Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Понятие и сущность мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современной науке управлению мотивацией отводится ведущая роль, поскольку именно мотивация является одной из важнейших особенностей управления персоналом. В практической деятельности мотивация имеет большое значение, потому что мотивированный сотрудник способствует процветанию организации. Автора заинтересовала данная тема, поскольку мотивация трудовых ресурсов является одним из важнейших стратегических направлений развития предприятия и без нее невозможно обойтись.

Целью курсового проекта является оптимизация существующей системы мотивации ООО «Мона Лиза».

В соответствии с поставленной целью необходимо выделить основные задачи для ее достижения:

- обзор теоретических источников по теме исследования;

- описание существующей системы мотивации сотрудников ООО «Мона Лиза»;

- анализ локально-нормативной базы по теме исследования;

-разработка предложений по оптимизации существующей системы мотивации.

В ООО «Мона Лиза» хорошо развита система мотивации, основанная на материальных стимулах, в то время как моральное стимулирование практически не применяется. Организации необходимо разработать мероприятия с акцентом на усиление мотивационных факторов в области труда, режима труда и отдыха, обеспечения занятости и переподготовки кадров, развитие социальной сферы и предоставление льгот.

Объектом исследования является мотивация, как подсистема менеджмента. Предмет исследования – повышение общей эффективности предприятия.

Гипотеза исследования: адекватная система мотивации труда имеет следствием повышение общей эффективности предприятия.

Проблемой мотивации поведения в процессе трудовой деятельности занимались А. Маслоу, Маккленанд, Ф. Герцберг, Стейси Адам и другие.

Работа состоит из введения, где обозначены: цель, задачи, объект, предмет и гипотеза исследования; первой главы, которая посвящена обзору теоретических источников по теме исследования; второй главы, где приведено описание системы мотивации и ее критический анализ; третьей главы, где сформулированы предложения и рассчитана экономическая эффективность и заключения. Пояснительная записка содержит: 27 страниц, 2 таблицы, 2 рисунка.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПОВЕДЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Понятие и сущность мотивации

В современных условиях трудно переоценить роль человеческого фактора в деятельности организации. Даже самая совершенная система управления не приведет к успеху, если штат организации не будет состоять из профессионалов, преданных своему делу. Для заинтересованности человека в выполняемой им деятельности нужна эффективная мотивация. [2]

Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. [2]

Мотивированный сотрудник - тот, для кого его работа не является тяжелым бременем, а наоборот, приносит удовольствие, является незаменимой частью жизни. Такого сотрудника отличает также привязанность к рабочему месту, чувство радости и удовлетворения, которое приносит ему занимаемая должность. Все эти факторы определяют объем усилий, которые готов затрачивать человек, выполняя свою работу. [2]

Невозможно мотивировать сотрудников насильственным образом. Система мотивации - это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании. [2]

Система мотивации персонала в компании - это комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только непосредственно к работе, но прежде всего к особенной старательности и активному желанию работать, к получению высоких результатов своей деятельности и к желанию совершенствоваться, как профессионал. [2]

Грамотно мотивированный персонал, заинтересованный в эффективном и производительном труде, оказывает большое влияние на развитие фирмы. Для того, чтобы организация процветала нужно правильно мотивировать сотрудников, ведь успех в большинстве своем в большей степени зависит от их работы. [2]

1.2 Мотивы человеческой деятельности

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Потребности – внутреннее состояние человека, отражающее дефицит чего-либо, который вызывает ощущение дискомфорта. [1]

Выделяют три уровня удовлетворения потребностей:

- минимальный, который обеспечивает выживание;

- нормальный, который поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться;

- уровень роскоши - когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения. [1]

Для того, чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. психологические причины, побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение. Именно мотивы, а не потребности отличают людей друг от друга, поскольку одна и та же потребность может быть реализована посредством разных мотивов. Мотивы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими-то принадлежащими ему субъектами или наоборот – избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, от которых он хочет избавиться. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение и часто он готов трудиться буквально даром, в противном случае он согласен на все, лишь бы ее не делать. [1]

