Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом является одним из наиболее важных направлений в стратегии современной организации, поскольку в условиях развития организаций роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей.

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Система мотивации персонала, построенная с учетом потребностей работника и работодателя, играет важную роль при регулировании таких показателей, как объем продаж и текучесть кадров. Успех задачи в огромной мере будет зависеть формирование необходимого обществу отношения к труду, использование всех резервов и возможности повышения его производительности.

Грамотная мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем, когда– либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Актуальность темы исследования обусловлена ключевой ролью персонала в современной организации и необходимостью совершенствования системы управления в целом. Обеспечение высокого качества кадрового потенциала является одним из решающих факторов эффективности деятельности организации и еѐ конкурентоспособности.

Цель курсовой работы – разработка направлений совершенствования кадровой политики предприятия (на примере ООО «Баккара»).

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

раскрыть сущность и содержание системы управления персоналом организации;

– выявить сущность и содержание понятия «Стимулирование персонала»;

– определить особенности формирования системы стимулирования персонала в условиях высокой текучести кадров;

произвести анализ состояния системы стимулирования персонала на

предприятии и предложить рекомендаций по ее совершенствованию.

Предметом исследования являются методологии оптимизации кадровой политики предприятий. Исследование проводится на примере ООО «Баккара»

Теоретическую, методологическую и информационную базу работы составляют научные положения, которые опубликованы в работах отечественных и зарубежных ученых; фундаментальные исследования по теории управления персоналом.

Проблемы стимулирования персонала на протяжении длительного времени изучаются исследователями. По этому поводу создано большое количество трудов и в российской, и в зарубежной практике. Среди зарубежных исследователей можно назвать Мескона М.Х.,Альберта М.,Хеодури Ф., РоджерсФ.Дж. Среди российских специалистов в области управления персонала выделяются такие исследователи, как Кибанов, Кочеткова А.И., Шапиро С. А.,Шекшня С.В.

1. СИСТЕМНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: ОСНОВЫ ТЕОРИИ

1.1 Система управления персоналом: сущность, содержание и формирование

Системный подход к управлению персоналом организации в современном понимании был сформирован в отечественной школе управления коллективом ученых Государственного университета управления (ГУУ) под руководством А.Я. Кибанова.

С точки зрения научной школы управления персоналом ГУУ система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию персоналом.

Подсистема управления учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кадров, организацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем платы труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться, в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. [17]

По мнению А.Я. Кибанова, кадровая политика как часть системы управления персоналом включает в себя механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка.Кадровая политика преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т. д.[10]

Особое место в кадровой политике занимает планирование, в задачи которого входят: определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала; поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров; расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и т.д.; стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой.

Президент школы менеджмента «Менеджер-сервис» Г. М. Озеров полагает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах.

―Человек - основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу: когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен.

Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).

Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей организации с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.

Взаимоотношения как критерий успеха. Принцип «клиент - прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия - прежде всего».

Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество сервиса и качество организации.

Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад, как в успех, так и провалы организации.

Обучение - ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации.

Работать эффективно – это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в холдинге в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения‖.[9]

Дж. М. Иванцевич и А.А. Лобанов определяют, что ―оценка эффективности управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия.[8]

Управление персоналом сегодня использует HR-подход, который рассматривает работников как незаменимый и ценный ресурс, и с точки зрения данного подхода развивается уже как управление человеческими ресурсами.

О.В. Арлашкина, опираясь на ряд зарубежных подходов, формирует управление человеческими ресурсами как систему социального взаимодействияна рисунке 1.1 представлена схема организационной модели УЧР, которая создана в рамках данного подхода.

Рисунок 1.1 – Организационная модель управления человеческими ресурсами [5]

Внутри организации, границы которой обозначены пунктиром, модель определяет сферу полномочий и ответственности субъектов взаимодействия и устанавливает содержание их деятельности во взаимосвязи целей, функций, принципов и методов управления человеческими ресурсами. Осуществление деятельности обеспечивают технологии, практики и процедуры управления человеческими ресурсами. Характеристики человеческих ресурсов и результатов труда завершают внутриорганизационное социальное взаимодействие. Между внутриорганизационными элементами модели существует прямая связь (обозначена прямой линией) и обратная (обозначена пунктиром). По прямой связи вышестоящий элемент модели социального взаимодействия определяет все позиции нижестоящего. Наличие обратной связи между элементами соответствует системному характеру управления человеческими ресурсами и имеет практическую цель непрерывного улучшения.

Некоторые элементы модели могут существовать в виде организационных документов (обозначены серым цветом), при составлении которых необходимо учитывать, что в сфере управления документ выступает как инструмент, средство или способ осуществления процессов управления, т. е. элемент системы, принимает вид управленческих решений, которые надлежащим образом отражаются в документе.

В модели учтено также воздействие факторов внутренней (деловая стратегия, организационная культура) и внешней среды, что делает модель социального взаимодействия в управлении персоналом полностью завершенной. Факторы внешней среды (указаны на схеме справа) оказывают свое влияние на совокупность внутриорганизационных элементов (внутри пунктирной линии, обозначающей границы организации).

Управление человеческими ресурсами, как любая организационная деятельность, подвержено влиянию факторов глобального характера и ближайшего окружения. Указанные факторы воздействуют на организацию в целом и на управление человеческими ресурсами, в частности, и различаются в зависимости от характера влияния (глобальный/локальный) и близости к организации (далекие/близкие). Оценка влияния факторов внешней среды способствует выбору правильного подхода к управлению человеческими ресурсами и социальных технологий, и процедур. [5]

Таким образом, системный подход к управлению персоналом формирует различные концепции и модели, в рамках которых раскрываются основные элементы системы управления персоналом.

1.2 Мотивация сотрудников в системе управления персоналом организации

Мотивация персонала представляется нам как составляющая часть процесса управления организацией. Именно поэтому проблемы мотивации должны рассматриваться в совокупности с вопросами управления организацией в целом.

Управление организацией можем охарактеризовать как процесс деятельности директора и его команды, действующей под руководством директора с целью получения максимального результата от деятельности, сохранение и повышение уровня эффективности работы организации.

Процесс управления организацией можно рассматривать с точки зрения бизнес–процессов, из которых состоит вся деятельность организации.

В данном контексте очевидна роль персонала. Достижение целей организации возможно только при слаженной работе персонала. Персонал в данном случае выступает как ресурс в числе других ресурсов: материально– технических, финансовых, информационных и других.

Как было сказано выше, к управлению организацией можно подходить с точки зрения управления процессами. При этом все функции управления связаны между собой и с работой персонала. В зависимости от качества работы персонала будут реализовываться те или другие функции управления.

Отсюда возникает необходимость такой организации труда персонала, при которой эффективность будет максимальной. Однако, одна организация труда результата не даст. Исследователями разных эпох и теорий была доказана значительная роль удовлетворенности персонала в результатах работы. То есть для максимальных результатов необходимо максимальное желание персона.

Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы [11, с. 67].

Руководители всех уровней управления (от начальника по менеджера среднего звена) обязаны правильно расценивать итоги труда служащих компании, экономическую и социальную эффективность действий выполнения работ, услуг, продукции. От таких оценок зависит оплата труда, а, следовательно, и уровень удовлетворенности.

В общей массе система управления персоналом включает в себя такие функции, как:

• организация труда;
• планирование работы;
• контроль результатов;
• мотивация и стимулирование персонала.

То есть мотивация является одной из функций управления персоналом организации.

Мотивация человека к действиям понимается как определенное количество движущих сил – они побуждают человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся за пределами и внутри человека и принуждают его осмысленно либо же слепо исполнять определенные деяния и поступки.

При этом взаимосвязь между определенными мыслями и делами человека является опосредованной. Поведение человека и исполняемые им дела имеют все шансы показывать немаловажное воздействие на его реакцию на действия.

