Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности предприятия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире, в условиях ожесточенной конкуренции абсолютно любая компания стремится занять лидирующие позиции на рынке, оторваться от конкурентов, упрочить своё положение, нарастить существующий потенциал. Все вышеперечисленные стратегические шаги невозможны без основного и ключевого ресурса любой организации - её персонала.

Человеческие ресурсы организации представляют собой основной трудовой потенциал предприятия. Целесообразно отметить, что в свою очередь, трудовой потенциал - это воплощенный в персонале компании человеческий капитал, выраженных в уровне их образования, квалификации, наличии определенных навыков работы, конкретных прикладных знаний, умений, способностей и свойств личности. Таким образом, можно с уверенностью говорить о том, что любое предприятие может упрочить свои позиции на рынке, нивелировать влияние конкуренции только при условии постоянного приращения и увеличения трудового потенциала. С этих позиций и обусловлена актуальность настоящего исследования.

Успех любой организации зависит от профессионализма работников. Безусловно, развитие персонала, его постоянное обучение - это достаточно затратная статья расходов, но, тем не менее, очень важная. Развитие персонала, во-первых, способствует повышению производительности труда вследствие освоения персоналом новых навыков и функций, во-вторых, способствует продвижению персонала по карьерной лестнице и в разы увеличивает мотивацию.

Целью настоящей работы является разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы развития персонала ПАО Сбербанк.

Задачи, поставленные в рамках настоящего исследования:

— провести теоретический анализ основ развития персонала;

оценить существующую систему развития персонала ПАО Сбербанк;
разработать и предложить к внедрению конкретные мероприятия, способствующие оптимизации и совершенствующей системы развития персонала компании.

Объектом настоящего исследования является персонал компании ПАО Сбербанк сфера деятельности которого - предоставление населению услуг по различным финансовым операциям.

Предмет исследования - система развития персонала организации.

Практическая значимость работы заключается в том, что все разработанные и предложенные в третьей главе мероприятия, направленные на совершенствование системы развития персонала, могут быть использованы руководством для качественного улучшения работы.

Работа содержит такие структурные элементы, как: введение, три главы, заключение и библиографический список.

Во введении отражены обоснование выбранной тематики, цель и задачи исследования, предмет и объект анализа, и возможные пути практического применения достигнутых результатов и разработанных мероприятий.

В первой главе рассмотрены и обобщены основные понятия развития персонала компании, детально представлен процесс обучения персонала и основные этапы по организации работ по развитию персонала.

Вторая глава работы содержит описание и основных техникоэкономических показателей рассматриваемого предприятия и анализ системы развития персонала.

Третья глава посвящена мероприятиям, направленным на оптимизацию и улучшение существующей системы развития кадров.

В заключении отражены итоги работы и краткие выводы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1Сущность и основные понятия развития и обучения персонала

В ситуации острой нехватки оборотных средств на многих предприятиях именно человеческий капитал становится его главным конкурентным преимуществом. На фоне экономического кризиса особенно важными становятся «качественные» характеристики персонала, так как именно высококвалифицированные работники с креативным мышлением могут находить выход из нестандартных ситуаций, которые возникают в связи с рецессией мировой экономики. Основным фактором, который непосредственно влияет на качественные характеристики персонала и стоимость человеческого капитала предприятия в целом является система развития персонала. Эта система является ключевой составляющей управления персоналом в целом и способствует укреплению конкурентных преимуществ предприятия на рынке. Целью развития персонала является формирование и поддержание кадрового потенциала, повышение профессионального мастерства работников, формирование у них современного экономического мышления, умения работать в команде, обеспечение на этой основе высокой производительности труда и эффективного функционирования предприятия в целом.

Развитие персонала — система взаимосвязанных действий, которая предусматривает разработку и внедрение долгосрочной стратегии, постоянный форсайт и планирование потребности в человеческом ресурсе, формирование деловой карьеры и управление продвижением кадров, формирование корпоративной и организационной культурой, непрерывное образование и наращивание трудового потенциала.

Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия.

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских

ресурсов организации.

Таким образом, мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное состояние компании. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации (но не собственники капитала).

Таким образом, главная задача развития персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации для специальной деятельности, в повышении внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.

Говоря о системе развития персонала немаловажно принимать во внимание и учитывать основополагающие принципы, которые должны быть подчинены системе развития, а именно:

использование и применения всего спектра инструментов и современных методик по развитию персонала;
прогнозирование и форсайт конъюнктуры рынка, научно-технического прогресса, понимание нужд и потребностей потребителей для применения актуальных программ развития персонала и

удовлетворения запросов целевой аудитории;

использование достаточно гибких и адаптируемых программ развития под конкретные нужды компании;
социальное и профессиональное стимулирование развития персонала;
построение эффективной, гибкой, подчиненной стратегическим целям компании системы развития.

Исходя из всего вышесказанного, становится очевидно, что система развития персонала организации - это её неотъемлемая часть. Но как понять, что существующая система развития неэффективна, требует дополнения, совершенствования, или разработки с нуля?

Таким образом, развитие персонала становится объектом планирования, наиболее емко определяемого как процесс, посредством которого организация снабжается нужным числом людей нужной квалификации в нужном месте и в нужное время.

В современной литературе по практике управления человеческими ресурсами и кадровой политике нередко можно увидеть, что под процессом развития персонала почти всегда подразумевают его обучение, повышение квалификации, или процесс переподготовки.

Одним из популярных трендов в личностном развитии является понятие «обучение через всю жизнь». Основы и база знаний закладывается школах, колледжах, профессиональных училищах, техникумах, высших учебных заведениях. Последующее развитие человек, его обучение может протекать на различных модульных курсах по обучению, тематических курсах, мастер-классах, тренингах, учебных центрах, конференциях. Обратимся к определению понятия «образование» и «обучение».

Обучение - целенаправленный процесс организации деятельности обучающихся по овладению знаниями, умениями, навыками и компетенцией, приобретению опыта деятельности, развитию способностей, приобретению опыта применения знаний в повседневной жизни и формированию у обучающихся мотивации получения образования в течение всей жизни [2].

