Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В современном мире правильно организованные продажи - это не менее половины общего успеха бизнеса.

Планирование – первый этап в управлении продажами. Для его эффективности вначале определяют стратегию действий и цели компании на конкретный период. При этом нужно учитывать множество факторов (изменения рынка, конкуренцию и др.). Также определяется потенциальный объем продаж, состояние отрасли, стратегии, макроэкономические показатели, уровень цен, финансовые возможности компании.

Известно, что план продаж - это определенная программа мероприятий, направленная на сбыт продукции, которую продавцы, маркетологи и менеджеры регулярно используют в своей деятельности.

Кроме того, на рынке все чаще появляются принципиально новые продукты, новые сильные конкуренты, постоянно меняется экономическая ситуация и спрос потребителей. Все это может стать серьезными причинами для корректировки существующего плана. В результате практически перед любой компанией встает вопрос: как планировать продажи, чтобы увеличивать прибыль.

Таким образом, планирование продаж – это важнейший инструмент успешной деятельности любой компании, что и определяет интерес к теме, выбранной для изучения, делает ее актуальной для компании любой сферы деятельности и масштабов.

Целью работы является разработка программы по совершенствованию системы планирования продаж в Компании «Магия огня».

В соответствии с поставленной целью, в задачи работы входит рассмотрение следующих вопросов:

1. понятия и теоретических основ планирования продаж;
2. рассмотрение действующей в Компании «Магия огня» системы планирования продаж;
3. выявление слабых мест в действующей системе планирования продаж компании;
4. предложение мероприятий, направленных на устранение имеющихся недостатков в действующей системе планирования продаж;

Объектом исследования в работе является процесс и эффективность планирования продаж.

Предметом исследования в работе является совершенствование планирования продаж в Компании «Магия огня».

Работа представлена тремя главами. В первой главе работы на теоретическом уровне рассмотрены понятие, цели и задачи планирования продаж; особенности стратегического и тактического планирования продаж; этапы составления плана продаж, а также организационно – технические аспекты планирования продаж.

Во второй главе работы представлена характеристика системы планирования продаж в Компании «Магия огня». Здесь рассматриваются общие организационные основы деятельности компании, дана оценка эффективности существующей системы планирования продаж в компании, а также выявлены проблемы действующей системы планирования продаж.

В третьей главе работы на основе данных второй главы предложены мероприятия, направленные на устранение имеющихся слабых мест в системе планирования продаж компании, а также проведен расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

Выводы и обобщения, полученные по результатам работы, представлены в заключительных ее положениях.

Информационной базой в работе являются: учебная литература; статьи в периодических печатных изданиях и на различных интернет-порталах, посвященных искусству менеджмента; данные, предоставленные Компанией «Магия огня».

1. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОДАЖ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие, цели и задачи планирования продаж

Планирование продаж – это непрерывный процесс, начинающийся в момент зарождения идеи нового товара, продолжающийся в течение его жизненного цикла и заканчивающийся моментом его исключения из производственной программы [10].

Целью планирования продаж является своевременное предложение покупателям номенклатуры товаров и услуг, наиболее полно удовлетворяющей их потребности в соответствии с профилем деятельности предприятия.

Для достижения указанной цели необходимо решение следующих задач

(рисунок 1).

1) определение существующих и перспективных потребностей покупателей
2) исследование способов применения выпускаемой продукции
3) изучение покупательского поведения, их предпочтений			Цели планирования продаж
4) критическая оценка продукции, осуществляемая с позиции покупателя
5) оценка конкурентоспособности продукции/услуг, выпускаемой данной компанией

111111111111 1111111111 111111

Рис. 1. Цели планирования продаж

Таким образом, планирование продаж необходимо для общего планирования развития компании [20]. И главное правило планирования продаж: объемы определяются не из желаний руководства (понятно, что руководство заинтересовано в бесконечном доходе), а исходя из реальных имеющихся показателей с использованием специальных методик.

Планированию предшествуют работы по изучению рынка и конкурентной ситуации и подробный анализ работы вашего предприятия за предыдущие периоды. В совокупности вы получаете объективную картину, на фоне которой сможете определиться, какие объемы продаж будут реально достижимыми.

Сроки планирования продаж могут быть различными, а планы продаж могут быть как краткосрочными (помесячными или поквартальными), так и долгосрочными (годовой план) [18].

