Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность курсовой работы. В последнее время в мире бизнеса и управления большой акцент уделяется управлению персоналом и такой её составной частью как мотивация. Персонал предприятия – это составные части предприятия, «винтики» одного большого «робота». Чтобы этот «робот» работал, необходимо, чтобы каждый «винтик» профессионально и четко выполнял поставленную задачу [6, с. 17].

Но не всегда персонал выполняет свои должностные обязанности, не всегда даже профессионалы справляются с нагрузкой, которая выпадает на их долю, не всегда они удовлетворены своей ролью в кадровой иерархии предприятия. Из этого следует, что производительность труда персонала падает, следовательно, падает и производительность или результативность всего предприятия. Для того чтобы таких ситуаций становилось меньше или имелся опыт путей решения данных ситуаций руководители предприятия задумались над повышением мотивации персонала своей организации.

Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия, но она должна осуществляться в соответствии со стратегическими целями организации, особенностями корпоративной культуры, долгосрочными планами развития предприятия. Также, подбирая методы стимулирования различных категорий сотрудников необходимо учитывать влияние этих индивидуальных операций на всю команду в целом.

Цель курсовой работы - политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Исходя из поставленной цели, в курсовой работе будут решены следующие задачи:

• раскрыть понятие мотивации, цель и задачи политики мотивации;
• рассмотреть материальную и нематериальную мотивацию как элемент эффективного управления персоналом;
• рассмотреть разработки эффективной системы мотивации;
• провести анализ экономической характеристики предприятия;
• провести анализ персонала ООО «Виват-Трейд»;
• проанализировать систему мотивации и ее эффективность в организации;
• предложить мероприятия по совершенствованию системы мотивации;
• рассчитать экономическую эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

Теоретической, методологической основой исследования являются общенаучные методы исследования, научные труды отечественных и зарубежных ученых, рассматривающих проблемы мотивации и развитие системы мотивации труда в целом.

В частности, изучение понятия мотивации персонала было проведено по ряду работ зарубежных исследователей: Ф. Тейлора, Г. Эмерсона, А. Файоля (научный подбор кадров и совершенствование системы экономического стимулирования); Э. Мэйо (социально-экономическое обоснование различных методов управления персоналом); Д.МакКлеланда, С. Альдерфера, А. Маслоу, Ф. Герцберга (содержательные теории мотивации); Д. Адамса, В. Врума, Л. Портера (процессуальные теории мотивации); У. Оучи, П. Друккера (современная гуманистическая концепция управления человеческими ресурсами).

Следует отметить и отечественные исследования мотивации, например, работы таких авторов как российских авторов-исследователей мотивации следует выделить таких авторов как О.С. Виханского, А.Я. Кибанова, Д.А. Аширова, А.В. Филиппова, И.А. Баткаева, М.В. Грачева, А.П. Егоршина.

При проведении исследования использовались такие общенаучные методы, как сравнительный, анкетирование.

Базой исследования является компания ООО «Виват-Трейд».

Объект исследования – система мотивации в ООО «Виват-Трейд».

Предмет исследования – особенности и проблемные моменты в системе мотивации в ООО «Виват-Трейд» и направления её совершенствования.

Курсовая работа состоит из введения, трех взаимосвязанных глав, разделенных на параграфы, заключения, списка использованной литературы, приложений.

В рамках первой главы дана общая характеристика мотивации, описаны её виды, факторы стимулирования мотивации, значение мотивации для деятельности предприятия.

Во второй главе дана характеристика исследуемого предприятия, анализ мотивации персонала на предприятии, выявлены проблемы в функционировании предприятия и системе мотивации на данном предприятии.

В третьей главе представлены рекомендации по созданию совершенствованию системы мотивации персонала предприятия ООО «Виват-Трейд» с учетом мотивов их труда.

Практическая значимость исследования заключается в совершенствовании системы мотивации труда работников ООО «Виват-Трейд», а так же применение данного исследования и практических навыков на остальных предприятиях данной сети.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие мотивации, цель и задачи политики мотивации

Мотивация - это тот процесс, когда человек сознательно выбирает тот или иной тип поведения, побуждая к определенной деятельности для достижения поставленной цели. На выбор влияет целый комплекс внутренних (мотивы) и внешних (стимулы) факторов, социальные и биологические побуждения. Путем выполнения трудовых обязанностей в процессе деятельности вы удовлетворяете свои основные потребности [3, с. 316].

Понятие мотивации труда представляет собой удовлетворение работником своих ожиданий и потребностей в выбранной им работе. Весь процесс осуществляется в результате реализации конкретных целей, что согласованы с задачами и целями предприятия. Правильная мотивация значительно повысит эффективность деятельности любого коллектива.

В современной зарубежной и отечественной литературе по менеджменту определение «мотивация» имеет множество значений и трактуется по-разному. Рассмотрим основные определения понятия «мотивации» используемые современными российскими исследователями в отечественной литературе.

В.И. Подлесных считает, что мотивация – процесс активизации работы людей и побуждения их к эффективному труду для достижения целей организации как средства удовлетворения их собственного желания [19, с. 45].

В.А.Дятлов и А.Я. Кибанов относят мотивацию к стремлению работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности [9, с. 10].

М. Альберт, Ф.Хедоури считают, что мотивация – процесс стимулирования себя и других на деятельность, направленный на достижение индивидуальных и общих целей организации [4, с. 24].

Н.А.Соломатина, З.А. Нагимова относят мотивацию к внутреннему состоянию человека, считая что это составная часть характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации [22].

Э.А. Уткин отнес мотивация к выбору человека того или иного поведения, определяемого комплексом внешних и внутренних факторов [23, с. 17].

Как следует из рассмотренных определений, понятие мотивации достаточно неоднозначно, но, как правило, это внешняя сила, что стимулирует каждого для движения вперед [5, с. 82].

Можно сказать, что мотивация – это совокупность всех «детерминант поведения». Мотивы избегания неудач и достижения успеха помогают каждому индивиду построить именно ту концепцию поведения, что обеспечит жизнь без негатива и попадания в неблагоприятные ситуации. Множество отечественных и зарубежных ученых исследовали понятие мотивации и так и не пришли к единому мнению, что же руководит человеком в каждой конкретной ситуации.

Теории мотивации соотносят различные типы поведенческих реакций. Большинство исследователей видят главным побудителем к действию человеческие потребности, которые дают определенную направленность деятельности [2, с. 71].

Мотивы и потребности стимулируют человека, дают ему возможность добросовестно выполнять работу, ведь итогом деятельности станет вознаграждение, неважно, материальным оно будет или нет.

Выделяют следующие главные функции мотивации: побуждение к деятельности, направление деятельности, а также поддержание и контроль поведения человека.

1. Побуждение к действию. Те или иные мотивы либо заставляют человека действовать, либо являются стимулом к действиям. Согласно данной функции мотивации человек, который активно действует для достижения цели удовлетворения какой-либо потребности, рассматривается как мотивированный, тогда как пассивный или бездействующий понимается как - либо немотивированный вовсе, или же обладающий мотивацией весьма низкой.

2. Направление деятельности. Каждый человек постоянно принимает множество решений, которые будут помогать ему в достижении поставленных целей. Все действия, совершаемые на пути удовлетворения желаний и потребностей, представляют собой определенные выборы, направляющие все усилия человека на конкретную цель, т.е. удовлетворение соответствующей потребности.

3. Функция контроля и поддержания поведения. Функции мотивации направлены на реализацию поставленной цели, функция контроля и поддержания выражается в степени настойчивости в процессе достижения цели. Мотивированность делает каждого человека заинтересованным и пристрастным. Например, человек, чье поведение определено денежной мотивацией, т.е. стремящийся к зарабатыванию, в различных ситуациях и при неодинаковых обстоятельствах действовать будет согласно этой доминанте. Все ставящиеся перед ним задачи, как и открывающиеся горизонты будут им рассматриваться в основном с точки зрения получения денег в результате предпринятых действий [3, с. 316].

Мотив является движущей силой, которая направляет деятельность человека на достижение определенных целей. Функции мотивации основаны именно на нем, т.к. мотив находится в самом человеке, определяя его поведение, побуждая действовать.