Руководители организации обязаны способствовать развитию у служащих возможностей нелинейного и теоретического мышления, лишенного штампов, умению критически относится к своим действиям, анализировать полученную информацию.

Основное требование, которое обязано исполняться на базе формирования целей организации – разработка такой организационной структуры управления, при которой издержки на главную работу (создание продукции, введение инноваций) давали бы максимум эффективности при тех ресурсах, которыми располагает исследуемая компания. Таким образом, могут быть определены направления в стратегии развития компании, её тактические задачи.

Рассмотрим 5 главных групп многофункциональных действий, которые включают в себя работу организации и являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными многофункциональными группами действий являются группы, представленные на рисунке 1.

Функциональные группы

производство

персонал организации

учет и анализ

хозяйственных

связей

финансы

маркетинг

Рисунок 1 – Определение основных функциональных групп организации

Внутренняя жизнь организации состоит из огромной численности разных действий, процессов и подпроцессов. В зависимости от типа организации, её размера и вида деловитости отдельные процессы могу быть основными.

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, формируют ее культуру, ее внутренний мир, микроклимат.

При этом менеджменту необходимо решать задачи кадрового планирования и функционирования кадрового состава организации с наибольшей отдачей.

При этом именно системе мотивации сотрудников при организации процесса управления персоналом отводится первостепенная роль.

Таким образом, мотивация – это часть системы управления.

Одним из важнейших вопросов в проблеме мотивации персонала являются способы ее измерения.

Феонова М.Р. рекомендует измерять мотивацию путем проведения аудита мотивационного состояния компании [43, с. 54].

Чтобы провести качественный аудит, необходимо, по мнению автора, определить цели, задачи и содержание аудита мотивационного состояния организации, разработать программы и план аудита мотивационного состояния организации, направления аудита мотивационного состояния организации. Для этого используются следующие методы:

• анкетирование;
• тестирование;
• собеседование;
• анализ;
• планирование.

Турчинов А.И. выделяет следующие методы измерения мотивации [41, с. 56]:

• выявление потребностей персонала (анализ биографических фактов, возраст как фактор мотивации, пол как фактор мотивации, образование как фактор мотивации);
• интервью как метод выявления потребностей сотрудников;
• проведение анкетирования с целью выявления мотивационного профиля сотрудников;
• тестирование с целью выделения психотипов по темпераменту и стилям мышления;
• диагностика мотивационной среды компании.

Методом анкетирования автор предлагает пользоваться с целью выявления сегментированных или общекорпоративных мотиваторов.

Немаловажное значение в системе измерения мотивации имеет обработка результатов анкетирования.

По мнению исследователей, следует проводить мониторинг мотивационной среды и мониторинг системы мотивации.

Федорова Н.В. считает необходимым проведение оценки эффективности управления мотивацией [42, с. 87]. Оценку рассматривает как промежуточный этап в процессе планирования мотивационной деятельности для коррекции. Кроме того, эти данные необходимы для предоставления директору с целью понимания кадровой ситуации в организации.

Основные методы, предлагаемые автором, это: анкетирование, интервью, тестирование. Полученные таким образом данные подлежат анализу и предоставлению в какой–либо понятной форме.

Оценка эффективности управления мотивацией представляется в следующих формах:

1. Таблицы сравнения.
2. Графики
3. Текстовые материалы

Разрабатываемые рядом авторов системы имеют важную практическую значимость.

Система мотивации по Кибанову А.Я. помогает [24, с. 92]:

• оценить роль человеческого фактора в деятельности организации;
• понять менеджерам необходимость вложения средств в развитие

персонала;

• формировать систему мотивации персонала в соответствии с теорией человеческого капитала;
• сделать вывод о том, что менеджеры могут влиять на них путем создания программы обучения и повышения квалификации работников, развивающей их в направлении, совпадающем с целями организации.

Система мотивации Базарова Т.Ю. дает понимание следующих проблем [8, c. 81]:

• обращает внимание на различие систем мотивации сотрудников на разных стадиях работы (при приеме на работу, при увольнении, в период адаптации);
• привлекает к последствиям удовлетворения потребностей; говорит о том, что разочарование может быть основной причиной, в силу которой деятельность не достигает необходимого уровня или идет на спад;
• обращает внимание на систему потребностей, играющих важную роль при планировании системы мотивации;
• сообщает о специфике каждого психологического типа и разницу в мотивации разных типов.

Система мотивации Шапиро помогает понять менеджерам следующие положения [45, с. 16]:

• обращает внимание на важность системы оплаты в вопросе

мотивирования персонала;

• сообщает о необходимости формирования коллектива для создания дополнительной мотивации персонала;
• дает менеджерам понимание и знание относительно мотивации их служащих.

Система изложена в доступных для понимания менеджера терминах. Выявляет факторы мотивации, которые менеджеры могут развивать и использовать.

Следует отметить, что все предлагаемые системы мотивации персонала имеют проблемы и ограничения их использования.

У Тропицына С.Ю. недостаточно описаны методы мотивации с точки зрения теории о человеческом капитале [34, с. 99]. Это снижает возможность использования теории на практике.

В модели системы управления Самоукина Н. не описывается механизм перехода с одного уровня на другой (прием на работу, период адаптации) [39, с. 91].

Теория спорна в том утверждении, что потребности постоянны. Необходимо исследовать возможность поддержания потребностей в течение определенного периода времени. Или своевременно перестраивать систему мотивации. Т.е. система мотивации должна быть достаточно гибкой.

В разработках Шапиро С.А. слишком мало внимания уделяется изучению прикладного аспекта мотивации и деятельности, конкретному применению теории. С помощью этой концепции невозможно объяснить сравнительную важность различных факторов работы. Достаточно упрощен взгляд на общую систему мотивации. Методы мотивации сокращены количественно и качественно. Это сужает область применения.

Выводы. Мотивация является обязательным элементом системы управления персоналом. Управление персоналом в свою очередь выступает в качестве управленческой функции. Понятия «мотивация» и «стимулирования» имеют несколько разные значения.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

1.3 Основные методы стимулирования труда

Максимальной эффективностью обладает способ стимулирования путем ориентации на результат. Здесь используются ключевые показатели эффективности. Деятельность сотрудников оценивается с помощью данных ключевых показателей, установленных руководством. Здесь уровень оплаты труда работников зависит от выполнения определенных плановых показателей по результатам работы. При невыполнении возможны штрафные санкции. Такая система мотивации позволяет увеличить эффективность труда сотрудников предприятия.

Суть такой системы заключается в том, что оплата труда работников находится в тесной связи с прилагаемыми усилиями. Такая форма мотивации является достаточно эффективной [3, с. 50]. Ряд исследователей считает это лучшим методом мотивации сотрудников.

Данную систему мотивации можно уложить в следующую схему:

Оценка результатов

работы

Оценка результатов

Удовлетворение

сотрудников

Мотивация

(

вознаграждение за труд

)

+

KPI

Рисунок 4 – Схема мотивационного процесса на основе ключевых показателей эффективности

Мотивационные программы, применяемые на современных предприятиях, включают в себя: материальную мотивацию (прямую и косвенную), нематериальные виды мотивации (традиционные методы, нетрадиционные методы). Особенно важным моментом в современных системах мотивации на предприятиях является ориентация на результат (использование ключевых показателей эффективности при расчете размера вознаграждения). Тенденция повышения требований сотрудников к обустройству офисного пространства за последние годы объясняется изменениями на рынке труда. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда.

Одним из факторов успешного развития предприятий в современных экономических условиях является построение эффективной системы стимулирования труда. Она интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы материальных и нематериальных (моральных) стимулов (рис. 3).