Годовой план продаж – не строгое указание к выполнению, а скорее маяк, ориентир, по которому компания собирается работать. Ведь внешние условия рынка и форс-мажорные ситуации в компании способны сильно повлиять за такой большой срок на его выполнение. К тому же по выполнению или невыполнению годового плана продаж сложно говорить об эффективности или, соответственно, неэффективности работы отдела продаж. Например, если на рынке появляется новый высокотехнологичный продукт и вы начинаете его продавать, то может возникнуть ситуация перевыполнения годового плана на 20 – 30 %. Это не означает, что годовой план был выставлен с ошибкой, точно также как не означает и того, что отдел продаж сработал на самом высочайшем уровне. Другая ситуация: на рынок выходит новый конкурент, обладающий большими финансовыми возможностями. Он дает клиентам огромные скидки, позволяет им пользоваться широкомасштабными объемами рассрочек – вполне естественно, что он оттянет часть рынка на себя. В такой ситуации годовой план продаж компании недовыполняется на те же 20 – 30 %. При этом данный факт нельзя вменить в вину отделу продаж – просто так сложились внешние условия [15].

Помесячный и поквартальный планы – более реальны. Самый эффективный способ их составления – проработать вместе с менеджерами ситуацию по каждому крупному клиенту. Менеджеры хорошо представляют себе, на какую сумму можно рассчитывать по каждому из своих заказчиков, где можно «поднажать», а где следует ожидать снижения продаж. Поэтому самые реальные краткосрочные планы – те, которые составляются не для менеджера, а вместе с ним [17].

Так как планы продаж оказывают прямое влияние и на все остальные бюджеты и планы компании – в зависимости от выполнения или невыполнения месячных и квартальных планов годовой план продаж регулярно корректируется – и вместе с ним корректировки вносятся и во все другие годовые и квартальные планы. Это удобно делать, если управленческий учет и бюджетирование в компании автоматизировано [22].

Таким образом, процедура планирования продаж - это последовательное принятие десятков управленческих решений о развитии данной компании или товара. В этом состоит принципиальное отличие планирования от прогнозирования. В процессе планирования продаж принимаются решения о том, какие наименования необходимо исключить из производственной программы из-за недостаточно высокой конкурентоспособности, низкой рентабельности, а какие, наоборот, добавить. Для составления качественного плана продаж необходимо обладать значительным объемом информации о рыночной ситуации.

Источники получения информации условно можно разделить на три основные группы (таблица 1).

Таблица 1

Источники информации для планирования продаж

Внутренняя информация компании	Открытая информация	Закрытые источники
списки клиентов со статистикой продаж; продажи в разрезе каналов сбыта, географического распределения, ассортимента; паспорт (карта) клиента; статистика претензий клиентов, их требования; материалы аттестации менеджеров по продажам, данные полученные в результате опроса клиентов и т.д.	материалы сети интернет, сайты министерств, маркетинговых агентств, отраслевых ассоциации; государственная статистика (сайт Росстата www.gks.ru); периодические издания (газеты, журналы); материалы, полученные на выставках, конференциях; книги, диссертации и т.д.	обзоры; исследования на заказ; исследования ИТ-сферы; исследования сферы телекоммуникаций; маркетинговые исследования; информационно- аналитическое сопровождение государственных и корпоративных программ и т.д.

Внутренняя информация компании, то есть это информация, которая накапливается внутри компании. Открытая информация поступает из внешних источников [19]. К закрытым источникам, в том числе, можно отнести и результаты исследований, выполненных консалтинговыми компаниями.

Каждый из указанных источников имеет свои положительные и отрицательные стороны. Так преимуществом внутренних источников является доступность, низкая стоимость.

Внешние открытые источники – дешевизна, доступность, но вместе с тем невозможностью проверить достоверность информации.

Закрытые источники характеризуются высокой стоимостью получения информации. Преимуществом является актуальность (свежие цифры), соответствие целям и задачам исследования [13].

Общее количество возможных подходов к планированию продаж достаточно велико (таблиц 2).

Таблица 2

Подходы к планированию продаж

Подходы	Простота	Постановка плановых заданий	Комментарий
1	2	3	4
1. Исходя из целей инвесторов или руководства	Является наиболее простым	«Надо!» или даже «Хочу!»	Если у менеджеров высоко развита интуиция и имеется значительный опыт, то постановка целей оказывается вполне реалистичной. Ошибки в применении возникают если инвесторы или владельцы сталкиваются с новым рынком или с переходом рынка в принципиально новую стадию развития
2. Планирование продаж в разрезе рыночных сегментов	Достаточно прост	Появление новых каналов продаж, форматов торговли, выделением различных сегментов рынка	При общем замедлении роста продаж компания может иметь катастрофическое падение продаж в одном сегменте и бурный рост – в другом. Но при анализе общих суммарных цифр продаж этого не Заметно
3. Планирование продаж исходя из рыночной доли	Является одним из самых дискутируемых подходов	Определение значений планируемых показателей на основании прогнозируемой рыночной доли компании и потенциальной емкости рынка в будущем	Мнения менеджеров и бизнес- консультантов разделились: одни считают его ключевым, так как он позволяет соединить воедино целевые установки компании и общий размер рынка

Суть подхода № 3 заключается в определении значений планируемых показателей на основании прогнозируемой рыночной доли компании и потенциальной емкости рынка в будущем:

Qплi = Qtotal di, [1]

где Qпл – плановый объем продаж,

Qtotal– потенциальная емкость рынка (совокупный объем продаж),

di– рыночная доля компании

В целом, желательно, чтобы планирование продаж базировалось в компании на сочетании всех указанных в таблице 2 подходов. Также необходимо отметить, что в планировании продаж важны стратегический и тактический подходы [9].

