ... »^[10].

Формирование различных типов управленческих команд на предприятиях приводит к повышению эффективности управления за счет: прямого интереса членов команды к результатам труда (собственность на имущество, участие в прибыли); максимальное использование внутренних ресурсов; работа над общими нормами и правилами; принятие решений теми, кто их осуществит; атмосфера творчества; внутреннее удовлетворение каждого члена команды; возможности для самовыражения в работе.

В контексте организационного поведения: «Эффективность — оптимальное соотношение производства, качества, результативности, гибкости, удовлетворенности, конкурентоспособности и развития».

Иными словами, к основным элементам эффективной работы команды относятся:

-  удовлетворение потребностей индивидуального членства (самооценка);

-  успешное взаимодействие в команде (самооценка);

-  решение поставленной перед командой задачи (самооценка, внешняя оценка);

- положительный имидж команды (внешняя оценка).

Важно постоянно отслеживать совпадение самооценки с внешней оценкой управленческой команды.  Эти элементы взаимозависимы. Так, личное удовлетворение зависит не только от ус­пешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социаль­ных аспектов командной работы. Четыре элемента, рассмотренные выше, представ­лены нами как айсберг, большая часть которого находится под водой^[11].

Таким образом, изучив определения, представленные в экономической, социологической и психологической литературе, можно представить управленческую команду в бизнесе как сформированную на основе определенных корпоративных ценностей, принципов и для определенной цели (проектов, функций) группу менеджеров и специалистов которые благодаря своей высокой самоорганизации прямо и положительно влияют на природу и результаты функционирования хозяйствующего субъекта (его структурную связь) и связывают реализацию целей команды с процветанием и развитием организации как целое.

2. Типология команд

2.1. Классификация команд

Для формирования эффективной команды необходимо четко представлять, для чего она формируется и какими навыками должны обладать члены команды.

Если команда создается с нуля, то управленцев нужно подбирать, исходя из функциональных требований, а также в соответствии с личностными характеристиками.

Исследователи определили, что для того чтобы команда была эффективной, в ее состав должны быть включены люди, обладающие определенными навыками.

1. Навыки системного мышления и аналитический склад ума. Люди с такими навыками в рамках команды могут анализировать информацию, планировать деятельность, прогнозировать, вовремя выявлять проблемы. Чтобы команда была эффективной, ее члены должны уметь:

- Собирать информацию, находить ее в различных источниках, выделять общее, находить отличия относительно рыночной информации, информации о конкурентах, потребителях, технологиях, экономике страны, политических факторах и т.п.

- Анализировать полученную информацию, выделять важное, делать правильные выводы, формировать прогнозы.

- Оценивать риски, выделать плюсы и минусы, за и против, формировать сценарии развития событий.

2. Коммуникативные навыки членов команды.

- Умение налаживать отношения, создавать благоприятные впечатления, доверительную обстановку между сотрудниками.

- Способность вовлекать всех членов команды в общую работу, активизировать каждого сотрудника, инициировать его творческий потенциал.

- Способность определять стимулы каждого члена команды, мотивировать его на эффективную работу.

- Умение отстаивать свою точку зрения, аргументировать свои предложения и выслушивать предложения других людей.

3. Лидерские качества членов команды.

- Уверенность в себе, самоанализ, целеустремленность.

- Позитивное мышление, способность вдохновлять других людей на работу.

- Умение влиять на людей, решать конфликтные ситуации.

- Нацеленность на результат, ответственность за свои действия^[12].

При формировании команды необходимо также распределять обязанности между членами команды в соответствии с личными особенностями.

Разделение должно осуществляться по нескольким признакам.

Во-первых, по профессиональным навыкам. Команде нужны:

1. Организатор.

2. Специалисты с высокой квалификацией, способные решить возникающие проблемы.

3. Помощники специалистов.

4. Человек, обеспечивающий команду ресурсами для достижения цели, достающий эти ресурсы.

5. Человек, ответственный за наличие у команды всего необходимо для достижения цели.

Во-вторых, по взаимоотношениям с окружающим миром в команду должны входить:

1. Аналитик - с аналитическим складом мышления.