Сегодня каждая уважающая себя компания очень внимательно относится к такой области знаний, как управление персоналом. Качественный кадровый менеджмент позволяет обеспечить организацию квалифицированной рабочей силой и оптимально ее использовать. При этом одним из важных показателей целостности и стабильности предприятия является текучесть кадров.

СТИМУЛИРОВАНИЕ

Материальное

Нематериальное

Денежное

Неденежное

Заработная

плата;

отчисления от

прибыли;

доплаты;

Социальное:

Мед.обслуживание;

страхование;

путевки;

Социально

–

психологическое:

общественное признание;

повышение престижа;

Творческое:

Рисунок 3 – Виды стимулирования.

Текучестью кадров называют показатель, демонстрирующий частоту устройства и увольнение сотрудника. То есть, насколько долго работник остается на своем рабочем месте.

Чем выше коэффициент текучести кадров, тем тревожнее обстановка в компании. Подобная ситуация характеризуется частыми увольнениями сотрудников с высокой квалификацией и появлением большого количества новых кадров. А это означает для компании как потерю стабильности, так и высокие затраты на поиск и обучение нового персонала.

Одной из важнейших причин высокой текучести кадров называют низкий уровень социальной защищенности сотрудников.

Расчет коэффициента текучести кадров

Формула расчета показателя выглядит так [3]:

Кт = Ку/Чср*100 (1)

Кт – коэффициент текучести;

Ку – количество уволенных сотрудников; Чср – среднесписочная численность.

Все показатели берутся за определенный отчетный период, например, за год.

Чтобы узнать среднесписочную численность сотрудников за год, необходимо взять показатели численности персонала на предприятии на первое число каждого месяца и произвести следующие расчеты:

Чср = ((Ч1+Ч2)/2 + (Ч2+Ч3)/2 + … + (Ч12+Ч1n))/12 (2)

Здесь Чср – среднесписочная численность,

Ч1, Ч2 и т.д. – численность персонала на первое число каждого месяца,

Ч1n – численность сотрудников на 1 – е января года, следующего за отчетным.

Норма показателя сильно зависит от обстановки, в которой работает компания, от сферы ее деятельности. К тому же, для более качественного анализа, стоит рассчитать коэффициент отдельно по каждому подразделению предприятия. Нормы текучести среди топ–менеджеров и низкоквалифицированного персонала резко отличаются. «Управленцы» менее подвержены частой смене рабочего места, чем обычные работники компании.

Нормальное значение текучести кадров у топ–менеджеров лежит в пределах от 0 до 2 процентов. У управляющих среднего уровня норма возрастает до 8 – 10 процентов. Текучесть кадров среди линейного персонала не должна быть выше 20. Норма для квалифицированных производственных обслуживающего персонала и торгового персонала составляет 20 – 30, а для неквалифицированной рабочей силы – уже 30 – 50 процентов [8].

Так же отличаются нормы текучести в зависимости от сферы деятельности компании. Согласно современным международным исследованиям, на предприятии, занятом в IT–отрасли, норма текучести кадров составит 8 – 10 процентов, в производственной сфере 10 – 15 процентов, в сфере страхования и розничной торговли 30 процентов, а в гостинично–ресторанном бизнесе достигнет 80 процентов. Следует помнить, что в период становления и развития компании коэффициент текучести может быть существенно выше нормы и это также нормально.

Рассматривать показатель лучше всего в динамике – за несколько последних периодов. Если коэффициент растет – это говорит о дестабилизации коллектива, неэффективности политики в области персонала, неудовлетворении потребностей сотрудников компании. Снижение же коэффициента может свидетельствовать об улучшении ситуации в коллективе и грамотном подходе к управлению персоналом.

В условиях высокой текучести кадров особое значение приобретает эффективная система стимулирования персонала.

Стимулирование персонала является одним из основных способов мотивации персонала. Под стимулированием персонала понимают не только материальные выплаты. Стимулированием может быть различная форма, побуждающая работников к повышению эффективности труда.

Стимулирование основано на системе ценностей, признаваемой сотрудниками. Следует понимать, что такая система ценностей может быть различна для разных категорий сотрудников [16, с. 58].

Система стимулирования может включать в себя внешние и внутренние стимулы. К внутренним стимулам относятся: потребность к достижениям, потребность к результатам, потребность в выполнении определенных видов работ и т.д. К внешним стимулам могут относиться: различные виды и формы поощрений. Следует отметить, что наиболее эффективны те стимулы, которые учитывают внутренние потребности сотрудника [26, с. 62]. Так, например, если человек нуждается в продвижении по службе, в карьерной мотивации и имеет соответствующие способности, то он в любом случае будет искать для себя такое место работы, где он сможет реализовать свои потребности. Целесообразно в таком случае, если специалист является ценным для предприятия, дать возможность ему реализовать свои возможности и потребности.

Мотивация и стимулирование являются понятиями, тесно связанными между собой в рабочем процессе. Мотивацию можно считать стратегическим направлением предприятия. Стимулирование же выступает как тактические решения в данном вопросе. Несмотря на это, они являются противоположными по своему действию факторами. Мотивация служит цели изменения существующей ситуации. Стимулирование же направлено на усиление ситуации.

Выявим основные этапы разработки политики мотивации персонала [12]

1. Проводим анализ деятельности компании, стратегических целей, эффективности существующей системы материального и нематериального стимулирования.
2. Выявляем демотивирующие факторы в компании.
3. Определяем карты стимулов сотрудников и показатели эффективности в деятельности сотрудников.
4. Проектируем системы оплаты труда в соответствии с организационной структурой компании и KPI подразделений и отделов. Разрабатываем нематериальные системы стимулирования персонала.
5. Презентуем, согласовываем, утверждаем проекты систем стимулирования.
6. Оформляем внутренние локальные нормативные акты, регламентирующие утверждённую систему стимулирования. Сопровождаем руководителей компании – заказчика на этапе внедрения новой системы стимулирования.

Таким образом, мотивация персонала представляется нам как составляющая часть процесса управления организацией. Именно поэтому проблемы мотивации должны рассматриваться в совокупности с вопросами управления организацией в целом. Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, формируют ее культуру, ее внутренний мир, микроклимат. При этом менеджменту необходимо решать задачи кадрового планирования и функционирования кадрового состава организации с наибольшей отдачей. При этом именно системе мотивации сотрудников при организации процесса управления персоналом отводится первостепенная роль.

Анализ истории развития теорий мотивации целесообразно рассматривать так называемые содержательные и процессуальные теории. Их отличие друг от друга заключается в основе, на которой строится система мотивации. Содержательные теории под такой основой понимают внутренние потребности человека. Процессуальные же основываются на самом поведении.

В настоящее время в практике мотивации, как правило, применяют комплексный подход. Однако в большинстве случаев использование тех или иных систем мотивации ограничено экономической ситуацией, материальными и финансовыми возможностями предприятий, наличием такой проблемы как безработица и т.д. Максимальной эффективностью обладает способ мотивации путем ориентации на результат. Здесь используются ключевые показатели эффективности. Деятельность сотрудников оценивается с помощью данных ключевых показателей, установленных руководством. Здесь уровень оплаты труда работников зависит от выполнения определенных плановых показателей по результатам работы. При невыполнении возможны штрафные санкции. Такая система мотивации позволяет увеличить эффективность труда сотрудников предприятия. Достаточно актуален сейчас партисипативный подход, который заключается в привлечении сотрудников к принятию решений на уровне деятельности предприятия. В качестве форм участия сотрудников в управлении используются следующие вариант: получение части прибыли предприятия, участие в наиболее важных вопросах и их решении.