Образование - единый целенаправленный процесс воспитания и обучения, являющийся общественно значимым благом и осуществляемый в интересах человека, семьи, общества и государства, а также совокупность приобретаемых знаний, умений, навыков, ценностных установок, опыта деятельности и компетенции определенных объема и сложности в целях интеллектуального, духовно-нравственного, творческого, физического и (или) профессионального развития человека, удовлетворения его образовательных потребностей и интересов [2].

Как видно из выше представленных определений, оба эти понятия тесно перекликаются между собой. И образование, и обучение это целенаправленный, многоаспектный процесс, целями которых является развитие личностных качеств человека.

Обучение персонала представляет собой основной путь получения профессионального образования.

Применительно к HR сфере различают три основных концепции обучения, а именно: подготовка кадров, переподготовка кадров и повышение квалификации персонала. Рассмотрим каждое более подробно.

Подготовка кадров — приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач для осуществления конкретной деятельности [1].

Повышение квалификации кадров — расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт) [1].

Переподготовка кадров — получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт) [1].

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров, сущность которых рассмотрим ниже.

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту.

Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника.

Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.

Таким образом, предметом обучения являются: знания — теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) — форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность [1, 179]. Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места.

Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой — внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная — со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура.

В таблице 1.1 приведены возможные варианты обучения и их подробное описание.

Таблица 1.1 - Характеристика видов обучения персонала

Обучение на рабочем месте		Обучение вне рабочего места
Получение опыта	Составление подобного плана обучения, задач, целей, конкретных результатов, промежуточных и конечных KPI	Обучающие модульные курсы	Один из самых действенных и эффективных методов обучения. Чаще всего характеризуется получением теоретических основ, но нередко подкреплен практикоориентированным обучением
Инструктиров ание персонала на производстве	Адаптация персонала к новому рабочему месту, проведение подробного инструктажа и всех процедур, связанных со спецификой работы сотрудника	Тренинги, мастер- классы, форумы, семинары	Активный инструмент получения необходимых знаний, навыков и обмена опытом среди других участников
Ротация (перемещение) персонала	Приобретение конкретных профессиональных навыков, знаний, умений посредством смены занимаемых должностей. Ротация персонала в рамках одной организации дает возможность сотруднику сформировать полную картину всех протыкаемых в компании процессов	Обучение персонала с помощью поручения решения конкретной производстве нной задачи	Объединяет в себе применение конкретных теоретических знаний и практического опыта работы
Применение стажировок среди персонала	Введение персонала в курс дела относительно множества задач, стоящих перед компанией и предоставление возможности принимать конкретные управленческие решения и брать ответственность	Бизнес кейсы	Деловые игры, направленные на моделирование конкретных производственных ситуаций и задач, подразумевающие распределение конкретных ролей и функций в группе
Создание и работа в проектных группах	При наличии в компании, организации определенного количества мелких проектов, требующих большого количества исполнителей и выполнения разноплановых работ и операций	Методы решения производстве нно- экономически х проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях.

Исходя из вышеприведённой таблицы, можно сделать вывод о том, что, безусловно, обучение на рабочем месте имеет ряд существенных преимуществ, над всеми остальными формами и методами обучения, поскольку сотрудник погружен в конкретных производственные задачи и проблемы, полностью находится в рамках конкретной организации и способен решать и достигать стратегических целей и задач организации.

1.2 Этапы развития персонала на основе компетентностного подхода

Обучение персонала на сегодняшний день может выступать одним из самых эффективных инструментов развития человеческих ресурсов компании, которые способствуют развитию бизнеса и приносящими весомые «дивиденды» руководителям и директорам организаций.

Множество успешных компаний для повышения эффективности системы развития персонала и процесса обучения активно применяют компетентностный подход. Чаще всего такой подход используют для улучшения и оптимизации таких HR-процессов, как отбор персонала, аттестация и развитие. Компетентностный подход позволяет оценивать результаты проведенного обучения не на уровне ощущений и интуиции, а в конкретных численных показателях и рублях. На рисунке 4 представлено место компетентностного подхода в системе HR.

Когда компания выбирает компетентностный подход к обучению, сам процесс обучения становится целенаправленным и «прозрачным» для всех его участников. Кроме того, использование системы компетенций позволяет говорить не просто об обучении персонала, под которым, чаще всего, понимают проведение различных мастер-классов, тематических лекций, семинаров, а о всестороннем и целенаправленном развитии персонала, повышении его трудового потенциала с применением разнообразных методов и современных инструментов. Компетентностный подход в развитии персонала обычно проходит в три этапа.

На первом этапе происходит оценка тех компетенций и навыков, которыми уже обладает персонал компании. Основополагающая цель данного этапа - определить, на развитие каких навыков и компетенций нужно делать упор.

На втором этапе происходит непосредственное развитие необходимых компетенций. Этот этап подразумевает определение перечня основных инструментов развития. Следует отметить, что чем обширнее арсенал используемых методик развития будет применен на этом этапе, тем большим количеством компетенций будет обладать персонал на выходе.

Важнейшим аспектом развития человеческих ресурсов на данном этапе является развитие не только hard-компетенций (навыков профессиональной деятельности), но и soft-skills, - так называемых, «мягких» навыков, направленных на развитие кросс-функциональности и адаптивности.

На третьем этапе происходит итоговая оценка уровня развития компетенций. Данный этап фактически призван отследить эффективность проведенного обучения, внедренных программ развития, полученных навыков и компетенций. По итогу, руководитель компании должен на конкретных численных показателях увидеть, насколько повысился уровень развития компетенций сотрудников. На этом же этапе целесообразно оценить эффективность программы развития и принять решение о дальнейших шагах по построению системы развития персонала.