2. Переговорщик - умеющий вести переговоры, добиваться сотрудничества и удовлетворения интересов обеих сторон переговоров.

3. Скептик - человек с критическим складом ума, обращающий внимание на негативные моменты, риски.

4. Пробивной - человек, который умеет доставать все необходимое для решения проблем.

5. "Душа компании" - человек, формирующий комфортную психологическую обстановку в команде, создающий положительный настрой.

В третьих, распределение ролей должно осуществляться по принципу отношения к решению проблем и принятию решений:

Генератор - человек, способный генерировать новые идеи, творческий, раскрепощенный.

Концептуализатор - человек, умеющий проводить системный анализ, обобщать информацию, придавать законченный вид идее, излагать ее привлекательно для других людей.

Оптимизатор - член команды, который умеет адекватно и объективно оценивать идеи, соотносить идеи с информацией, составлять сценарии развитии, разрабатывать план достижения цели.

Реализатор - человек, умеющий реализовывать, приводить в действие запланированное, с практичным складом ума, прагматичным характером.

Критик - человек, который умеет находить негативные моменты и риски, обращать внимание команды на негативные сценарии развития событий, тормозить в моменты неоправданного риска.

Если в управленческой командой гармонично распределяются роли одновременно по всем признакам, то у команды есть шансы быть эффективной и решать оптимально все поставленные перед ней задачи^[13].

Принципы формирования команды менеджмента целой организации или проекта одинаковые. Разница лишь в том, откуда будут набираться сотрудники: из внутренних трудовых ресурсов компании или будут подбирать со стороны активным поиском кандидатов.

2.2. Виды команд

Согласно позиции Д. Макинтош-Флетчер, можно выделить два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач. Кросс-фупкционалъная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта. Интактными командами Д. Макинтош-Флетчер называет продолжительное время существующие рабочие группы, сформированные для решения значительного количества достаточно схожих задач.

Можно заключить, что с организационной точки зрения правильно будет образовывать команды первого типа (кросс-функциональные) из сотрудников различных подразделений существующей организации, а команды второго типа (интактные) создавать в виде самостоятельных, долговременно существующих, производственных (в широком понимании) подразделений. Второй подход воплощает стандартную идею линейного иерархического менеджмента, а первый - проектно-ориентированный подход к менеджменту.

Существует и еще один вариант типологии управленческих команд, предлагаемый Д. Макинтош-Флетчер - это типологическая схема, включающая четыре категории команд, характеризуемых в соответствии со стоящими перед ними целеями: совещательная, производственная, проектная, группа действий. К последней предполагается относить спортивные команды, экспедиции, команды на переговорах, военные подразделения и т.п.

Похожую типологию предлагают и Дж. Катценбах и Д. Смит. Их подход основан на классификации команд в соответствии с их родом деятельности. Соответственно, они выделяют такие виды команд как управляющие, производственные и занимающиеся подготовкой рекомендаций. Подходы, основанные на типологиях по родам деятельности или в зависимости от стоящих целей, помогают в выборе лишь второй группы критериев определения ресурсов и правил формирования команды. Этот вывод следует из того, что такая классификация может дать ответ только на вопрос о том, какого рода профессиональные качества участников следует учитывать при формировании команд, но ничего не говорит о предъявляемых к ним требованиях. Очевидно также, что при комплектации команд необходимо учитывать профессиональный аспект как можно подробней^[14].

Так, классификацию по родам деятельности имеет смысл дополнить отраслевым разделением, а классификацию по целям - разделением на цели, решение которых требует монопрофессионального состава команды (любые относительно простые задачи с большим объёмом работ, такие задачи, например, решает команда грузчиков) или полипрофессионального состава (примеры: диверсионная группа (радист, минер, штурман, снайпер и другие), футбольная команда (нападающие, защитники, полузащитники, вратарь), управленческая команда для бизнес-организации (менеджер, маркетолог, снабженец, логистик, бухгалтер etc).

