Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (на примере ОАО «Серовский завод ферросплавов»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Основной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Конкуренция в современном мире действительно велика и это заставляет искать дополнительные резервы для повышения эффективности организационных процессов, а главным ресурсом любой организации являются ее сотрудники, поэтому необходимо найти резервы повышения производительности самих сотрудников. Это, в первую очередь – желание расти как личностно, так и профессионально.

Таким образом, главная задача развития персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации с помощью своей организации и стимулировании специалиста на самостоятельное и постоянное самосовершенствование. Это необходимо для повышения эффективности деятельности самой организации, и именно поэтому тема курсового исследования является такой важной на сегодняшний день.

Практическая значимость и актуальность данной проблемы определяют выбор данной темы исследовательской работы, ее цели и задачи.

Объект исследования – персонал организации ОАО «Серовский завод ферросплавов».

Предмет исследования – система развития персонала в системе стратегического управления кадровым резервом организации ОАО «Серовский завод ферросплавов».

Целью курсовой работы является анализ развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации ОАО «Серовский завод ферросплавов», а также разработка мероприятий по совершенствованию организации работы по обучению и развитию персонала предприятия.

Задачи исследования:

изучить теоретические подходы к анализу кадровой политики, изучить вопросы организации работы по обучению и развитию персонала;
дать характеристику организации работы по развитию персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации ОАО «Серовский завод ферросплавов»;
разработать мероприятия по совершенствованию организации работы системы по развитию персонала организации.

Совершенствование и развитие системы организации работы по обучению и развитию персонала организации заключается в систематизации и уточнении теоретических положений о прогрессивной системе профессионального роста персонала на современном этапе.

Теоретической основой для написания курсовой работы являются учебники и учебные пособия, справочная литература по предмету, энциклопедический словарь по менеджменту, а также электронные ресурсы.

Наибольший вклад в решении исследуемой проблемы внесли ученые в области управления персоналом: Белкиной Н. А., Веснина В. Р., Гончарова В. В., Маслова Е. В., Мордовина С. Л., Ульриха Д. и других авторов.

Источники информации: нормативные документы – управленческая документация ОАО «Серовский завод ферросплавов», научно–методические источники – научные труды и работы отечественных и зарубежных авторов.

Методика исследования состоит в сборе и анализе научной и учебной литературы, анализе организации работы по развитию персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности предприятия ОАО «Серовский завод ферросплавов» с целью выявления имеющихся недостатков, а также разработке рекомендаций по их устранению.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ организации развития ПЕРСОНАЛА организации

1.1. Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

В современных исследованиях по проблемам управления людьми в условиях предприятия, где люди выступают в качестве объекта управления, встречаются три основных подхода, принимающие в качестве базового объекта управления соответственно «кадры», «персонал» или «человеческие ресурсы».

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников [27].

При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятий квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики [8, с. 26].

В основе системы кадровой политики лежит процесс планирования потребности организации в персонале, который обуславливается, прежде всего, стратегией ее развития.

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников.

Кадровое обеспечение – комплекс действий, направленных на поиск, оценку и установление заранее предусмотренных отношений с рабочей силой, как в самой компании для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице, так и вне её пределов для нового найма временных или постоянных рабочих. По окончании контрактных договоров или в случае несоответствия требованиям компании, функции кадровой политики также включают в себя увольнение. В современном бизнесе талантливые работники особенно важны для достижения паритета и превосходства над конкурентами. Схематично систему кадровой политики организации можно представить следующим образом (Рисунок 1) [11].

Система кадровой политики организации

Планирование потребности в персонале

Набор и отбор персонала

Контроль и оценка персонала

Развитие персонала

Рис. 1. Структура системы кадровой политики организации [11]

Система кадровой политики организации включает в себя следующие этапы:

1) планирование потребности в персонале – позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала организации;

2) набор и отбор персонала;

В рамках данного этапа решаются следующие задачи: применение условий найма организации; опрос претендентов, беседы; переводы; увольнения; приказы о введении в должность и повышении; статистика кадров; регулирование рабочего времени и сверхурочных; законодательство о найме.

3) контроль и оценка персонала – процесс сравнения результатов исполнения с целями и задачами, стоящими перед организацией;

4) развитие персонала [11].

Рассмотрим этот пункт более подробно.

В последнее время всё больше предприятий и организаций проводит широкомасштабное обучение персонала разных уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии организации.

Прежде всего, следует определить само понятие термина «развитие персонала». Развитие персонала – это, прежде всего целенаправленное систематическое развитие работников, ориентированное на достижение целей организации, путем расширения и углубления имеющейся профессиональной компетенции, обучения новым квалификациям, а также повышения мотивации и организационных возможностей организации использовать весь потенциал работника; процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Иначе, развитие персонала – это комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации [12].

Кроме того, развитие персонала как осознанный подход к кадровой политике хорошо влияет на корпоративные стандарты и корпоративную этику, а это в свою очередь положительно сказывается на престиже и репутации фирмы. Как правило, крупные компании стремятся придерживаться определенной стратегии развития персонала: это и первичное обучение новых сотрудников (базовое обучение персонала), и периодические мероприятия по повышению профессионального уровня уже имеющихся кадров. Современные институты дополнительного образования открывают широкие возможности для плановых мероприятий по развитию персонала.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Формами профессионального развития являются – планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.

Профессиональное развитие – приобретение сотрудником новых знаний, умений и навыков, которые он будет использовать в своей профессиональной деятельности.

Развитие и кардинальное изменение производства, переход к более сложным, наукоемким процессам, повышают требования к персоналу в сторону потребности в высококвалифицированных специалистах.

Повышение квалификации персонала – это один из блоков большого понятия «развитие персонала» [9, c.22].

Прежде всего, следует определить само понятие термина «развитие персонала». Развитие персонала – это, прежде всего, целенаправленное систематическое развитие работников, ориентированное на достижение целей организации, путем расширения и углубления имеющейся профессиональной компетенции, обучения новым квалификациям, а также повышения мотивации и организационных возможностей организации использовать весь потенциал работника. Это процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач [7, с.35].

Компании, которые хотят не только выживать в условиях все возрастающей конкуренции, но и быть устойчивыми и развивающимися, должны постоянно анализировать главные факторы успеха бизнеса. Привлечение в компанию наиболее профессиональных и зрелых в личностном отношении сотрудников делает ее более сильной и конкурентоспособной. Существуют два основных способа формирования эффективной команды сотрудников [22, с.74]. Первый – это найм уже подготовленных профессионалов. Но этот способ, как правило, себя не оправдывает, так как не всегда удается найти профессиональных перспективных работников. Здесь все просто: талантливые специалисты довольно быстро находят свое «место под солнцем», а работников, приходящих наниматься на работу очень часто приходится переучивать, т.к. они не соответствуют требованиям компании.

Второй способ – это «выращивание» своего персонала. Этот способ наиболее действенен. Компании систематически развивают и обучают наиболее перспективных из работающих сотрудников, а также ищут перспективную молодежь и последовательно развивают ее в профессиональном и личностном отношении. Развитие собственного персонала имеет ряд преимуществ:

– повышение приверженности и лояльности сотрудников;

– формирование более эффективных в долгосрочном аспекте механизмов управления персоналом, таких как:

– внутренняя мотивация,

– развитие сотрудничества и поддержки в команде,

– более гибкое реагирование на внешние изменения.

Грамотная работа по составлению плана развития персонала начинается с создания определенной модели для всех категорий сотрудников компании и оценки уровня развития главных компетенций. Все это помогает избежать нецелесообразного инвестирования в тех сотрудников, кто уже имеет достаточный квалификационный уровень развития для выполнения своих функций [20].

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства – от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании, как «Дженерал моторс», составляет сумму, превышающую миллиард американских долларов в год [19, с.174]. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, то есть увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития [9, c. 26].