Выводы по разделу один

Таким образом, результаты теоретического исследования системы управления персоналом таковы:

1. Система управления персоналом – упорядоченная совокупность приемов, методов и технологий организации работы с персоналом, направленных на достижение общей цели. К изучению системы управления персоналом сложились разные подходы: это системный подход и управление человеческими ресурсами как система социального взаимодействия.
2. Мотивация является обязательным элементом системы управления персоналом. Управление персоналом в свою очередь выступает в качестве управленческой функции. Понятия «мотивация» и «стимулирования» имеют несколько разные значения.
3. Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ РАБОТЫ В ООО «БАККАРА»

2.1 Общая характеристика предприятия

Караоке-клуб «Баккара» – это предприятие общественного питания в центре города Челябинска, по обслуживанию посетителей разного возраста и различных социальных категорий. Располагается он по улице Кирова д. 84.

Режим работы:

• в режиме ресторана с 10:00 до 20:00;
• в режиме караоке-клуба с 20 до 06:00.

Зал рассчитан на 70 посадочных мест, включая три вип комнаты.

В состав здания входят: производственные помещения, административные помещения, бытовые помещения для персонала, торговый зал, фойе, гостиница.

В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, цех доработки полуфабрикатов, овощной цех, моечная кухонной посуды, моечная столовой посуды, сервизная столовой посуды.

К административным помещениям причисляют кабинет директора, бухгалтерию, кабинет зав производством.

К бытовым помещениям относят раздевалку для персонала, душевую и туалетные комнаты.

Вход в караоке-клуб «Баккара» расположен в фойе. В фойе предусмотрены: гардероб, пост охраны, а также вход в гостиничный комплекс.

Торговый зал караоке-клуба «Баккара» разделен на 2 части, образуя при этом большой зал, и отдельная часть зала с вип-комнатами. В большом зале предусмотрена барная стойка с высокими стульями для гостей, а так же располагается касса для расчета с клиентами, установка для ди-джея. Сцена располагается на другой стороне зала, по периметру находятся шести местные столы с диванами.

Интерьер зала в винтажном стиле, деревянные столы, мягкие диваны, стены обшиты изысканной тканью. Для создания оптимального микроклимата в зале ресторана имеется система кондиционирования воздуха.

Ассортимент караоке–клуба «Баккара» весьма разнообразен и способен удовлетворить любой вкус. Заведение может предложить великолепные изысканные блюда, а так же разнообразный ассортимент алкогольных и безалкогольных напитков. С быстрым обслуживанием и уютом будут располагать посетителей к приятному отдыху.

Караоке-клуб «Баккара» имеет кроме обычной вывески, вывеску световую с элементами оформления.

Особенностью караоке-клуба «Баккара» является:

Во-первых, это особая обстановка, присущая только подобным заведениям. Для особой компании выделяются отдельные комнаты, где вы можете петь все вместе, не отвлекаясь на других посетителей и взоры посторонних, а так же основной зал, разделённый на отдельные зоны, где можно будет петь, а так же танцевать.

Во-вторых, караоке-клуб «Баккара» используется самое современное оборудование «STUDIO EVOLUTION» это очень мощные акустические системы, хорошие микрофоны, огромная медиатека, а также профессиональная световая аппаратура.

В-третьих, будет являться изысканный и уютный интерьер, а также приятная и неповторимая атмосфера заведения.

Целями караоке-клуба «Баккара» являются качественный уровень обслуживания посетителей, поддержание удовлетворенности трудом и финансовым благосостоянием своих сотрудников.

В караоке-клубе «Баккара» для посетителей создана обстановка, способствующая отдыху от городской суеты.

В гостинице располагаются 6 номеров различных стилей. Начиная от настоящих королевских покоев, и заканчивая средневековым пещерным стилем.

Оплата отпущенной продукции производиться за наличный расчёт и за безналичный расчет (пластиковыми карточками). Организационная структура представлена на рисунке 1. Таким образом, глядя на данную структуру, можно сделать следующие выводы:

1. Объем управления, то есть количество людей, находящихся в непосредственном подчинении составляет 18 человек.
2. Иерархия управления горизонтальная, уровней управления – 2.
3. Централизация, то есть процесс принятия решений осуществляется ген.

директором.

1. Регламентация – четкое обозначение должностных обязанностей.

Организационная структура является линейно-функциональной, так как скорость адаптации к влиянию факторов внешнего окружения быстрая. У сотрудников ресторана немного возможностей продвижения по карьерной лестнице.

Учредитель

Генеральн

ый

директор

Бухга

лтерия

Главный

бухгалтер

Бухгалтер

Специалист

по

работе

с

кадрами

Охранник

Зал

и бар

Менеджер

Хостес

Официант

Бармен

Уборщик

Зав.хоз

.

хня

Ку

Пиццайоло

Шеф

–

повар

Повар

Мойщик

посуды

Рисунок 6 – Организационная структура ресторана «Баккара»

Рассмотрим систему управления персоналом организации. Используем для анализа различные критерии оценки персонала – качественные и количественные показатели. Численность персонала ООО «Баккара» на 01.01.2018 года составляет 67 человек. Проанализируем динамику численности персонала за последние три года (таблица 1).

Таблица 1

Динамика численности персонала ООО «Баккара»

	2017 г.	2016 г.	2017 г.	Прирост, %
				2017 к 2016	2016 к 2017
Количество сотрудников, чел., из них:	49	59	67	+17	+ 12
повара и вспомогательные обслуживающий персонал	24	28	32	+15	+12,5
официанты	16	21	25	+24	+16
менеджеры и администраторы	9	10	10	+10	0

По данным таблицы 1 численность работников увеличилась в 2016 г. по сравнению с 2017 на 10 человек, то есть на 17 %, в 2017 г. по сравнению с 2016 на 8 человек, то есть на 12 %.

Также большое количество сотрудников имеют среднее специальное образование (35,7 %). Меньше всего сотрудников имеют базовое и начальное образование (7,2 %) – это распространяется на должности клининговой службы. Таким образом, представленные выше показатели отражают общеотраслевую тенденцию в обеспечении производства кадрами, в частности, привлекательностью сферы деятельности для молодых специалистов ввиду довольно хорошего уровня оплаты труда.

Для характеристики движения персонала «Баккара» рассчитаем и проанализируем динамику показателей.

1. Коэффициент оборота по увольнению:

Кув = (Чув/Чср.сп.)*100 %, (3)

где Чув – работники, уволенные за определенный период, Чср.сп. –

среднесписочная численность.

1. Коэффициент оборота по приему кадров:

Кпк = (Рпр/Чср.сп.)*100 %, (4)

где Чср.сп. – среднесписочная численность, Рпр – число принятых на работу за данный период.

1. Коэффициент текучести кадров:

Ктк = (Увн.д + Увс.ж..) / Чср.сп., (5)

где Чср.сп – среднесписочная численность, Увн.д. – уволенные за

нарушение дисциплины, Увс.ж. – уволенные по собственному желанию.

1. Коэффициент удовлетворенности работников организацией:

Ку = 1 – Рсж/Р, (6)

где Рсж – количество работников, уволившихся из организации по собственному желанию за определенный период; Р – среднесписочное количество работников организации за тот же период;

8

,

19

6

,

13

19

83

20

9

,

23

,

2

5

20

81

38

2

,

40

40

70

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Кув

Кпк

Ктк

Ку

2015

2016

2017

Значение коэффициента, %

Рисунок 7 – Анализ основных коэффициентов движения персонала

Данные анализа позволяют сделать следующие выводы:

а) также в 2017 году оборот по увольнению увеличился и достиг 38 %; (в 2015 году он составлял 19,8 %, в 2016 – 20,9 %) – может отметить существенный стабильный рост данного показателя;

б) интенсивность оборота по приему на предприятии в 2017 году 40,2 %; мы также отмечаем существенный рост этого показателя: в 2015 году он составлял 13,6 %, в 2016 – 23,25 %;

в) показатель текучести кадров составляет 40 %за период 10 месяцев в 2017 году (против 19 % в 2015 году и 20 % в 2016 году). При этом основная форма увольнения – по собственному желанию. Увеличение процента уволенных можно объяснить отсутствием улучшений в сфере условий труда и атмосферы в коллективе, следовательно, резко увеличился показатель уволенных по собственному желанию. Таким образом, можем сделать вывод о недостаточной мотивации персонала (условия труда, атмосфера в коллективе);

г) снижение коэффициента удовлетворённости произошло на 11 % по сравнению с 2016 годом; при этом в 2015 году данный коэффициент был больше, чем в 2016 году на 2; таким образом, за два года произошло снижение коэффициента с 83 % до 70 %.

