Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Содержание:

Введение

Актуальность. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Причем, эффективная политика мотивации имеет долговременный эффект и способствует реализации стратегии управления персоналом.

Цель работы – исследование политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности ООО «Марс».

Задачи работы:

исследовать теоретические аспекты мотивации в системе стратегического управления персоналом организации;
рассмотреть подходы к построению системы мотивации персонала в организации;
провести анализ человеческих ресурсов в ООО «Марс»;
провести анализ политики мотивации персонала ООО «Марс»;
разработать рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала ООО «Марс».

Объект исследования – ООО «Марс».

Предмет исследования – политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Информационной базой исследования служат сведения из монографических исследований ученых, научных периодических изданий, данные ООО «Марс» за 2015-2017 гг. В процессе написания работы использованы также результаты исследований, проведенный методом интервьюирования работников.

Для решения поставленных задач применялись следующие основные методы исследования: системный подход, экономико-статистические методы: сравнения, классификации и группировки, методы аналогии, а также анкетирование и интервьюирование.

Глава 1. Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

1.1. Мотивация сотрудников в системе стратегического управления персоналом организации

Понятие «мотивации» стало связываться с понятием «потребности». Принятие в качестве мотива потребности дает возможность получить ответ на вопрос о том, почему человек проявляет трудовую активность.

Современные взгляды на сущность мотивации представлены в таблице 1.

Таблица 1

Определения мотивации

Автор	Определение мотивации
Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е.	Мотивация - это вербальное поведение, направленное на выбор мотивов для пояснения реального трудового поведения^[1].
ВиханскийО.С., Наумов А.И.	Мотивация – совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости в направлении достижения определенного результата^[2]
Занковский А.Н.	Мотивация может быть определена как процесс, определяющий энергетическую сторону и направленность поведения^[3]
Генкин Б.М.	Мотивация – это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных интересов^[4]
Мазманова Б.Г.	Мотивация – процесс стимулирования сеемого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации^[5]
Кулинцев И.М.	Формирование мотивации определяется, с одной стороны, реакцией личности на воздействие внешних факторов, а с другой стороны - через раскрытие его внутреннего мира и мотивации поведения, лежащих в плоскости его потребностей, устремлений и ценностей^[6]

На основе критического анализа научных подходов к определению понятия «мотивация», представленных в таблице 1, можно заключить, что наиболее целесообразно рассматривать это понятие в двух основных значениях.

Во-первых, на субъективно-личностном уровне, мотивация – это важнейшая внутренняя характеристика человека, отражающая особенности его мотивационной структуры и определяющая процесс формирования, актуализации и реализации мотивов под воздействием внешних (стимулов) и внутренних факторов^[7].

Во-вторых, на организационно-управленческом уровне, мотивация выступает как объект управления, то есть объект целенаправленного воздействия со стороны субъекта управления посредством использования стимулов с целью формирования мотивов, определяющих трудовое поведение работника.

Система мотивации персонала – это комплекс инструментов, побуждающих сотрудников достигать поставленных перед ними целей. Механизм мотивации персонала – это совокупность мер воздействия субъекта на объект управления, обеспечивающих рост материальной заинтересованности коллективов и отдельных работников в достижении личных, общественно-полезных производственных, финансовых, экономических и социальных целей^[8].

Поскольку мотивация – это функция общей системы управления, можно построить модель механизма управления мотивацией персонала, как это представлено на рисунке 1.

Как видно из рисунка 1, механизм управления мотивацией представляет собой непрерывный процесс, который постоянно совершенствуется под влиянием внешней и внутренней среды, гибкой системы управления контролем над мотивацией в мониторинговом режиме^[9]. На входе модели проводится анализ внешней и внутренней среды, который определяет основные параметры разработки стратегии, миссии, системы качества (ориентация на потребителя), планов, бюджетов, проектов и программ, на построение которых влияют инструменты стратегического и оперативного анализа, человеческий, технический, ресурсный потенциал, корпоративная среда организации^[10]. На выходе модели – проводится оценка и контроль, измерение и учёт фактов деятельности персонала, коррекция и анализ отклонений, влияющих на мотивацию персонала и потенциал организации^[11].

Рисунок 1. Механизм управления мотивацией персонала^[12]

Разработка стратегии, миссии, целей, системы качества организации, проектирование бюджета, планов.

Использование инструментов стратегического и оперативного анализа

Потенциал для реализации стратегии

Анализ внешней и внутренней среды

Деятельность

персонала

Вход

Выход

Анализ и коррекция

Стандарты оценки персонала

Оценка и контроль

Измерение

Стандарты системы качества

Корпоративная среда

Механизм мотивации труда работников в любой организации должен быть направлен на поощрение производительности, качества труда, творчества, исполнительности и инициативы – всех тех качеств, которые способствуют эффективной деятельности и приводят к достижению стратегических целей организации^[13].

1.2. Построение системы мотивации персонала в организации

Разработку системы мотивации персонала можно представить в виде восьми этапов^[14].

Этап 1. Определение географических, нормативно-законодательных, политических, трудовых, хозяйственных факторов, влияющих на человеческий капитал и принятие связанных с ними управленческих решений.

Этап 2. Оценка модели бизнеса. Определение миссии, видения, стратегии и корпоративных целей, системы качества, ориентированной на потребителя, конкурентной среды и ключевых факторов деятельности^[15].

Этап 3. Оценка корпоративной среды.

Этап 4. Исследование основных факторов, влияющих на человеческий капитал. Определение роли трудовых ресурсов и модели взаимоотношений с персоналом (включая оплату труда, социальную политику, организацию управления, трудовые функции, информационные потоки и базы, механизм принятия управленческих решений) в реализации корпоративной стратегии.

Этап 5. Качественная и количественная оценка человеческого капитала. Определение направлений стимулирования с помощью качественных и количественных методов изучения человеческого капитала (иначе говоря, необходимо выяснить, что считают объектами стимулирования работники и менеджеры, и что является объектами стимулирования в действительности). Изучение влияния рыночной среды на эффективность управления человеческим капиталом^[16].