Подведя итог, можно с уверенностью констатировать тот факт, что компетентностный подход к развитию человеческих ресурсов компании даёт ряд несомненных преимуществ руководителю:

Постоянно отслеживать уровень компетенций, уровень навыков, знаний, умений и принимать конкретные управленческие решения;
Инициировать конкретные программы и планы по дальнейшему развитию персонала, построению его индивидуальной траектории развития и качественному наращиванию трудового потенциала;
Анализировать степень эффективности реализованных программ обучения и развития персонала и организовывать дальнейшую работу по реализации индивидуальной траектории развития каждого сотрудника.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ПАО СБЕРБАНК

2.1 Организационно-экономическая характеристика компании

ПАО Сбербанк сегодня является одним из лидеров российского банковского сектора. По совокупному объёму активов на долю ПАО Сбербанк приходится 29% всех совокупных банковских активов.

Сбербанк занимает первое место среди всех кредитных организаций российской экономики и играет ведущую роль на рынке вкладов.

Так, на сегодняшний день на долю ПАО Сбербанк приходится 47% вкладов населения страны, 33 % кредитов юридическим лицам 39 % кредитов физическим лицам.

ПАО Сбербанк насчитывает 12 территориальных банков и свыше 14 000 подразделений по всей России более чем в 83 субъектах страны.

Для настоящего исследования за основу было взято одно из подразделений ПАО Сбербанк и его персонал, которое находится в Тольятти по адресу: ул. Ленина 87.

Перечень предоставляемых ПАО Сбербанк услуг для клиентов достаточно обширен: предоставление кредитов, в том числе ипотечное кредитование, вклады для сбережений, платежи и переводы, страхование, инвестиции, онлайн сервисы и многое другое.

ПАО Сбербанк постоянно стремится к максимальной клиентоориентированности применяя самые современные и технологичные инструменты. Так, например, ПАО Сбербанк ежегодно на постоянной основе модернизирует и улучшает возможности дистанционного управления всеми денежными операциями клиентами банка. ПАО Сбербанк первый, кто внедрил и создал высокоэффективную систему удаленных каналов обслуживания, которая состоит из:

— Мобильного приложения «Сбербанк-Онлайн», которое на настоящий период времени обслуживает более чем 40 млн клиентов;

Веб-версия «Сбербанк Онлайн», которая на настоящий период времени обслуживает более чем 13 млн клиентов;
Мобильный сервис «Мобильный-банк от ПАО Сбербанк», который на настоящий период времени обслуживает более чем 23 млн клиентов;
Самая масштабная в мире сеть терминалов и банкоматов для самообслуживания клиентов.

В таблице 2.1 представлены основные итоги деятельности ПАО Сбербанк в динамике.

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности ПАО

Сбербанк

Основные показатели	Года			Абсолютное отклонение 2018-2017
Основные показатели	2018	2017	2016	Абсолютное отклонение 2018-2017
Активы	31 197,5	27 112,2	25 368,5	4 085,3
Чистые кредиты клиентам	19 023,3	18 488,1	17 361,3	535,2
Средства клиентов	21 150,7	19 814,2	18 684,8	1 336,5
Собственные средства	4 787,2	3 436,0	2 821,6	1 351,2
Коэффициент достаточности основного капитала (Базель III)	11,7%	11,4%	10,2%	0,3%
Коэффициент достаточности общего капитала (Базель III)	14,0%	13,0%	12,0%	1,0%
Отношение резерва под обесценение кредитного портфеля к кредитному портфелю	7,3%	7,1%	7,0%	0,2%
Рентабельность собственных средств	25,1%	24,2%	20,8%	0,9%
Рентабельность активов	3,2%	2,9%	2,1%	0,3%
Отношение операционных расходов к операционным доходам	35,9%	34,7%	39,7%	1,2%
Чистая процентная маржа	6,12%	6,0%	5,7%	0,12%
Чистые операции с банковскими картами	157,8	129,3	117,6	28,5
Расчетно-кассовое обслуживание	196,2	173,2	164,4	23
Клиентские операции с валютой и драгметаллами	47,7	34,0	29,7	13,7

Рассмотрев данные таблицы 2.1, можно детально проследить стабильный рост активов компании ПАО Сбербанк, что свидетельствует об упрочении позиций в банковском секторе и позволяет ей занимать лидирующие позиции из года в год.

Исходя из данных таблицы 2.1 , становится понятно, что среди населения России всё большее количество людей доверяют ПАО Сбербанк свои сбережения и денежные вклады, что говорит о достаточно высоком уровне клиентоориентированности, успешности и привлекательности реализуемых программ лояльности для клиентов.

Проанализировав основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ПАО Сбербанк, можно с уверенностью говорить о том, что ПАО Сбербанк сегодня является одним из лидеров российского банковского сектора. На протяжении 2016-2018 лет, банк планомерно наращивает свой потенциал, что выражается в увеличении активов компании, их рентабельности, увеличение собственных средств и средств клиентов. Отраженные в стратегии развития ПАО Сбербанк приоритетные направления развития, будут способствовать дальнейшему росту и повышению стабильности в банковском секторе экономики страны.

2.2 Оценка системы управления человеческими ресурсами и анализ системы развития персонала

На сегодняшний день ПАО Сбербанк является одним из крупнейших работодателей среди множества филиалов и своих подразделений по всей России. Так, по официальным данным, представленным в стратегии развития банка и его отчетах за 2018 год, суммарная численность персонала составляет 300 000 сотрудников. Сотрудники представляют собой основной актив ПАО Сбербанк. Именно человеческий ресурс компании взаимодействует с частными и корпоративными клиентами, и формируют репутацию ПАО Сбербанк, обеспечивают и гарантируют всестороннее развитие его инфраструктуры, отвечают за реализацию тактических и стратегических шагов и миссии компании.

Для детального анализа системы управления персоналом и структуры кадров, было произведено исследование трудового потенциала. В таблице 2.2 представлена градация персонала филиала ПАО Сбербанк по возрасту.