Наиболее приемлема и приятна позитивная мотивация, т.е. та, которая основана на том, что приносит удовлетворение и удовольствие[14, с. 17]. Такая мотивация активирует возможности и способности, освобождает потенциал человека, тогда как негативная мотивация чаще тормозит проявление способностей, препятствуя достижению целей деятельности [14, с. 17].

Элементы мотивации, по сути, определяют различные человеческие потребности. А процесс мотивации - подразумевает процесс создания и функционирования внутренних стимулирующих сил, которые определяют трудовое поведение сотрудника [21, с. 77].

В свою очередь трудовое поведение сотрудников определяется взаимодействием между внутренними и внешними стимулирующими силами. К ним можно отнести: интересы, стремления, потребности, желания, ценности, идеалы и мотивы.

Одним из главных источников мотивации трудового поведения сотрудника являются его потребности, под которыми подразумевают нужду, потребность сотрудника, коллектива в чем-либо [2, с. 71]. Другие важные элементы мотивации - это ценности и мотивы к их побуждению [14, с. 18].

Таким образом, главная цель политики мотивации – создание у всех категорий сотрудников постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем позитивных трудовых результатов.

Прикладные задачи политики – выбор адекватных условиям конкретной организации работодателя стратегических подходов, связанных с выбором:

• приоритетного подхода к организации основной оплаты труда;
• приоритетного подхода к организации дополнительных вознаграждений;
• приоритетного подхода к организации моральной мотивации.

Методические требования к политике мотивации:

• использование прикладных инструментов мотивации персонала, обеспечивающих прямую зависимость основной части суммарного заработка сотрудников от достигнутых трудовых результатов и общего отношения к исполнению своих обязательств перед работодателем;
• дифференциация механизма мотивации с учетом особенностей труда различных квалификационных категорий сотрудников организации;
• обеспечение конфиденциальности информации о конкретных размерах основного заработка и большинства видов

1.2. Материальная и нематериальная мотивация как элемент эффективного управления персоналом

В настоящее время на предприятиях и организациях все больше внимания уделяется мотивации персонала как одной из важнейших сфер управления персоналом.

Итак, мотивирование — это процесс, представляющий собой воздействие на человека, которое, пробуждая определенные мотивы, побуждает его к деятельности.

Мотивирование персонала — это один из ключевых способов повышения производительности труда в организации. Это внутреннее стимулирование работников к эффективному и качественному труду, а также заинтересованности в успешном результате своей деятельности [15, с. 1].

Рассмотрим причины, по которым происходит снижение мотивации персонала.

Разочарование работника в своей деятельности может быть вызвано такими причинами как [10]:

1. Чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя в деятельность работника;
2. Отсутствие поддержки как психологической, так и организационной;
3. Недостаток необходимой для профессиональной деятельности информации;
4. Незнание результатов своего труда.

Эти факторы подрывают у персонала чувство уверенности в себе, в значимости его деятельности, а также в возможности дальнейшего продвижения по служебной лестнице [10].

Высокая эффективность деятельности работников достигается только тогда, когда они будут заинтересованы в достижении конечной цели организации и удовлетворены выполняемой работой. Это возможно в том случае, если результаты этой деятельности позволят персоналу удовлетворить важнейшие потребности, а значит, он имеет достаточно высокий уровень мотивации труда. Руководителю для того, чтобы должным образом оказывать воздействие на мотивацию подчиненных к труду, следует сделать следующие шаги [12]:

1. Изучить потребности персонала, которые оказывают воздействие на отношение к рабочему процессу;

2. Определить факторы, влияющие на трудовую мотивацию коллектива и готовность работать с наивысшей производительностью;

3. Выработать меры воздействия на персонал и способы мотивации труда;

4. Воздействовать на трудовую мотивацию работников с учетом их индивидуальных особенностей;

5. Оценить эффективность мер воздействия, а также произвести их корректировку, если это необходимо.

Мотивация труда должна соответствовать целям предприятия, планам его развития, а также особенностям культуры в коллективе [12].

Таким образом, могут быть выделены следующие виды мотивации работников:

1. Материальная мотивация. Сюда относятся методы мотивации, включающие финансовую составляющую, все, что включает в себя финансовую составляющую.
2. Нематериальная мотивация. К ней относится все, кроме финансового элемента мотивирования.

Первая выражается в денежных выплатах, либо предоставлении сотруднику благ материального характера [7, с. 23].

• Бонусы, проценты с продаж, проценты от прибыли и т.д. Это один из наиболее распространенных видов прямой, или «натуральной» мотивации. И это абсолютно логично, потому что сотрудники компании почти всегда работают за деньги и крайне редко «за идею». Вариантов выплат в этом случае очень много, в основном все они привязаны к определенным показателям / результатам (финансовым), которые демонстрирует сотрудник.
• Различного рода премии, дополнительные выплаты, необязательные пособия и компенсации. В этом случае мотивация не носит обязательного характера (в отличие, например, от процентов с продаж). Она в большей степени выполняет роль дополнительного стимула, это некое приятное дополнение (оплата мобильной связи, премия за выслугу лет).
• Эквивалент денежной компенсации. Данный вид материальной мотивации в настоящее время чрезвычайно популярен среди работодателей и сотрудников. Это тоже необязательные, но достаточно действенные и эффективные меры, в результате принятия которых сотрудник ощущает заботу о себе, чувствует свою востребованность. Сюда можно отнести медицинские страховки, бесплатные обеды в офисе, путевки для детей и т.д. Также сюда можно отнести курсы повышения квалификации, которые помогут сотруднику обрести важные знания в нужном направлении.
• Подарки, сувениры, проведение праздников и корпоративных мероприятий. Это еще один заменитель денежной компенсации, но в этом случае мотивация не направлена на конкретного работника. Для сотрудников она более значима, когда ее нет, чем когда она есть.

Данный вид можно подразделить, в свою очередь, на два блока [18, с. 18]:

1. Система поощрений, в которую входит как оплата труда, так и премии, надбавки и т.д. Любой сотрудник понимает, что денежное вознаграждение и его объем зависит от того, насколько качественной будет его работа.

2. Система штрафов как метод мотивации, противоположный системе поощрений. Руководитель может оштрафовать работника, который выполняет свои обязанности не должным образом, тем самым стимулируя его к более качественной работе [18, с. 18].

Рассматривая причины текучести кадров, мы можем увидеть, что не только финансовыми могут быть причины увольнения из организации [20, с. 290]. Это означает, что для увеличения качества работы необходимо, помимо материальной, использовать и другие методы мотивации, к которым относятся нематериальные [24].

Количество таких методов довольно велико, поэтому рассмотрим наиболее эффективные из них.

1. Карьерный рост. Повышение в должности означает повышение также и социального статуса. Для этого работник будет стремиться к более эффективной деятельности и добросовестному выполнению своей работы.

2. Благоприятный климат в коллективе. Любой сотрудник согласится с тем, что сплоченность рабочего коллектива является одним из важных критериев качественной работы.

3. Официальное трудоустройство и социальный пакет. Для любого человека важным при трудоустройстве является официальное оформление трудового договора, соблюдение его трудовых прав (например, нормирование рабочего дня), а также социальный пакет, в который входит обучение, питание, медицинская помощь и др.

4. Культурные мероприятия в коллективе. Этот пункт связан с поддержанием благоприятного климата в коллективе, чему могут способствовать различные корпоративные мероприятия.

5. Имидж компании. Конечно, при выборе из двух вариантов — работы в большой, узнаваемой компании или в организации, которая мало кому известна — любой человек стремиться к выбору первого.

6. Обучение за счет компании. Обучение сотрудников является эффективным способом развития организации, а также одним из актуальных методов нематериальной мотивации работников.

7. Похвала руководителя. Любому руководителю стоит использовать этот достаточно действенный метод мотивации. Похвала в любой ее форме служит одним из важных факторов повышения производительности и эффективности труда персонала. Примером данного метода служат доски почета, рейтинги работников и др.

8. В настоящее время к методам мотивации сотрудников добавились такие как предоставление жилья, выдача абонементов в тренажерные залы и др.