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обуславливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, личными ценностями, отношением к труду и т.д. Мотивационная структура личности достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, например, в процессе воспитания, что приводит и к изменению поведения.[1]

Для успешного руководства людьми каждый управляющий должен хотя бы в общих чертах представлять то, что хотят и что не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. [1]

1.3 Методы мотивирования персонала

Мотивировать персонал можно разнообразными способами, и зависят они от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности предприятия. К методам эффективного мотивирования трудового поведения относятся следующие:

- материальное поощрение;

- организационные методы;

- морально-психологические методы. [4]

Наиболее распространенной формой материального мотивирования является индивидуальная премия. Чтобы эта премия не превратилась в заработную плату и не лишилась своей мотивирующей роли, ее необходимо выплачивать раз в год. Необходимо заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с должностями сотрудников. Как правило, размер премии должен составлять не менее 30% от основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%. [4]

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых сотрудников. На сегодняшний день в нашей стране труд, в основном, рассматривается как средство заработка. Можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и т.д. [4]

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении, поэтому процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен. [4]

Как было отмечено ранее, кроме материальных способов мотивирования существуют так же организационные и морально-психологические. [4]

Организационное мотивирование включает в себя:

- участие в делах организации (обычно социальных);

- перспектива приобретения новых знаний и навыков;

- обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста). [4]

К морально-психологическим методам мотивирования относятся:

- создание условий, которые будут способствовать формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу;

- обеспечение возможностей выразить себя в труде;

- личное и публичное признание - ценные подарки, почетные грамоты, доска почета и т.д.;

- высокие цели, воодушевление людей на эффективный труд;

- атмосфера взаимного уважения, доверия. [4]

Своеобразным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, поскольку число должностей высокого ранга не бесконечно и продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. [4]

В настоящий момент вокруг мотивации персонала возникло множество мифов. Одни руководители думают, что управлять ею невозможно, другие считают, что главным мотиватором является заработная плата, а третьи любят говорить о «кнутах и пряниках». Однако, на практике в большинстве организаций мотивация персонала все же применяется и достаточно успешно. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать все три группы методов. Использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. [4]

В различных сферах деятельности мотивация персонала несколько отличается. Это связано с разными потребностями у людей. В данном курсовом проекте будет рассматриваться система мотивации персонала салона красоты, который относится к сегменту рынка эстетической косметологии. [4]

1.4 Специфика мотивации персонала в сегменте рынка эстетической косметологии

Успех большинства начинаний зависит от людей, которые реализуют задуманное. Каждый руководитель хочет видеть рядом с собой сплоченную команду единомышленников, работающую слаженно и согласованно. Для достижения успехов необходимо правильно мотивировать персонал, поскольку в большей степени именно от него зависит успех организации. [3]

К сожалению, в салонах красоты подход к повышению мотивации и профессиональному росту сотрудников сильно упрощен. Во многом это зависит от ошибки руководителей в понимании сущности мотивации. Некоторые руководители салонов красоты считают, что мотивация – это своевременная выплата сотруднику среднерыночной заработной платы, другие думают, что мотивируют свой персонал заработной платой, которая выше средней по рынку, третьи жалуются, что никакая заработная плата не побуждает подчиненных к работе с полной самоотдачей. Однако, не все руководители салонов красоты сводят мотивацию персонала только к материальной стороне. [3]

В основе материальной мотивации сотрудников в салонах красоты лежит система их оценки по ключевым показателям деятельности, которые подразделяются на общие - оценка результатов работы всей компании и индивидуальные - личный вклад каждого сотрудника. Такая система помогает сотрудникам почувствовать вес своего вклада в общее дело. В качестве материального стимулирования в данном сегменте рынка могут применяться следующие системы:

- система премирования;

- система доплат;

- система материальной помощи и единовременные денежные выплаты. [3]

С мотивацией, основанной на моральных стимулах все не так просто, как с материальной. [3]