Таблица 2.2 - Оценка персонала по возрастному критерию

Возраст	Количество сотрудников филиала
Возраст	2016 год	2017 год	2018 год
22-30 лет	27	24	23
31-45 лет	29	31	29
46-55 лет	6	6	3
56-62 лет	4	4	4
63 год и старше	3	4	1
Всего	69	68	60

После оценки персонала филиала банка по возрастному составу, выяснилось, что преобладающее большинство сотрудников - люди в возрасте 22-45 лет, для которых важно профессиональное развитие.

Исходя из таблицы 2.2 и рисунка 2.4 видно, что в целом, в филиале ПАО Сбербанк наблюдается снижение количества персонала, то есть имеет место текучесть кадров.

Так, по сравнению с 2016 годом, количество работающего персонала сократилось на 9 человек.

Причины высвобождения персонала кроются в отсутствии перспектив развития, обучения и карьерного роста, что подтверждают данные анонимного анкетного опроса, проведенного среди сотрудников банка, которые на настоящий период времени работают в ПАО Сбербанк.

Исходя из данных таблицы 2.2, можно сделать вывод о том, что построение индивидуальных траекторий развития и обучения для категории персонала в возрасте 22-45 лет является приоритетным и необходимым, так как именно они являются движущей силой и обладают наибольшим трудовым потенциалом.

Неотъемлемой составляющей при оценке структуры человеческих ресурсов компании является анализ персонала по стажу работы (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Оценка персонала по стажу работы в филиале ПАО Сбербанк

Стаж	Количество сотрудников филиала
Стаж	2016 год	2017 год	2018 год
Меньше года	18	20	9
1 - 3 лет	14	24	20
4 - 7 лет	10	13	17
8 - 15 лет	10	17	13
16 - 20 лет	15	4	1
Больше 20 лет	2	1	0

Оценка человеческих ресурсов банка по стажу работы в компании показал, что за 2018 год, по сравнению с 2016 и 2017 годом возросло количество сотрудников со стажем работы 4-7 лет и в категории 8-15 лет. На конец 2018 года в филиале банка работает 5 человек с общим стажем работы свыше 20 лет.

Исходя из вышеприведённого анализа системы управления человеческими ресурсами ПАО Сбербанк можно сделать вывод, что персонал филиала относительно стабилен в своем составе. В численном составе персонала имеет место процесс высвобождения и текучки кадров. Человеческий ресурс ПАО Сбербанк взаимодействует с частными и корпоративными клиентами, и формируют репутацию банка, обеспечивают и гарантируют всестороннее развитие его инфраструктуры, отвечают за реализацию тактических и стратегических шагов и миссии компании.

В стратегии развития ПАО Сбербанк до 2020 года представлен краткий отчёт по основным HR процессам, произошедшим с момента введения в действие стратегии развития до 2018 года:

Была разработана и внедрена новая модель формирования компетенций персонала;
Централизована и трансформирована в цифровой формат система административного и кадрового делопроизводства;
Внедрена система цифровых технологий в подборе персонала компании - автопоиск, чат-боты, обзвоны, видеоинтервью;
Формирование ценностного предложения для выпускников ВУЗов страны с цифровыми компетенциями

Все HR процессы ПАО Сбербанк регулируются и отражены в кадровой политике, представленной в приложении А.

Рассмотрим основные положения и выдержки из стратегии развития банка, представленные на официальном сайте и в самой стратегии.

ПАО Сбербанк - единственный банк в Российской Федерации, который активно и на постоянной основе инвестирует в развитие своих кадров, увеличивая трудовой потенциал, что находит своё отражение в стратегии развития банка на 2020 год.

Под инвестициями в человеческий капитал понимается постоянное целенаправленное и практикоориентированное обучение персонала, организация и участие персонала компании в профессиональных конкурсах и мастер-классах, развитие системы кадрового резерва и построение индивидуальной траектории роста и построения деловой карьеры.

ПАО Сбербанк активно инвестирует средства в сферу здравоохранения своего персонала посредством реализации корпоративных оздоровительных программ, оплаты расходов на тренажерный зал, оздоровительные процедуры, программы предотвращения заболеваний, программ медицинского, социального и пенсионного страхования.

Исходя из стратегии развития и отчетов видно, что ПАО Сбербанк обеспечивает «системную и комплексную подготовку всех целевых групп персонала, их профессиональное развитие и карьерный рост, предлагая уникальные программы обучения мирового уровня, которые сочетают различные форматы с активным использованием образовательных онлайн- технологий».

Ключевая роль в развитии лидеров мирового класса принадлежит Корпоративному университету Сбербанка. На каждом этапе карьерного развития у руководителей Банка есть широкие возможности для самосовершенствования и развития лидерских качеств и управленческих компетенций. Корпоративный университет Сбербанка был зарегистрирован в марте 2012 года и начал свою деятельность в декабре того же года. В настоящее время ведётся строительство нового кампуса Корпоративного университета. Кампус расположен на живописном берегу реки Истра в Московской области. В структуру кампуса входят: учебный корпус, оборудованный с использованием новейших технологий, конференц-зал, гостиницы для слушателей и преподавателей, спортивный комплекс с бассейном, открытые спортплощадки, бизнес-центр, досуговый центр.

Корпоративный университет Сбербанка реализует 40 портфельных программ, в том числе:

Финансы и менеджмент для банкиров» — модульная программа, реализуемая с 2011 года в сотрудничестве с Лондонской бизнес-школой. Программа направлена на обучение руководителей высшего звена Группы Сбербанк.

Будущее банкинга: лучшие зарубежные практики» — программа разработана Корпоративным университетом Сбербанка совместно с бизнес- школой с целью знакомства с бизнес-моделями и лучшими зарубежными практиками в области риск-менеджмента, корпоративной культуры и управления частным капиталом.

Программа развития кадрового резерва» — модульная программа, направленная на формирование навыков, необходимых для эффективного карьерного продвижения, и формирование преемственности в Группе Сбербанк.

Основы риск-менеджмента» — программа, реализуемая с 2013 года в сотрудничестве с Школой бизнеса им. Хааса Калифорнийского университета в Беркли.