В связи с признаком организационной формы создания команды, их можно подразделять на официальные, неофициальные и проектные. Официальные команды. Такого типа команды могут возникать на базе официальной структуры организации. Распределение ролей в такой команде должно соответствовать официальным статусам членов группы и лидером группы должен быть непосредственный начальник. Такую команду логично называть официальной командой.

Возникновение официальной команды - обычно постепенный процесс, начинающийся сразу после занятия членами будущей команды своих должностей. Дальнейший успех этого процесса определяется тем, насколько «сильным» командным лидером окажется человек, официально занимающий лидерскую позицию (подробнее об этом - в параграфе «Лидерство в управленческой команде»), насколько хорошо будут исполнять свои роли рядовые члены команды, и тем, возникнет или нет у них доверие к своему лидеру.

Неофициальные команды. Процесс формирования официальной команды логично считать завершившимся тогда, когда ее лидер вербализирует цель команды (в данном случае его задача - своими словами в четкой и ясной форме протранслировать вниз основные организационные цели) и возникнет ситуация, когда все члены команды будут эту цель поддерживать.

Однако официальная команда - простейший случай. Внутри всякой организации существуют организации неформальные. Неформальные организации представляют собой непредсказуемый фактор, так как неформальные команды и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных сотрудников и выполнение ими должностных обязанностей.

Весьма распространенное явление функционирования любых организаций -стихийное образование внутри их структуры различных групп. Если у одного из членов подобной группы выявится достаточный набор лидерских свойств, то не исключено, и такое случается достаточно часто для того, чтобы этой проблеме уделялось особое внимание при изучении проблем менеджмента, что через некоторое, обычно небольшое, время, такая группа преобразуется в команду^[15].

Обычно распределение ролей в такой команде не соответствует должностям, которые занимают ее члены, и такую команду можно назвать неофициальной командой. Еще одно основное отличие такой команды от официальной состоит в том, что цель, которую будет преследовать такая команда должна прийти в команду «снизу», а не по официальной вертикали, как обычно бывает в официальной команд. «Снизу» в данном случае означает, что у группы людей, в дальнейшем образовавшей команду, помимо существования потенциального лидера, должна изначально существовать цель, которую все члены группы будут разделять на личностном, индивидуальном уровне.

Поэтому в случае неофициальной команды лидер будет выражать именно данную цель, созвучную устремлениям всех членов группы цель, для достижения которой группа и преобразовалась в команду. Таким образом, основным условием возникновения неформальной команды является наличие в определенной группе внутри организации потенциального командного лидера и наличие у членов этой группы единой, разделяемой всеми, цели, причем достижение этой цели должно требовать применения именно командных методов работы и большинство членов группы должно осознавать это. Примером такого процесса может стать профсоюзное движение, на первых этапах истории которого первые рабочие объединения эффективно трансформировались в собственно профсоюзы.

Проектные команды. В последние десятилетия часто использующимся управленческим приемом стало «проектное» решение разнородных организационных проблем, для своего решения требующих привлечения разноплановых специалистов и/или требующих их координированных усилий. При таком подходе внутри организации формируется рабочая группа, куда входят представители разных подразделений, по одному или по нескольку от каждого. В проект входят только члены тех подразделений, участие которых в том или иной степени необходимо для решения «проектной» проблемы. Стоит заметить, что, так как подразделения делегирует в проектные команды не самых «высокопоставленных» своих членов, то в нормальной практике работы организации будущие члены проектной команды практически не взаимодействуют. Время существования этого объединения определяется сроками, необходимыми для качественного исполнения проекта и обычно составляет время от нескольких недель до нескольких месяцев. Часто участие в таком проекте совмещается с выполнением своих стандартных обязанностей внутри линейного подразделения.

Проектная команда, по многим формальным признакам, является своего рода комбинацией формальной и неформальной команд. С одной стороны, состав коллектива, созданного для выполнения определенного проекта, обычно жестко определен сверху и от пожеланий его членов практически не зависит (исключение составляет практика формирования проектной команды проектным менеджером «под себя»). Цели функционирования такой команды также определяются руководством. С другой стороны, достаточно короткое время проекта и по определению «слабый» (следствие параллельности данного образования постоянным организационным структурам) официальный статус ее руководителя предъявляют к человеку, возглавляющему такую команду, повышенные «лидерские» требования. Непонимание этого механизма часто оказывается причиной неэффективной работы проектных команд.