д) выявлен недостаток штата персонала против плановой численности как в 2016 году, так и в 2015 году. Плановая численность на протяжении двух лет сохраняется. За 2017 год уволено было на 17 человек больше, а набор персонала увеличился, недостаток штата на 1.10.2016 года составлял 3,2 %, в 2016 году данный показатель равнялся 9,5 %.

Система управления персоналом в ресторане осуществляет следующие функции:

1. управление численностью и составом персонала;
2. управление производительностью труда;
3. 3) управление стимулированием труда.

Управление численностью составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия.

Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых работ:

1. проектирование трудовых процессов в ресторане;
2. нормирование затрат труда на выполнение отдельных работ;
3. планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации;
4. формирование персонала компании.

Основные направления кадровой политики:

а) планирование кадровой политики направлено на привлечение

высококлассных специалистов;

б) подбор работников производится на основе испытательного срока и

выполнении вступительной работы;

в) обучение строится на повышении профессионального уровня работников без отрыва от производства на основе семинарских занятий;

г) поощрения работников включают как материальные выплаты, так и

мероприятия морального характера.

Проблемы мотивирования труда работников компании ООО «Баккара»

Система мотивации персонала является частью стратегии управления персоналом.

Стратегия управления персоналом в организации включает в себя следующие элементы:

– документационное обеспечение управления персоналом; – реализуемые функции управления персоналом.

В целом следует отметить, что стратегия управления персоналом влияет на стратегию предприятия. Взаимосвязь выражена в схеме на рисунке 8.

Стратегия

управ

ления

персоналом

Состояние

кадровых

ресурсов

Уровень

удовлетворения

персонала

Качество

реализации

стратегии

компании

Рисунок 8 – Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии компании

Далее проведем анализ существующей стратегии управления персоналом, включающей документационный и функциональный механизмы и сделаем вывод о влиянии существующей стратегии управления персоналом на стратегию развития компании.

В ООО «Баккара» правовым актом, регулирующим трудовые, социально– экономические и профессиональные отношения между работниками и работодателем является «Коллективный договор», который затрагивает все аспекты стимулирования работников, как материального, так и нематериального. Анализ коллективного договора показывает, что к разработке данного документа был применен формальный подход. Данный документ дублирует положения трудового кодекса РФ. В нем отсутствует положение о премировании сотрудников. Таким образом, коллективный договор не выполняет роль инструмента по организации эффективного сотрудничества работодателя (ООО ««Баккара») и сотрудника. Таким образом, выявлена проблема состояния мотивации: недостаточность нормативно– документационного обеспечения системы мотивации.

Работа с персоналом на предприятии строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу «Баккара». Все положения и документы по работе с персоналом разработаны на основании данного положения.

На предприятии есть паспорта процессов, такие как: формировать персонал, обеспечивать формирование персонала, подготавливать и оценивать персонал, мотивировать трудовую деятельность, учет и подбор персонала, управлять формированием персонала. Так же, «Баккара» регулируется рядом внутренних документов: это приказы, распоряжения, акты, должностные и служебные записки.

Деятельность всех сотрудников в ООО «Баккара» регламентируется должностными инструкциями. В них освещены основные положения, относящиеся к данной категории специалистов, подробно перечислены права и обязанности сотрудника, и самые важные пункты: права, обязанности и функции специалиста.

В работе бухгалтерского отдела занято четыре человека: гл. бухгалтер и 3 бухгалтера. Все операции, выполняемые бухгалтерией, производятся на компьютере с помощью специализированных программ: «1С Бухгалтерия: v.7.7»; «Заработная плата + Кадры».

В бухгалтерском отделе используются следующие виды учёта: учёт кадров; учёт операций по расчётному счёту; учёт кассовых операций; расчёты с подотчётными лицами; учёт основных средств; учёт нематериальных активов; учёт материалов; учёт товаров; начисление и выплата заработной платы; учёт готовой продукции; учёт реализации товаров, готовой продукции, оказания услуг; учёт выполнения работ; учёт услуг сторонних организаций.

Отдела кадров как такового не существует. Функции отдела кадров распределяются между сотрудниками. Способ распределения функций приведен в таблице 2.

Данные получены при анализе должностных инструкций сотрудников.

Таблица 2

Реализация функций по управлению персоналом в ООО «Баккара»

Функция	Ответственный	Описание реализации функции
Анализ и оценка рынка труда	Нет	Функция не реализуется
Планирование трудовых ресурсов	Нет	Функция не реализуется
Подбор персонала	Бухгалтер	Подача объявлений о поиске сотрудников, прием резюме, предоставление резюме директору
Отбор персонала	Директор	Ознакомление с резюме, принятие решения
Найм и оформление документов	Бухгалтер	Ознакомление нового сотрудника с должностными обязанностями, должностной инструкцией договором. Оформление документов
Адаптация персонала и обучение при приеме на работу	Руководители подразделений	Полноценное обучение сотрудника на рабочем месте с последующей аттестацией
Деловая оценка персонала	Руководители подразделений, директор	Аттестация персонала при приеме на работу, анализ результатов, принятие решения по дальнейшей судьбе сотрудника
Карьерное развитие персонала	Нет	Функция не реализуется
Организация обучения и профессионального развития персонала	Руководители подразделений, директор	Осуществляется посредством внутрикорпоративных семинаров; курсов, организованных поставщиками. Оплачивается получение высшего образования сотрудниками
Разработка системы заработной платы	Директор, главный бухгалтер	Разработка производится на основе финансовых возможностей компании без учета условий внешней среды.
Разработка мотивационных программ	Нет	Разработка мотивационных программ не осуществляется
Кадровая политика	Нет	Функция не реализуется
Развитие социальной сферы	Нет	Функция не реализуется

Таким образом, можем сделать вывод о том, что ряд функций по УП не реализуется в работе с кадрами: анализ и оценка рынка труда, планирование трудовых ресурсов, карьерное развитие персонала, разработка мотивационных программ. Результат анализа подтверждает наличие проблемы в сфере мотивации персонала, не реализуются функции: карьерное развитие персонала, разработка мотивационных программ, кадровой политики, развитие социальной сферы.

По данным отдела кадров проанализируем причины увольнения работников с предприятия в 2016 – 2017 годах по собственному желанию.

Анализ проводился на основе анкетирования увольняющихся сотрудников.

Всего было опрошено:

а) за период 2016 года – 16 уволившихся по собственному желанию;

б) за 10 месяцев 2017 года – 27 уволившихся по собственному желанию.

Среди уволившихся по собственному желанию в 2016 году было:

а) обслуживающий персонал – 16 человек;

б) специалисты – 11 человек.

По данному поводу был проведен опрос. Опрос проводился (и проводится) с увольняющимися сотрудниками. Им предлагается ответить на ряд вопросов. В дальнейшем полученные данные заносятся в таблицы и рассчитываются полученные результаты

Результаты опроса оформим в график (рис. 9).

Рисунок 9 – Причины увольнения в 2017 году

Следовательно, на предприятии основной причиной для увольнения служат условия труда, а также атмосфера в коллективе. Немаловажное значение имеет и низкая заработная плата. Следует отметить рост удельного веса данных причин в увольнении персонала в 2016 году по сравнению с 2015 годом:

а) низкая заработная плата – увеличение удельного веса данной причины с 10 до 12 %;

б) условия труда – с 25 до 33 %;

в) атмосфера в коллективе – с 25 до 30 %.