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются [14, с.29]:

– динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

– развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

– изменение стратегии развития организации;

– создание новой организационной структуры;

– освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития [23, с.77]. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации, и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

Все понимают, что постоянное обновление является сегодня единственной стратегией организации и работников, позволяющей достойно справиться с ожидающимися в будущем трудностями. При этом планирование обучение персонала осуществляется с расчетом финансово-экономических показателей работы предприятия с двух точек зрения:

– планирование проводиться при достаточных средствах на обучение персонала;

– планирование обучения осуществляется при росте производственных и технологических мощностей, то есть при реорганизации производства возникает необходимость в новом мышлении и новых знаниях персонала, который должен осуществлять новые технологические процессы.

Итак, мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации.

1.2. Методы профессионального развития персонала в системе кадровой стратегии предприятия

Основные методы профессионального развития – профессиональное обучение, развитие карьеры, образование, повышение квалификации персонала.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению менеджеров – финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

Профессиональное обучение – процесс развития у сотрудников специфических, профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

Основные виды профессионального обучения – на рабочем месте и вне рабочего места (аудиторное обучение) [10, с. 69].

Принципы обучения взрослых людей – актуальность, участие, повторение и обратная связь.

Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. [30, с. 73]

Далее рассмотрим вопросы обучения персонала организации.

Различаются три вида обучения:

1) подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения;

2) повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности;

3) переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда [19, с. 93].

Далее рассмотрим понятие «повышение квалификации персонала» – это один из блоков большого понятия «развитие персонала» [10, c. 21].

Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели – подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач [10, c. 34].

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на величину бюджета – потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года, и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров. Рассмотрим сущность этих концепций.

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства [17, с. 64].

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Характеристика видов обучения представлена в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика видов обучения кадров

Вид обучения	Характеристика вида обучения
1.Профессиональная подготовка кадров 1.1.Профессиональная начальная подготовка 1.2.Профессиональная специализированная подготовка	Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь) Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки (например, подготовка бакалавров) Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (например, специалист, магистр).
2.Профессиональное совершенствование (повышение квалификации) 2.1.Совершенствование профессиональных знаний и способностей 2.2.Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе	Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт) Приведение знаний и способностей в соответствие стребованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность) Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность).
3. Профессиональная переподготовка (переквалификация)	Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт).

Таблица составлена по: [12]

Отдельные виды обучения рассматриваются в совокупности всех методов. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между этими видами обучения.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой – внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная – со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура.

Методы обучения персонала на рабочем месте представлены в таблице 2.

Таблица 2

Методы обучения и его характерные особенности персонала на рабочем месте

Метод обучения	Характерные особенности метода
1. Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2. Производственный инструктаж	Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
3. Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5. Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Таблица составлена по: [12]

Приведем методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте.

Методы профессионального обучения вне рабочего места (таблица 3) предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки [27, с. 23].

Таблица 3

Методы обучения персонала вне рабочего места

Метод обучения	Характерные особенности метода
1.Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2. Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3. Конференции, семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
5. Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
6. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
7. Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы»)	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

Таблица составлена по: [12, 27]

Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется [24, с. 86].

В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитываются.

Итак, говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров необходимо отметить следующее. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

1.3. Особенности работы по развитию персонала в организации

Развитием сотрудников называется деятельность любого типа, проводимая организацией с целью оказания помощи сотрудникам в достижении профессионального успеха посредством расширения их познаний и умений в области своей профессии и устранения препятствий на пути к успеху. Эта деятельность может включать в себя какое–либо обучение, способствующее совершенствованию умений, необходимых для более качественного выполнения текущей работы, но с точки зрения развития сотрудников такое обучение должно проводиться специально с целью подготовки человека к продвижению по службе [7, с. 84].

Основная задача развития человеческих ресурсов заключается в том, чтобы все работники занимали такие позиции, которые содержат в себе результат, удовлетворенность и свободу действия. Развития работников должно быть направлено на то, чтобы они стремились к равновесию между обучением, работой и досугом. Кроме того, потребности работников в развитии всегда должны соответствовать потребностям развития компании, ее клиентов и общества. Концепция развития работников фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

1) индивидуальный уровень (работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутри компании партнерами, которые ведут себя так, словно эта компания является их собственностью);

2) групповой уровень (вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма);

3) организационный уровень (компания развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учится и умеет вырабатывать свое видение нового состояния компании и окружающей среды) [11, с. 51].

Деятельность по развитию сотрудников подразделяется на три широкие категории:

– развитие карьеры;

– персональное консультирование;

– совершенствование знаний и умений (обучение).

Развитие карьеры. В данном контексте термином развитие карьеры обозначается финансируемая организацией деятельность, предпринимаемая для того, чтобы помочь сотрудникам определить свои профессиональные цели и достичь их. Такая деятельность включает консультирование по вопросам карьеры (например, для сотрудников, имеющих большой потенциал, но работающих на бесперспективных должностях), планирование карьеры (например, планирование должностных повышений сотрудников, желающих продвинуться по службе) и распространение информации об имеющихся вакантных должностях в компании.

Надо сказать, что зрелая компания должна возможности альтернативного выбора профессии для людей, которые считают, что их карьера развивается не по тому пути, которому хотелось бы [9, с. 42].

Многие виды деятельности, относящейся к категории развития карьеры, проводятся неформально по каналам индивидуальных отношений, но число официальны» программ растет.

В некоторых организациях постоянно или по совместительству работают специалисты по консультированию сотрудников. Другие организации приглашают для этого профессионалов, работающих по контракту, или заключают постоянные договоры с различными агентствами или учебными заведениями. Сегодня персональное консультирование все чаще реализуется посредством «программ помощи сотрудникам». Программа помощи сотрудникам (ППС) – это «политика, процедуры и услуги консультационного характера с целью выявления сотрудников, у которых имеются личные, эмоциональные или поведенческие проблемы, мешающие выполнению работы, или с целью оказания им помощи» [18, с. 47].

Для успешного функционирования этих программ необходимы такие основные компоненты, как поддержка со стороны высшей администрации и непосредственных начальников, укомплектование штата квалифицированными специалистами, учет социокультурных и демографических особенностей работников и механизмы информирования сотрудников об этих программах. В частности, знакомство с программой и ощущение поддержки со стороны высшей администрации влияют на уверенность сотрудников в том, что программа им поможет. Наличие или отсутствие этой уверенности, в свою очередь, во многом определяет, воспользуются ли сотрудники данной программой. Линейные руководители чаще всего рекомендуют воспользоваться ППС сотрудникам, которые демонстрируют такие виды поведения, как частые невыходы на работу, раздражительность, снижение производительности труда и апатия.

Таким образом, деятельность по развитию сотрудников – это самые разнообразные финансируемые организацией мероприятия, направленные на то, чтобы помочь отдельным сотрудникам идентифицировать свои профессиональные цели и достичь их.

Мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации (но не собственники капитала).

Постоянное обновление является сегодня единственной стратегией организации и работников, позволяющей достойно справиться с ожидающимися в будущем трудностями.

2. Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации ОАО «Серовский завод ферросплавов»

2.1. Краткая характеристика деятельности организации ОАО «Серовский завод ферросплавов»

Общество носит полное фирменное наименование: Открытое Акционерное Общество «Серовский завод ферросплавов». Сокращенное наименование: ОАО «СЗФ».

Юридический адрес: 624992, Свердловская обл., г. Серов, ул. Нахабина, 1.

Цель и предмет деятельности общества: целью деятельности общества является извлечение прибыли, удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах, обеспечение материальных потребностей акционеров, создание рабочих мест.

Для достижения поставленных целей общество вправе осуществлять любые виды сделок прямо не запрещенные действующим законодательством.

Виды деятельности, подлежащие лицензированию, либо какому- либо иному разрешению, общество в праве осуществлять только после получения лицензии, либо соответствующего разрешения.