Этап 6. Определение приоритетов и слабых звеньев в управлении человеческим капиталом в стратегии мотивации, развития и стимулирования персонала в зависимости от стратегических целей (то есть платить нужным людям нужную заработную плату за нужные результаты и в нужное время).

Этап 7. Разработка плана мероприятий. Оценка динамики доходности инвестиций в мотивацию персонала, осуществимости и рисков реформы оплаты труда. Цель этапа разработки состоит в формировании устойчивой и последовательной стратегии мотивации, способной позитивно повлиять на текущие финансовые результаты и одновременно обеспечить конкурентные позиции организации в будущем.

Этап 8. Реализация мероприятий и мониторинг результатов внедрения мотивационного механизма. Распространение информации о мероприятиях через информационные каналы, управление их реализацией и прочие меры по обеспечению стратегической направленности процесса (включая разработку стратегической карты человеческого капитала). Обеспечение доступности и прозрачности мотивационного механизма^[17].

Оценивая стратегию мотивации персонала в целом, для построения системы мотивации персонала необходимо принимать во внимание способы вознаграждения (табл. 2), цели мотивации и способы их достижения (табл. 3).

Внутрифирменный механизм мотивации труда работников в любой организации должен быть направлен на поощрение производительности, качества труда, творчества, исполнительности и инициативы – всех тех качеств, которые способствуют эффективной деятельности и приводят к достижению стратегических целей организации^[18].

Таблица 2

Способы вознаграждения персонала предприятия^[19]

Материальное вознаграждение

Нематериальное вознаграждение

Заработная плата

Бонусы и премии

Участие в прибыли

Дополнительные выплаты

Отсроченные платежи

Участие в акционерном капитале

Опционы

Пенсии

Корпоративные пенсионные программы

Вознаграждения за выслугу лет

Жилищное и образовательное кредитование

Скидки и льготы на покупку товаров и услуг своей организации

Льготы на заочное обучение

Льготы учащимся детям родителей в профильных для предприятия заведениях

Дотации на питание

Бесплатные для сотрудников спортивные и культурные мероприятия

Льготное медицинское и стоматологическое обслуживание. Санаторное и курортное лечение

Льготы членам профсоюза, ветеранам предприятия

Награды по результатам соревнований между отделами и подразделениями

Различные формы страхования работников и членов их семей, бенефиты

Оплаченные дни отсутствия на работе некоторым категориям сотрудников (учащиеся, женщины в декретном отпуске)

Оплата транспортных расходов, услуг связи.

Доставка к месту работы и домой

Дополнительные отпуска

Оплата отдыха (в том числе для семьи)

Обеспечение мероприятий по охране труда, обеспечение работников рабочей одеждой и обувью

Таблица 3

Цели трудовой мотивации и способы их достижения^[20]

Цели мотивации	Составляющие мотивации	Системы, методы, программы
1	2	3
Понимание и признание задач организации. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов.	Корпоративная культура организации – система общих для всего персонала ценностных ориентиров и норм.	Нормативная разработка основных принципов руководства персоналом, структуры организации, стиля управления, корпоративной культуры.

Продолжение таблицы 3

1	2	3
Развитие чувства принадлежности к коллективу, организации. Создание единого восприятия общности как внутри, так и вне организации.	Идентификация с организацией – его положительный образ в глазах персонала и во «внешнем мире»	Разработка и внедрение программы имиджа в организации, корпоративного духа.
Соотнесение затрат и результата, сравнение результата со стандартами системы качества. Готовность к риску.	Стандарты системы качества. Система участия – распределение самими работниками общего результата деятельности, развитие сотрудничества.	Разработка и применение эффективных систем оплаты и стимулирования труда, методов распределения прибыли; участие в капитале, развитие партнерства.
Ответственность и самостоятельность менеджеров разных звеньев, их конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к подчиненным.	Принципы руководства – предписания и нормативные положения для регулирования отношений между начальниками и подчиненными. Концепция управления. Вертикальное и горизонтальное управление.	Разработка и внедрение положения об основных принципах управления (определение компетенций и порядка взаимодействия заместителей руководителя). Применение системы обучения, развитие управленческих навыков.
Социальная защищенность и интеграция с организацией. Ответственность перед подчиненными. Повышение трудовой дисциплины и активности.	Обслуживание персонала – социальные льготы, услуги и преимущества, предоставляемые работникам независимо от их положения в организации и качественных результатов деятельности.	Проведение комплекса мероприятий, направленных на повышение безопасности труда, охрану здоровья, создание условий для отдыха, занятия спортом, проявление заботы о работниках, нуждающихся в помощи.
Участие в принятии решений на рабочем месте. Делегирование полномочий. Вовлеченность в дела организации, возложение ответственности на себя.	Привлечение к принятию решений – согласование с работником способов достижения целей. Разработка индивидуальных целевых программ.	Установление порядка делегирования ответственности, определение ее форм, добровольное участие в принятии решений
Качественная работа сотрудников и самоконтроль, коллегиальность в общении с членами подразделения. Готовность и способность к совместному решению проблем.	Подразделения качества – объединения сотрудников, совместно решающих проблемы на предприятии. Установка встречного контроля качества.	Создание подразделений по управлению и координации деятельности организации. Подразделения управления качеством в организации.
Политика в области качества. Положительный образ организации в области качества продукции и услуг.	Удовлетворенность потребителей и работников организации.	Программы и стандарты качества. Руководство по качеству.