9. Отчет руководителя по итогам работы (за год, месяц, квартал). Очень важно, чтобы персонал имел представление о том, что происходит в их организации, какие трудности существовали и что помогло в их разрешении [24].

Это далеко не все виды нематериальной мотивации персонала, ведь со временем их количество увеличивается, а методы становятся более разнообразными. Руководитель должен применять методы нематериальной мотивации, подходящие организации, а также контингенту коллектива.

Таким образом, без грамотно разработанной системы мотивации, использующей и материальные и нематериальные методы, руководитель не сможет добиться эффективной работы персонала. Ведь именно мотивация побуждает коллектив к активной деятельности для достижения целей предприятия [13, с. 298].

1.3. Разработка эффективной системы мотивации

Чтобы разработать и вне­дрить эффективную систему мо­тивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно прово­дить мониторинг и коррекцию мотивационной системы [8, с. 170].

Первый этап: диагностика мотивационной сферы компа­нии (системы стимулирующих условии). На этом этапе реали­зуются следующие мероприятия:

- Разработка методов объек­тивного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.

- Доступность для сотрудни­ков официальной информа­ции о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).

- Оценка степени достижимо­сти желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче моти­вация работников, как пра­вило, снижается.

- Учет принципов стимулиро­вания: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оцен­ки, наличие четких критери­ев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощре­ния, измерение результатов и вознаграждение всех ра­ботников соответственно ре­зультатам их работы, упор на качество, контроль за норма­тивами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников [17, с. 217].

Второй этап разработки си­стемы мотивации - это этап по­строения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников. На втором этапе необходи­мо провести именное анкетиро­вание работников с целью выде­ления определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации. Можно так­же провести психологическое тестирование работников внут­ри каждой группы с целью уче­та их ожиданий и реализации индивидуального подхода соот­ветственно психотипам отдель­ных работников [16, с. 186].

На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особеннос­тям, необходимо ввести прин­цип комплексности, т.е. приме­нять не только материальные, но и моральные средства стиму­лирования.

Оценка и признание личных заслуг отдельных работни­ков: публичная оценка на со­вещаниях, улучшение инте­рьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прес­се о достижениях, фотогра­фии или сообщения на спе­циальных стендах и Доске почета, почетные поручения от высшего руководства, по­четные знаки и награды.

Оценка и признание заслуг подразделения: информиро­вание о достижениях подраз­деления на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжествен­ных обедов в честь опреде­ленных сотрудников, направ­ление сотрудников на опре­деленную конференцию (се­минары, выставки, встречи), направление группы на обу­чение, поездка группы на эк­скурсию или в туристичес­кую поездку, вручение зна­ков отличия [16, с. 186].

Личное признание заслуг сотрудников со стороны ру­ководства: устное выраже­ние благодарности, письмен­ное выражение благодарно­сти, подарки, беседа с руко­водителем [5, с. 82].

Третий этап разработки си­стемы мотивации - это прове­дение мониторинга и коррек­ции. На этом этапе проводится постоянное анкетирование со­трудников примерно раз в пол­года и изменение мотивирую­щих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании. Обязательным условием действенности системы мотива­ции является по­стоянная проверка эффективно­сти выбранных стимулов в пла­не достижения успеха в работе всей организации в целом.

Итак, сегодняшний руководитель должен уметь мотивиро­вать. Ведь именно мотивация персонала, его пре­данность компании, его на­строй на высокую самоотдачу в труде являются основой эффек­тивного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой организации. Руководитель должен представлять, какие результаты, какое рабочее по­ведение он рассчитывает по­лучить от работников. Именно руководитель несет ответственность за обеспечение высокого уровни мотивации, хотя довольно часто ее возлага­ют на службу персонала [1, с. 62].

Для того чтобы воз­действовать на мотивацию ра­ботников, руководителю необходимо учиты­вать действие факторов, опреде­ляющих мотивацию их труда в данной организации. Начать управлять мотивацией пер­сонала следует с выяснения наибо­лее вредных факторов, демотивируюших персонал, а после этого - наметить первоочеред­ные шаги по устранению этих демотиваторов. Необходим руководителю канал обратной связи, обеспечивающий информацию об эффектив­ности или тщетности предпри­нимаемых усилий [1, с. 62].

Чтобы разработать эффективную систему мотивации необходимо, прежде всего, правильно определить задачи, которые должна решить разрабатываемая система мотивации [8, с. 171].

Задачи, стоящие перед предприятием в области мотивации персонала могут различаться в зависимости от особенностей системы мотивации на конкретном предприятии: например, если в организации уделяется значительное внимание материальному вознаграждению сотрудников. но совсем не уделяется внимание таким моментам, как лояльность персонала, социально-психологический климат в организации, корпоративная культура, это значит, что в данной ситуации в качестве основной задачи в области мотивации персонала должно стать развитие нематериальной мотивации.

Вывод:

Таким образом, анализ современного отечественного рынка труда показывает, что большинство компаний предлагает своим сотрудникам не только фиксированные оклады, но и мотивационные пакеты, которые учитывают вклад работника в успех бизнеса. Мотивация персонала – это сложный процесс. Можно выделить два основных вида мотивации: материальную и нематериальную.

В любом случае необходимо комбинировать все эти виды мотивации. Нельзя сказать, что один важнее другого, что можно использовать какую-то одну форму мотивации и отказаться от другой. Каждый сотрудник уникален, к каждому нужен свой подход, у каждого свои потребности, а задача руководителя и отдела кадров – выявить эти потребности и работать с ними. Понятно, что в основе взаимодействия работника и работодателя лежит материальная составляющая, но моральное состояние сотрудника и обстановка в коллективе также весьма важны, а это в большой степени зависит от нематериальной мотивации, от организационной культуры.

2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ВИВАТ-ТРЕЙД»

2.1. Экономическая характеристика предприятия

Полное наименование организации Общество с ограниченной ответственностью «Виват-Трейд».

Организационно-правовая форма – Общество с ограниченной ответственностью.

Форма собственности – частная собственность.

В соответствии с Уставом основным видом деятельности ООО «Виват-Трейд» является розничная торговля прочими пищевыми продуктами.

Основными клиентами данной торговой организации выступают индивидуальные покупателями (население), крупные и мелкие оптовые клиенты, частные предприниматели, предприятия отрасли общественного питания.

Цели создания общества: В соответствии с Уставом Общество создан в целях содействия развитию и укреплению делового сотрудничества с физическими и юридическими лицами независимо от форм собственности, а также получения прибыли в интересах Общества за счет эффективного осуществления предпринимательской деятельности.

В настоящее время в Перми работает 16 магазинов компании.

Анализ динамики показателей прибыли предприятия осуществлен на основе данных форм отчетности предприятия, в частности, с использованием «Отчета о финансовых результатах» (приложение 1,2). Анализ динамики финансовых результатов приведен в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Анализ динамики финансовых результатов предприятия

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Цепные темпы прироста, %		Базисные темпы прироста (2016/ 2014), %	Среднегодовые темпы прироста, %
				2015/ 2014	2016/ 2015
Выручка	7519502	9831449	12278481	30,75	24,89	63,29	27,82
Себестоимость продаж	5999642	7908771	9835528	31,82	24,36	63,94	28,09
Валовая прибыль	1519860	1922678	2442953	26,50	27,06	60,74	26,78
Коммерческие расходы	1412042	1917077	2379716	35,77	24,13	68,53	29,95
Управленческие расходы	101650	157065	222477	54,52	41,65	118,87	48,08
Прибыль от продаж	6168	-151464	159240	-2555	-205,1	2481,71	-1380,39
Доходы от участия в других организациях	25620	14044	6187	-45,18	-55,95	-75,85	-50,56
Проценты к получению	47522	66774	86440	40,51	29,45	81,89	34,98
Проценты к уплате	155907	181993	268532	16,73	47,55	72,24	32,14
Прочие доходы	1654290	925144	774101	-44,08	-16,33	-53,21	-30,20
Прочие расходы	1351325	561386	267966	-58,46	-52,27	-80,17	-55,36
Прибыль до налогообложения	226368	111119	170990	-50,91	53,88	-24,46	1,48
Налог на прибыль	32549	31370	46813	-3,62	49,23	43,82	22,80
Чистая прибыль	186080	81255	121712	-56,33	49,79	-34,59	-3,27

Результаты анализа, представленные в табл. 2.4, позволяют сделать следующие выводы:

Анализируемое предприятие год от года наращивает объемы реализации. В частности, в 2015 г. по сравнению с 2014 г. выручка увеличилась на 30,75%, в 2016 г. по сравнению с 2015 г. – на 24,89%, что в среднем за два года составляет 27,82%. Это говорит о том, что продукция предприятия пользуется спросом, но при этом спрос в 2016 году значительно ниже, чем в 2015 году. При этом за период 2015/2014 года рост себестоимости продаж выше, чем рост выручки, что указывает на то, что процесс реализации продукции стал более затратоемким. Но уже за период 2016/2015 года себестоимость продаж ниже, чем рост выручки. В результате предприятие смогло обеспечить рост валовой прибыли в 2016 году на 60,74% в целом за два года или на 26,78% в среднем за год.