В соответствии с Уставом ОАО «Серовский завод ферросплавов» управление акционерным обществом осуществляют:

ОАО «Серовский завод ферросплавов» является металлургическим предприятием, основная производственная деятельность которого связана с производством различных видов ферросплавов (сплавов железа с хромом, марганцем и кремнием): высоко-, средне- и низкоуглеродистый феррохром, ферросиликохром, ферросилиций.

Продукция ОАО «СЗФ» поставляется на внутренний рынок и на экспорт (в Германию, Нидерланды, Австрию, Италию, Польшу, Люксембург, Францию, Бельгию, США, Корею, Японию), где успешно конкурирует с основными мировыми производителями ферросплавов.

Помимо основных видов продукции «Серовский завод ферросплавов» выпускает для внешних потребителей:

известь для сталеплавильного и ферросплавного производств;
электродную массу;
шлак рафинированного феррохрома сепарированный;
строительный щебень из шлаков высокоуглеродистого феррохрома.

Коренное изменение технологии выплавки, разливки и обработки ферросплавов должно существенно увеличить выход годного при выплавке ферросплавов, снизить расход при разливке, улучшить качество ферросплавов и, в результате, снизить затраты на выпуск готовой продукции.

Продукция завода широко используется во всех отраслях промышленности страны и поставляется на экспорт, а ближайшее и дальнее зарубежье.

Повышение качества выпускаемой продукции – надежный путь к более полному удовлетворению потребностей страны, а также выходу на мировой рынок.

Важную роль в повышении качества продукции играет стандартизация, которая позволяет формировать необходимый уровень качества продукции с наименьшими затратами.

Система качества, применяемая на предприятии, сертифицирована немецким обществом технического надзора TUV CERT. Предприятию неоднократно присуждались международные призы за качество. Накоплен опыт выпуска продукции по международным стандартам DIN (Германия), NBN (Бельгия), AFNOR (Франция), BS (Великобритания), UNI (Италия), JIS (Япония), SS (Швеция), UNE (Испания), AISI/SAF/ASTM (США).

ОАО «Серовский завод ферросплавов» имеет сложную многоуровневую организационную структуру (Рисунок 2). Структура управления носит линейно-функциональный характер, который сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.

Генеральный директор

Исполнительный директор

Коммерческий

директор

Технический

директор

Директор по экономике

Директор по

соц. вопр.

Юрид

отдел

Директор по

строительству

Директор

по ВЭД

Зам. ком.

директора

Зам. ком.

директора

Отдел снабжения

Отдел

сбыта

Бюро

отгрузок

Дог. - прет.

бюро

Бюро

оборудован.

Ж Д Ц

А Т Ц

Т Э Б

Зам.тех.дир.

по ООС

УООС

П Т О

Цех № 1

Цех № 2

Ц О И

Ц Р П Ш

П К О

Главный

механик

Отдел

Р М Ц

О Т Б

Г С С

О П О

Директор по

энергетике

Отдел

Эн. цех

Ц Л А

Уч. связи

ОУС и ОТ

ОИ и ВТ

А Х Ч

Отдел ВЭД

Бюро тамож.

оформ.

Ц П К

Отдел

кадров

О К С

Р С У

Представитель руководства СМК

(технический директор)

Служба качества

Метрологическая служба

ОТК

Химич.

лаборатор.

Рис. 2. Структура управления ОАО «СЗФ» [6]

В соответствии с Уставом ОАО «Серовский завод ферросплавов» управление заводом осуществляют:

общее собрание и совет директоров – орган управления;
генеральный директор – исполнительный орган.

Непосредственно управление всем предприятием возложено на Генерального директора, который подчиняется собранию акционеров. Генеральный директор курирует работу исполнительного директора и директоров по направлениям, а также юридическую службу и главного бухгалтера.

Структура управления ОАО «Серовский завод ферросплавов» является линейно-функциональной – это один из самых распространенных и широко используемых видов структуры управления. Основу линейно-функциональной структуры составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, финансы, персонал и так далее). По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Структура управления ОАО «СЗФ» обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

ОАО «Серовский завод ферросплавов», сейчас стал на путь модернизации начата и реализуется Программа реконструкции и технического перевооружения завода. На этом фоне важным является взаимодействие экономических интересов с социальными явлениями. Данная связь обуславливает баланс интересов работодателей и работников.

ОАО «Серовский завод ферросплавов» обладает полной материально - технической базой, необходимой для работы предприятия и производства продукции соответствующего качества.

Далее рассмотрим технико-экономические показатели ферросплавного завода.

Основное производство ОАО «Серовский завод ферросплавов» представлено пятью цехами: плавильные цеха №№1 и 2, цех шихтоподготовки (ЦПШ), цех обжига известняка (ЦОИ), цех разработки и переработки шлака (ЦПРШ).

Для обслуживания основных производственных процессов завода имеется ряд вспомогательных подразделений и служб, которые поставляют основным цехам свежую техническую и оборотную воду, кислород, сжатый воздух, защитный газ, пар, горячую воду; обеспечивают отведение сточных вод, ремонт оборудования, эксплуатацию контрольно-измерительных приборов и средств связи, организуют автоперевозки и прочую деятельность.

Основные производственные показатели работы ОАО «СЗФ» в 2013-2015 гг. и темп роста представлены в таблице 4.

Таблица 4

Динамика производственных показателей работы ОАО «СЗФ» за 2013-2015 гг.

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Абсолютное отклонение, +/-
Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2013 г. к 2014 г.	2014 г. к 2015 г.	2013 г. к 2015 г.
Объём реализованной продукции (выручка), тыс. руб.	12364504	11813432	12816035	- 551072	1002603	451531
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	10901469	10988519	12336794	87050	1348275	1435325
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1463035	824913	857901,02	-638122	32988,02	-605133,98
Затраты на 1 рубль реализованной продукции, коп.	0,88	0,93	0,96	0,05	0,03	0,08
Рентабельность продаж, %	13,42	7,51	3,88	-5,91	-3,63	-9,54

Таблица составлена по: (5, 6)

Для анализа воспользуемся данными статистической отчётности, плановые и отчётные калькуляции себестоимости продукции, данные синтетического и аналитического учёта затрат по основным и вспомогательным производствам.

Объем реализованной продукции растет в 2015 году, но при этом растет себестоимость продукции, так как отпускные цены тоже выросли.

Как мы видим за счет повышения себестоимости растет выручка, но не смотря на увеличение выручки прибыль от продаж имеет отрицательный результат в 2014 году.

В 2015 году прибыль от продаж растет. Затраты на 1 рубль реализованной продукции тоже в 2015 году выросли.

Рентабельность продаж снижается и имеет отрицательный результат, это тревожный показатель, который говорит об отрицательных тенденциях деятельности предприятия в будущем, то есть предприятие работает в условиях высокого риска банкротства.

Таким образом, ОАО «СЗФ» является организацией, обеспечивающие сырьем предприятия металлургического производства в соответствии с действующими нормативными требованиями, проведение своевременного и качественного ремонта оборудования, технического перевооружения и реконструкции объектов.

В настоящее время стратегия развития ОАО «Серовский завод ферросплавов» заключается в эффективном управлении активами, определении для этого оптимальных условий и основных технических направлений обеспечения надежного и безопасного производства работ.

2.2. Анализ кадрового состава организации ОАО «Серовский завод ферросплавов»

Персонал предприятия – один из главных факторов успешной работы предприятия. Но для того, чтобы персонал работал эффективно и предприятие получало прибыль им нужно успешно руководить.

Для организации очень важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификаций таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы все условия для развития их способностей и гарантирован постоянный заработок.

Далее проведем анализ кадрового состава предприятия по критериям качества персонала.

Общую картину состояния и тенденции развития трудовых ресурсов предприятия дает анализ изменения среднесписочной численности работников, проведенный по категориям персонала, что позволяет оценить также состав и структуру трудовых ресурсов.

Итак, представим численность и профессиональный состав предприятия.

В качестве, источников информации, для анализа привлекается планово-учетная документация.