Нематериальная мотивация – это сложный механизм, в котором задействовано несколько факторов: соперничество, амбиции, возможность карьерного роста, похвала руководителя, признание профессионального статуса и т.д. Очень многие из нематериальных методов мотивирования требуют не малых затрат. Суть их «нематериальности» состоит в том, что сотрудник напрямую не получает материальных благ или получает их как символ успеха, достижений и т.д. [3]

В сегменте рынка эстетической косметологии в основе нематериального мотивирования могут лежать видимые и публичные вознаграждения. К видимым вознаграждениям можно отнести оснащение рабочего места престижной мебелью или оборудованием, предоставление отдельного кабинета и т.д. Эта разновидность вознаграждений близка к льготам и компенсациям, но отличается тем, что в меньшей степени привязана к профессиональной деятельности сотрудника, а в большей – к его личности. Подобные вознаграждения часто используют для поощрения сотрудников, внесших большой вклад в развитие организации и способствуют приверженности организации. [3]

Публичные вознаграждения, используемые в салонах красоты для мотивирования персонала, весьма разнообразны. Среди них могут быть следующие:

- «легенды салона» - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании. У самой «легенды» это мотивирует лояльность, личное отношение к работе и компании. Для остальных сотрудников это будет планкой, ориентиром, эталоном поведения, на который можно ориентироваться, выстраивая свою карьеру;

- поздравления с днем рождения - список именинников на информационном стенде, теплые слова. Личное, внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает лояльность;

- «вымпелы и кубки» лучшему в профессии. Такое мотивирование эффективно, когда критерии присуждения переходящего приза достаточно объективны, достижимы и известны всем;

- подарки (примером наименее затратного подарка является предоставление возможности сотруднику при необходимости иногда укорачивать рабочий день с сохранением полной оплаты);

- «брендовая гордость» - сотрудники, работающие в компании с именем зачастую готовы мириться с более низкой заработной платой ради того, чтобы продемонстрировать с гордостью окружающим свою визитку с логотипом компании, в которой они работают;

- «влияние на принятие решений» - при возникновении спорных ситуаций, требующих коллективного решения, мнение лидирующего сотрудника будет учитываться руководством в первую очередь и т.д. [3]

Нередко, мотивируя персонал, руководители совершают определенного рода ошибки:

- преобладание отрицательной мотивации - публичное порицание, выговор, неконструктивная критика могут привести к тому, что сотрудник прекратит антисервисное поведение, но это вовсе не означает, что желательное сервисное поведение участится;

- отсутствие учета индивидуальных мотиваторов конкретного сотрудника;

- переоценка материальной мотивации - уверенность в том, что деньги это главное в мотивации;

- недооценка роли руководителя и реализации им властных функций как важных мотивирующих факторов - отношения с руководителем во многом определяют насколько долго сотрудник останется работать в салоне и какие результаты он будет показывать. [3]

Грамотное сочетание материальной и нематериальной мотивации позволяет руководителю настроить коллектив на достижение максимальных результатов. Он должен знать, как именно мотивировать своих сотрудников, чтобы сделать деятельность более эффективной и продуктивной, а также оптимизировать управление компанией и создать атмосферу межличностного взаимодействия и доверия в рабочем коллективе. [3]

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «МОНА ЛИЗА»

2.1 Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Мона Лиза» было основано в 2014 году. Целью деятельности Общества является удовлетворение общественных потребностей в парикмахерских услугах, а также извлечение прибыли. Салон-парикмахерская «Мона Лиза» предлагает следующие виды услуг:

- стрижка (мужская, женская, детская);

- окраска, химическая завивка волос;

- мелирование, тонирование;

- лечение и уход за волосами;

- свадебные, вечерние прически;

- свадебный, вечерний макияж;

- дизайн и наращивание ногтей;

- наращивание ресниц;

- наращивание волос;

- депиляция;

- солярий.

Деятельность салона «Мона Лиза» ориентирована на жителей города Иркутска со средним достатком. Салон красоты предоставляет качественные и относительно недорогие косметические услуги, поэтому он работает с большим количеством людей.