Отрицательно следует охарактеризовать рост коммерческих и управленческих расходов по сравнению с ростом выручки. Если в среднем за 2 года выручка выросла на 27,82%, то коммерческие расходы выросли на 29,95%, а управленческие расходы – на 48,08%.

Прибыль от продаж в 2015 году имела отрицательное значение (-151464 тыс. рублей), но уже в 2016 году имела положительное значение и составила 159240 тыс. рублей. При анализе финансовых результатов наблюдается снижение доходов от участия в других организациях, которые снизились на 60,74% в целом за два года или на 26,78% в среднем за год. При исследовании финансовых результатов ООО «Виват-Трейд» наблюдается снижение на 53,21 % в целом за два года или на 30,20% в среднем за год. Прочие расходы также снижаются на 80,17% в целом за два года или на 55,36% в среднем за год.

Прибыль до налогообложения в 2015 г. по сравнению с 2014 г. снизилась на 50,91%, чистая прибыль за этот период снизилась на 56,33%. Это отрицательно характеризует работу предприятия.

Однако, как показал анализ, резервы прироста финансовых результатов на этом исчерпаны не были. И в 2016 г. прибыль до налогообложения была увеличена на 53,88% по сравнению с 2015 г. Чистая прибыль за этот период увеличилась на 49,79%. В целом за два года чистая прибыль снизилась на 34,59% или на 3,27% в среднем за год.

На изменение выручки и прибыли общества оказали влияние следующие факторы:

• рост потребления товаров на фоне роста доходов населения
• переток покупателей, осуществляющих покупки на рынках и в традиционных магазинах, в магазины современных форматов, предлагающие более широкий ассортимент товаров по лучшим ценам;
• проводимая политика ценообразования на продукцию с учетом спроса и конкуренции в регионе;
• проводимая Обществом политика управления расходами на закупку товаров;
• контроль сроков годности скоропортящейся продукции;
• кадровая политика и система мотивации персонала.

2.2. Анализ персонала ООО «Виват-Трейд»

Статистическая структура персонала ООО «Виват-Трейд» была проанализирована на примере гипермаркета «Виват» (Ш. Космонавтов 65). Поскольку структура персонала примерно одинакова во всех магазинах ООО «Виват-Трейд», мы будем исходить из того, что можно распространить результаты проведенного исследования на все другие магазины данной сети.

Обратимся к организационной структуре рассматриваемого предприятия (рис.2.1).

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Виват-Трейд»

Организационная структура ООО «Виват-Трейд» является линейно-функциональной. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации.

По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. За конечный результат в целом от­вечает линейный руководитель (руководитель организации), за­дача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

Организационная структура управления, действующая в ООО «Виват-Трейд» имеет ряд достоинств и недостатков.

Достоинства: единство и четкость распоряжения; согласованность действий исполнителей; простота управления; оперативность в принятии решения; личная ответственность руководителя за конечные результаты своего подразделения.

Недостатки: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; концентрация власти в управляющей верхушке.

В организационную структуру компании не входит служба безопасности - данные специалисты относятся к другой компании и нанимаются ООО «Виват-Трейд» для осуществления своих функций на условиях почасовой оплаты.

Данная структура является достаточно логичной, продуманной и соответствует целям и задачам деятельности компании. Но, на мой взгляд, оптимальным был бы вариант выделения должности заместителя менеджера по кадрам в рамках каждого магазина.

Далее рассмотрим структуру персонала ООО «Виват-Трейд». В рассматриваемом нами магазине работает 40 человек, по профессиональной структуре персонал магазина делится следующим образом (см. табл. 2.5.).

Таблица 2.5

Профессиональная структура персонала ООО «Виват-Трейд»

Наименование должности	Категории персонала	Число сотрудников на данной должности, чел.
Директор магазина	Руководящий персонал	1
Коммерческий директор	Руководящий персонал	1
Главный бухгалтер	Специалисты	1
Бухгалтер	Специалисты	1
Экономист	Специалисты	2
Товаровед	Специалисты	1
Специалист по приемке товаров	Специалисты	3
Специалист по ИО	Специалисты	1
Администратор торгового зала	Руководящий персонал	3
Контролер торгового зала	Руководящий персонал	2
Продавцы продовольственных товаров	Торговый персонал	6
Продавцы-кассиры	Торговый персонал	12
Грузчики	Вспомогательный (технический персонал)	5
Уборщица	Вспомогательный (технический персонал)	1

Графически профессиональная структура персонала ООО «Виват-Трейд» представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Структура персонала ООО «Виват-Трейд» по положению в профессиональном плане

Как видно из таблицы 2.5 и рисунка 2.2: 30% персонала ООО «Виват-Трейд» составляет торговый персонал. Именно эта категория персонала является ключевой для компании, поэтому анализ системы мотивации мы будет проводить с учетом именно этой категории персонала.

Далее рассмотрим структуру персонала ООО «Виват-Трейд» по полу, возрасту и стажу работы.

Рисунок 2.3 - Структура персонала ООО «Виват-Трейд» по половому признаку

По полу – в ООО «Виват-Трейд» работает 13 мужчин и 27. Преобладание женщин можно объяснить тем, что сфера продажи продовольственных и непродовольственных товаров является в большей степени «женской», чем «мужской».

Далее рассмотрим персонал ООО «Виват-Трейд» по возрасту. Отличительной особенностью ООО «Виват-Трейд» является довольно молодой возраст персонала.

Рисунок 2.4 - Структура персонала ООО «Виват-Трейд» по возрасту

Возраст директоров магазинов, как правило, не превышает 35 лет (средний возраст составляет– 25-30 лет). Возраст продавцов составляет 18 – 25 лет. Возраст других сотрудников колеблется от 25 до 35 лет.

Далее рассмотрим уровень образования сотрудников. Учитывая, что подавляющая часть персонала – торговый персонал (продавцы), преобладающим уровнем образования является среднее специальное образование. Все специалисты и руководство имеют высшее образование.

Структура персонала по уровню образования представлена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Структура персонал ООО «Виват-Трейд» по уровню образования

Уровень образования вспомогательного (технического) персонала варьируется от неполного высшего до неполного среднего образования. Ряд продавцов также имеют неполное высшее образование.

Можно отметить, что наибольшая часть сотрудников работает в магазине от 1 года до 2 лет. Небольшой процент сотрудников с более значительным опытом работы свидетельствует о текучести кадров (особенно это актуально для категории продавцов).

Таким образом, в самом общем виде можно составить следующий групповой потрет сотрудников ООО «Виват-Трейд»: это молодой коллектив, средний возраст от 25 до 35 лет. Преимущественное образование сотрудников – средне-специальное, наиболее многочисленная группа в структуре персонал – это торговый персонал (старшие продавцы, продавцы, кассиры).

К основным качествам, необходимым сотрудникам ООО «Виват-Трейд» относятся: целеустремленность, нацеленность на успех, коммуникабельность, умение продавать, то есть находить контакт с покупателем, эффективно выявлять его потребности и предлагать покупателю варианты, максимально удовлетворяющие его потребности.

Таким образом, можно сделать вывод, что к сотрудникам в компании предъявляются значительные требования и большей частью это требования к личностным качествам сотрудника, так как научить сотрудника можно всему, важно, чтобы у него присутствовала нацеленность на результат. На успех.