В настоящее время на ОАО «СЗФ» трудятся 2827 человек, при этом на предприятии сложилась ситуация с нехваткой производственного персонала, плановая численность – 2900 человек. Выпускники профессиональных училищ и техникумов не желают идти работать на предприятие по полученным специальностям, называя основной причиной – низкую оплату труда по данным профессиям, несоизмеримую с вредными и тяжелыми условиями труда. Несмотря на то, что предприятие заключило договор на подготовку кадров с несколькими учебными заведениями (Уральский Государственный Технический Университет, Краснотурьиснкий индустриальный техникум).

Динамика структуры персонала на 2014 – 2016 гг. показана в таблице 5.

Таблица 5

Динамика структуры персонала ОАО «СЗФ» на 2014 – 2016 гг.

Категория персонала/ год	2014 г чел.	2015г чел.	Прирост к 2015г		2016 г	Прирост к 2016 г		Доля в общ. числ, %
Категория персонала/ год	2014 г чел.	2015г чел.	Абсол. чел.	Относ. %	2016 г	Абсол чел.	Относ. %	Доля в общ. числ, %
Списочная численность Всего, в т.ч.:	2753	2787	34	1,24	2827	40	1,43	100
Служащие	325	342	17	5,23	345	3	0,87	12,2
- руководители	144	147	3	2,08	146	-1	-0,50	5,2
- специалисты	181	195	14	7,73	199	4	2,00	7,0
Рабочие	2428	2445	17	0,70	2482	37	1,50	87,8

Таблица составлена по: (5, 6)

Как мы видим, за рассматриваемые три года, происходит расширение штата на предприятии. Расширение штата связано с тем, что предприятие увеличило объемы производства концентрата железорудного для металлургического производства предприятий Свердловской области, Тюменской областей. При этом технология производства постоянно совершенствуется, увеличивается объем выработки обогащенной руды и поэтому предприятие нуждается в работниках и, прежде всего, в квалифицированных работниках.

Далее проведем анализ возрастной структуры персонала предприятия.

Для получения более полной картины приведем следующую группировку возраста сотрудников предприятия представленную в таблице 6.

Таблица 6

Возрастная структура персонала ОАО «СЗФ» в 2016 г.

Возрастной интервал, лет	Число раб. Всего, чел.	Доля в Общей числ., %	Рабочие		Специалисты		Руководители
Возрастной интервал, лет	Число раб. Всего, чел.	Доля в Общей числ., %	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
До 20 лет	450	15,9	442	17,8	8	4,0	0	0,0
20-29 лет	704	24,9	661	26,6	24	12,1	19	13,0
30-39 лет	807	28,5	728	29,3	47	23,6	32	21,9
40-49 лет	661	23,4	502	20,2	81	40,7	78	53,4
После 50 лет	205	7,3	149	6,0	39	19,6	17	11,6
Итого	2827	100,0	2482	100,0	199	100,0	146	100,0

Таблица составлена по: (5, 6)

Из таблицы 6 видно, что возрастная структура персонала предприятия неоднородна. Средний возраст штатных сотрудников ОАО «СЗФ» составляет 30-39 лет. На возрастную группу от 30 до 39 лет приходится наибольшая процентная доля, меньший процент приходится на возраст после 50 лет.

Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает возраст 40-49 лет – 53,4%, здесь виден недостаток руководителей в молодом возрасте. Среди специалистов наибольшая доля 40,7% тоже относится к возрастной группе 40-49 лет. Большая часть рабочих находится в возрасте до 40 лет.

Состав руководителей и специалистов по возрасту:

до 25 лет – 15%;
от 25 до 35 лет – 53%;
от 35 до 55 лет – 31%;
свыше 55 лет – 2%.

Важнейшим показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в ней. Группировка представлена в таблице 7.

Таблица 7

Стаж работы сотрудников ОАО «СЗФ» за 2014 - 2016 гг.

Структура персонала по продолжит. работы в организации. Стаж	Кол-во чел. 2014 г.	Доля в Общей числ., %	Кол-во чел. 2015 г.	Доля в Общей числ., %	Кол-во чел. 2016 г.	Доля в Общей числ., %
До 1 года	357	13	318	11	341	12,1
1-2 года	316	11	322	12	331	11,7
свыше 5 лет	1109	40	1137	41	1140	40,3
свыше 10 лет	971	36	1010	36	1015	35,9
Итого	2753	100	2787	100	2827	100

Таблица составлена по: (5, 6)

Проанализировав таблицу 7, можно сделать вывод о том, что наибольший процент приходится на работников, проработавших свыше пяти лет, как в 2014 году, так и в 2015 и 2016 годах. Меньший процент приходится на работающих до одного года, это означает, что текучесть кадров на ОАО «СЗФ» приемлемая, хотя начиная с 2014 мы видим тенденцию увеличения коэффициента текучести кадров, что отрицательно сказывается на увеличение непредвиденных затрат по персоналу.

По стажу работы руководители и специалисты подразделяются следующим образом:

до 10 лет - 40,3%;
свыше 10 лет – 35,9%.

Рассмотри далее изменения качественного состава персонала, которые происходят в результате его движения.

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, из-за нарушений трудовой дисциплины).

Коэффициент текучести кадров – это коэффициент количества уволившихся работников по собственному желанию к среднесписочной численности персонала.

Далее рассчитаем предлагаемые коэффициенты для исследуемого предприятия, так как нам необходимо выяснить каким образом движение персонала влияет на изменение качественного состава персонала.

Анализ движения персонала предприятия ОАО «Серовский завод ферросплавов» в 2014-2016 гг. покажем в таблице 8.

Таблица 8

Анализ движения персонала предприятия ОАО «Серовский завод ферросплавов» в 2014-2016 гг., чел.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абсолютное отклонение, +/-
Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2014 г. к 2015 г.	2015 г. к 2016 г.	2014 г. к 2016 г.
Среднесписочная численность работников, чел.	2753	2787	2827	34	40	74
Принято с начала года, чел.	127	168	211	41	43	84
Уволено с начала года, чел.	115	134	171	19	37	56
В том числе выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности):	104	114	141	10	27	37
- по собственному желанию	49	52	57	3	5	8
- за нарушение трудовой дисциплины	55	62	84	7	22	29
- в связи с несоответствием занимаемой должности	11	20	30	9	10	19
Коэффициент оборота по приему персонала	0,046	0,060	0,074	0,014	0,014	0,026
Коэффициент оборота по выбытию	0,042	0,048	0,060	0,006	0,012	0,018
Коэффициент текучести кадров	0,038	0,041	0,060	0,003	0,019	0,022

Таблица составлена по: (5, 6)

Из таблицы 8 видно, что в ОАО «Серовский завод ферросплавов» наблюдается определенная напряженность в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами. Коэффициент текучести кадров неуклонно растет и это отрицательный фактор в эффективной деятельности предприятия, хотя, как мы говорили, это вынужденная мера, так как руководство предпринимает шаги по оптимизации персонала ввиду увольнения работников в связи с несоответствием занимаемой должности, а также за прогулы и нарушение трудовой дисциплины. Сейчас на предприятии действуют нормативные документы, которые регламентируют действия руководства предприятия при нарушении работником трудовой дисциплины – сейчас при нарушении трудовой дисциплины сразу выноситься решение об увольнении, если только руководство подразделения не будет ходатайствовать за него, чтобы увольнение заменили на дисциплинарное наказание, поэтому коэффициент текучести кадров в 2016 году и имеет тенденцию к увеличению (впрочем в 2016 году такая тенденция продолжилась). Руководство предприятия надеется, что это мера временная.

При такой достаточно большой текучести кадров в современных условиях кризиса возникает напряженность в обеспечении предприятия квалифицированными трудовыми ресурсами особенно тогда, когда квалификация персонала становиться важнейшим фактором повышения эффективности деятельности персонала на высокотехнологичном оборудовании.

Напряженность в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов.

Итак, рассмотрели кадровый состав предприятия.