Организационная структура ООО «Мона Лиза» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений салона красоты и распределения функций управления между ними. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель салона красоты. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений ему помогает аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Организационная структура ООО «Мона Лиза» представлена на Рисунке 1.

Директор

Администратор

Бухгалтер-кассир

Парикмахер

Специалист ногтевого сервиса

Косметолог-визажист

Мастер депиляции

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Мона Лиза»

Персонал предприятия ООО «Мона Лиза» состоит из 18 человек. В численность персонала салона красоты входят:

- директор – 1 чел.;

- бухгалтер-кассир – 1 чел.,

-администратор – 1 чел.;

- парикмахер – 8 чел.;

- специалист ногтевого сервиса – 2 чел.;

- косметолог-визажист – 2 чел.;

- мастер депиляции – 3 человека.

Основную часть работников салона красоты «Мона Лиза» составляют женщины двух возрастных категорий – от 18 до 25 и от 25 до 40 лет, соответственно, которые имеют стаж работы на предприятии от 1 до 3 и от 3 до 5 лет.

Коэффициент текучести кадров в 2019 году составил 20%. Это достаточно высокий уровень текучести, являющийся одной из основных проблем на данном предприятии.

Все работники ООО «Мона Лиза», за исключением директора, бухгалтера-кассира и администратора имеют среднее специальное образование.

Доля основного персонала составляет около 85%. Для обучения персонала у директора салона красоты « Мона Лиза» не всегда хватает финансовых возможностей, поэтому семинары и курсы повышения квалификации мастерам приходиться посещать за свой счет.

Директором салона красоты проводятся мероприятия по повышению удовлетворенности персонала работой – материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

2.2 Фактическое использование системы мотивации

Важнейшей составляющей мотивирующей среды является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Для оценки фактической системы мотивации персонала был проведен опрос среди сотрудников салона красоты «Мона Лиза», в котором приняли участие 12 человек. В разработанной анкете были предложены вопросы, касающиеся удовлетворенности сотрудников различными составляющими их трудовой деятельности. Одним из вопросов данной анкеты был следующий: «В какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?». Ответы респондентов на данный вопрос представлены в Таблице 1.

Таблица 1 – Мера удовлетворенности сотрудников своей работой

Мера удовлетворенности	Удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Неудовлетворен
Размер заработка	33%	17%	50%
Режим работы	41,5%	17%	41,5%
Разнообразие работы	33%	25%	42%
Самостоятельность в работе	42%	33%	25%
Санитарно-гигиенические условия	17%	25%	58%

Исходя из представленной таблицы, видно, что в большей степени сотрудники удовлетворены режимом работы и самостоятельностью в работе, а их неудовлетворенность отражена в санитарно-гигиенических требованиях и в размере заработной платы.

Далее был вопрос, касающийся степени воздействия определенных факторов на трудовую активность. Обработанные результаты по данному вопросу представлены в Таблице 2.

Таблица 2 – Степень воздействия на трудовую активность

	Снижает	Повышает	Не действует
Материальное стимулирование	8,5%	83%	8,5%
Моральное стимулирование	-	75%	25%
Трудовой настрой коллектива	17%	58%	25%
Нововведения	17%	66%	17%

Согласно данным Таблицы 2, материальное и моральное стимулирование, трудовой настрой коллектива и нововведения у большинства опрашиваемых повышают их трудовую активность.

На вопрос « Какие формы мотивации труда существуют в Вашей организации?» более трети опрашиваемых (42%) отметили выдачу премий. Это свидетельствует о доминировании в салоне красоты экономических методов стимулирования трудовой деятельности персонала. Организацию совместных праздников отметили 17%, подарки были упомянуты 25% опрошенных, повышение заработной платы и продвижение в должности отмечено 8%.

Относительно оценки условий, в которых приходится работать мнения опрашиваемых разделились следующим образом: в целом положительное отношение к условиям отметили 42% опрошенных, 25% довольны существующими условиями , у 8% отношение скорее отрицательное, чем положительное, так же 8% опрошенных не довольны существующими условиями и 17% респондентов затруднились ответить на данный вопрос.