На основе анализа приема и увольнений сотрудников в 2012 – 2013 гг. (уволено 9 человек, принято – 10) и на основе устных опросов сотрудников было выявлено, что достаточно высокая текучесть кадров (22,5%) определяется тем, что многие сотрудники (представители торгового персонала) расценивает данную работу как временную, т.е. работу до «лучших времен», «лучшего предложения». То есть сотрудники не считают работу в ООО «Виват-Трейд» максимально устраивающей их, а рассматривают её скорее, как временный этап, пока они не смогут найти работу, в большей степени их устраивающую в области заработной платы, социального статуса и т.д.

Ориентация компании на целеустремленных и амбиционных сотрудников является ещё одной причиной текучести кадров, так как принимая таких работников, компания не может обеспечить им карьерный рост в такие сроки и таких масштабах как они планируют, так как возможности карьерного роста в компании (как и в любой другой) ограничены существенно меньшим число руководящих позиций.

2.3. Анализ системы мотивации и их эффективность в организации

Основной документ, регламентирующий мотивационные мероприятия ООО «Виват-Трейд» является «Положение о заработной плате и системе мотивации персонала».

Общая направленность системы мотивации в ООО «Виват-Трейд» - её «конкурсный характер», в центре системы мотивации система конкурсов на лучшего работника и связанная с этим система бонусного вознаграждения.

В качестве менеджера, формирующего систему мотивации в ООО «Виват-Трейд» выступает директор, как правило, он действует в рамках разработанных корпоративных стандартов в области мотивации, но может вносить и некоторые собственные изменения.

Система мотивации направлена на торговый персонал ООО «Виват-Трейд», как основную категорию персонала и включает материальную и нематериальную составляющую.

Прежде всего, проанализируем структуру заработной платы сотрудников. Заработная плата сотрудника состоит из двух частей:

Оклад и бонусы в виде процентов от продаж. Оклад составляет 15 300 руб., основная заработная плата сотрудника состоит из бонусов и это стимулирует его активную деятельность.

Бонусная система предполагает проценты от любых продаж, проценты различаются в зависимости от категории товара, точнее, от уровня наценки, который делается на тот или иной товар. Чем выше наценка на товар, который продается – тем, соответственно, выше бонус, который получает продавец, продавший данный товар.

Как уже было сказано ранее, в сети магазинов ООО «Виват-Трейд» действует конкурсная рейтинговая система. Еженедельно, ежемесячно и ежегодно определяется лучший продавец.

Наибольшее значение уделяется ежемесячной оценке производительности труда сотрудников. Каждый месяц определяется лучший продавец.

Каждый лучший продавец получает дополнительно к окладу и бонусам премию в размере 1 – 2 тыс.руб.

Помимо материальной системы мотивации, в ООО «Виват-Трейд» уделяется значение и нематериальной системе мотивации.

В частности, в ООО «Виват-Трейд» существует практика размещения фотографий лучших сотрудников на Доске почета. Как правило, размещение фотографии сотрудника на доске почета предполагает награждение его ценным подарком.

Кроме того, активно используется и такой вид нематериальной мотивации как устное поощрение, в частности, похвала того или иного сотрудника на ежедневных или еженедельных собраниях.

В ООО «Виват-Трейд» существует довольно интересная практика проведения лотереи среди лучших сотрудников. По итогам лотереи сотрудники награждаются подарочными картами, номиналом, как правило, 3тыс.руб.

Кроме того, в системе мотивации ООО «Виват-Трейд» присутствует такой аспект – лучшим продавцам предоставляется возможность поехать на открытие больших гипермаркетов. В данном случае лучшие продавцы являются не просто гостями и зрителями, они работают во вновь открытых гипермаркетах в течение одного или нескольких дней.

Мотивационный аспект здесь заключается в следующем: открытие большого гипермаркета сопровождается активной рекламой. А поэтому уровень продаж в первые дни открытия гипермаркета очень высок – а это значит, что продавец, работающий в таком магазине имеет возможность зарабатывать значительно больше, нежели на своем обычном месте работы. Именно поэтому такие поездки являются привлекательными для сотрудников ООО «Виват-Трейд». С другой стороны – это выгодно и самой компании, так как она имеет возможность привлекать лучших и наиболее опытных сотрудников к работе в первые дни открытия магазина. Когда необходимо, что называется, «зарекомендовать себя».

Таким образом, все используемые в ООО «Виват-Трейд» мотивационные мероприятия основаны на материальном поощрении.

Из традиционных нематериальных поощрений активно используется такой вид нематериальной мотивации как устное поощрение, в частности, похвала того или иного сотрудника на ежедневных и еженедельных собраниях.

Далее рассмотрим социальный пакет, как один из аспектов мотивации.

В ООО «Виват-Трейд» работникам предоставляется социальный пакет, но необходимо отметить, что он весьма ограничен, в него входят всего три элемента (согласно Трудовому кодексу РФ), это:

1. Оплачиваемый больничный.
2. Оплачиваемый отпуск в течение 28 дней.
3. Медицинская страховка.

В целом, система мотивации в ООО «Виват-Трейд» является достаточно продуманной и эффективной, но в ней есть ряд проблемных моментов, которые необходимо исправить для совершенствования системы мотивации.

Для подтверждения или опровержения сделанных нами выводов, было проведено исследование мотивации сотрудников ООО «Виват-Трейд» (приложение 3). В исследовании приняли участие все сотрудники магазина (включая директора) - 40 человек. Результаты исследования представлены далее.

Недостаточный, на наш взгляд, уровень социальной защиты работников, и недостаточное использование методов морального стимулирования подтверждается и результатами анкетирования персонала. Так, ответы на вопрос: «Как Вы оцениваете уровень социальной защиты в ООО «Виват-Трейд»?» распределились следующим образом:

Социальная защита достаточно эффективная – 5 человек (8%).

Социальная защита недостаточно эффективная – 35 человек (92%).

В то же время все работники считают очень эффективным использование соревновательного момента в системе мотивации, так как такой подход очень стимулирует работников.

Варианты ответов на вопрос: «Как Вы оцениваете применение соревновательного момента в системе мотивации в ООО «Виват-Трейд»?» представлены на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Оценка «соревновательного» момента в системе мотивации ООО «Виват-Трейд»

В связи с этим необходимо интенсифицировать «соревновательный момент» через совершенствование системы оплаты труда и использование различных бонусов. Тем более, что в ходе анкетирования многие работники высказали мнение о недостаточности и узости системы бонусного вознаграждения (рис. 2.7).

Рисунок 2.7 - Оценка системы бонусного вознаграждения

То есть, необходимо расширить систему бонусного вознаграждения за хорошие показатели работы, в частности, в усовершенствованную систему бонусного вознаграждения можно включить такие элементы как: оплата ГСМ и сотовой связи, выдача абонементов в бассейн, организация поездок, организация досуга для сотрудников, предоставление возможности приобретения товара с существенной скидкой и т.д.

Также сотрудников ООО «Виват-Трейд» не устраивают условия труда (рис. 2.8), в качестве конкретного замечания несколько сотрудников отметили отсутствие помещения для отдыха (комнаты отдыха).

Рисунок 2.8 - Оценка условий труда в ООО «Виват-Трейд»

Кроме того, при опросе был выявлен ряд проблем, вызывающих недовольство сотрудников. В частности, сотрудников не устраивает то, что ревизия и генеральная уборка не оплачиваются отдельно, несмотря на то, что они проводятся в нерабочее время. Нередко после 12-часового рабочего дня работник в течение нескольких часов участвует в неоплачиваемой генеральной уборке. Естественно, что такая практика вызывает недовольство сотрудников и не способствует формированию лояльности с их стороны по отношению к компании.

Также, большинство сотрудников ООО «Виват-Трейд» предпочли бы вместо карточек с определенной суммой, которую можно потратить только в сети ООО «Виват-Трейд» получить деньги. Несмотря на то, что выдача карточек более выгодна для компании, данный вопрос, необходимо пересмотреть.