Как мы говорили, технология производства на предприятии постоянно совершенствуется, увеличивается объем выработки обогащенной руды по новым технологиям и поэтому предприятие нуждается в работниках и, прежде всего, в квалифицированных работниках, поэтому далее необходимо рассмотреть организацию работы по обучению и развитию персонала организации.

2.3. Анализ системы организации работы по развитию персонала на предприятии

Методика анализа структуры численности персонала по профессиональному составу представлена далее в таблице 9.

Таблица 9

Анализ численности персонала по профессиональному составу ОАО «Серовский завод ферросплавов» в 2014-2016 гг.

Категория работников	2014 г.		2015 г.		2016 г.		Отклонение +/ - 2016 г. к 2015 г.
Категория работников	среднесписочная числен ность, чел.	удельный вес, %	среднесписоч-ная числен ность, чел.	удельный вес, %	среднесписоч-ная численность, чел.	удельный вес, %	по числен-ности, чел.	по удельному весу, %
Среднесписочная численность, чел. Из них:	2753	100,0	2787	100,0	2827	100,0	40	0,0
– Рабочие, в т. ч.:	2428	88,2	2445	87,7	2482	87,8	37	0,1
– основные рабочие	1972	71,6	1978	71,0	2001	70,8	23	- 0,2
– вспомогательные рабочие	456	16,6	467	16,7	481	17,0	14	0,3
– Служащие, в т. ч.:	325	11,8	342	12,3	345	12,2	3	-0,1
– руководители	144	5,2	147	5,3	146	5,2	-1	-0,1
– специалисты	181	6,6	195	7,0	199	7,0	4	0,0

Таблица составлена по: (5, 6)

На основании данных таблицы 9 численность работников в 2015 г. увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 40 человека или 1,43%. Рост среднесписочной численности персонала происходил за счет прироста специалистов в связи с поэтапным вводом в эксплуатацию дополнительных участков. Количество рабочих было увеличено на 37 человек, на 1,5%.

В период с 2014 по 2016 год происходит так же увеличение штатов на 54 человека или на 2,3%, уровень численности руководителей остался прежним. Количество специалистов увеличилось в 2015 году по сравнению с 2014г. соответственно на 34 человек и 1,24%, а численность рабочих увеличилась на 17 человек или на 0,7%.

Штат предприятия увеличился, но при этом структура служащих практически не изменилась, что и обеспечивает управление предприятия на всех уровнях управления.

Важным показателем обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами является уровень квалификации отдельных категорий работников, особенно их ведущей группы (управленческого персонала).

Рассмотрим состав работников ОАО «СЗФ» по образовательному уровню в таблице 10.

Таблица 10

Состав работников ОАО «СЗФ» по образовательному уровню в динамике за 2014-2016 гг., чел.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение, %
Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2015 г./ 2014 г.	2016 г./ 2014 г.	2016 г./ 2015 г.
Высшее (незаконченное высшее, неполное высшее)	178	189	197	116,6	106,2	104,23
Средне-специальное (техническое)	1910	1909	1923	100,3	99,9	100,73
Среднее	665	689	707	107,3	103,6	102,61
Итого:	2753	2787	2827	103,6	101,2	101,44

Таблица составлена по: (5, 6)

Образовательная структура работников организации имеет следующую картину.

Как видно из таблицы 10 наибольшую долю по предприятию составляют работники со средне-специальным или со средне-техническим образованием – к 2014 году, динамика показывает снижение и составила 99,9%, что говорит о тенденции уменьшения работников со средне-специальным образованием и наблюдается положительная тенденция роста высшего образования – 103, 6% и 106,2% соответственно, что говорит об улучшении образовательного уровня в целом по предприятию.

Но в то же время на предприятии много работников со средним образованием – в большинстве своем вспомогательные рабочие. И за три года существует тенденция увеличения таких работников из-за приема по различным профессиям как вспомогательные рабочие.

Служащие все имеют образование выше среднего, но надо сказать, что много специалистов (и даже 19 руководителей) имеют средне-специальное или средне-техническое образование, что говорит о недостаточном образовательном уровне руководителей предприятия, особенно это касается некоторых руководителей в структурных подразделениях рудоуправления.

При этом 10 рабочих основных профессий и рабочих вспомогательных профессий учатся в высших учебных заведениях, при этом 7 рабочих уже имеют высшее образование, что является хорошим показателем для кадрового резерва предприятия на должности служащих. Эти работники зачислены в кадровый резерв на руководящие должности.

Итак, ранжируя образовательную структуру персонала, можно отметить, что наибольший процент выпадает на работников средне-специальным образованием – 68,0% от общей численности персонала, с высшим образованием (незаконченным высшим, неполным высшим) – 5,5% (1,5%), со средним образованием – 25,0%. В целом, уровень образования достаточно высокий.

Производственный персонал ОАО «СЗФ» преимущественно имеет среднее профессиональное образование; служащие (выполняющие управленческие функции) – высшее и среднее профессиональное образование; аппарат управления предприятия – высшее образование.

Качественный состав руководителей и специалистов характеризуют следующие показатели:

с высшим образованием – 148 чел.
со средним специальным образованием – 180 чел.

Большое количество сотрудников (707 чел.) не имеют высшего и среднего специального образования, что не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей.

Таким образом, преобладающее большинство составляют работники со средним специальным образованием, но все же есть и пробелы в образовательном уровне – особенно руководящего состава и специалистов предприятия.

Итак, по результатам анализа видно, что образовательный уровень персонала предприятия недостаточен, чтобы выполнять с полной отдачей свои трудовые обязанности на обновленном высокотехнологичном оборудовании, которого требовала модернизация производства добычи и обогащения руды, поэтому необходимо повышать квалификацию персонала силами предприятия, разрабатывая единую программу внутрифирменного обучения всего предприятия.

Необходимо далее показать уровень квалификации персонала предприятия ОАО «Серовский завод ферросплавов», который был достигнут, благодаря работе по повышению квалификации персонала за 2015-2016 годы.

Далее необходимо показать, как велась работа по подготовке и повышению квалификации рабочих ОАО «Серовский завод ферросплавов» в 2015-2016 гг., показанная в таблице 11.

Таблица 11

Анализ подготовки, переподготовку, обучения вторым профессиям рабочих предприятия ОАО «Серовский завод ферросплавов»

Показатели	2015 г.	2016 г.	Изменение, +/-	Темп роста 2016 г. в % к 2015 г.
Среднесписочная численность, чел.	2787	2827	40	101,4
Численность рабочих, чел.	2445	2482	37	101,5
Численность рабочих, прошедших подготовку, обучение вторым профессиям, чел.	188	199	11	105,9
Из общего числа прошедших подготовку: – обучено впервые – вторым профессиям	163 25	179 20	16 -5	109,8 80,0
Численность рабочих, прошедших обучение на повышение разряда, всего, чел.	25	21	-4	84,0
Всего прошли обучение, чел.	213	220	7	103,3
Сумма средств на обучение одного рабочего (в среднем), в тыс.руб. – обучено впервые, обучение на повышение разряда – вторым профессиям	2,0 10,0	2,5 10,5	0,5 0,5	125,0 105,0
Сумма средств на обучение всех рабочих (в среднем), в тыс.руб.	826,0	878,0	52,0	106,3

Таблица составлена по: (5, 6)

Как мы видим, списочная численность увеличилась, но обучение первичное прошли не все рабочие, которые были приняты на работу, так как некоторые работники были приняты повторно, многие из которых проходили обучение вторым профессиям.

При этом надо сказать, что упали показатели по обучению вторым профессиям и на повышение разрядности, что при увеличении численности недопустимо и является крайне отрицательным показателем, который говорит о недостаточной работе по повышению квалификации работников при ситуации, когда на первый план в кризисный период выходит качество выполнения работ, производительность труда именно рабочих.

Предприятию необходимо искать дополнительные денежные средства на подготовку кадров, так как на обучение затрачивается некоторая сумма денег, что проблематично в нынешних условиях экономического кризиса.