Отсюда можем сделать вывод о том, что ситуация, связанная с данными причинами, усугубляется. Необходимо пересмотреть систему мотивации в области начисления заработной платы, условий труда и атмосферы в коллективе.

В результате проведенного анализа движения персонала мы выяснили, что на «Баккара» существует проблема с неукомплектованностью штата и мотивацией персонала.

Таким образом, текучесть кадров за год выросла в 2 раза в связи с неудовлетворённостью такими факторами мотивации, как:

а) условия труда;

б) атмосфера в коллективе;

в) низкая заработная плата.

В связи с этим необходимо произвести анализ мотивационной политики для персонала.

Таким образом, анализ системы работы с персоналом позволил выявить ряд проблем. Основной причиной для увольнения служат условия труда, а также атмосфера в коллективе и низкая заработная плата.

На этом основании можно сделать выводы о необходимости принятия на предприятии мер по разработке системы мотивации персонала с учетом результатов проведенного исследования.

Далее проведем анализ системы мотивации сотрудников.

2.2 Материальная мотивация

Проведем анализ и сопоставление уровня заработной платы сотрудников уровня заработной платы в ООО «Баккара» со средним показателем по Челябинской области (таблица 4).

Таблица 4 – Сопоставление средней заработной платы сотрудников со средней по региону принятыми нормами, руб.

Категория сотрудников	Уровень заработной платы на предприятии	Уровень заработной платы в среднем по региону	Разница, в % (2/3*100 – 100)
Директор	29 000	25 000 – 45 000	+16
Зам.директора по производству	24 000	23 000 – 37 000	+4,3
Старший смены	13 000	15 000 – 19 000	–13,3
Рабочий	11 000	12 000 – 18 000	–8,4
Главный бухгалтер	18 600	18 000 – 27 000	+3,3
Бухгалтер	12 000	14 000 – 19 000	–14,3
Зам.директора по коммерции	21 500	21 000 – 30 000	+2,4
Менеджеры	12 000 – 15 000	12 000 – 35 000	0

Таким образом, можем отметить, что заработная плата руководителей превышает средний показатель по Челябинской области. При этом заработная плата рядовых сотрудников ниже средних показателей. В связи с этим наблюдается текучесть кадров.

2.3 Профессиональная мотивация

Для всех категорий сотрудников проводятся курсы повышения квалификации. Кроме того, каждый сотрудник имеет право на получение высшего образования за счет предприятия, если данное образование соответствует профилю работы сотрудника.

Мы провели опрос с целью выявления отношения сотрудников к обучающим мероприятиям. С этой целью было опрошено:

1. 15 руководителей;
2. 30 специалистов;
3. 15 обслуживающего персонала.

По результатам анкетирования можем сделать следующие выводы:

1. наименее разработана программа профессиональной мотивации для обслуживающего персонала – всего 13 % в курсе о проводимых на предприятии обучающих мероприятиях. При этом 73 % опрошенных желают дополнительно обучаться;87 % специалистов хотели обучаться дополнительно;
2. среди специалистов участие в обучающих мероприятиях составляет 50 %; при этом эффективность обучения низкая – только 40 % указали на то, что обучение помогает в профессиональной деятельности. 87 % специалистов хотели обучаться дополнительно;
3. наилучшим образом обстоят дела с руководителями: участие в обучающих мероприятиях составляет 87 % от числа опрошенных, при этом 67 % опрошенных подтвердили эффективность обучения.
4. Карьерная мотивация.

Сотрудники организации имеют возможность переходить из одного отдела в другой. Карьерный рост и набор специалистов на управленческие должности из числа собственных сотрудников происходит очень редко, примерно в 6 % случаев. Таким образом, карьерная мотивация на предприятии не развита.

Проведем анализ движения управленческих кадров.

За 3 года было принято 18 сотрудников на руководящие должности. Из них только 1 – из числа собственных сотрудников, что составляет 6 % от общего количества принятых за 3 года на руководящие должности.

1. Социальная мотивация (социальные пакеты различного плана)

Сотрудники компании обеспечены стандартными социальными льготами: оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист, официальное трудоустройство, оплаты в пенсионный фонд. Дополнительные формы социальной мотивации на предприятии не развиты.

Проведем анализ форм социальной мотивации наиболее интересной для сотрудников.

По результатам анкетирования можем сделать следующие выводы:

1. в основном сотрудники довольны существующим уровнем социальной мотивации (87 % руководителей, 87 % специалистов, 80 % обслуживающего персонала);
2. среди дополнительных видов социальной мотивации для всех категорий сотрудников интересны все предложенные варианты (дополнительное медицинское обслуживание, лечение в санатории, бесплатные путевки для детей в оздоровительные лагеря).

В последнее время не проводилось переоснащения обслуживающего персонала мест.

Таким образом, можем отметить, что состояние материально–технической базы не может быть мотивационным стимулом по причине высокого уровня износа.

На предприятии минимальный уровень травматизма и заболеваний, практически отсутствуют производственные жалобы. Рассмотрим статистические данные предприятия. Уровень заболеваемости определяется по среднему показателю отсутствующих на рабочем месте одновременно.

Далее проведем анализ удовлетворенности персонала. Анализ проводился методом опроса работников предприятия по Анкете 1. В опросе участвовали 65 сотрудников предприятия: 4 руководителя, 15 специалистов, 46 обслуживающего персонала.

96 % опрошенных считают, что на предприятии дела идут хорошо, 85 % уверены в стабильности предприятия. Также большинство опрошенных устраивает организация отдыха (70 %) и продуктивность труда (75 %). Наиболее проблемным вопросом оказалась удовлетворенность условиями труда. Только 41 % опрошенных устраивают условия и организация труда.

Выводы по разделу два

Анализ стратегии управления персоналом показал проблемы в том, что ряд функций по УП не реализуется в работе с кадрами: анализ и оценка рынка труда, планирование трудовых ресурсов, карьерное развитие персонала, разработка мотивационных программ. Результат анализа подтверждает наличие проблемы в сфере мотивации персонала, не реализуются функции: карьерное развитие персонала, разработка мотивационных программ, кадровой политики, развитие социальной сферы.

Проблемы в стратегии управления персоналом проявляются:

• в кадровом обеспечении (в увеличении оборота по увольнению, росту текучести кадров, снижению уровня удовлетворенности кадров, наличии недоштата на предприятии)
• в недостаточной мотивации персонала

Также обнаружены проблеме в организации труда, которые также снижают трудовую мотивацию, что выявлено в результатах анализа уровня удовлетворенности персонала.

Проблемы в кадровом обеспечении и мотивации, ставшие результатом непродуманной стратегии управления персоналом, привели к снижению эффективности финансовой деятельности, что отражено в анализе пассивов и активов предприятия в п.1: выявлено снижение пассивов и активов предприятия.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации

Анализ стратегии управления персоналом, проведенный в п. 2, показал наличие проблем в сфере мотивации персонала и в кадровом обеспечении компании, что ухудшило в целом финансовые показатели деятельности компании. С целью совершенствования стратегии управления персоналом принято решение устранить существующие проблемы в мотивации персонала. Основным результатом данных мер ожидается повышение эффективности труда персонала, а, следовательно, и улучшение финансовых показателей, что будет свидетельством качественной реализации стратегии развития компании.

Предложенные решения являются частью стратегии управления персоналом и предлагаются с целью повышения уровня мотивации сотрудников. Ожидаемым результатом реализации стратегии управления персоналом будет улучшение финансовых показателей деятельности компании, что входит в общую стратегию развития компании.

Проблему №1 (неудовлетворенность рядовых сотрудников зарплатой, которая ниже средней заработной платы по Челябинской области) возможно, решить путем применения новой системы расчета заработной платы.