Другая проблема, часто разрушающая результаты работы проектных команд, заключается в сложности продвижения внутри организации тех продуктов и идей, которые ею произведены, так как она является в достаточной мере неформальным параллельным большинству структурных подразделений организации, образованием^[16].

Таким образом, для успешного образования и дальнейшего успешного функционирования проектной команды необходимо наличие у нее гораздо более сильного лидера, чем требуется в случае официальной (задача облегчается сильным статусом и возможностью за счет длительных взаимодействий выработать у сотрудников привычки подчиняться) или неофициальной (существует мощная объединяющая идея) команды.

Можно констатировать, что управленческая команда - это функциональная группа, состоящая из взаимодополняющих специалистов-управленцев, и организованная для решения определенных (ситуативных и постоянных) управленческих задач.

Свойства членов управленческой команды: общие цели, ценности и подходы к реализации совместной деятельности; взаимодополняющие навыки; общая ответственность за конечные результаты; способность изменять функционально-ролевую соотнесенность.

3. Процесс и особенности формирования команды

3.1. Этапы формирования команды

В развитии команды есть четыре этапа.

1-й и 2-й этапы: адаптация, группировка и сотрудничество

С точки зрения деловой активности, первый этап – адаптация характеризуется как этап взаимной информации и анализа задач. Члены группы ищут оптимальный способ решения проблемы. Межличностные взаимодействия осторожны и приводят к образованию диад, начинается этап проверки и зависимости, предполагая ориентацию членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принуждения. Эффективность команды на этом этапе невысока, потому что ее участники еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Второй этап - группировка и сотрудничество - характеризуется созданием ассоциаций (подгрупп) симпатиями и интересами. Его инструментальное содержание состоит в том, чтобы противостоять членам группы требованиям содержания задания из-за расхождения между личной мотивацией отдельных лиц и целями групповой деятельности. Существует эмоциональный отклик членов группы на требования задачи, что приводит к формированию подгрупп. Когда группировка начинает формировать групповую идентичность на уровне отдельных подгрупп, которые формируют первые нормы межгрупповых отношений. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения проблемы без общения и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию коммуникационных схем и межгрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые появляется сформированная группа с четко выраженным чувством «мы».

3-й и 4-й этапы: нормирование деятельности и функционирования.

На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо внутригрупповая коммуникация, либо область коллективной деятельности. Характерной особенностью развития группы на этом этапе является отсутствие межгрупповой активности. Процесс разделения сплоченной, хорошо обученной, организационно и психологически объединенной группы может превратить ее в группу-автономию, для которой закрытие типично для собственных целей, эгоизма.

С точки зрения деловой активности, четвертый этап можно рассматривать как этап принятия решений путем конструктивных попыток успешного решения проблемы. Функционально-ролевая корреляция связана с формированием ролевой структуры команды, которая является своего рода резонатором, с помощью которого выполняется групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается множество стилей и подходов к решению проблемы. На этом этапе группа достигает более высокого уровня социально-психологической зрелости, отличающегося высоким уровнем подготовленности, организационно-психологического единства, характерного для командной субкультуры^[17].

Как уже отмечалось, любая группа подвергается нескольким этапам своего развития, но последовательность этих этапов зависит от субкультуры группы.

1. Группа с субкультурой «клика». Для членов этой группы главную роль играют эмоциональные отношения между ними, благоприятный психологический климат в группе и только тогда успешное решение проблемы. Исходя из этого, мы можем говорить о приоритете развития эмоциональной сферы; по материалу которого разворачиваются этапы адаптации, группировки и нормирования. К объективной деятельности группа переходит только тогда, когда она сталкивается с «жизненной» необходимостью погружения в объективную, инструментальную составляющую деятельности. В то время как члены группы не понимают, что их группа сформировалась, что в ней уютно и приятно, она не переходит к решению поставленных задач.