Продолжение таблицы 3

1	2	3
Ответственность менеджеров разных уровней за качество выпускаемой продукции, предоставляемых услуг и процессов производства.	Направленность на потребителя, обеспечение соответствия продукции и услуг обоснованным требованиям и ожиданиям потребителя.	Документация системы менеджмента качества.
Ответственность коллектива и его членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений.	Рабочие группы – структурные единицы подразделений предприятия, самостоятельно организующие свою работу.	Создание постоянных или временных групп для выполнения определенных заданий или реализации проектов.
Гибкость в достижении целей. Понимание рабочих взаимосвязей и взаимовыручки.	Рабочие факторы – мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения заданий и поля деятельности.	Проведение работы, направленной на наполнение содержания труда, его обогащение, коллективную организацию.
Удовлетворенность состоянием рабочего места. Получение удовольствия от выполняемой работы.	Организация рабочего места – оснащение в соответствии с потребностями сотрудника и нормами охраны и безопасности труда.	Применение современных технических и других вспомогательных средств для оснащения рабочих мест, физиологических и психологических элементов для улучшения условий труда.
Информированность о делах организации. Обратная связь с руководством. Мышление и деятельность с позиций интересов организации.	Информирование работников – своевременное доведение до них необходимых сведений о делах организации. Доступность и прозрачность информации.	Внедрение системы внутрифирменных коммуникаций.
Положительное влияние на поведение и развитие личности. Критичная оценка своих трудовых достижений.	Оценка персонала – планомерная и формализованная система аттестации с определенными критериями.	Введение регламентов, регулирующих жизнедеятельность организации, подразделений, сотрудников; определение критериев оценки деятельности работников.
Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего графика.	Регулирование режима работы – гибкий график, его приспособление к потребностям работника и организации.	Внедрение программ, направленных на сокращение рабочего времени, его регулирование различными методами, увеличение количества дней отпуска (в зависимости от условий труда и выслуги лет).

Продолжение таблицы 3

1	2	3
Обучение сотрудников, повышение квалификационного уровня, освоение смежных профессий	Организация и проведение тематических семинаров, программ повышения знаний, курсов. Карьерные программы.	Оценка знаний персонала. Аттестация персонала. Горизонтальные и вертикальные ротации персонала.

Важно учитывать, что системы мотивации — это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель — найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Однако мотивировать необходимо лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным^[21].

Выводы

Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Глава 2. Исследование мотивации в ООО «Марс»

2.1. Общая характеристика организацией

Компания «Марс» пришла на российский рынок в 1991 г., создав компанию «Мастер Фудс» для продажи широкого ассортимента кондитерских изделий и питания для домашних животных и организации сети распространения продукции на территории России. Для крупного капиталовложения в большой производственный комплекс в России компания «Марс» выбрала г.Ступино, как наиболее перспективное место для строительства комплекса. В апреле 1995 г., когда были завершены работы по возведению комплекса, «Мастер Фудс» был преобразован в ООО «Марс».

С момента пуска промышленного комплекса в г. Ступино ООО «Марс» стал одной из самых стабильных и эффективных российских рыночных структур, крупнейшим производителем высококачественной продукции: кондитерских изделий и питания для домашних животных.

Для рассматриваемого предприятия характерна линейно-функциональная система управления, когда функциональные службы или отдельные специалисты в зависимости от выполняемых функций разрабатывают программы работы производственных подразделений, которые согласовываются и утверждаются линейным руководителем (рисунок 2). Подобное сочетание делает ее достаточно эффективной. При четкой системе взаимосвязей и полной ответственности происходит высвобождение линейных руководителей от решения несвойственных им вопросов.

Существующая на предприятии структура управления, при которой директор непосредственно связан с главными специалистами по определенным функциям, позволяет оперативно принимать управленческие решения, благоприятно влияет на эффективность хозяйственной деятельности предприятия.

Начальник отдела по работе с персоналом

отдел по работе с персоналом

Рисунок 2. Организационная структура управления

ООО «Марс»^[22]

2.2. Анализ человеческих ресурсов в ООО «Марс»

Динамика трудовых ресурсов предприятия представлена в таблице 4.

Таблица 4

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «Марс»

за 2015-2017 гг.^[23]

Категории работающих	Среднесписочная численность, чел.			Отклонения 2017 года от
	2015	2016	2017	2015 года		2016 года
	2015	2016	2017	Чел (+/-)	Темп прироста, %	Чел (+/-)	Темп прироста, %
1	2	3	4	5	6	7	8
Рабочие, в том числе	750	760	760	10	1,33	-	-
основные	640	640	640	-	-	-	-
вспомогательные	110	120	120	10	9,09	-	-
Служащие, в том числе	490	500	500	10	2,04	-	-
руководители	90	90	90	-	-	-	-
специалисты	380	400	400	20	5,26	-	-

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4	5	6	7	8
прочие служащие	20	10	10	-10	-50,00	-	-
Всего работающих	1240	1260	1260	20	1,61	-	-

Из данных таблицы 4 видно, что за 2016 г. отмечается увеличение кадрового состава предприятия. В 2016 г. численность работающих увеличилась на 20 чел., или на 1,61%. При этом прирост численности произошел за счет увеличения численности вспомогательных рабочих (на 10 чел., или на 9,09%) и специалистов – на 20 чел., или на 5,26%. Численность прочих служащих сократилась на 10 работников. В 2017 г. изменения численности работников не происходило.

Таблица 5

Движение кадров на предприятии^[24]

Показатели	Ед. изм.	2015 год	2016 год	2017 год	Отклонения 2017 года от (+/-)
Показатели	Ед. изм.	2015 год	2016 год	2017 год	2015 года	2016 года
Среднесписочная численность всего	Чел.	1240	1260	1260	20	-
в том числе рабочих	Чел.	750	761	762	9	-
Принято на работу всего	Чел.	71	83	90	19	7
в том числе рабочих	Чел.	62	71	73	11	2
Уволено с работы всего	Чел.	51	81	93	42	12
в то числе по собственному желанию	Чел.	51	81	73	22	-8
в том числе рабочих	Чел.	51	72	73	22	1
Коэффициент приема кадров всего		0,06	0,06	0,07	0,01	0,01
в том числе рабочих		0,08	0,09	0,09	0,01	-
Коэффициент выбытия кадров, всего		0,04	0,06	0,07	0,03	0,01
в том числе рабочих		0,07	0,09	0,09	0,02	-
Коэффициент оборота кадров, всего		0,10	0,13	0,14	0,04	0,01
в том числе рабочих		0,15	0,18	0,18	0,03	-
Коэффициент текучести кадров		0,04	0,06	0,06	0,02	-