Надо сказать, что, не смотря на небольшое снижение обучающихся, все таки сумма, потраченная на обучение в 2016 году выросла на 5%, что говорит о повышении расходов предприятия на обучение вновь принятого персонала, поэтому в условиях кризиса появилась тенденция к снижению количества обучающихся, что недопустимо при работе на новом высокотехнологичном оборудовании. Предприятию необходимо искать резервы для полного и достаточного обучения всех вновь принятых работников и работников, которые при оптимизации численности должны обучаться вторым профессия. Руководству необходимо решать эти вопросы сейчас, не откладывая решение на будущее.

При этом предприятие планирует увеличение численности персонала, а старые работники должны пройти обучение по повышению квалификации, но чтобы оптимизировать качественный состав персонала предприятия необходимо провести переобучение некоторых категорий персонала новым профессиям.

Такая работа на предприятии частично ведется, но в связи с кризисными явлениями сумма средств, истраченных на подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих кадров в 2016 году увеличилась только на 52,0 тыс.руб., поэтому мы видим снижение средней суммы затрат на обучение, что и хорошо и плохо. Предприятие экономит на обучении, но обучает меньше, что сказывается на качестве работы персонала.

Надо учитывать, что количество персонала в 2016 году увеличилось, но есть проблемы с текучестью кадров, так уходили, в том числе и квалифицированные работники, что отрицательно сказывается на квалификационном уровне персонала всего предприятия.

Сейчас у предприятия есть планы по расширению производства, поэтому планируется дополнительный набор персонала в 2017 году, и тем работникам, которые уходили ранее с предприятия (по причине сокращения штатов) руководство намерено предложить вакансии при расширении для того, чтобы работать с квалифицированными кадрами.

При этом предприятие планирует увеличение численности персонала, а старые работники должны пройти обучение по повышению квалификации или обучению вторым профессиям.

Далее проведем анализ повышения квалификации работников, занимающих должности руководителей, специалистов и служащих в 2015-2016 гг.

Стоимость обучения растет, и при этом количество руководителей прошедших обучение растет.

По данному анализу можно сказать, что численность работников, занимающих должности специалистов, прошедших обучение по повышению квалификации в 2016 году, было меньше на 3 человека больше, чем в 2015 году, что является показателем нестабильности процессов повышения квалификации персонала.

Отобразим данные исследования в таблице 12.

Таблица 12

Анализ повышения квалификации работников, занимающих должности руководителей и специалистов в 2015-2016 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	Изменение, +/-	Темп роста 2016 г. в % к 2015 г.
Количество служащих, чел.	342	345	3	100,9
Всего прошли обучение, чел. Из них:	62	59	-3	95,2
Численность руководителей, прошедших обучение по повышению квалификации, всего чел.:	22	25	3	113,6

Окончание таблицы 12

Показатели

2015 г.

2016 г.

Изменение, +/-

Темп роста

2016 г. в % к 2015 г.

Численность специалистов, прошедших обучение по повышению квалификации:

– на курсах повышения квалификации (семинары, тренинги)

– по программам переобучения на предприятии

-3

80,0

88,0

Сумма средств на обучение одного служащего (в среднем), в тыс.руб.

– на курсах повышения квалификации (семинары, тренинги)

– по программам переобучения на предприятии

16,0

5,0

20,0

7,0

4,0

2,0

125,0

140,0

Сумма средств, затраченных на повышение квалификации служащих (в среднем), тыс.руб.

717

894

177

124,7

Как мы видим из таблицы 12, на предприятии снизились темпы обучения служащих, практически по всем пунктам – это снижает эффективность управления персоналом предприятия.

Такое положение дел недопустимо при расширении объемов производства предприятия, поэтому необходимо все же активизировать работу по обучению специалистов предприятия.

Также мы видим показатели увеличения финансирования обучения из-за повышения цен на образовательные процессы – это положительный фактор работы системы управления персоналом, но затратное дело для предприятия, хотя это оправдывается эффективностью обучения.

Как мы видим из анализа на несоответствие занимаемой должности, многие руководители имеют такой статус, что говорит о недостаточном образовательном уровне служащих, это недопустимо на таком предприятии.

Надо сказать, что показатели образованности руководящего состава не очень хорошие, так как уровень образования служащих все-таки недостаточен в условиях постоянно меняющихся технологий во всех подсистемах управления (экономической, информационной, технологической), необходимо повышать уровень образованности, поощряя и стимулируя работников на процессы обучения. При этом необходимо проводить дополнительное обучение персонала посредством проведения обучения на базе предприятия.

Сейчас, в условиях кризиса, делается акцент на переобучение специалистов и рабочих вторым профессиям, а данный показатель очень низок. При этом число прошедших подготовку и переподготовку снижено до максимума, что не может не сказаться на качестве выполняемых работ, что напрямую влияет на производительность труда всего ОАО «Серовский завод ферросплавов».

Вывод:

Изучив вопросы кадровой политики предприятия ОАО «Серовский завод ферросплавов», можно провести анализ проблемы в системе развития персонала на ОАО «СЗФ»:

1) по анализу видно, что большое количество персонала не имеет средне-специального образования (много рабочих только со средним образованием) по рабочим профессиям, хотя этот показатель и снижается, что говорит о недостаточном образовательном уровне непосредственных исполнителей работ. Данная категория работников – это молодой резерв предприятия и поэтому необходимо такой персонал обучать силами предприятия. Необходима более четкая организация процессов обучения персонала рабочих профессий;

2) на предприятии достаточно высокая текучесть кадров, связанная с частой приостановкой производств. Надо сказать, что такая ситуация на предприятии сказывается с тем, что предприятие последние три года большая часть металлургического производства приостанавливало свою работу, так как некоторые предприятия – получатели сырья, которые и являются основными для предприятия, тоже останавливались, имели простои. Связано это с тяжелой ситуацией в экономике всей горнодобывающей отрасли и отрасли черной металлурги, на которую в основном и ориентировано предприятие;

Это отрицательно влияет на производственные показатели, так как необходимо постоянное обучение персонала и не только вновь принятых работников, но и опытных работников, так как производственный процесс не стоит на месте – на предприятии в последнее время проводится реконструкция производства.

3) в настоящее время предприятие испытывает некоторые трудности в подборе квалифицированных работников на рабочие специальности, из–за нехватки кадров на рынке труда города Краснотурьинска. Применяемые технологии найма не достаточно эффективны, поэтому не могут в полном объёме обеспечить потребности производства квалифицированным персоналом.

Анализ обеспеченности персоналом ОАО «Серовский завод ферросплавов» выявил несоответствие занимаемой должности. В организации у существенной доли работников образование не соответствует занимаемой должности;

4) При анализе выявлен недостаточный уровень профессионализма работников предприятия, который необходим в новых условиях деятельности, связанной техническим перевооружением производства, поэтому необходимы меры по повышению квалификации кадров на предприятии в рамках СМК:

несоответствие образования занимаемой должности существенной части персонала, это обусловлено недостаточным количеством обучения персонала;
уровень образования служащих невысокий, это связано с тем, что одна треть служащих учится на заочном отделении высшего учебного заведения;
несоответствие уровня образования занимаемой должности персоналом ОАО «СЗФ» приводит к более медленному выполнению обязанностей, к увеличению низкокачественного продаж, соответственно к низкоэффективному использованию персонала организации.

5) Анализ обучения и развития персонала говорит о нестабильном составе персонала предприятия, а также о нестабильности процессов обучения. Это является проблемой в работе производства.

Необходимо реализовывать возможности повышения эффективности управления персоналом с помощью сильных сторон предприятия и с помощью этого пытаться устранить или уменьшить свои недостатки.

Для устранения выявленных проблем можно предложить ряд мероприятий, направленных на улучшение работы по обучению и развитию персонала ОАО «Серовский завод ферросплавов», которые мы рассмотрим ниже.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ политики развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Рассмотрим мероприятия, которые мы можем предложить в связи с теми проблемами, которые существуют на предприятии.