2. Группа с субкультурой «комбинат». Для членов этой группы, в первую очередь, необходима определенность поставленных задач, а также их место в решении этой задачи. Если этого не происходит, членам группы становится неудобно и неудобно из-за неопределенности. Поэтому группа сразу после адаптации к рассматриваемой задаче переходит к нормализации деятельности, которая обычно осуществляется наиболее компетентным членом группы, которая владеет технологией для осуществления деятельности. Нормирование может также устанавливаться извне (клиент, менеджер и т. д.). Норм в области коммуникативных отношений и сферы социально-эмоциональных контактов, как правило, не происходит. Этап характеризуется ясностью и ясностью правил и норм деятельности, которые жестко вменяются членам группы и выполнение которых строго контролируется. С серьезностью формирования нормы группа проходит эту фазу довольно быстро и переходит к функционированию. После создания правил инструментальной сферы группа может перейти на этап функционирования, и только там, столкнувшись с проблемами коммуникации, вернется к «разработке» эмоциональной сферы в случае конфликтов. В то же время ценность эмоциональной сферы в «комбайне» значительно ниже, чем значение «клики».

3. Группа с субкультурой «кружок». После этапа адаптации к задаче каждый член группы определяет свое место в технологии своего решения, инструментарий, который может понадобиться, и переходит к самостоятельной реализации своей подзадачи, т. е. группа переходит на этап функционирования, в то же время реализация подзадач сочетается с нормализацией действий внутри группы. Каждый из них описывает сферу их компетенции, нормализация взаимодействия специалистов. Нормы не могут быть вменены, так как в «комбайне» они согласуются в группе. Только после корректировки инструментальной сферы группа переходит к настройке эмоциональной сферы. В то же время значение эмоциональной сферы в «круге» ниже, чем в «клике». Этап сотрудничества (мы-группа) «круг» достигает более позднего, чем «комбинат», и даже более того, чем «клика», в связи с преобладающей ценностью личности над коллективом.

4. Группа с субкультурой команда. Развиваясь, группа последовательно заменяет эмоциональные и инструментальные сферы: адаптация - группировка - нормирование - сотрудничество - функционирование. Эта разработка позволяет группе включать в ее элементы субкультуры «клику», «комбината», «кружка», не останавливаясь ни на одном из них. Существенным для формирования команды является процесс взаимодействия с другими группами в реальной деятельности, без включения группы в решение практических задач, ее невозможно достичь как «команда».

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, но есть особые особенности, которые уникальны для команды. Прежде всего, это целая группа всей команды по окончательному результату, инициативе и творческому подходу к решению проблем. Высокая производительность и внимание к лучшему решению, активное и интересное обсуждение возникающих проблем дополняют его характеристики.

Можно назвать эффективной команду, в которой:

- неофициальная и открытая атмосфера;

- задача хорошо понята и принята;

- члены группы слушают друг друга;

- при обсуждении фундаментальных вопросов участвуют все члены группы;

- в ходе обсуждения поощряется как выражение идей, так и выражение чувств;

- конфликты и разногласия среди членов группового центра вокруг идей и методов, а не отдельных лиц;

- группа знает, что она делает, решение основано на соглашении, а не на мажоритарном голосовании.

Если такие условия выполняются, команда не только успешно выполняет свою миссию, но и отвечает личным и межличностным потребностям своих членов.

Предложена интегративная модель процесса формирования команды, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, характеристик команд, командных процессов, процессов формирования команды, изменений в команде, совместной работы, индивидуальных изменений. Параметры входной модели (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (включая физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которой работает команда, и способ структурирования работы.

Внутренний процесс в модели понимается как способ взаимодействия членов команды друг с другом. Это включает в себя командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также процесс перехода зависимых компонентов к характеристикам результата.

Непосредственные результаты на выходе – количество и качество продуктов и услуг, реализованных в качестве показателей совместной работы. Существуют и другие результаты, которые могут быть связаны с изменениями в команде (например, появлением новых норм) и индивидуальными изменениями (например, приобретением новых знаний, навыков, навыков), что, в свою очередь, может повлиять на улучшение командной работы^[18].