Анализ данных, представленных в таблице 5, показывает, что по сравнению с 2015 г. в 2017 г. количество принятых на работу увеличилось на 19 работников, а по сравнению с 2016 г. – на 7 чел. Коэффициент приема кадров в 2015-2016 гг. оставался неизменным и составлял 6%, в 2017 г. увеличился до 7%. Число уволенных работников в 2017 г. увеличилось на 42 чел. по сравнению с 2015 г., а по сравнению с 2016 г. – на 12 чел. Коэффициент выбытия кадров в 2016 г. возрос на 2 процентных пункта, а в 2017 г. – еще на 1 процентный пункт по сравнению с 2016 г. Негативным фактом является увеличение коэффициента текучести кадров в 2016 г. с 4% до 6%.

В процессе анализа проанализировано изменение кадрового состава за 2015-2017 гг. Наибольшую долю на ООО «Марс» составили рабочие со стажем работы 3–5 и более лет, причем с каждым годом росло число таких рабочих, о чем свидетельствуют данные рисунка 3.

Рисунок 3. Динамика структуры персонала ООО «Марс»

по стажу^[25]

Показатель качественного состава рабочих по стажу на протяжении анализируемых трех лет нестабилен. Тревожным фактором является снижение доли рабочих со стажем 11-15 лет – уходят специалисты. Наряду с этим растет доля рабочих со стажем 6-10, а также от 16 лет и выше, что компенсирует изменение вышеуказанной группы. Доля рабочих со стажем свыше трех лет, составляет 60% - 2015 г., 62,4% - 2016 г., 63,01% - 2017 г. Это более, чем удовлетворительный результат.

Рисунок 4. Динамика структуры персонала ООО «Марс»

по возрасту^[26]

В 2017 г. число работников в возрасте моложе сорока лет составляло 52,2% от общего числа.

Качественный состав рабочих по образованию представлен на рисунке 5. Образовательная структура претерпела некоторые изменения – увеличилась доля рабочих с начальным профессиональным образованием (с 22,7% в 2015 г. до 26,5% в 2017 г.) с одновременным снижением доли рабочих со средним и основным общим образованием. Это является положительным фактором – увеличивается число профессионалов. Доля рабочих с высшим образованием увеличилась по сравнению с 2015 г. (на 0,8%).

Рисунок 5. Динамика структуры рабочих ООО «Марс»

по образованию^[27]

2.3. Анализ политики мотивации персонала ООО «Марс»

Для оценки мотивации труда в ООО «Марс» было проведено анкетирование работников. В анкетировании приняло участие 200 работников предприятия, то есть 15,87 % от общей численности персонала. Результаты исследования представлены в таблице 6. Исследование показало, что большинство работников - 65% не совсем удовлетворены своей работой. Достаточно большое число работников не удовлетворены размером оплаты труда – 38,5%, у ряда работников неудовлетворенность трудом связана с тем, что работа, по их мнению, не интересная 9,9%. В полной мере реализуют свои способности на работе лишь 32 % работников. В ходе анкетирования выявлено, что 29 % работников объяснили неполную реализацию своих способностей отсутствием связи между размером оплаты труда и результатами работы.

Таблица 6

Результаты исследования мотивации персонала^[28]

Показатель	Положительный ответ, %	Отрицательный ответ, %
Удовлетворенность работой в целом	35,00	65,00
Удовлетворенность оплатой труда	61,50	38,50
Интерес к работе	90,10	9,90
Возможность реализации способностей	32,00	68,00
Соответствие связи между размером оплаты труда и результатами работы	71,00	29,00
Низкий оклад является причиной неполной реализацией способностей	9,00	81,00
Возможность творчески работать	38,00	62,00

Низкий оклад как причина неполной реализации способностей была отмечена значительно меньшей частью опрошенных – всего 9%. Проведенное исследование о привлекательности работы показало, что возможность творчески работать выделило 38 % опрошенных работников. В таблице 10 обозначены составляющие привлекательности служебной деятельности (исключая получение заработной платы).

Таблица 7

Привлекательность деятельности на предприятии^[29]

Характер ответов	Доля общей численности работников, %
1	2
1. Возможность приносить пользу обществу	26,4
2. Возможность творчески работать	38
3. Возможность руководить коллективом	11
4. Возможность реализовать себя в данной области	50,5
5. Возможность широкого общения с людьми (коллегами, клиентами)	47,3
6. Возможность служебного роста	12,7
8. Возможность работать без ущерба для здоровья	8,8

Из данных таблицы 7 видно, что, не учитывая заработную плату, наиболее важными факторами, обуславливающими привлекательность служебной деятельности, являются: возможность реализовать себя в данной области (50,5 % работников), возможность общения с людьми (47,3 %), возможность творчески работать (38 %).

В ходе исследования было проведено ранжирование факторов мотивации и демотивации.

Таблица 8

Ранжирование факторов мотивации^[30]

Мотивирующие факторы	Доля общей численности работников, %	Ранг
Положительный результат работы	81,2	1
Заработная плата	81,1	2
Хороший коллектив	54,3	3
Самостоятельность	46,5	4
Грамотное руководство	30,4	5
Информированность и признание	28,6	6

Можно выделить следующую структуру мотивирующих факторов (в порядке убывания): 1) положительный результат (81,2 %); 2) заработная плата (81,1 %); 3) хороший коллектив (54, 3%); 4) самостоятельность (45,6 %); 6) грамотный руководитель (30,4 %); 7) информированность и признание (28,6 %). Полученные данные показывают, что наиболее мотивирующими факторами являются положительный результат, заработная плата, хороший коллектив.