Необходимо предложить мероприятия по совершенствованию системы обучения и развития персонала предприятия:

1) разработка новой программы внутрипроизводственного обучения персонала предприятия;

2) организация тренинга по управлению поведением персонала;

3) обучение персонала в рамках СМК;

4) проведение антикризисной политики в управлении персоналом предприятия – совершенствование системы контроля и оценки персонала на соответствие занимаемой должности служащих предприятия, формирования кадрового резерва.

Рассмотрим мероприятия более подробно:

1) разработка новой программы внутрипроизводственного обучения персонала предприятия.

Разработка новой программы внутрипроизводственного обучения персонала всего предприятия должна быть составлена с учетом новых экономических условий.

Программа должна создаваться для совершенствования профессионализма и дальнейший рост образовательного уровня всех работников предприятия.

Основными задачами предприятия являются проведение эффективной экономической политики, развитие подсобно–вспомогательной деятельности, повышающих рентабельность работы и способствующих улучшению социального положения работников, осуществление научно–технической и инвестиционной политики, внедрение новой техники и технологии в том числе и управления персоналом, поэтому необходимо разработать в условиях кризиса программу переобучения производственных рабочих вспомогательных профессий.

Суть разрабатываемой программы – проведение внутрифирменного обучения, с целью развития профессионального мастерства работников предприятия для эффективной работы.

Макет программы внутрифирменного обучения представлен в Приложении 1.

В период кризиса необходимо еще более пристально уделять внимание проблеме переподготовки кадров, чтобы не потерять квалифицированных специалистов во время данного периода жизни нашей страны, сохранить лучшие кадры для того, чтобы и предприятие могли эффективно работать в кризисный и в послекризисный период. Необходимо систематизировать процессы обучения и переподготовки персонала для сохранения трудового потенциала цехов.

2) организация тренинга по управлению поведением персонала.

Исходя из этого, планируется снизить текучесть персонала ОАО «Серовский завод ферросплавов» путем улучшения социально-психологического климата внутри трудовых коллективов.

Неблагополучный социально-психологический климат внутри трудовых коллективов планируется устранить путем организации тренинга среди непосредственных руководителей по управлению поведением персонала.

Организацию тренинга по управлению поведением персонала планируется проводить путем приглашения тренера сторонней организации. Ответственным за данное мероприятие будет менеджер по персоналу ОАО «Серовский завод ферросплавов».

Для осуществления данного мероприятия планируется пригласить тренера из консалтинговой компании города Екатеринбурга «Школа эффективного бизнеса», данная компания имеет большой опыт проведения данного рода тренингов в свердловской области.

Тренинг планируется проводить с целью:

познакомиться с психологическими подходами, описывающими поведение людей;
понять основные психологические механизмы, позволяющие влиять на поведение людей;
развить навыки и умения, необходимые для эффективного управления поведением сотрудников на рабочем месте.

Предлагается следующая программа тренинга:

1. Психологические основы поведения человека на рабочем месте.

2. Управление рабочим поведением и мотивацией сотрудников.

Длительность тренинга рассчитана на 3 рабочих дня.

3) обучение персонала в рамках СМК;

Несоответствие образования занимаемой должности существенной части персонала ОАО «Серовский завод ферросплавов» приводит к негативным последствиям для организации, таким как ненадлежащее выполнения трудовых обязанностей персоналом.

Также сейчас на предприятии ужесточились меры по предотвращению брака продукции, поэтому проведение обучения специалистов ОТК предприятия на специализированных курсах жизненно необходимо.

Для устранения данной проблемы предлагается обучение персонала, обучение планируется проводить на основании разработанного плана обучения исходя из количества и профессий персонала, у которого должность и образование не соответствуют друг другу. Количество персонала, которому необходимо обучение, планируется на основании данных таблицы 13.

Таблица 13

План обучения персонала ОАО «Серовский завод ферросплавов» на 2017 г.

Виды обучения по категориям персонала	Количество, чел.
Обучение руководителей, всего	4
в том числе:
Семинар по управлению персоналом	1
Семинар по оптимизации технологических процессов в металлургии	3
Обучение специалистов, всего	2
в том числе:
Курсы по управлению электросталеплавильным оборудованием	1
Курсы по управлению и эксплуатации оборудования электросталеплавильных печей	1
Обучение служащих, всего	4
в том числе:
Семинар по бухгалтерскому учету и налоговой отчетности	2
Семинар по охране труда и промышленной безопасности	2
Обучение рабочих, всего	295
Итого, чел.:	305

Для успешной реализации программы совершенствования системы управления качеством необходимо организовать обучение персонала специальным знаниям требований ИСО/ТУ 16949, методик SPC, FMEA, MSA, APQP, PPAP, разработать целевой план обучения сотрудников различного уровня (особо внимательно подойти к обучению внутренних аудиторов), так и во внешних организациях.

Из таблицы 13 видно, что, в общем, по всей организации планируется обучить на различных курсах и семинарах 305 человек, из них 4 человека руководителей, 2 человека специалистов, 4 человека служащих и 295 человек рабочих.

Обучение персонала ОАО «Серовский завод ферросплавов» планируется проводить с помощью услуг специализированных образовательных учреждений Свердловской области. Начать обучение планируется с января 2017 года и осуществить в течение того же года, ответственным за выполнение плана обучения планируется назначить менеджера по кадрам.

В качестве предложений по совершенствованию антикризисного управления в ОАО «Серовский завод ферросплавов» автор работы предлагает разработанные документы по развитию антикризисного управления:

комплексное психодиагностическое обследование персонала;
создание комиссии по контролю и оценке персонала на соответствие занимаемой должности служащих предприятия;
формирование кадрового резерва;

План мероприятий по развитию антикризисного управления персонала в ОАО «Серовский завод ферросплавов» отражает последовательность тех мероприятий, которые необходимо внедрить в практике управления ОАО «Серовский завод ферросплавов».

комплексное психодиагностическое обследование персонала;

Работу по формированию готовности персонала в условиях кризисной ситуации целесообразно начать с комплексного психодиагностического обследования персонала, включающего изучение личностно-поведенческих стереотипов работников, диагностику психологического климата в коллективе, психоаналитическое исследование корпоративных страхов и опасений.

Мероприятия по совершенствованию системы развития персонала для предприятия ОАО «Серовский завод ферросплавов» представлены в таблице 14.

Таким образом, мероприятия, направленные на разработку и внедрение системы обучения и развития персонала ОАО «Серовский завод ферросплавов» заключаются в снижении уровня текучести персонала, обучении персонала исследуемой организации по требуемым специальностям, путем составления и исполнения плана обучения, сокращения брака продукции на предприятии.

Таблица 14

Мероприятия по совершенствованию системы развития персонала ОАО «Серовский завод ферросплавов»

Мероприятия	Сроки выполнения	Ответственный	Ожидаемый результат
1) Разработка и внедрение новой программы внутрипроизводственного обучения персонала предприятия	с 01.06.17г.	- Начальник Бюро подготовки кадров, - специалисты Бюро подготовки кадров	- Планируется снижение себестоимости производства продукции на 3%.
2) Организация тренинга по управлению поведением персонала.	с 01.08.17 г.	Начальник Бюро подготовки кадров	В результате мероприятий по снижению текучести кадров предполагается снижение увольнений на 20%, что приведет к снижению себестоимости продукции на 2%.
3) Обучение персонала в рамках СМК.	с 01.01.18 г.	- Начальник отдела кадров и социальной работы, - Начальник Управления аудита и сертификации.	- повысится качество продукции и технологические процессы организации; - Приведет к снижению показателей брака и снижение рекламаций по продукции.
4) Проведение антикризисной политики в управлении персоналом предприятия.	до 01.01.18 г	Директор, заместители директора, руководители подразделений	- Решение вопросов антикризисного управления. - Построение системы мониторинга показателей, включаемых в контроллинг персонала

Также предлагаемые мероприятия обладают социальной эффективностью.