3.2. Особенности формирования команды

Выбор психологически совместимых исполнителей - еще один ключевой компонент. Чрезвычайно важно, чтобы руководитель проекта имел право действовать при выборе членов команды. При выборе команды полезно использовать тесты оценки личности Бриггса-Майерса, чтобы попытаться заранее оценить способность членов команды взаимодействовать друг с другом.

Другим компонентом является концепция командных ролей. Многие руководители проектов сосредоточены исключительно на «технических» ролях, таких как разработчики баз данных, сетевые эксперты, эксперты пользовательского интерфейса и т. Д. Все они важны, но вам нужно подумать о роли «психологического» плана, который может играть один или несколько членов команды. Эти роли также присутствуют в обычных проектах, но они имеют особое значение для безнадежных^[19]. Роб Томпсет определил восемь ключевых ролей в проекте следующим образом:

Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек. 

Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность "архитектора" или "ведущего проектировщика", но главное то, что эта роль "воображаемая". В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении. 

Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название "провокатор" - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач. 

Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как "скептик", уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано. 

Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупны технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка - это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора. 

Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль "дипломата". 

Им может быть и менеджер проекта, однако им может быть также любой из участников команды, относящийся более внимательно к своим коллегам. Эта роль особенно важна в безнадежных проектах, поскольку команда зачастую испытывает сильный стресс, и по меньшей мере один или два ее участника начинают вести себя как равнодушные ко всему "супермены". 

Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Я предпочитаю называть такого человека "уборщиком мусора", поскольку он всегда знает, где отыскать бесхозный ПК, свободный конференц-зал, дополнительный рабочий стол или почти что любой другой ресурс, в котором нуждается команда. Такие ресурсы могут быть добыты по официальным каналам или нет; но даже если их можно достать "нормальным" способом, это нередко требует заполнения 17 форм в трех экземплярах, после чего приходится шесть месяцев ждать выполнения всех бюрократических процедур. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность. 

Завершающий (completer) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

К сожалению, даже наличие исполнителей на каждую роль и психологическая совместимость не гарантируют, что команда будет представлять собой единое целое^[20].

Заключение

Проект представляет собой некоторую задачу с определенными исходными данными и требуемыми результатами, которые определяют способ ее решения.

Но есть много определений проекта, и все они пересекаются друг с другом.

Методы управления проектами позволяют: определять цели проекта и выполнять его обоснование; определить структуру проекта; определить необходимые объемы и источники финансирования; собирать исполнителей посредством конкурсных процедур и конкурсов; подготовка и заключение контрактов; определить условия проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; рассчитать бюджет и бюджет проекта; планировать и рассматривать риски; для контроля за ходом проекта.

Команда проекта является основной структурной единицей участников проекта. Жизненный цикл проекта можно разделить на четыре этапа.

Отмечаются принципы командной работы, делается вывод, согласно которому формирование различных типов управленческих команд на предприятиях приводит к повышению эффективности управления.

Указываются признаки эффективной рабочей группы, определяется влияние участия людей в командах на организацию и на себя.

Дается классификация команд.

Процесс тимбилдинга – формирование единой целостной команды менеджеров, способной эффективно достичь цели проекта. Этапы командной работы описываются, по мнению различных исследователей.

Особенности создания команды включают подбор исполнителей по психологическим характеристикам.

Список использованной литературы

1. Афонин А. М. Управление проектами / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. - М.: Форум, 2016. - 184 c.

2. Балашов А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.

3. Бараненко С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. - М.: АП Наука и образование, 2014. - 244 c.

4. Бланк И.А. Менеджмент: учебный курс / И.А. Бланк. Киев: Ника-Центр Эльга, 2013. — 680 с.

5. Брасс А. А. Управление организацией : учебное пособие / А. А. Брасс. - Минск: Амалфея, Минск : Мисанта, 2014. - 344 с.

6. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: учебное пособие / А.П. Волгин, В.И. Матирко и др.- М.: Дело, 2013. -356 с.

7. Володько О. В. Экономика организации (предприятия): практикум : учебное пособие для студентов учреждений высшего образования по экономическим специальностям / О. В. Володько, Р. Н. Грабар, Т. В. Зглюй; под ред. О. В. Володько. - Минск : Вышэйшая школа, 2015. - 271 с.