Таблица 9

Ранжирование факторов демотивации^[31]

Демотивирующие факторы	Доля общей численности работников, %	Ранг
Неинформированность	35	1
Неудачи в работе	33	2
Критика, отсутствие признания	24	3
Некомпетентный руководитель	5	4

Проведенный в ходе исследования анализ выявил, что большой вес среди демотивирующих факторов имеет не информированность. Для многих работников – 35 % из опрошенных – в высокой степени демотивирующим фактором являются неудачи в работе, на это могут косвенно влиять и критика, и отсутствие признания, и некорректность оценки работника руководителем. Вышеперечисленные факторы вызывают у рядового сотрудника чувство приниженности, подрываются чувства гордости, уверенности в себе, в стабильности своего положения и возможности дальнейшего продвижения.

Для мотивации и стимулирования персонала в ООО «Марс» применяются материальные и моральные методы.

С целью стимулирования к успешному и добросовестному исполнению штатными работниками ООО «Марс» своих должностных обязанностей на высоком уровне, улучшения качества продукции, оперативного и грамотного решения производственных вопросов и ответственности за принимаемые решения на предприятии принято Положение о материальном стимулировании работников, которое устанавливает порядок и условия выплаты премий, надбавок, поощрительных выплат и материальной помощи работникам предприятия.

Основанием материальных выплат (надбавок, премий, поощрительных выплат, материальной помощи) сотрудникам являются приказы директора учеждения. Работникам с ненормированным рабочим днем предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск в количестве 3 календарных дней. Дополнительный отпуск за ненормированный рабочий день по заявлению сотрудника может быть заменен денежной компенсацией.

Работникам ООО «Марс» в течение года может быть предоставлена материальная помощь. Основанием выплаты материальной помощи является заявление сотрудника. Предоставление материальной помощи производится в случаях, представленных в таблице 15. Выплаты материальной помощи производятся только основным сотрудникам, проработавшим в ООО «Марс» не менее 3 лет и внесшим весомый вклад в развитие деятельности ООО «Марс». Поощрительные выплаты и выделение материальной помощи производятся работникам предприятия в пределах средств экономии фонда оплаты труда.

Виды морального стимулирования, применяемые в ООО «Марс», представлены в таблице 10.

Таблица 10

Данные по количеству работников, получивших моральное

поощрение

Наименование морального поощрения	2016 г	2017 г	Абсолютное изменение, чел.	Темп роста, %
Продвижение по службе	13	12	-1	92,31
Словесное поздравление сотрудника с Днем рождения с участием руководителя.	305	381	+76	124,92
Похвала руководителем сотрудника на коллективном собрании	81	130	+49	160,49

Из таблицы 10 видно, что в 2021 г. по сравнению с 2016 г. количество человек, получивших моральное поощрение, увеличилось.

Для выявления, какие методы мотивации персонала в ООО «Марс» являются наиболее действенными, проведен опрос персонала. На вопросы отвечали 150 рядовых работников и 20 руководителей. Результаты анкетирования представлены в таблице 11.

Таблица 11

Результаты исследования эффективности системы мотивации персонала^[32]

Вопросы

Ответы руководителей, %

Ответы рядовых работников, %

Что лучше: применять для повышения мотивации сотрудников один метод, но «дорогой» или несколько, но «дешевых»?»

Один, потому что проще.

Много, потому что дешевле.

Применять надо то, что действует

30,00

70,00

100,00

Продолжение таблицы 11

Как Вы оцениваете организацию системы мотивации на вашем предприятии

Высокий уровень

Средний уровень

Низкий уровень

70,00

30,00

24,00

33,00

43,00

Принимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников?

Да, успешно

Да, без эффекта

Это не проявляется

Действия руководства только понижают мотивацию сотрудников

45,00

30,00

25,00

26,00

10,00

59,00

5,00

Какие методы мотивации применяются на предприятии?

Привязка зарплаты к результатам труда

Мероприятия по сплочению коллектива

Повышение заработной платы

Создание возможностей карьерного роста

Улучшение условий труда

Предоставление большей свободы и полномочий

Устные похвалы, вручение грамот

25,00

50,00

12,50

15,00

37,50

50,00

14,00

27,00

23,00

7,00

15,00

12,00

10,00

Какие методы повышения мотивации сотрудников для Вас являются наиболее действенными?

Устные похвалы, вручение грамот

Предоставление больших полномочий и свободы сотрудникам

Привязка заработной платы к результатам труда

Мероприятия по сплочению коллектива

Улучшение условий труда

Создание возможностей карьерного роста

Повышение заработной платы

Компенсационные пакеты (социальные гарантии)

25,00

50,00

25,00

75,00

100,00

50,00

7,00

11,00

25,00

22,00

11,00

57,00

97,00

57,00

По данным таблицы 11 видно, что подавляющее большинство руководителей (70 %) и все рядовые работники считают, что применять нужно тот метод мотивации, который является наиболее действенный. Действующую систему мотивации 70 % руководителей оценивают как систему среднего уровня. Среди рядовых работников общая оценка системы мотивации на предприятии ниже: 43 % считают, что действующая система мотивации находится на низком уровне (среди руководителей таких работников 30 %). Более половины (59 %) рядовых работников считают, что руководство не принимает никаких действий, чтобы повысить мотивацию сотрудников. Только 41% рядовых сотрудников отмечают, что руководство принимает определенные действия для мотивации персонала, однако 10% рядовых работников считают, что предпринятые действия эффекта не имели, а 5% - что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников. В свою очередь руководство оценивает действия по повышению мотивации более высокого: 45 % считают эти действия успешными.

Большинство работников предприятия отмечают такие методы мотивации, как повышение заработной платы и мероприятия по сплочению коллектива. В то же время лишь 14 % рядовых работников считают, что заработная плата привязана к результатам труда (среди руководителей таких работников 25 %). Низкий уровень оценки получило и использование такого метода мотивации труда как создание возможностей карьерного роста: лишь 7 % рядовых работников считают, что на предприятии такая возможность существует. Следует отметить, что кадровый резерв на предприятии отсутствует, планы развития карьеры не разрабатываются. Низкую оценку получил и такой метод немонетарной мотивации как устная похвала – лишь 10 % рядовых сотрудников считают, что данный метод эффективно используется. Здесь следует отметить, что по руководителям процент положительной оценки применения похвалы как метода мотивации составляет 50 %. Таким образом, можно сделать вывод, что используемые руководством предприятия устные формы выражения положительной оценки сотрудников не являются эффективными, так как они не воспринимаются сотрудника в должной степени.