Заключение

Был проведен всесторонний анализ деятельности предприятия ОАО «Серовский завод ферросплавов» и предприятия в частности, а так же детальный анализ работы с персоналом предприятия. На основе анализа были рассмотрены проблемы в проводимой политике развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Озвучили проблемы в системе обучения и развития персонала ОАО «СЗФ»:

4) при анализе выявлен недостаточный уровень профессионализма работников предприятия, который необходим в новых условиях деятельности, связанной техническим перевооружением производства, поэтому необходимы меры по повышению квалификации кадров на предприятии в рамках СМК:

несоответствие образования занимаемой должности существенной части персонала, это обусловлено недостаточным количеством обучения персонала;
уровень образования служащих невысокий, это связано с тем, что одна треть служащих учится на заочном отделении высшего учебного заведения;
несоответствие уровня образования занимаемой должности персоналом ОАО «СЗФ» приводит к более медленному выполнению обязанностей, к увеличению низкокачественного продаж, соответственно к низкоэффективному использованию персонала организации.

5) анализ обучения и развития персонала говорит о нестабильном составе персонала предприятия, а также о нестабильности процессов обучения. Это является проблемой в работе производства.

В рамках работы предложили мероприятия по совершенствованию системы обучения и развития персонала предприятия:

1) разработка новой программы внутрипроизводственного обучения персонала предприятия;

2) организация тренинга по управлению поведением персонала;

3) обучение персонала в рамках СМК;

Можно предположить с большой долей уверенности, что внедрение предложенных рекомендаций в жизнь позволит повысить эффективность управления персоналом предприятия и максимально использовать трудовые ресурсы на благо предприятия и работников предприятия.

Список использованных источников

Конституция Российской Федерации. – М. : Юрид. литература, 1993. – 48 с. – (Кодексы и законы России).
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197–ФЗ (ред. от 01.07.2013) (с изм. и доп., вступающими в силу с 02.07.2013) // «Парламентская газета». № 2–5, 05.01.2002, принят ГД ФС РФ 21.12.2001.
Гражданский кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: Кодекс Российской Федерации, часть первая от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ, часть вторая от 26.01.1996 г. № 14-ФЗ - Доступ из справочно-правовой системы «Консультант Плюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru.
Устав ОАО «Серовский завод ферросплавов» // В редакции от 20.01.2003 г.
Отчеты по экономической и кадровой деятельности ОАО «Серовский завод ферросплавов» // на 2013-2015 гг.
Стандарты предприятия ОАО «Серовский завод ферросплавов» // на 2016 г.
Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 484 с.
Астахова Т. А. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление / Т. А. Астахова – «Бератор Паблишинг», – Спб.: Питер, 2014. – 424 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления / Т. Ю. Базаров. – М.: НИТИ, 2013. – 425 с.
Белкина Н. А. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации / Н. А. Белкина. – М.: Информ–Знание, 2013. – 512 с.
Бизюков П. В. Служба управления персоналом: функции, типологии, модели // П. В. Бизюков / Социол. исслед. – 2013. – № 5. – С.53-61.
Веснин В. Р. Технология работы с персоналом / В. Р. Веснин, А. Я. Кибанов // Управление персоналом предприятия. М. – СПб., 2013. С. 30–33.
Вершигора Е. Е. Менеджмент / Е. Е. Вершигора. – М. : ИНФРА-М, 2014. – 364 с.
Герчикова И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. М. : ЮНИТИ, 2013. – 478 с.
Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента / Г. Я. Гольдштейн. 2–е изд., доп. и перераб. – Таганрог : Изд–во ТРТУ, 2014. – 498 с.
Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала / В. В. Гончаров. 2-е изд., доп. и перераб. – М.: МНИИПУ. – 2013. – 700с.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов // 2-е издание. – М., 2013. – 452 с.
Клее Й. Управление персоналом: вчера, сегодня, завтра. Кадровый менеджмент в поисках развития / Й. Клее. - Справочник по управлению персоналом. – 2013. – № 4. – С. 124-127.
Ламанов А. Обучение персонала в инновационной сфере: [авторский проект] / сост. А. Ламанов; 2016. – Режим доступа: http://www.chelt.ru/2016/2-03/lamanov-2-07.html.
Магура М. И. Управление персоналом организации / М. И. Магура // Управление персоналом. – 2013. – № 17(103). С. 15-17.
Магура М. И. Управление персоналом организации на современном этапе/ М. И. Магура // Управление персоналом. – 20151. – № 2(121). С. 12-14.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов. – М.: ИНФРА–М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2014. – 411 с.
Мардас А. Н. Организационный менеджмент / А. Н. Мардас. – СПб: Питер. 2013. – 335 с.
Мескон, М. Х. Основы менеджмента: Пер с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. 4–е изд., доп. и перераб. – М.: Дело, 2013. – 702 с.
Миклтуэйт Д. Магия менеджмента / Д. Миклтуэйт, А. Вулдридж. – М.: Изд–во «АСТ», 2014. – 561 с.
Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е. Б. Моргунов. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2013. – 412 с.
Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика / С. Л. Мордовин. 2–е изд. – Спб. : Питер, 2014. – 256 с.
Московая П. Управление персоналом – путь к успеху / П. Московая // Управление персоналом. – 2014. – №5. – с.28-29.
Одегов Ю. Г. Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев. – М.: Финстатинформ, 2013. – 512 с.
Основы менеджмента // под ред. проф. Д. Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2013. – 376 с.
Основы управления персоналом / под ред. Б. М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2013. – 384 с.
Справочно-правовая система «Консультант-Плюс. URL: Режим доступа: http://www.consultant.ru

Приложения

Приложение 1

Макет программы внутрифирменного обучения

на 2017/2018 гг.

Мероприятие	Срок	Ответственный	Условия проведения	Социальный эффект
1	2	3	4	5
1. Разработка и внедрение «Концепции эффективного использования персонала»	Разработка – до 01.04.2017 г. Использование далее постоянно.	Руководитель ОАО, Начальник отдела подготовки кадров, инженер отдела подготовки кадров	Внедрение в деятельность предприятия по работе с персоналом	Изменение качественного состава персонала; Повышение ответственности за свой труд. Повышение эффективности деятельности персонала.
2. Разработка документации по оценке работника после обучения и испытательного срока работы	До 01.01.2018 г., далее – постоянно	Начальник отдела подготовки кадров, инженер отдела подготовки кадров	Внедрение в деятельность предприятия по работе с персоналом на постоянной основе	Направлен на проверку эффективности адаптации работников и их работы в начальный период, снижению затрат на набор работников
3. Внедрение новой программы адаптации принятых работников	Разработка – до 01.04.2017 г. Использование далее постоянно.	Инженер отдела подготовки кадров	Внедрение в деятельность предприятия по работе с персоналом на постоянной основе	Приведет к снижению текучести кадров. Повышение производительности труда нового персонала. Повышение эффективности деятельности нового персонала.
4. Обучение и повышение квалификации персонала.	Использование – постоянно	Инженер отдела подготовки кадров	Курсы повышения квалификации. Непосредственно на рабочем месте, обучение с наставником. Тренинг – программы, тренинг – семинары на базе Учебного центра г. Екатеринбурга Семинары в УПК и Учебном центре г. Екатеринбурга. Внедрение в деятельность предприятия по работе с персоналом на постоянной основе.	Для установления хороших межличностных отношений. Улучшение продукции, снижение брака. Повышение производительности труда персонала.
5. Проведение набора и отбора персонала по расчету оценки уровня квалификации работника.	Использование – постоянно	Руководитель ОАО, Начальник отдела подготовки кадров, инженер отдела подготовки кадров	Внедрение в деятельность предприятия по работе с персоналом на постоянной основе	Направлено на повышение эффективности оценки персонала. Снижение затрат на набор работников. Повышение эффективности выполнения профессиональных обязанностей.

Начальник отдела подготовки кадров ______________ И.О. Фамилия

(личная подпись)