«Мастерская руководителя» — модульная программа, реализуемая Корпоративным университетом Сбербанка с 2014 года. Программа состоит из шести модулей и направлена на формирование единой культуры управления, поддержку новой Стратегии развития Банка на период до 2018 года и приверженности корпоративным ценностям Сбербанка.

Дистанционное обучение и развитие руководителей Сбербанка становится возможным благодаря Виртуальной школе Корпоративного университета. Портал предоставляет руководителям Банка доступ к базе знаний и возможность командного взаимодействия в режиме реального времени 24/7. В 2013 году доступ в Виртуальную школу получили 36 000 руководителей Сбербанка. Также в Банке широко используется обучение специалистов в дистанционном и электронном формате. На сегодня разработано около 200 дистанционных курсов, которые позволяют проходить обучение на рабочих местах.

Для профессионального развития специалистов реализуются комплексные программы развития: «Мастерская продаж», «Мастерская сервиса», «Мастерская наставничества», «Мастерская коммуникаций», «Мастерская личной эффективности», а также программы, направленные на развитие профессиональных знаний. Концепция мастерских построена на ценностях Банка, направленных на развитие навыков индивидуального лидерства и проактивности, эффективной работы с внутренними и внешними клиентами, конструктивных отношений в команде и основана на следующих принципах:

Книги серии «Библиотека Сбербанка»

Настроить себя на самосовершенствование и раскрытие внутреннего потенциала сотрудникам помогают книги серии «Библиотека Сбербанка». Коллекция «Библиотеки Сбербанка» предлагает книги различной тематики: лидерство и развитие личности, лучшие практики менеджмента, экономика, политика, история. С 2009 г. на русском языке издано более 45 книг, из них более 30 — в аудиоформате и более 25 книг — в электронном формате. Коллекция «Библиотеки Сбербанка» продолжает пополняться новыми изданиями.

Магистерская программа «Финансы»

В Сбербанке действует совместная магистерская программа с Национальным исследовательским университетом «Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ). За два года выпускники технических вузов могут получить экономическое образование. Программа ориентирована на подготовку высококвалифицированных специалистов финансового профиля, обладающих как отличными теоретическими знаниями, так и практическим опытом.

Для сотрудников действует система оценки личной эффективности «5+». Она учитывает такие параметры, как персональная результативность, совершенствование профессиональных знаний, участие в инновациях и оптимизации рабочего процесса, работа в команде и клиентоориентированность. Оценка по этим критериям проводится ежеквартально и используется для определения размера премиальных выплат. Помимо оценки «5+», для целого ряда должностей предусмотрены системы премий за индивидуальные результаты.

Все вышепредставленные выдержки и положения были вырезаны из контекста основных отчётов ПАО Сбербанк и стратегий развития до 2018 и до 2020 года.

Судить об эффективности проводимых мероприятий в сфере HR процессов достаточно сложно ввиду такого крупного масштаба бизнеса и такого количества сотрудников банка по всей России.

Исходя из этого, как было упомянуто выше, для более глубоко понимания специфики системы развития сотрудников банка было выбрано одно из подразделений ПАО Сбербанк, филиал в Центральном районе.

Анализ специфики системы управления персоналом, представленный во второй главе показал, что в филиале компании имеет место значительная текучесть кадров среди персонала. Для того чтобы выяснить причины возможного высвобождения персонала, было проведено анкетирование среди работающего персонала банка. Сотрудникам было предложено заполнить анонимную анкету (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Форма анкетного опроса для сотрудников ПАО Сбербанк

Критерий оценивания	Степень удовлетворенности критерием, где 0 - «не удовлетворен», 5 - «полностью удовлетворен»
Критерий оценивания	1	2	3	4	5
Взаимоотношения в коллективе
Условия работы
Возможности карьерного роста
Возможность развития, прохождения бесплатных или оплачиваемых компанией тренингов, курсов, повышения квалификации
Кадровый резерв и возможность свободного вхождения в него
Наставничество, коучинг
Заработная плата

Из всего списочного состава персонала филиала банка (60 сотрудников) анкетирование прошли 54 человека.

Для наглядности, результаты, полученные в ходе опроса, были интерпретированы в виде таблицы 2.5 и диаграмм.

Таблица 2.5 - Результаты анкетного опроса сотрудников филиала банка

Критерий оценивания	Степень удовлетворенности критерием
Критерий оценивания	5	4	3	2	1
Взаимоотношения в коллективе	39	10	1	1	3
Условия работы	50	2	2	0	0
Возможности карьерного роста	11	2	6	22	13
Возможность развития, прохождения бесплатных или оплачиваемых компанией тренингов, курсов, повышения квалификации	3	2	2	33	14
Кадровый резерв и возможность свободного вхождения в него	8	5	5	34	2
Обучение в пределах рабочего места	1	11	8	17	17
Наставничество, коучинг	0	5	4	45	0
Заработная плата	46	5	0	1	2

Для большей наглядности представим результаты анкетного опроса в виде рисунков 2.1; 2.2; 2.3; 2.4; 2.5.

Рисунок 2.1 – Удовлетворенность персонала взаимоотношениями в коллективе

Как видно из таблицы 2.5 и рисунка 2.1, подавляющее большинство сотрудников достаточно удовлетворены взаимоотношениями внутри

коллектива и существующей системой деловых коммуникаций.

Рисунок 2.2 - Результаты анкетного опроса относительно удовлетворённости

персонала возможностями картерного роста и продвижения

По данным таблицы 2.5 и рисунка 2.2 видно, что 35 сотрудников филиала крайне не удовлетворены возможностью построения деловой карьеры и не видят перспектив для дальнейшего развития и роста. Это может быть одним из факторов существующей текучести кадров в филиале.

Рисунок 2.3 - Результаты анкетного опроса относительно удовлетворённости

персонала возможностями развития и обучения

Несмотря на заявленные в стратегии развития и кадровой политике мероприятия по развитию персонала и повышения трудового потенциала, большинство сотрудников не удовлетворены возможностями развития, прохождения бесплатных или оплачиваемых компанией тренингов, курсов, повышения квалификации.