Выявление наиболее действенных методов мотивации показало, что лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы (положительно ответили 97 % рядовых работников и 100 % руководителей). На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста – данный фактор мотивации важен для 75 % руководителе и 57 % рядовых работников. В качестве эффективных форм мотивации сотрудники предприятия называют компенсационные пакеты (социальные гарантии): данный фактор отмечают 50 % руководителей и 57 % рядовых работников.

Выводы

Проведенное исследование системы мотивации в ООО «Марс» позволило сделать выводы, что для мотивации персонала в ООО «Марс» применяются материальные и моральные методы. Однако, результаты опроса персонала показали, что 43 % рядовых работников считают, что действующая система мотивации находится на низком уровне. Лишь 14 % рядовых работников считают, что заработная плата привязана к результатам труда (среди руководителей таких работников 25 %. Низкий уровень оценки получило и использование такого метода мотивации труда как создание возможностей карьерного роста. Наиболее действенными и требующими совершенствования методами мотивации, по мнению работников, является повышение заработной платы; создание возможности профессионального роста; увеличение объема социальных гарантий.

Глава 3. Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала ООО «Марс»

Далее представим конкретные мероприятия, направленные на совершенствование политики мотивации в ООО «Марс».

Первое мероприятие ставит своей задачей совершенствование системы оплаты труда и заключается в изменении структуры соотношения постоянной и переменной части заработной платы работников.

Стимулирующая роль заработной платы выше, когда тарифная часть играет главенствующую роль в оплате труда. В настоящее время роль тарифа снижается, все больше наблюдается превышение переменой части заработка. В связи с этим изменение структуры дохода работника предприятия в сторону увеличения удельного веса тарифной части будет являться мотивационным стимулом. Предлагается следующее изменение структуры, представленное на рисунке 6.

Рисунок 6. Предлагаемая структура доходов работников

Следующим направлением совершенствования системы мотивации труда на ООО «Марс» является изменения условий премиальных выплат. Так, в настоящее время премиальные выплаты составляют от 40 до 60% от тарифной части в зависимости от выполнения тех или иных условий премирования. Как уже отмечалось в ходе проведения аналитического исследования, увеличение суммы доплат и премиальных выплат не является стимулом к повышению производительности труда. В связи с этим предлагается изменение, как самого размера премий, так и условий для их начислений (таблица 12).

Таблица 12

Предлагаемая система премирования

Условия	Фактический размер премии		Прогнозный размер премии
Условия	min	max	max	средний	min
% увеличения премии при условии выполнения не менее 100% плана по качеству и срокам	40	60
% снижения премии при невыполнении установленного задания			0	50	100

Фактически премии в ООО «Марс» выплачиваются при условии выполнения 100% установленного плана по качеству, объему и по срокам в размере от 40 до 60% от тарифного заработка. Предлагается снижение премии при невыполнении плана в размере от 0 до 100% от суммы премии. При этом предприятием могут устанавливаться различные задания для отдельных категорий и групп работников: снижение себестоимости; увеличение выручки; улучшения качества продукции; сокращение сроков выполнения работ; снижение расхода отдельных видов материальных ресурсов. Задания устанавливаются руководителем в зависимости от целей предприятия в настоящий период. Таким образом, работникам гарантируется рост заработной платы только при условии возрастания выгоды и для предприятия, и, наоборот, при наличии условий для ухудшения результатов деятельности предприятия, премия выплачена не будет.

Следующее мероприятие направлено на совершенствование системы обучения персонала.

Система обучения персонала ООО «Марс» должна быть построена таким образом, чтобы оптимизировать затраты на обучения, сохранить наиболее ценных для предприятия специалистов и обеспечить их непрерывное развитие. На предприятии не редки ситуации, когда планы подготовки рабочих и специалистов не обоснованы реальной необходимостью для производства и для конкретного работника. Как результат – неэффективное расходование средств на обучение и отсутствие результатов. В условиях экономии финансовых ресурсов данный подход абсолютно не приемлем. В связи с этим необходимо внедрение процедуры оценки необходимости работника в обучении.

Оценка уровня эффективности работы - это двусторонний процесс обмена информацией, в ходе которого сотрудник и руководитель совместно оценивают общий уровень эффективности работы сотрудника на занимаемой должности или рабочем месте.

Цели и задачи оценки: оценить конечные результаты выполнения основных должностных обязанностей; оценить выполнение особых индивидуальных планов, которые были поставлены в предыдущем периоде; проанализировать личные качества, имеющие отношение к выполняемой работе, а также подход к работе; выявить и проанализировать причины недостаточной эффективности; разработать и согласовать меры по повышению эффективности работы; поставить и согласовать индивидуальные цели и задачи на новый год.

Предлагается проводить оценку по следующим основным критериям:

1) результаты выполнения основных задач, вытекающих из основных должностных обязанностей;

2) результаты выполнения планов прошедшего года;

3) знания и навыки, необходимые для работы в данной должности (на рабочем месте);

4) личные качества, необходимые для работы в данной должности (на рабочем месте).

Для оценки критериев разработана шкала уровней эффективности работы, представленная в таблице 13.