Нельзя не упомянуть о негативном моменте, связанном с неосведомленностью опрошенного персонала относительно перспектив развития салона. Перспективы развития на год известны небольшому числу опрошенных – 17%, половина респондентов считает, что им известны текущие перспективы развития на месяц, 25% опрошенных не известны перспективы развития предприятия, остальные – затруднились дать ответ на поставленный вопрос.

Итак, подводя итог по проведенному опросу персонала салона красоты «Мона Лиза» отметить следующее: основную долю мотивации персонала составляет материальное стимулирование, в то время, как моральному отводится небольшая часть. Большинство сотрудников недовольны своей заработной платой, также они неудовлетворенны санитарно-гигиеническими условиями и однотипной работой.

Проведенный опрос сотрудников дал возможность оценить существующую мотивацию в салоне красоты и выявить возможные недостатки, на основе которых можно выдвинуть предложения по оптимизации действующей системы мотивации.

2.3 Анализ документационной базы

Чтобы в полной мере оценить состояние дел в салоне красоты «Мона Лиза», необходимо ознакомиться с внутренними документами предприятия.

Учредительным документом салона красоты «Мона Лиза» является Устав – документ содержащий совокупность правил, регулирующих деятельность предприятия, дополнительно к общему порядку организации и функционирования предприятия, устанавливаемому Законодательством. Устав предприятия ООО «Мона Лиза» четко отражает данные, служащие основанием для деятельности юридического лица и включает в себя следующие пункты:

- наименование и местонахождение общества;

- сведения об учредителях;

- юридический статус общества;

- цель и предмет деятельности общества;

- уставный капитал.

Так же на предприятии имеются Правила внутреннего трудового распорядка - локальный нормативный акт, разработанный и утвержденный в соответствии с трудовым законодательством РФ и Уставом предприятия. Правила внутреннего трудового распорядка являются документом, который любая компания должна иметь в своем распоряжении, поскольку они созданы с целью:

- укрепления трудовой дисциплины;

- эффективной организации труда;

- рационального использования рабочего времени;

- обеспечения высокого качества и производительности труда работников.

В Правила внутреннего трудового распорядка салона красоты включены обязательства работника и работодателя по следующим вопросам:

- порядок приема и увольнения работников;

- основные права;

- обязанности и ответственность сторон трудового договора;

- режим работы;

- время отдыха;

-применяемы к работникам меры поощрения и взыскания.

Итак, имеющиеся документы можно отнести к положительной стороне документационной базы предприятия. Но там где положительная, есть и отрицательная сторона. По мнению автора курсовой работы, документационную базу предприятия необходимо дополнить некоторыми документами – должностными инструкциями администратора и мастеров, в которых будут четко прописаны их обязанности, права и ответственность, а также, поскольку для осуществления своей профессиональной деятельности работники используют электронагревательные приборы, необходимо разработать инструкцию по соблюдению пожарной безопасности.

Сопоставляя идеал системы мотивации персонала с уровнем ее фактического состояния, становится ясно, что на практике моральное стимулирование почти не применяется. Хотя, согласно документации, за добросовестное выполнение должностных обязанностей и достижение конкретных результатов в работе персонал может быть морально поощрен. Но поскольку в действительности такого не происходит, можно предположить возможные этого причины – либо работники недобросовестно относятся к своим обязанностям, либо руководители намеренно не используют данный вид мотивации.

ГЛАВА 3 МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА КОРРЕКТИРОВАНИЕ НЕДОСТАТКОВ В СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ

3.1 Выбор недостатков для корректирования

Анализируя деятельность ООО «Мона Лиза» удалось установить, что основной проблемой предприятия является высокий уровень текучести кадров. Это достаточно весомый недостаток, поскольку естественная текучесть должна составлять около 10 - 12%, в то время как в ООО «Мона Лиза» она составляет 22%. Высокий уровень текучести вреден для предприятия. Он сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации. Постоянные увольнения работников – особенно рядового персонала – могут грозить предприятию кризисом. Осуществлять грамотное управление в условиях постоянной смены кадров непросто и предприятие постоянно находится в состоянии нестабильности. Однако, этого можно избежать, найдя грамотный подход к решению проблемы.