Для устранения первого недостатка можно порекомендовать сделать генеральную уборку оплачиваемой (тем более, что существующая в настоящее время ситуация является нарушением ст. 99 ТК РФ), либо предложить сотрудникам какие-либо бонусы за уборку.

В отношении второго недостатка возможны два варианта решения: выдача вместо карточек наличных денег (при этом сумма может быть уменьшена), или же оставив данную систему без изменения, предоставить сотруднику выбор, либо в пользу уменьшенной суммы вознаграждения, но наличными, либо в пользу полной суммы, но товарами ООО «Виват-Трейд».

Вывод:

В качестве заключительного вывода можно сказать о том, что в целом, большая часть сотрудников считает систему мотивации продуманной и эффективной, имеющей, однако отдельные недостатки. К рекомендациям сотрудников по совершенствованию системы мотивации, можно отнести: введение новых бонусов, карьерное продвижение и развитие сотрудников, совершенствование системы нематериальной мотивации, формирование системы вознаграждений за стаж работы и т.д.

Подробнее рекомендации по совершенствованию системы мотивации в ООО «Виват-Трейд» будут представлены в следующей главе.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «ВИВАТ-ТРЕЙД»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации

Для повышения мотивации персонала необходимо совершенствовать систему мотивации, которая должна учитывать индивидуальные особенности персонала и его мотивы к труду. Как следует из данных, представленных во второй главе, система мотивации в ООО «Виват-Трейд» может быть охарактеризована как эффективная, тем не менее, требующая совершенствования. Для устранения выявленных недостатков в системе мотивации можно предложить ряд рекомендаций.

Таблица 3.5

Недостатки в системе мотивации персонала ООО «Виват-Трейд» и рекомендации по их устранению

№ п/п	Недостатки	Рекомендации
1	Недостаточно широкое использование методов морального стимулирования.	Совершенствование системы нематериальной мотивации.
2	Недостаточность системы бонусного вознаграждения	Расширение бонусного вознаграждения за хорошие показатели работы.
3	Отсутствие сформированных программ карьерного продвижения	Развитие и карьерное продвижение сотрудников как способ снижения текучести кадров.
4	Недостаточность социальной защиты работников	Расширение социального пакета для повышения лояльности сотрудников
5	Отсутствие вознаграждений сотрудников с большим (в рамках сети ООО «Виват-Трейд») стажем работы.	Формирование системы бонусов «за стаж» для снижения текучести кадров
6	Недостаточное использование эффективного для данного предприятия «соревновательного» момента	Интенсификация соревновательного момента в системе мотивации
7	Неблагоприятные условия труда, отсутствие помещения для отдыха	Совершенствование условий труда и создание комнаты отдыха для сотрудников ООО «Виват-Трейд» для повышения производительности их труда

Далее рассмотрим все обозначенные нами рекомендации более подробно:

1. Совершенствование системы нематериальной мотивации

Применительно к ООО «Виват-Трейд» мы предлагает более активное использование различных нематериальных вознаграждений. В частности, за проявление активности с положительным результатом, положительную и безупречную работу и т.д. в компании рекомендуется ввести следующие поощрения:

1. Объявление благодарности (с выдачей грамот, свидетельств и т.п.);
2. Награждение дипломом, почётной грамотой;
3. Награждение ценным подарком (сувениром).

Все виды поощрений оформляются приказом директора сети ООО «Виват-Трейд», доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку сотрудника.

Кроме того, к нематериальной мотивации можно отнести и деятельность, направленную на создание благоприятного климата в коллективе и формирование корпоративной культуры.

Также для улучшения взаимоотношений сотрудников с руководством необходимо повышение информированности работников по всем направлениям деятельности предприятия:

• Организовать встречу работников предприятия с руководителем сети ООО «Виват-Трейд».
• Выпускать информационные бюллетени с различной тематикой: финансы, экономическое состояние, качество и конкурентоспособность изделий, люди и трудовые коллективы, трудовая дисциплина, социальные вопросы, охрана труда и техника безопасности, техническая политика, снабжение сбыт.
• Организация участия сотрудников в спортивных соревнованиях и эстафетах.
• Проведение выездных корпоративных тренингов, направленных на повышение лояльности коллектива организации, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе (по типу «веревочный курс», организация досуга сотрудников в выходные дни – корпоративные мероприятия – пикники и т.д.).
• Премирование лучших сотрудников компании бесплатными билетами на концерты, путевками на отдых, ценными подарками по итогам календарного года.
• Формирование эффективной «восходящей» коммуникации в организации, когда любой сотрудник может встретиться с руководителем ООО «Виват-Трейд», чтобы обсудить те или иные моменты работы.

2. Расширение бонусного вознаграждения за хорошие показатели работы

Учитывая напряженный характер работы в ООО «Виват-Трейд», система вышеобозначенных бонусов, направленная, главным образом, на поддержание здоровья сотрудников, без сомнения, не только повысит лояльность сотрудников организации, но и снизит количество больничных, что также положительным образом отразиться на финансовых результатах ООО «Виват-Трейд».

Кроме того, совместные поездки будут способствовать формированию хороших отношений в коллективе, благоприятного социально-психологического климата.

3. Развитие и карьерное продвижение сотрудников как способ снижения текучести кадров.

Необходимо сформировать четкую систему развития сотрудников, планирования их карьерного роста и продвижения в рамках компании ООО «Виват-Трейд».

Для этого необходимы следующие мероприятия.

1. Создание «Корпоративного Кодекса построения карьеры в ООО «Виват-Трейд»».

Это должен быть четкий формализованный организационный документ, доступный для ознакомления каждому сотруднику, в котором должны быть изложены следующие моменты:

• 1. Карьерный путь руководящего состава ООО «Виват-Трейд».
  2. Перечень компетенций, которым должен соответствовать сотрудник на каждом этапе своего карьерного роста (продавец, старший продавец, директор магазина и т.д.).
  3. Перечень льгот и преимуществ, которые получает работник, продвигаясь по карьерной лестнице (это необходимо, чтобы стимулировать персонал).
  4. Перечень обучающих мероприятий, которые необходимо пройти для карьерного продвижения, здесь же могут указываться не только бесплатные корпоративные обучения, проходящие в ООО «Виват-Трейд», но и всевозможные платные курсы, программы, семинары, тренинги, посещение которых будет полезно для самореализации в ООО «Виват-Трейд». Посещать данные мероприятия сотрудники могут по своему желанию и на свои средства. В данном случае организация просто «отбирает» те обучающие мероприятия, которые действительно будут полезны сотрудникам ООО «Виват-Трейд».

Также необходима следующая организационная деятельность внутри компании:

1. Тестирование персонала на «Стремление к успеху», чтобы оценить внутренний потенциал каждого сотрудника, его целеустремленность, лидерские качества и т.д.
2. Проведение экзамена после стажировки (которая обычно продолжается в течение двух месяцев). Экзамен должен представлять собой моделирование рабочей ситуации. Но поскольку в ООО «Виват-Трейд» не приветствуется практика принятия стажера сразу же на должность старшего продавца, необходимо внести данного сотрудника в реестр на выдвижение (список сотрудников, рекомендованных к перемещению на вышестоящие должности) и принять на должность продавца.

Реестр сотрудников на продвижение – это внутрифирменный документ, который должны вести управленцы компании для фиксации наиболее способных сотрудников, которые обладают необходимым потенциалом для продвижения по карьерной лестнице.

Естественно, что карьерное продвижение сотрудников должно сочетаться с возрастанием полномочий, разного рода бонусов и материального вознаграждения.

Рассмотрим примерный механизм такого продвижения и вознаграждения:

1. Стажер (прохождение обучения в ООО «Виват-Трейд»).
2. Продавец (работа в компании, получение заработной платы (оклад+бонус), возможность участвовать в различных акциях для сотрудников, проходить обучения и повышение квалификации).
3. Старший продавец (более высокий уровень материального вознаграждения, получение дополнительного вознаграждения за высокие показатели своей торговой точки).
4. Директор магазина (наличие дополнительных полномочий, например, составление графика отпусков, возможность посещать тренинги в Москве за счет компании, возможность самому стать тренером и вести тренинги (за хорошее материальное вознаграждение).

Таким образом, каждый сотрудник будет видеть перспективы и возможности, связанные с повышением занимаемой должности и это будет для него наиболее значительным стимулом «задержаться в организации».