8. Гонтарева И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2013. - 384 c.

9. Головачев А. С. Экономика организации (предприятия): учебное пособие для студентов учреждений высшего образования по экономическим специальностям / А. С. Головачев. - Минск : Вышэйшая школа, 2015. - 687 с.

10. Горанец С. И. Экономика организации (предприятия) : практикум по одноименной дисциплине для слушателей экономических специальностей / С. И. Горанец ; Гродненский государственный университет им. Янки Купалы. - Гродно : ГрГУ им. Я. Купалы, 2015. - 45 с.

11. Зуб А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.

12. Козлов А.С. Руководство управлением проектами: как руководителям организации контролировать и направлять проектную деятельность // Управление проектами и программами. - 2011. - № 2. - С. 94 - 97.

13. Колесников М. Инвестиционные проекты: определение, жизненный цикл, оценка эффективности // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 2. - С. 67 - 75.

14. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. - М.: Омега-Л, 2013. - 960 с.

15. Ларсон Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2013. - 784 c.

16. Попов Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.

17. Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.

18. Соснин Э. А. Управление инновационными проектами : учебное пособие / Э. А. Соснин. - Ростов-на-Дону : Феникс, 2013. - 203 с.

19. Шапиро В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2014. - 960 c.

20. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебное пособие / С.В. Шекшня. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 560 с.

1. Володько О. В. Экономика организации (предприятия): практикум : учебное пособие для студентов учреждений высшего образования по экономическим специальностям / О. В. Володько, Р. Н. Грабар, Т. В. Зглюй; под ред. О. В. Володько. - Минск : Вышэйшая школа, 2015. - 271 с. ↑

2. Афонин А. М. Управление проектами / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. - М.: Форум, 2016. - 184 c. ↑

3. Балашов А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c. ↑

4. Бараненко С.П. Управление проектами: Учебно-методический комплекс / С.П. Бараненко. - М.: АП Наука и образование, 2014. - 244 c. ↑

5. Горанец С. И. Экономика организации (предприятия) : практикум по одноименной дисциплине для слушателей экономических специальностей / С. И. Горанец ; Гродненский государственный университет им. Янки Купалы. - Гродно : ГрГУ им. Я. Купалы, 2015. - 45 с. ↑

6. Бланк И.А. Менеджмент: учебный курс / И.А. Бланк. Киев: Ника-Центр Эльга, 2013. — 680 с. ↑

7. Козлов А.С. Руководство управлением проектами: как руководителям организации контролировать и направлять проектную деятельность // Управление проектами и программами. - 2011. - № 2. - С. 94 - 97. ↑

8. Брасс А. А. Управление организацией : учебное пособие / А. А. Брасс. - Минск: Амалфея, Минск : Мисанта, 2014. - 344 с. ↑

9. Ларсон Э.У. Управление проектами: Учебник / Э.У. Ларсон, К.Ф. Грей; Пер. с англ. В.В. Дедюхин. - М.: ДиС, 2013. - 784 c. ↑

10. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: учебное пособие / А.П. Волгин, В.И. Матирко и др.- М.: Дело, 2013. -356 с. ↑

11. Соснин Э. А. Управление инновационными проектами : учебное пособие / Э. А. Соснин. - Ростов-на-Дону : Феникс, 2013. - 203 с. ↑

12. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебное пособие / С.В. Шекшня. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 560 с. ↑

13. Колесников М. Инвестиционные проекты: определение, жизненный цикл, оценка эффективности // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 2. - С. 67 - 75. ↑

14. Зуб А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c. ↑

15. Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c. ↑

16. Гонтарева И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2013. - 384 c. ↑

17. Головачев А. С. Экономика организации (предприятия): учебное пособие для студентов учреждений высшего образования по экономическим специальностям / А. С. Головачев. - Минск : Вышэйшая школа, 2015. - 687 с. ↑

18. Шапиро В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2014. - 960 c. ↑

19. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. - М.: Омега-Л, 2013. - 960 с. ↑

20. Попов Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c. ↑