Новая система расчета заработной платы Коэффициент – обобщающая количественная оценка личного трудового вклада каждого работника в конечные результаты труда группы работников и всего предприятия.

Так как работа любого предприятия осуществляется коллективно, то есть в плотной взаимосвязи всех сотрудников друг с другом, а также во взаимосвязи всех подразделений между собой, то коэффициент трудового участия становится в этом случае показателем коллективной формы оплаты.

В связи с тем, что опыт использования новой системы расчета заработной платы на предприятии не было, целесообразно использовать имеющиеся в теории разработки.

Также мы используем опыт других организаций. В частности, коэффициенты, приводимые ниже, используются на предприятии.

Применение новой системы позволит увеличить заработную плату наиболее перспективным рабочим и удержать их на предприятии. Предполагается, что произойдет не увеличение фонда заработной платы, а его перераспределение,

т.е. повышающие коэффициенты будут выплачиваться за счет понижающих коэффициентов. По результатам трех месяцев необходимо подвести итоги и выявить наличие/отсутствие дополнительных затрат на введение новой системы расчета заработной платы.

Основанием для новой системы должны быть следующие данные:

• уровень квалификации сотрудника;
• срок работы в компании;
• эффективность сотрудника

Таким образом, за основу будет браться базовый оклад, который будет существенно ниже настоящего уровня. И наиболее грамотным и перспективным сотрудникам будут начисляться дополнительные проценты.

Проблема №2. Недостаточно разработана система профессионального развития для обслуживающего персонала и специалистов и карьерного роста для всех категорий сотрудников (вертикальный и горизонтальный) практически отсутствует

С целью реализации программы обучения необходимо:

1. Провести аттестацию персонала.
2. На основе результатов аттестации выделить сотрудников, кому требуется обучение.
3. На основе результатов аттестации определить темы обучения.
4. Определить обучающую организацию
5. Заключить договор на обучение сотрудников и произвести оплату.
6. Заключить договор с сотрудниками о длительности работы сотрудников на предприятии (не менее 3–х лет с момента обучения).

Сформулируем основные направления развития специалистов и составим проект программы обучения (таблица 5).

Таблица 5 – Программа развития персонала

Должность	Обучающее мероприятие	Обучающи й центр	Стоимость	Кол–во обучающих ся	Итого затраты
Руководители подразделений	Семинар–тренинг «Модель оперативного руководства. Управление персоналом»	Школа бизнеса «Управляй будущим»	7500	4	30 000
Менеджеры по продажам	Тренинг «Рынок В2В: назначение и проведение личной встречи»	Школа бизнеса «Управляй будущим»	7500	4	30 000
Бухгалтер	Экспресс–курс– специальные налоговые режимы– стоимость	ООО «Ваш бухгалтер»	7000	1	7 000
Мастер, бригадир	Дистанционные курсы повышения квалификации: Основы организации подготовки производства к выпуску новой продукции	МГИУ	9800	6	58 800
Обслуживающий персонал	Семинары по новшествам и технологиям	Мастер цеха	0	19	0
Итого					125 800

Таким образом, на проведение обучающих мероприятий необходимо

125 800 руб.

Карьерный рост для данной категории может представлять собой присвоение званий: старший по смене, главный специалист и т.д.

Затраты:

награждение лучших сотрудников сертификатами (например, спорт) Итого: 9 тыс. руб.

Проблема 3. Неудовлетворительные условия труда.

Решение проблемы:

1. Определение требований к новому оборудованию.
2. Поиск и выбор поставщиков.
3. Заключение договора, оплата за товар.
4. Установка оборудования (таблица 5).

Таблица 5 – Анализ затрат на оборудование

Потребность	Оборудование	Стоимость за единицу	Кол–во (потребность)	Итого затрат ы
Улучшить освещение производственных	Дополнительное освещение в рабочих зонах (кухня и т.д.)	1200	30	36 000
обслуживающего персонала мест	Установка ламп	98	30	2 940
Установить системы кондиционирования	Системы кондиционирования	73 400	3	207 200
	Установка систем кондиционирования	3 620	3	10 860
Итого				257 000

Таким образом, на закуп нового оборудования потребуется 257 тыс. руб. Итак, для решения 4–х проблем мы определили следующие мероприятия: а) введение новой системы заработной платы;

б) программа развития персонала;

в) решение проблемы карьерного роста;

г) установка оборудования (освещение, фильтры).

Проблема №4. Неблагоприятный социально–психологический климат в коллективе.

Данная ситуация может быть решена посредством: а) приема на работу менеджера по персоналу;

б) организации и проведении корпоративных мероприятий.

Корпоративные мероприятия предполагают коллективные празднования наиболее значимых праздников.

Затраты на проведение корпоративных мероприятий должны быть следующие (по опыту предыдущих периодов):

Новый год: 27 тыс.руб. 8–е марта совместно с 23 февраля 16 тыс.руб.

день рождения компании 34 тыс.руб.

Итого: 77 тыс. руб.

Проблема № 5: Функции по управлению персоналом не реализуются.

Решение проблемы: найм менеджера по персоналу

Чтобы принять на работу менеджера по кадрам потребуются следующие ресурсы (таблица6).

Таблица 6 – Ресурсы для найма менеджера по персоналу

	Стоимость за единицу	Кол–во	Итого
Поиск (подача объявлений)	300 руб.	4 раза	1 200
Установка компьютера	7 000	1	7 000
Установка мебели (рабочий стол, стеллаж)	5 000	1	5 000
Оплата за год	19 тыс. руб. в месяц	12 месяцев	228 000
Итого			241 200

Таким образом, найм менеджера по персоналу потребует затрат в 241 200 руб.

Оценка результативности системы мотивации

Проведем расчет затрат (таблица 7).

Таблица 7 – Расчет затрат на реализацию мероприятий

Мероприятия	Финансовые затраты
Настройка программного обеспечения с целью расчета новой системы начисления заработной платы	7 тыс. руб.
Тестирование программного обеспечения	6 тыс. руб.
Разработка бланка учета показателей для расчета новой системы начисления заработной платы	Затраты требуются
Количественное определение показателей для расчета новой системы начисления заработной платы	Затраты не требуются
Определение ответственных за ведение учета новой системы начисления заработной платы	Затраты не требуются
Определение сроков подачи данных для расчета новой системы начисления заработной платы	Затраты не требуются
Провести аттестацию персонала	Затраты не требуются
Выделить сотрудников, кому требуется обучение	Затраты не требуются
Определить темы обучения	Затраты не требуются
Определить обучающую организацию	Затраты не требуются
Заключить договор на обучение сотрудников и произвести оплату	125 800 руб.
Заключить договор с сотрудниками	Затраты не требуются
Определение резерва на выдвижение	Затраты не требуются
Выявление соответствия между выдвинутыми кандидатами и требованиями к должности	9 тыс.руб.
Определение ответственных за размещение информации о лучших работниках на доске почета и на корпоративном сайте	Затраты не требуются
Периодическая организация совместных совещаний сотрудников с руководителями	Затраты не требуются
Определение ответственных и выделение бюджета на проведение корпоративных праздников	77 000 руб.
Найм менеджера по кадрам	241 200 руб.
Определение требований к новому оборудованию	Фильтры, освещение
Поиск и выбор поставщиков	Затраты не требуются
Заключение договора, оплата за товар	257 000 руб.
Установка оборудования
ИТОГО затраты	723 тыс.руб.

Таким образом, общие затраты на проведение мероприятий составят 723 тыс. руб.

Ожидаемый экономический эффект:

1. сокращение текучести;
2. рост производительности труда за счет повышения уровня квалификации, увеличения мотивации персонала, улучшения качества обслуживающего персонала мест на производстве.