4. Расширение социального пакета для повышения лояльности сотрудников.

Для того, чтобы повысить качество отношений персонала с руководством, повысить лояльность сотрудников организации (что должно привести к более эффективному трудовому поведению) - необходимо расширить социальный пакет для сотрудников ООО «Виват-Трейд».

Расширение социального пакета может быть осуществлено следующим образом:

1. Оказание материальной помощи сотруднику, оказавшему в сложной ситуации по его просьбе (по каждому заявлению данный вопрос должен решаться индивидуально). Размер материальной помощи также должен определяться в индивидуальном порядке по согласованию между работником и работодателем.

При этом решение по выплате материальной помощи (и по её размеру) должно приниматься исходя именно из особенностей материального положения сотрудника, а не каких-либо других факторов.

2. Оказание материальной помощи работникам предприятия в связи со смертью близких родственников (супруг (супруга), родители, дети, родные братья и сестры) в размере 4 000 рублей.

3. Оказание материальной помощи в следующих случаях:

- при регистрации брака работника в размере 5 000 рублей;

- в связи с рождением ребёнка в размере 5 000 рублей;

- родителям первоклассников ко Дню знаний в размере 1 000 рублей».

4. Выделение средств на приобретение подарка юбиляру из расчёта не менее 300 рублей за каждый год, отработанный на предприятии.

Работодатель приобретает подарки работникам или выплачивает премию в сумме не менее 500 рублей на одного человека на Новый год, 23 февраля, 8 марта.

Работодатель выделяет средства на приобретение новогодних подарков для детей Работников (в возрасте от 0 до 14 лет включительно) - стоимостью не менее 300 рублей на один подарок».

Представим затраты на расширение социального пакета (таблица 3.6).

Таблица 3.6

Затраты на формирование системы косвенного стимулирования

Мотивационные моменты	Затраты
Материальная помощь	20 000р.
Подарки юбилярам	5* 1500 = 7500р.
Подарки на Новый год	42*500 = 21 000р.
Подарки на 8 марта и 23 февраля	42*500 = 21 000р.
Новогодние подарки для детей сотрудников	10* 300 = 30 000р.
Путевки на санаторно-курортное лечение	15 000* 3 = 45 000р.
Итого:	144 500р.

Таким образом, в ходе реализации предложенных рекомендации повыситься уровень социальной защиты работников, они убудут чувствовать себя более уверенно и будут проявлять большую лояльность в отношении ООО «Виват-Трейд».

Это, в свою очередь, должно привести к снижению таких негативных моментов в деятельности магазинов ООО «Виват-Трейд» как недостачи и т.д.

Далее обратимся к рекомендациям по совершенствованию нематериальной системы мотивации.

5. Формирование системы бонусов «за стаж» для снижения текучести кадров.

Таблица 3.7

Структура «надбавок за стаж» для продающего персонала

Стаж работы в ООО «Виват-Трейд»	Надбавка
3 месяца	200 руб.
6 месяцев	400 руб.
1 год	700 руб.
1,5 года	1000 руб.
2 года	1500 руб.
3 года	2000 руб.

Условия получения надбавок «за стаж» - отсутствие серьезных нареканий со стороны руководства, отсутствие серьезных нарушений дисциплины со стороны работника.

Прокомментируем разработанную систему: с одной стороны, уровень выплат за стаж очень невысок, но при разработке данной системы мы исходили из реальных возможностей и «готовностей» компании, основной принцип оплаты за труд в которой – оплата исключительно за результат.

Стаж в данном случае не может рассматриваться как результат, так как факт работы сотрудника в организации в течение, например, полугода ещё не свидетельствует о высокой значимости данного работника для предприятия.

В то же время с теми работниками, которые ООО «Виват-Трейд» совершенно не устраивают, компания «расстается» довольно легко. Таким образом, разрабатывая систему надбавок за стаж, мы ориентируемся, в принципе, на среднестатистического работника в компании, в дальнейшей деятельности которого компания заинтересована, но в то же время, учитывая специфику компании, очевидно, что она не готова затрачивать значительные суммы на вознаграждение просто за факт работы.

Поэтому система надбавок за стаж нами хотя и предлагается, но рассматривается в качестве дополнительного мотивирующего фактора по отношению к другим мерам, которые будут обозначены далее.

Далее представим рекомендацию по интенсификации соревновательного момента в системе мотивации ООО «Виват-Трейд».

6. Интенсификация соревновательного момента в системе мотивации.

Именно применение соревновательного момента может стать эффективнейшим стимулом для персонала в силу ряда причин:

1. Основной персонал компании – молодой, поэтому для сотрудников присущи азарт и состязательность.
2. Первоначальный процесс отбора сотрудников нацелен на то, чтобы персонал компании составляли амбициозные люди, именно поэтому введение соревновательного момента в систему мотивации будет эффективным стимулом для данной категории сотрудников.

Внедрение соревновательного аспекта предлагается организовать следующим образом:

1. Ставится конкретная задача на месяц.
2. Затем, по результатам продаж за месяц выделяется победитель, который награждается ценным призом.

Данное соревнование может проводиться в течение 6 месяцев (это будет и дополнительным фактором, снижающим текучесть кадров).

7. Совершенствование условий труда и создание комнаты отдыха для сотрудников ООО «Виват-Трейд» для повышения производительности их труда.

Оборудование для комнаты отдыха: телевизор, шведская стенка, комплект мягкой мебели, холодильник с напитками, настольный футбол, настольный теннис, настольный хоккей, 5 гамаков. Далее обратимся к оценке экономической эффективности разработанных мероприятий.

3.2. Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации

Представим бюджет предложенных рекомендаций для магазина сети ООО «Виват-Трейд». Число сотрудников данного магазина – 40 чел., из них – 25 чел.– продающий персонал.

Таблица 3.8

Бюджет мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала магазина сети ООО «Виват-Трейд», руб.

Мероприятие	Стоимость	Периодичность	Итоговая стоимость
Затраты на расширение социального пакета	144 500	1	144 500
Затраты на нематериальную мотивацию	150 000	1	150 000
Система бонусов за стаж	7*200 = 1400	12	16 800
	4*400 = 1600		19 200
	7*700 = 4900		58 800
	5*1000 = 5000		75 000
	2*1500 = 3000		36 000
Создание Корпоративного кодекса построения карьеры (привлечение специалиста), доплата работникам	130000	1	130000

Продолжение таблицы 3.8

Мероприятие	Стоимость	Периодичность	Итоговая стоимость
Стоимость «приза», получаемого победителем (1 раз в месяц)	10 000	12	120 000
Стоимость «приза», получаемого победителем (1 раз в полгода)	35 000	2	50 000
Затраты на социальный пакет (бонусы)	170 000	1	170 000
Оборудование для комнат отдыха:	346 613	1	346 613
Шведская стенка – 2 штуки – 50 000 р.
Комплект мягкой мебели – 2 штуки – 135 000 р.
Настольный футбол – 2 штуки – 17 000р.
Настольный теннис – 13 613 р.
Настольный хоккей – 13 500 р.
Гамаки – 5 шт. – 12500 р.
Холодильник – 45 000 р.
Обеспечение напитками – 10 000
Итоговая стоимость затрат:			1 316 913

Общая стоимость затрат составила 1316,9 тыс.руб.

Далее соотнесем стоимость затрат на мотивацию сотрудников с предполагаемой прибылью компании.

Оптимизация системы мотивации приводит к повышению производительности труда, которая отражается в том числе, и на финансовых показателях деятельности компании. По предположениям руководства компании (основанных на учете опыта аналогичных предприятий), а также на основании мнений экспертов в области управления персоналом и развития систем мотивации (был собран экспертный совет, в который вошли сотрудники компании), было сформировано прогнозное решение о том, что прибыль компании, в связи с внедрением разработанных рекомендаций увеличится на 10%.

Прибыль ООО «Виват-Трейд» за 2016 год составила 121712 тыс.руб., поэтому, основываясь на представленных финансовых показателях деятельности компании, можно сделать вывод, что в связи с внедрением разработанной системы мотивации прибыль компании увеличится на 10 %, то есть на 12171,2 тыс. руб. и составит – 133883,2 тыс. руб.