Рисунок 2.4 - Удовлетворенность персонала существующим кадровым резервом филиала

Кадровый резерв компании так же, по мнению сотрудников, не достаточно результативен и эффективен - 34 человека не удовлетворены существующим положением дел относительно системы кадрового резерва.

Рисунок 2.5 - Удовлетворенность персонала возможностью обучения в пределах рабочего места посредством коучинга и наставничества

Из результатов анкетного опроса видно, что подавляющее большинство сотрудников филиала банка крайне не удовлетворены такими аспектами в работе, как: возможности карьерного роста; возможность развития, прохождения бесплатных или оплачиваемых компанией тренингов, курсов, повышения квалификации; кадровый резерв и возможность свободного вхождения в него; обучение в пределах рабочего места; наставничество, коучинг.

По результатам проведенного исследования был выявлен ряд проблем в системе управления человеческими ресурсами филиала банка относительно существующей системы развития персонала.

В таблице 2.6 представлены основные выявленные проблемы, их обоснование и предложены мероприятия по минимизации рисков относительно системы управления персоналом, системы профессионального развития кадров и сохранения контингента сотрудников.

Таблица 2.6 - Выявленные проблемы и мероприятия по их устранению

Проблема	Обоснование	Решение
Реализация системы развития персонала только для управленческого звена, либо только в отчетах и стратегии развития	Проблема была выявлена на основании проведенного анонимного анкетного опроса.	Актуализация существующей кадровой политики компании относительно системы профессионального развития кадров
Отсутствие системы и алгоритма реализации индивидуальной траектории развития персонала	Проблема была выявлена на основании проведенного анализа кадровой документации, стратегии развития банка до 2018 и до 2020 годов.	Приобретение и внедрение программного продукта платформа для корпоративного обучения «JetSkills» в тестовом режиме и построение индивидуальной траектории развития сотрудников
Текучесть кадров	Проблема выявлена на основании анализа кадровой документации	Внедрение вышеперечисленных мероприятий позволит сократить текучесть персонала

Все предложенные мероприятия и их обоснование подробно рассмотрены и представлены в следующей главе настоящей работы.

Выявленные проблемы не являются критичными для работы филиала, и не создают серьезных угроз для его стабильного функционирования и развития, но устранение выявленных недостатков поможет в разы увеличить производительность труда, нарастить трудовой потенциал, повысить мотивацию и уровень удовлетворенности трудом.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ПАО СБЕРБАНК

3.1 Обоснование выявленных проблем и мероприятия по совершенствованию системы развития ПАО Сбербанк

В процессе проведённого исследования основных экономических и финансовых показателей функционирования банка, оценки кадровой документации, положений, регламентирующих работу с персоналом, проведения анкетного опроса, были выявлены следующие проблемы:

Системы развития персонала в банке «заточена» и реально работает только для административно-управленческого персонала, или на бумаге, для отчетов и формирования стратегий;
Нет единого алгоритма формирования и применения индивидуальной траектории развития кадров;
Текучесть кадров.

Рассмотрим каждый из выявленных недостатков более подробно.

Первая проблема была выявлена на основании проведенного анонимного анкетного опроса сотрудников филиала банка, представленного в параграфе 2.3 настоящей работы. Суммарно, более 85% существующей среднесписочной численности персонала не удовлетворены существующей системой развития персонала, обучения, повышения квалификации и профессионального роста. Казалось бы, такой ситуации не может сложиться при существующих мероприятиях по развитию кадров.

Рассмотренные в параграфе 2.3 мероприятия по поддержке HR бренда и процессов по управлению персоналом всецело направлены на развитие персонала и повышению его компетентности, но анкетный опрос наглядно демонстрирует иную картину. Существующие мероприятия работают только на уровне управленческого звена компании и зачастую, простые операционисты лишены возможности участия в подобных программах лояльности для сотрудников филиала.

Такое положение дел серьезно сказывается на уровне текучести кадров.

Персонал, который не видит возможности в развитии и реализации своего трудового потенциала вынужден увольняться в поисках лучших перспектив и применения своих практических знаний.

Представленная в приложении кадровая политика филиала, вообще не предусматривает такого понятия, как «развитие персонала» и регламентирует только общие принципы вознаграждения ключевых работников, рассматривает перечень должностей сотрудников, принимающих риски и некоторые квалификационные требования, предъявляемые к ключевым работникам.

Вторая выявленная проблема - отсутствие системы и алгоритма реализации индивидуальной траектории развития персонала. Предложенное понятие может стать неотъемлемой частью системы развития персонала компании и одним из ключевых инструментов, позволяющим развить необходимые ключевые навыки и компетенции каждого работника, что в будущем позволит сделать мощный прорыв в работе и увеличению прибыли предприятия.

Под индивидуальной траекторией развития понимается тщательно составленный документ, на период от года до трёх лет, в котором отражаются основные мероприятия, формирующие тот самый набор необходимых компетенций и конкретный перечень мероприятий, способствующий их выработке.

Индивидуальная траектория развития составляется персонифицировано для каждого сотрудника с учетом его личностных характеристик, пожеланий, особенностей, предпочтений и интересов. Наращивание объемов предлагаемых к изучению курсов, программ развития поможет подготовить и «вырастить» нужного сотрудника с необходимым перечнем знаний, умений и навыков. Такой план развития обязательно должен содержать ключевые показатели эффективности, некие контрольные точки (KPI), которые помогут руководству отследить планомерное прохождение заданной траектории и выявить причины невыполнения или нарушения со стороны сотрудника, внести корректировки или оптимизировать дальнейшую работу.

На сегодняшний день существует достаточно большое количество компаний, предлагающих альтернативу документационному составлению подобных траекторий и индивидуальных траекторий развития. Более подробное описание решения выявленной проблемы филиала ПАО Сбербанк с помощью такого ПО, представлено в следующем параграфе данной работы.