3.2 Формулировка предложений для корректирования выявленных недостатков

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Чтобы эту текучесть снизить, необходимо выявить и устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Для нахождения ключа к решению выявленной проблемы необходимо воспользоваться причинно-следственной диаграммой Иссикавы, которая позволяет в простой и доступной форме систематизировать все потенциальные причины рассматриваемой проблемы, выделить самые существенные и провести поуровневый поиск первопричины. Разработанная причинно-следственная диаграмма представлена на Рисунке 2.

3

2

1

3.1

2.1

1.1

3.4

2.4

1.4

3.2

2.2

1.2

3.5

2.5

1.5

3.3

2.3

1.3

большая

текучесть

5.1

4.1

кадров

5.4

4.4

5.2

4.2

5.5

4.5

5.3

4.3

5

4

Рисунок 2 – Диаграмма Иссикавы

Условные обозначения:

- материальные причины 1, где 1.1 – низкая оплата труда, 1.2 – нестабильные заработки, 1.3 – несправедливая структура оплаты, 1.4 – ошибки в расчетах заработной платы, 1.5 – отсутствие соц. пакета);

- организационные причины 2, где 2.1 – неудобный график и режим работы, 2.2 – отсутствие возможности обучения и карьерного роста, 2.3 – адаптация персонала, 2.4 – отсутствие места приема пищи, 2.5 – низкий уровень мотивации;

- межличностные причины 3, где 3.1 – конфликты с коллегами, 3.2 – игнорирование инициативы персонала, 3.3 – несовпадение ценностей, 3.4 – отсутствие признания достижений со стороны руководства, 3.5 – плохие отношения с руководством;

- неблагоприятные условия труда 4, где 4.1 – плохой микроклимат помещения, 4.2 – цветовая гамма помещения, 4.3 – токсичность препаратов, 4.4 – некачественные инструменты и препараты, 4.5 – недостаточная освещенность и оснащенность рабочих мест;

- личные причины работников 5, где 5.1 – семейные проблемы, 5.2 – состояние здоровья, 5.3 – отсутствие у работников чувства причастности к организации, 5.4 – переезд в другой город, 5.5 – отсутствие мест в детских садах.

Анализ выявленной проблемы с помощью диаграммы Иссикавы показал ряд недостатков, которые снижают удовлетворенность сотрудников ООО «Мона Лиза» своей работой и часто являются причиной их решения об увольнении. Чтобы снизить текучесть кадров на предприятии, необходимо провести ряд мероприятий, направленных на устранение факторов, вызывающих недовольство работников. Итак, для снижения уровня текучести кадров можно предложить следующие мероприятия:

- пересмотр руководителем структуры заработной платы посредством оценки сложности работ;

- внедрение функциональной музыки для создания здорового морально-психологического климата, которая обеспечит повышение общей культуры работников и производительность труда в целом;

- скорректировать график работы и сделать его более гибким. Работа должна быть оценена не по количеству отработанного времени, а по конкретным достигнутым результатам;

- пересмотреть структуру мотивации персонала;

- организовать обеды сотрудников;

- организовать корпоративный отдых для сплоченности коллектива;

- улучшить условия труда за счет установки вентиляторов, оснащения рабочих мест лампами дополнительного освещения, изменения цветовой гаммы помещения, использования средств индивидуальной защиты при работе с токсичными препаратами.

Грамотный подход в реализации намеченных мероприятий позволит снизить уровень текучести персонала в салоне красоты «Мона Лиза». Работники будут довольны качеством их трудовой жизни, то они будут дорожить своим рабочим местом. Однако, для проведения некоторых мероприятия требуются затраты финансовых ресурсов.