Таблица 13

Шкала уровней эффективности работы

Уровень эффективности	Описание
Превосходный	Сотрудник демонстрирует исключительную эффективность по всем своим обязанностям. Явно превосходит должностные требования. Высокая квалификация обуславливает перевод на более высокую должность в ближайшее время. Если речь идет об узкоспециализированной работе, этот уровень эффективности соответствует уникальному опыту и знаниям, делающим сотрудника авторитетом в той или иной области.
Уровень, превосходящий ожидания	Сотрудник превосходит многие должностные требования и демонстрирует постоянно высокую эффективность. Работает автономно, вносит свежие предложения по рационализации своего труда. Обычно способен принять на себя больше обязанностей.
Уровень полного соответствия	Сотрудник профессионально исполняет все должностные обязанности, то есть полностью удовлетворяет всем элементам должностной инструкции. Сотрудник самостоятельно работает и отчитывается о предпринятых действиях и их результатах.
Уровень соответствия	Сотрудник хорошо понимает должностные требования и удовлетворительно исполняет большинство обязанностей, но ему по-прежнему нужно непосредственно руководство, инструктаж и консультирование. Сотрудник способен выйти на полностью удовлетворительный уровень.
Уровень неэффективности	Не соответствует минимальным должностным требованиям, поскольку: сотрудник недавно занимает эту должность и ему необходимо развить соответствующие навыки либо попытки руководителя и сотрудника развить требуемые навыки не удались – эффективность работы не была повышена до следующего уровня. До следующей оценки сотрудник должен показать признаки повышения уровня эффективности; в противном случае рассматривается вопрос перевода, понижения в должности или увольнения.

Процесс проведения оценки рекомендуется проводить в следующей последовательности:

1) Сотрудник заполняет оценочный лист на основании своих выводов об эффективности выполнения работы и индивидуальных целей и задач в течение года.

2) Руководитель заполняет оценочный лист эффективности работы подчиненного.

3) На интервью происходит обсуждение полученных результатов, заполняется итоговый оценочный лист, руководитель ставит цели и задачи и определяет меры по повышению эффективности работы.

4) Оценочный лист сдается и хранится в отделе кадров и является рабочим документом для сотрудника и руководителя в течение года, дополнительной объективной информацией для принятия управленческих решений.

Помимо решения основных целей и задач, каждая из сторон участвующих в процессе оценки, приобретает свои дополнительные выгоды (см. табл. 14).

Таблица 14

Дополнительная информация результатов оценки

Сотрудник

Руководитель

Отдел кадров

Возможность проанализировать и систематизировать свою работу;

выявить зоны роста, причины неэффективности; возможность поговорить о своем развитии с руководителем; причастность к глобальным процессам компании, формированию корпоративной культуры

Приобретает новые знания и навыки применения современных технологий управления;

дополнительную возможность выразить благодарность эффективным сотрудникам и цивилизованным и корректным способом показать неудовлетворение; систематизировать работу подразделения путем

выявления «узких мест» и резервов для повышения эффективности работы; возможность своего развития; укрепление имиджа руководителя.

Приобретает возможность внедрить современные технологии управления, развить важный элемент корпоративной культуры;

получает дополнительный инструмент нематериальной мотивации;

укрепляет роль и имидж отдела персонала.

Представленные рекомендации позволят формировать состав работников, которым объективно необходимо повысить квалификацию.

Третье предлагаемое направление совершенствования политики мотивации персонала ООО «Марс» - расширение пакета социальных льгот.

Предоставление компенсационного пакета на предприятии является эффективным способом управления социальными рисками, однако для этого компенсационный пакет должен быть сбалансирован в зависимости от категории персонала (целесообразность предоставления компенсационного пакета) и потребностей самих работников (целесообразность получения компенсационного пакета).

В таблице 15 представлена группировка возможных элементов компенсационного пакета ООО «Марс» с указанием назначения, целевой группы предоставления и преимуществ использования для работника и работодателя.

Таблица 15

Группировка возможных элементов компенсационного пакета ООО «Марс»

№ п/п	Элемент компенсационного пакета	Преимущества для		Оценка целесообразности для
		работника	работодателя	рабочих	специалистов	управленцев
1	2	3	4	5	6	7
Обязательные элементы компенсационного пакета
1.	Оплата дней отпуска	компенсация расходов на отдых	восстановление работоспособности	+	+	+
2.	Выходное пособие при увольнении	гарантия дохода при трудоустройстве	лояльность работника	+	+	+
3.	Оплата дней временной нетрудоспособности	гарантия дохода при заболевании	забота о трудоспособности	+	+	+
4.	Страхование от несчастных случаев и профзаболеваний	гарантия дохода при травме, профзаболевании	забота о трудоспособности	+	+	+
5.	Пенсионное страхование	резервирование части дохода на случай старости	забота о доходе работника в старости	+	+	+
6.	Обязательное медицинское страхование	компенсация расходов на восстановление здоровья	забота о здоровье работника	+	+	+
7.	Компенсация расходов при направлении в служебные командировки	компенсация расходов в командировке	лояльность	+	+	+
Рекомендуемые элементы компенсационного пакета (социальный пакет)

Продолжение таблицы 15

1	2	3	4	5	6	7
8.	Добровольное страхование от несчастных случаев на производстве	дополнительная компенсация при травме, профзаболевании	снижение травматизма, снижение затрат на выплаты	+	+
9.	Добровольное страхование жизни пенсионное страхование	дополнительная компенсация при травме, отсроченный доход	инструмент удержания работников, лояльность		+	+
10.	Добровольное медицинское страхование	качественное лечение	снижение дней невыходов на работу, забота о здоровье	+	+	+
11.	Повышение размера выплаты по временной нетрудоспособности	заинтересованность в качественном лечении	забота о здоровье, лояльность			+
12.	Повышение размера выходного пособия	дополнительные гарантии трудоустройства	инструмент удержания			+
13.	Предоставление дополнительных дней отпуска	дополнительный отдых	забота о здоровье, повышение производительности труда		+	+
14.	Организация питания	компенсация расходов на питание	забота о здоровье, производительность труда	+	+
15.	Оплата профессионального обучения, переподготовка	развитие профессиональных знаний и навыков	инструмент удержания, лояльность		+
16.	Компенсация расходов на транспорт	компенсация расходов на проезд	лояльность		+
17.	Предоставление униформы	компенсация расходов на организацию труда	лояльность	+	+
Дополнительные элементы компенсационного пакета (социальный пакет)
18.	Предоставление ссуд, поручительство при кредитовании	возможность займа на льготных условиях	инструмент удержания, лояльность		+	+
19.	Съем, оплата жилья	компенсация расходов на проживание, статус	инструмент удержания, лояльность			+
20.	Предоставление служебного автомобиля	компенсация расходов на проезд, статус	инструмент удержания, лояльность			+