Учитывая затраты на внедрение системы мотивации, экономический эффект от предложенных мероприятий составит 10854,3 тыс.руб. (12171,2 тыс.руб. – 1316,9 тыс.руб.). Соответственно, можно сделать вывод, что на 1 рубль затрат на разработку и внедрение новой системы мотивации будет получена прибыль в размере 9,2 коп. (12171,2 тыс.руб. / 1316,9 тыс.руб.).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что разработанные мероприятия являются эффектными и будут способствовать повышению экономических показателей деятельности ООО «Виват-Трейд».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих успешность деятельности предприятия.

Базой исследования в данной работе является Общество с ограниченной ответственностью «Виват-Трейд» (ООО «Виват-Трейд»).

Для достижения цели был решен ряд задач:

• 1. На основе 40 источников литературы были исследованы теоретические аспекты мотивации, и сделан вывод о том, что мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности.
  2. Исследование мотивации персонала было начато с характеристики персонала компании (торговый персонал). Было установлено, что на предприятии работает 40 человек, в основном это молодые специалисты в возрасте от 18 до 25 лет со средним профессиональным образованием.

Для выявления уровня удовлетворенности сотрудников своим трудом и выявления их внутренних мотивов, было проведено анкетирование сотрудников, в результате которого был сделан вывод о том, что в системе мотивации есть ряд недостатков, которые требуют совершенствования по следующим направлениям:

• недостаточности и узости системы бонусного вознаграждения;
• недостаточной социальной защите работников;
• отсутствию помещения для отдыха (комнаты отдыха).

В то же время все работники считают очень эффективным использование соревновательного момента в системе мотивации, так как такой подход очень стимулирует работников. В связи с этим необходимо интенсифицировать «соревновательный момент» в определении системы оплаты и различных бонусов, так как он оказывается очень действенным.

• 1. Для преодоления проблемных моментов, выявленных в ходе изучения мотивации персонала в ООО «Виват-Трейд» были разработаны следующие мероприятия:

1. Совершенствование системы нематериальной мотивации.
2. Расширение бонусного вознаграждения за хорошие показатели работы.
3. Развитие и карьерное продвижение сотрудников как способ снижения текучести кадров.
4. Расширение социального пакета для повышения лояльности сотрудников.
5. Формирование системы бонусов «за стаж» для снижения текучести кадров.
6. Интенсификация соревновательного момента в системе мотивации.
7. Совершенствование условий труда и создание комнаты отдыха для сотрудников ООО «Виват-Трейд» для повышения производительности их труда.

4. Экономический эффект от предложенных мероприятий составит 10854,3 тыс.руб., и покроет все затраты, связанные с совершенствованием системы мотивации персонала. При этом на 1 рубль затрат на разработку и внедрение новой системы мотивации будет получена прибыль в размере 9,2 коп.

Таким образом, можно сделать вывод об экономической целесообразности внедрения разработанных мероприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акимова О.Е. Мотивация предпринимательского труда: теория и практика: монография / Акимова О.Е.; ВолгГТУ. - Волгоград, 2012. – 111 с.
2. Актуальные проблемы управления персоналом и организационной психологии : материалы III всероссийской научно-практической конференции, Краснодар, 24 апреля 2012 г. / [отв. ред. А. А. Лузаков]. - Краснодар : КубГУ, 2012. С. 71
3. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации : учебник / А. Р. Алавердов. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Моск. финансово-промышленный ун-т "Университет", 2012. С. 316
4. Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с ангийского. - М.: Дело, 2008
5. Аникеева М.Р. Особенности мотивационного управления // Работник социальной службы. – 2014. - № 11. - С. 82
6. Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016. - № 3. - С. 17.
7. Верещагина Л. А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности. - М.: Гуманитарный центр, 2017. - 230 с.
8. Дмитриева А.Ю. Особенности мотивации персонала // Мотивация и оплата труда. - 2013. - № 3. – С. 170-173
9. Дятлов В.А., Кибанов А.Я. Экономика труда. - М.: Приор, 2012
10. Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2017. - 377 с.
11. Ильина Л.А. Методические подходы к повышению эффективности системы материальной мотивации муниципальных служащих // Науч.-техн. ведомости СПбГПУ. Экон. науки. – 2014. - № 5. – С. 183
12. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учеб. для вузов. - М.: Инфра-М, 2009. - 446 с.
13. Кисурина М. А. Материальная и нематериальная мотивация как элемент эффективного управления персоналом // Молодой ученый. - 2017. - №13. - С. 298-301.
14. Михалкина Е.В. Оценка удовлетворенности трудом и мотивацией персонала: предпосылки и методика проведения // Мотивация и оплата труда. – 2013. - № 3. - С. 17-19.
15. Осинкина А.С. Методы эффективной мотивации персонала в организации // Социологические науки. – 2017. - № 62. – С. 1-3.
16. Основы управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2011. - 352с.
17. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. – 328 с.
18. Плотникова И. В. Формирование позитивной мотивации персонала в компании / И. В. Плотникова, Л. А. Редько, А. С. Усачева // Современные проблемы науки и образования. - 2012. - № 6. – С. 18-22.
19. Подлесных В.И. Менеджмент: учебное пособие. – СПБ: изд. Дом «Бизнесс-пресса», 2014. - 450с.
20. Рахимова Б. Х., Бетилгириев М. А. Мотивация персонала // Наука и современность. - 2013. – № 24. - С. 290–294.
21. Ревкова Е.Г. Современная парадигма управления персоналом / Е.Г. Ревкова // Качество, инновации, образование. – 2014. – № 7. – С.77
22. Соломатина Н.А., Нагимова З.А. Управление организацией. – М.: ООО «Вершина», 2011
23. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: Приор, 2013
24. Фаулер С. Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников / пер. с англ. Д. Баймухаметова. - М.: Альпина Паблишер, 2017. — 200 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Анкета

1. Укажите, пожалуйста, Ваше положение в организации:

а) Представитель руководства

б) Специалист

в) Представитель торгового и вспомогательного персонала

2. Укажите, пожалуйста, Ваш стаж работы в ООО «Виват-Трейд»

а) до года

б) от 1 года до двух лет

в) 2-3 года

г) 3 – 5 лет

д) свыше 5 лет

3. Как Вы оцениваете систему мотивации в ООО «Виват-Трейд»?

а) Положительно

б) Скорее положительно, чем отрицательно

в) Затрудняюсь ответить

г) Скорее отрицательно, чем положительно

д) Отрицательно

1. Какая характеристика, на Ваш взгляд, в большей степени характеризует систему мотивации в ООО «Виват-Трейд»

а) Система мотивации является хорошо продуманной и эффективной, но в ней есть отдельные недостатки.

б) Система мотивации практически полностью отражает потребности сотрудников.

в) Система мотивации совершенно не отражает потребности сотрудников.

1. Как Вы оцениваете уровень социальной защиты в ООО «Виват-Трейд»?

а) Достаточно эффективная

б) Недостаточно эффективная, социальный пакет необходимо расширить

1. Как Вы оцениваете использование методов морального стимулирования в ООО «Виват-Трейд»?

а) Достаточно широко применяется

б) Недостаточно широко применяется

1. Как Вы оцениваете применение соревновательного момента в системе мотивации ООО «Виват-Трейд»?

а) Данный момент очень эффективен, его необходимо применять чаще

б) Данный момент способствует разобщению, уровень его применения необходимо снизить

в) Затрудняюсь ответить

1. Как Вы оцениваете систему бонусного вознаграждения в ООО «Виват-Трейд»?

а) Она является оптимальной и не нуждается в корректировке.

б) Она является недостаточно широкой, её необходимо расширить

в) Она является очень широкой, необходимо уменьшить число бонусов.

1. Устраивают ли Вас условия труда в ООО «Виват-Трейд»?

а) Полностью устраивают

б) Скорее устраивают, чем не устраивают

в) Затрудняюсь ответить

г) Скорее не устраивают

д) Полностью не устраивают

1. Что бы Вы могли предложить для улучшения системы мотивации в ООО «Виват-Трейд»?

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие в исследовании!