Третья проблема, выявленная в ходе оценки основных кадровых показателей, - текучесть кадров. В рассматриваемом подразделении банка есть хоть и небольшое, высвобождение персонала. Основной причиной такого движения кадров может выступать низкая удовлетворённость системой развития и отсутствие перспектив построения деловой карьерой. Такой вывод вполне обоснован в виду проведенного анкетирования. Так, персонал филиала в большей мере удовлетворен условиями труда, взаимоотношениями в коллективе, уровнем заработной платы, и крайне не удовлетворён системой развития.

Внедрение предложенных в параграфе 3.2 мероприятий, позволит не только снизить текучесть кадров, но и повысить заинтересованность со стороны персонала в личностном росте и повышению уровня производительности труда.

В качестве корректирующих мероприятий по устранению выявленных проблем, были предложены следующие направления работы относительно управления человеческими ресурсами и совершенствования системы развития кадров:

Актуализация существующей кадровой политики учреждения относительно системы развития кадров;
Приобретение и внедрение программного продукта - платформа для корпоративного обучения «JetSkills» в тестовом режиме и построение индивидуальной траектории развития сотрудников;
Внедрение вышеперечисленных мероприятий позволит сократить

текучесть персонала.

Актуализация существующей кадровой политики компании относительно системы профессионального развития кадров подразумевает под собой дополнение существующей кадровой политики разделом, регламентирующим все мероприятия по развитию персонала компании. Представленные в параграфе 2.3 мероприятия должны быть учтены при формировании кадровой политики таким образом, чтобы все должности всех подразделений ПАО Сбербанк могли беспрепятственно и целенаправленно формировать собственную стратегию развития и повышать уровень своих профессиональных знаний, навыков и умений.

В приложении Б представлена дополненная и актуализированная кадровая политика ПАО Сбербанк с акцентом на систему развития персонала компании.

Приобретение и внедрение программного продукта - платформа для корпоративного обучения «JetSkills» в тестовом режиме и построение индивидуальной траектории развития сотрудников.

Как было сказано выше, на сегодняшний день существует достаточно большое количество компаний, предлагающих альтернативу документационному составлению индивидуальных траекторий развития персонала. Для конкретного рассматриваемого подразделения предлагается внедрить платформу для корпоративного обучения «JetSkills».

В сердце платформы — компетентностный подход к оценке, обучению и развитию каждого сотрудника согласно целям и задачам компании.

На рисунке 3.1 представлены основные возможности платформы, они же являются её конкурентными преимуществами по сравнению со всеми остальными и обоснованием необходимости внедрения её в компанию, первоначально в тестовом режиме.

Рисунок 3.1 – Возможности платформы по развитию персонала «JetSkills»

Как видно из рисунка, «JetSkills» имеет целый ряд прогрессивных функций и возможностей для обеспечения высокого уровня подготовки повышения квалификации, обучения, повышения экспертности персонала, а самое приоритетное - возможность онлайн построения индивидуальной траектории развития сотрудников любого звена и должности с учетом его личностных характеристик и потребностей.

3.2 Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

Социальная эффективность предложенных мероприятий будет проявляться в достижении позитивных изменений в функционировании рассматриваемой организации, а именно - снижение текучести кадров, повышение уровня оказания услуг населению, повышения уровня заинтересованности в профессиональном развитии и повышении квалификации со стороны высшего руководства.

Взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования управления документационным обеспечением весьма значительна, поскольку от социальной эффективности зависят и экономические показатели производительности и текучести кадров.

Рассмотрим исходные данные для расчета эффективности от предложенного мероприятия (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Исходные данные для расчета эффективности мероприятии

Показатель	Обозначение показателя	Значение показателя
Объем поставляемых услуг	Оф	1712038
Численность рабочих, охваченных мероприятием, чел	_Чмер	54
Численность общая работающих на предприятии, чел	^Чобщ	60
Среднегодовая выработка одного работника, тыс.руб.	^ВФ	2023,6
Среднегодовая заработная плата работника, тыс. руб	Зср	33984
Процент отчисления на обязательные социальные взносы, %	С от	30,0
Время общее, мин	t	480
Снижение трудоёмкости процесса, %	Т	20,7

Используя данные таблицы 3.1, проведем расчет эффективности от

внедренных мероприятий (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Расчет эффективности совершенствования системы развития персонала

№ п/п	Показатель	Расчет показателя
1	Коэффициент уплотнения рабочего времени	Куп=20,7/480=0,04
2	Прирост производительности труда, %	ПТр = 0,04*100/(1-0,04) = 4,1
3	Условная экономия численности сотрудников, чел	Эчр = (54*4,1)/(100+4,1) = 2,12
4	Рост производительности труда по клинике, %	ПТ = (29,7*100)/(60-29,7) = 4
5	Условно-годовая экономия по заработной плате, тыс. руб	Эзп = 2,12*33,984 = 72,04
6	Условно-годовая экономия по отчислениям на социальные нужды, тыс. руб	Эсн = 72,04*30,0/100 = 21,612
7	Условно-годовая экономия по мероприятию, тыс.руб.	Эгод = 21,612+72,04 = 93,520

Рассчитаем затраты на внедрение платформу для корпоративного обучения «JetSkills»:

Месячный доступ на группу обучающихся из 10 сотрудников = 7800 рублей
В подразделении работают 60 человек, соответственно:

7800 рублей * (60 чел.: Ючеловек в группе) = 46 800 рублей

Таким образом, условно-годовая экономия по мероприятиям составит:

935 200 рублей - 46 800 рублей = 888 400 рублей

Таким образом, ряд предложенных мероприятий благоприятно скажется на работе подразделения ПАО Сбербанк и принесёт конкретный экономический и социальный эффект.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы.

В ходе теоретического анализа были рассмотрены основные цели, задачи особенности построения системы развития и обучения человеческих ресурсов компании, роль компетентностного подхода.