Продолжение таблицы 15

1	2	3	4	5	6	7
21.	Предоставление автостоянки	статус, компенсация дополнительных расходов	Лояльность			+
22.	Оплата мобильной связи	компенсация расходов на связь	лояльность, управляемость		+	+
23.	Оплата членства в клубах	статус	лояльность, инструмент удержания			+
24.	Оплата занятий в спортзалах	компенсация расходов на занятие спортом	забота о здоровье			+
25.	Оплата няни, детского сада	компенсация дополнительных расходов	лояльность, инструмент удержания			+
26.	Организация и проведение корпоративных мероприятий	отдых, обучение	командообразование, лояльность		+	+
27.	Скидки на бытовое обслуживание, развлечения	компенсация части расходов	лояльность	+	+	+
28.	Скидки на приобретение продукции предприятия	компенсация части расходов	лояльность	+	+	+
29.	Гибкий график	Управление временем	лояльность, подбор персонала	+	+

По данным таблицы 15 видно, что в составе предлагаемого компенсационного пакета выделено три составляющих:

1) обязательные элементы компенсационного пакета – они установлены государством;

2) рекомендуемые элементы компенсационного пакета – социальный пакет;

3) дополнительные элементы социального пакета – предоставляются при наличии у предприятия финансовых возможностей.

Выводы

В целях совершенствования политики мотивации персонала ООО «Марс» разработан ряд мероприятий.

Во-первых, в целях совершенствования системы оплаты труда рекомендовано изменение соотношения постоянной и переменной части заработной платы работников. Предлагается увеличение удельного веса тарифной части, и, одновременно, изменение порядка начисления премий.

Во-вторых, даны рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала. Рекомендовано внедрение процедуры оценки необходимости работника в обучении, а также его ценности для предприятия. Это позволит формировать состав работников, которым объективно необходимо повысить квалификацию.

В-третьих, представлены рекомендации по формированию компенсационного пакета с учетом преимуществ для работника и для предприятия, а также целесообразности для отдельных категорий работников.

Заключение

Процесс создания системы мотивации персонала очень сложен, но при этом и очень важен. Он требует не только постоянного внимания, но и учета особенностей российского менталитета. Прежде всего, руководители должны понять, что физическое присутствие работника на работе не означает, что он эффективно трудится. Необходимо понять, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его поведения и какими способами они могут быть приведены в действие, можно ли разработать систему форм и методов управления персоналом.

В целях совершенствования политики мотивации персонала ООО «Марс» разработан ряд мероприятий.

Список литературы

Адамчук В.В., Ромашов О.В. Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. – М.: Инфра-М, 2014.

Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2015.

Волчанский А. Как стать «работодателем мечты» // Business excellence = Деловое совершенство. - 2015. - № 10. - С.28-30.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. – М.: Инфра-М, 2014.

Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». – М.: Инфра-М, 2014.

Кулинцев И.М. А. Экономика и социология труда: учеб. пособие / И.М. Кулинцев – М. : Центр экономики и маркетинга, 2013.

Мазманова Б.Г. Оплата труда и трудовые отношения в России и за рубежом. – М.: Инфра-М, 2014.

Мирушова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2014.

Скрипко Л.Е. Какие факторы мотивации важны для персонала в России? // Методы менеджмента качества. - 2015. - № 4. - С.30-36.

Чешун Р.А. Особенности формирования и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия // Уровень жизни населения регионов России. - 2015. - № 2. - С.114-120.

Адамчук В.В., Ромашов О.В. Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. – М.: Инфра-М, 2014. – С. 88. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2015. – С. 91. ↑
Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». – М.: Инфра-М, 2014. – С. 31. ↑
Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. – М.: Инфра-М, 2014. – С. 107. ↑
Мазманова Б.Г. Оплата труда и трудовые отношения в России и за рубежом. – М.: Инфра-М, 2014. – С. 113. ↑
Кулинцев И.М. А. Экономика и социология труда: учеб. пособие / И.М. Кулинцев – М. : Центр экономики и маркетинга, 2013. – С. 66. ↑
Мирушова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2014. – С. 109. ↑
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – С. 112. ↑
Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – С. 91. ↑
Мирушова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2014. – С. 109. ↑
Чешун Р.А. Особенности формирования и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия // Уровень жизни населения регионов России. - 2015. - № 2. - С.114-120. ↑
Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – С. 91. ↑
Скрипко Л.Е. Какие факторы мотивации важны для персонала в России? // Методы менеджмента качества. - 2015. - № 4. - С.30-36. ↑
Волчанский А. Как стать «работодателем мечты» // Business excellence = Деловое совершенство. - 2015. - № 10. - С.28-30. ↑
Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – С. 91. ↑
Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – С. 91. ↑
Волчанский А. Как стать «работодателем мечты» // Business excellence = Деловое совершенство. - 2015. - № 10. - С.28-30. ↑
Скрипко Л.Е. Какие факторы мотивации важны для персонала в России? // Методы менеджмента качества. - 2015. - № 4. - С.30-36. ↑
Волчанский А. Как стать «работодателем мечты» // Business excellence = Деловое совершенство. - 2015. - № 10. - С.28-30. ↑
Мирушова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2014. – С. 109. ↑
Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – С. 91. ↑
Составлено на основе Положений о структурных подразделениях. ↑
Составлено на основе данных отчета по труду. ↑
Рассчитано по данным отчета по труду. ↑
Рассчитано по данным отчета по труду. ↑
Рассчитано по данным отчета по труду. ↑
Рассчитано по данным отчета по труду. ↑
Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑
Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑
Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑
Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑
Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