3.3 Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Для того, чтобы оценить экономическую эффективность мероприятий, предложенных для устранения выявленной проблемы, необходимо сначала подсчитать затраты, требуемые для проведения намеченных мероприятий.

Во-первых, потребуется разовая двухчасовая консультация психолога, час работы которого стоит 1200 рублей, что в общей сложности составит 2400 рублей и услуги бригады строителей, стоимость которых около 5000. Также последуют затраты, связанные с закупкой необходимого оборудования:

- вентиляторы 3 шт по 1000 рублей каждый;

- лампы для дополнительного освещения 8шт по 700 рублей каждая;

- строительные материалы – около 5000 рублей;

- затраты на транспортные услуги для организации корпоративного отдыха около 1500 рублей.

В общей сложности затраты для осуществления предложенных мероприятий составят около 22 500 рублей.

Далее целесообразно будет рассчитать экономический эффект и экономическую эффективность.

Экономический эффект это разность между результатами деятельности хозяйствующего субъекта и произведенными для их получения затратами на изменения условий деятельности.

Планируемые мероприятия предполагается осуществить в течение полугода. Таким образом, из расчета того что, если результаты деятельности (доход) салона красоты «Мона Лиза» за данный период составят примерно

1 500 000 рублей, то экономический эффект будет равен 1 477 500 рублей. Следовательно, экономический эффект является положительным.

Экономическая эффективность – относительный показатель, который соизмеряет полученный результат с затраченными на него ресурсами. Таким образом, экономическая эффективность равна 66,7 тыс. руб.

Итак, анализируя деятельность салона красоты «Мона Лиза» была выявлена серьезная проблема, требующая вмешательства – высокая текучесть кадров. Для ее снижения были предложены определенные мероприятия, некоторые из которых требуют затрат финансовых ресурсов. Также был подсчитан экономический эффект, который, как выяснилось, является положительным и экономическая эффективность. Таким образом, предложенные мероприятия должны повлечь за собой снижение текучести кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсового проекта была выявлена проблема высокой текучести кадров в салоне красоты «Мона Лиза», которую вызывают ряд факторов. Для снижения текучести нужно создать благоприятные условия для работников, т.е. предпринять меры, которые могут способствовать повышению мотивации. В результате были предложены мероприятия, требующие не достаточно больших затрат финансовых ресурсов. Исходя из этого, можно предположить, что разработанные мероприятия вполне реально воплотить в жизнь в салоне красоты.

Цель проекта достигнута, поскольку выдвинуты реальные предложения, которые могут устранить выявленную проблему, а, следовательно, и оптимизировать существующую систему мотивации.

Что касается задач, поставленных для достижения заданной цели, то они выполнены в полном объеме.

Гипотеза исследования заключалась в следующем: адекватная система мотивации труда имеет следствием повышение общей эффективности предприятия. Данная гипотеза полностью подтверждена, поскольку, действительно, при грамотной мотивации повышается производительность труда, а, следовательно, и общая эффективность предприятия.

Наверное, невозможно создать идеальную и абсолютно справедливую систему стимулирования персонала, но ее можно сделать эффективной и действенной в том случае, если она будет соответствовать определенным правилам:

- быть простой и понятной всем работникам;

- быть прозрачной и публичной;

- максимально эффективно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т.д.

Таким образом, эффективная мотивация персонала – это ключ к успеху любой организации, залог высокой производительности труда сотрудников, а значит, повышения прибыли.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Артемова М.В. Управление мотивацией – это польза или вред? // Управление персоналом. 2017. – №12. – С. 48-51.
2. Герчиков В. И.. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. – М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2016. – 236 с.
3. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2016. – № 10. – С 12-15.
4. Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять? // Управление персоналом. 2018. – № 12. – С. 52-55.
5. Лисицын Д. За пятью зайцами // Секрет фирмы. 2016. – № 11. – С. 18-21.
6. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: МарТ, 2017. – 234 с.
7. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом». 2016. – 416 с.
8. Чурюмов Б.С. Как меняется доминанта мотивации в зависимости от обстоятельств // Управление персоналом. 2018 – № 1. – С. 86-88.