В данной работе была достигнута поставленная цель, включающая в себя разработку конкретных мероприятий, направленных на совершенствование системы развития и обучения персонала ПАО Сбербанк.

В качестве объекта исследования данной работы была выбрана компания ПАО Сбербанк.

ПАО Сбербанк сегодня является одним из лидеров российского банковского сектора. Сбербанк занимает первое место среди всех кредитных организаций российской экономики и играет ведущую роль на рынке вкладов.

В результате проведенного анализа системы управления персоналом и особенностей системы развития персонала, выявлены следующие проблемы:

Реализация системы развития персонала только для управленческого звена, либо только в отчетах и стратегии развития;
Отсутствие системы и алгоритма реализации индивидуальной траектории развития персонала;
Текучесть кадров.

Для решения выявленных проблем были предложены следующие мероприятия:

Актуализация существующей кадровой политики компании относительно системы профессионального развития кадров;
Приобретение и внедрение программного продукта платформа для корпоративного обучения «JetSkills» в тестовом режиме и построение индивидуальной траектории развития сотрудников.

Проведенные расчеты показали, что экономия от предложенных мероприятий составит 888 400 рублей, что говорит о том, что предложенные мероприятия окажутся экономически выгодными для ПАО Сбербанк.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : ИНФРА-М, 2016. - 301 с. - (Высшее образование).
Опарина, Н. Управление текучестью кадров / Н. Опарина // Кадровый менеджмент. - 2017. - № 6. - С. 14-18.
Острогорский, А. Продвинутый карьеризм / А. Острогорский // Бизнес. - 2016. - №11. - С. 34-37.
Палацци, М. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления / М. Палацци, Д. Статчер. - М.: Дело, 2018. - 17 с.
Петров, М. Управление карьерой в организации / М. Петров // Кадровое дело. - 2016. - №8. - С. 32-35.
Прокофьев, В. Укрощение аппарата / В. Прокофьев // Российская газета. - 2017. - № 341. - С. 3-4.
Ребусов, Г. Персональный менеджмент / Г. Ребусов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - №7. - С. 42-45.
Резник, А.Е. Планирование карьеры руководителей / А.Е. Резник // Директор-инфо. - 2015. - №7. - С. 21-25.
Суворова, Е.М. Система внутрифирменного обучения персонала / Е.М. Суворова // Кадровик. - 2018. - № 6. - С. 19-23.
Тебекин, А.В. Управление персоналом / А.В. Тебекин - М.: КНОРУС, 2016. - 624 с.
Ткаченко, В.В. Корпоративное обучение сотрудников / В.В. Ткаченко // Практический маркетинг. - 2018. - №9. - С. 21-26.
Умарова, Е. Личность как субъект управления / Е. Умарова // Управление персоналом. - 2016. - № 8. - С. 25-28.
Уфимов, Ю.Г. Теория организации / Ю.Г. Уфимов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - №8. - С. 39-42.
Федорова, Н.И. Управление персоналом организации / Н.И.

Федорова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - № 2. - С. 22-25.

Яблокова, А. Принципы формирования кадрового резерва / А. Яблокова // Кадровик. Кадровое дело. - 2018. - №10. - С. 18-22.
Яшин, С.В. Деловая карьера / С.В. Яшин // Менеджмент. - 2015.

№4. - С. 9-14.

Drucker on Asia. A Dialogue Between Peter Druckerand and Isao Nakauchi. Oxford, 2015. - P. 10.
Fukuyama F. Trust. The Social Virtues and the Creation of Prosperity.

N.Y., 2016. - P. 26.

Mary Ann Archer and Barbare Lee. Canada Housing and Mortgage Sourmounts Platesuing// Personnel Journal. 2018. - April. - P. 141-142.
Шишин И.О. Корпоративный документооборот: Учебное пособие. - СПб.: УЭФ, 2008. - 80 с.
Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учеб. пособие / О.П. Черкмарев. - СПб.: САНКТ-ПЕТЕРБУРГ, 2013. 343 с.
Федеральный закон "Об образовании в Российской Федерации" N 273-ФЗ от 29 декабря 2012 года с изменениями 2019 года
Единое окно доступа к образовательным ресурсам. Электронная библиотека [Электронный ресурс]: инф. система. - М.: ФГАУ ГНИИ ИТТ "Информика", 2005- 2012. - Режим доступа: //www. http://window.edu.ru.
Интернет-университет информационных технологий - дистанционное образование - INTUIT.ru [Электронный ресурс]: офиц. сайт. - М.: Открытые системы, 2003-2011. - Режим доступа: http://www.intuit.ru, свободный.
http: // www.knigafund.ru. - электронный библиотечный ресурс «Книгафонд»
iljana Ratkovic, BranislavaKostic.. Impact of organizational socializationtowards employees social adaptation.[Электронный ресурс] URL:http://www.tfzr.rs/jemc/files/Vol4No1/V4N12014-05.pdf (дата обращения 24.11.2019)
Celine Bareil, Justine Gagnon. Building employees' capacity to adapt

tochange [Электронный ресурс] URL:

http://web.hec.ca/sites/ceto/fichiers/04_03.pdf (дата обращения 24.11.2019)

Joanna Gajda. Social and Professional Adaptation of Employees as a Main Factor in Shaping Working Conditions. [Электронный ресурс] URL:http://www.davidpublisher.com/Public/uploads/Contribute/56c2c6af632c2.p df (дата обращения 24.11.2019).
Machteld van den Heuvel ,EvangeliaDemerouti, Arnold B. Bakker,

WilmarSchaufeli. Adapting to change: The value of change information and meaning-making. [Электронный ресурс] URL:

http://www.wilmarschaufeli.nl/publications/Schaufeli/399.pdf (дата обращения 24.11.2019)

PelinVardarlier. Strategic approach to human resources management

during crisis. [Электронный ресурс] URL:

https://www.researchgate.net/publication/311359052_Strategic_Approach_to_Hu man_Resources_Management_During_Crisis. (дата обращение 24.11.2019)