Дополнительная прибыль от внедрения мероприятий составляет:

1) по прогнозам экономистов – 10 – 15 %; 2) по опыту успешных предприятий – 5 – 7 %; 3) пессимистический прогноз – 3 %.

Годовая прибыль предприятия = 30 125 тыс. руб.

Таким образом, дополнительная прибыль (Э) составит:

Э = 30 125 / 100 * 3 – 723 = 180,75 тыс. руб.

Рассчитаем экономическую эффективность:

Е = Э / З, (7)

где Э – дополнительная прибыль, З – затраты на реализацию мероприятий Е = 180,75 / 723 = 0,25

Рассчитаем коэффициент эффективности: кЕ = Е * 100 % = 0,25 * 100 % = 25 %.

Таким образом, эффективность проекта составляет 25 %.

Выводы по разделу три

Рекомендовано:

• Введение новой системы оплаты труда
• Методы нематериальной мотивации,
• Установка нового оборудования
• Методы нематериальной мотивации
• Найм менеджера по кадрам.

Предложенные решения являются частью стратегии управления персоналом и предлагаются с целью повышения уровня мотивации сотрудников. Ожидаемым результатом реализации стратегии управления персоналом будет улучшение финансовых показателей деятельности компании, что входит в общую стратегию развития компании. Основанием для новой системы должны быть следующие данные: уровень квалификации сотрудника; срок работы в компании; эффективность сотрудника.

Таким образом, за основу будет браться базовый оклад, который будет существенно ниже настоящего уровня. И наиболее грамотным и перспективным сотрудникам будут начисляться дополнительные проценты. По второй проблеме (недостаточно разработана система профессионального развития для обслуживающего персонала и специалистов и карьерного роста для всех категорий сотрудников) необходимо проведение обучения и предложения по карьерному росту. На проведение обучающих мероприятий необходимо 125 800 руб. Карьерный рост для данной категории может представлять собой присвоение званий: старший по смене, главный специалист и т.д.

Неудовлетворительные условия труда должны быть устранены путем установки нового оборудования. Неблагоприятный социально– психологический климат в коллективе может быть устранен посредством: приема на работу менеджера по персоналу; организации и проведении корпоративных мероприятий. Реализация мероприятий рассчитана сроком на 1 год. Общие затраты на проведение мероприятий составят 723 тыс. руб. Ожидаемый экономический эффект: сокращение текучести, рост производительности труда за счет повышения уровня квалификации, увеличения мотивации персонала, улучшения качества обслуживающего персонала мест на производстве.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала является важной частью деятельности предприятия. В работе проанализированы различные теории мотивации персонала. В настоящее время мотивационные программы, применяемые на современных предприятиях, включают в себя: материальную мотивацию (прямую и косвенную), нематериальные виды мотивации (традиционные методы, нетрадиционные методы). Особенно важным моментом в современных системах мотивации на предприятиях является ориентация на результат (использование ключевых показателей эффективности при расчете размера вознаграждения).

Мотивация персонала представляется нам как составляющая часть процесса управления организацией. Именно поэтому проблемы мотивации должны рассматриваться в совокупности с вопросами управления организацией в целом. Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, формируют ее культуру, ее внутренний мир, микроклимат. При этом менеджменту необходимо решать задачи кадрового планирования и функционирования кадрового состава организации с наибольшей отдачей. При этом именно системе мотивации сотрудников при организации процесса управления персоналом отводится первостепенная роль.

Анализ в практической части был выполнен на основе предприятия ООО «Баккара». Караоке–клуб «Баккара» – это предприятие общественного питания в центре города Челябинска, по обслуживанию посетителей разного возраста и различных социальных категорий.

На примере ресторана «Баккара» был проведен анализ деятельности предприятия и состояния мотивационной стороны работы. Выявлены основные проблемы мотивации персонала. Основными определены следующие проблемы: неудовлетворенность рядовых сотрудников зарплатой, которая ниже средней заработной платы по Челябинской области, недостаточно разработана система профессионального развития для обслуживающего персонала и специалистов, и карьерного роста для всех категорий сотрудников (карьерный рост – вертикальный и горизонтальный – практически отсутствует), неудовлетворительные условия труда.

Анализ стратегии управления персоналом показал проблемы в том, что ряд функций по УП не реализуется в работе с кадрами: анализ и оценка рынка труда, планирование трудовых ресурсов, карьерное развитие персонала, разработка мотивационных программ. Результат анализа подтверждает наличие проблемы в сфере мотивации персонала, не реализуются функции: карьерное развитие персонала, разработка мотивационных программ, кадровой политики, развитие социальной сферы.

Проблемы в кадровом обеспечении и мотивации, ставшие результатом непродуманной стратегии управления персоналом, привели к снижению эффективности финансовой деятельности предприятия.

Рекомендовано:

• Введение новой системы оплаты труда
• Методы нематериальной мотивации
• Установка нового оборудования
• Методы нематериальной мотивации
• Найм менеджера по кадрам.

Предложенные решения являются частью стратегии управления персоналом и предлагаются с целью повышения уровня мотивации сотрудников. Ожидаемым результатом реализации стратегии управления персоналом будет улучшение финансовых показателей деятельности компании, что входит в общую стратегию развития компании.

Реализация мероприятий рассчитана сроком на 1 год. Общие затраты на проведение мероприятий составят 723 тыс. руб.

Ожидаемый экономический эффект: сокращение текучести, рост производительности труда за счет повышения уровня квалификации, увеличения мотивации персонала, улучшения качества обслуживающего персонала мест на производстве.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197 - ФЗ.
3. Литература
4. Аверин, А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие / А.Н. Аверин. – М.:Флинта: МПСИ, 2014 – 224 с.
5. Апиш, Ф.Н. Основы современных теорий мотивации / Ф.Н. Апиш. – Майкоп: Аякс, 2011. – 150 с.
6. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т.Ю. Базаров. – М.: Инфра-М, 2014. – 168 с.
7. Гроув, Э.С. Высокоэффективный менеджмент] / Э.С.Гроув. – М.: Юнити, 2011. – 190 с.
8. Джонстон, М. Управление отделом продаж / М. Джонстон, Г. Маршалл. – М.: Вильямс, 2016. – 95 с.
9. Занковский, А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов / А.Н. Занковский. – М.: Флинта: МПСИ, 2016 – 840 с.
10. Кафидов, В.В. Управление персоналом: Учебное пособие / В.В. Кафидов. – СПб.: Питер, 2016. – 240 с.
11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации, стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 301 с.
12. Литягин, А.А. Принципы моделирования компенсационной политики организации //Персонал.– 2013. – № 8(14) – С. 21-27.
13. Лютенс, Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс. – М.:ИНФРА–М, 2014. – 692 с.
14. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. – М.: ИНФРА–М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2011. – С. 275.
15. Милкович, Д.Т. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала / Д.Т. Милкович, Д.М. Ньюман. – М.: Вершина, 2016. – 312.
16. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – ИНФРА–М, 2016. – 512 с.
17. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. проф. Б.Мильнера и проф. Ф.Лииса. – М.: ИНФРА–М, 2011. – 586 с.
18. Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2017. – 224 с.
19. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно–практическое пособие / С.В. Шекшня. – М.: Бизнес школа «Интел– синтез», 2013. – 336 с.
20. Яковлев, Р.А. Оплата труда на предприятии / Р.А. Яковлев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2016. – 365 с..

Интернет – источники

1. Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» – http://www.ptpu.ru
2. Оплата труда и мотивация персонала. Международный электронный журнал – http://www.zarplata.com
3. Мотивация персонала. – http://psychologiya.com.ua/motivacziya– personala.html
4. Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом и оплата труда. – http://www.rayter.com
5. Шапиро, С.А. Оценка эффективности управления мотивацией, ее формы и методы. – http://psi–test.ru/pub/shapiro/6–6.html