Стратегическое и тактическое планирование продаж

Поставленная цель определяет задачи и план действий каждого, кто идет к ее достижению. Все усилия сотрудников, так или иначе, направлены на выполнение задач, четко определенных руководством при планировании продаж.

Для успешной реализации тактического плана нужно, чтобы задачи и их исполнители были зафиксированы в письменном виде, о них были своевременно проинформированы все, кто принимает участие в выполнении. Задача должна быть логичной и достижимой, но при этом должна быть достаточно сложной в исполнении, чтобы продавцы могли совершенствовать свои навыки и прилагать усилия [10].

Выполнение задачи обозначает пройденный этап пути к достижению цели, к которой идут менеджеры и торговый персонал.

Сформулированная задача мотивирует продавцов. Они знают, зачем действуют, и каким образом, выполняя поставленную задачу, помогают всей компании в целом и себе в частности добиться успеха, обеспечить перспективу и стабильность.

Ясные и реалистичные задачи создают основу для контроля. Для каждой задачи составляется описание, и ставятся сроки ее выполнения. Выполнение ясных и реалистичных задач легко проконтролировать.

Наличие четких задач и последовательное их выполнение создают для менеджера благоприятные условия для успешной работы и снижают вероятность возникновения непредвиденных ситуаций. Раздавая задания, менеджер всегда может учесть способности и таланты продавцов своей команды [14].

В современном мире добиться успеха в торговле, не запланировав его, можно только благодаря невероятному везению. Разумные деловые люди, конечно, не должны полагаться на такой фактор, как везение, уметь планировать свой бизнес и заниматься планированием продаж.

Любая работа по управлению бизнесом начинается с планирования. В сфере продаж без планирования немыслим ни один проект, так как бизнес-план ставит продавцов в определенные рамки, направляет их к намеченной цели, делает работу по-настоящему эффективной, мотивирует, подстегивает к действию.

Процесс планирования можно описать с помощью аббревиатуры MOST (рисунок 2).

Миссия (M - mission)

Цель (O - objective)

Стратегия (S - strategy)

Тактика (T - tactics)

Рис. 2. Определение аббревиатуры MOST

Стратегическое планирование включает в себя основные шаги деятельности компании, тактическое планирование – это конкретные задачи, стоящие перед продавцами для достижения этих целей.

Правильная стратегия и тактика имеют большое значение для достижения успеха. Цели определяют, к чему стремится компания. Задачи определяют, что должен делать торговый персонал для достижения поставленных руководством целей [16].

Стратегия и тактика являются направляющей и контролирующей силой.

Они основываются на политике сбыта компании (таблица 3).

Таблица 3

Цели стратегии и тактики планирования продаж

Стратегия определяет бизнес – цели. Включает в себя:	Тактика - средство достижения определенных стратегией целей. Рассматривает:
исследование рынка; выбор товара (группы товаров); ценовую политику компании	каналы распределения (розничные торговые точки, прямые продажи с помощью консультантов); торговый персонал (создание команды продавцов, их обучение и повышение квалификации); рекламу (идея, места размещения); стимулирование сбыта (проведения акций, лотерей); линейку цен

Планирование ценовой политики относится и к стратегии, и к тактике. Стратегическую роль цена играет при принятии решения о целевом рынке продукта (если продукт престижный, то цена будет высокой, если продукт предназначен для массового потребителя, то цена будет низкой). Тактическая роль цены проявляется, когда цена снижается на определенный период времени (например, в мероприятиях по завоеванию доли рынка и для ограничения активности конкурентов).

Общая стратегия продаж определяет, в каких целях будут использоваться средства торговой политики. Ведь именно от типа товара и целевого рынка зависит принятие всех остальных решений – о маркетинге, рекламе, стимулировании продаж [4].

Каждая компания должна принять следующие решения, связанные со стратегическим планированием:

• тип товара, который выводится на рынок;
• целевой рынок или его часть.

Под стратегическим планом компании подразумевается:

• корпоративный рост (создание филиалов);
• принятие новых направлений в бизнесе;
• создание нового продукта;
• выход на новые рынки;
• увеличение присутствия на существующих рынках [1].

Чтобы принять верное стратегическое решение, руководство компании проходит через несколько этапов планирования (рисунок 3).

1. Осознание (принятие решения о том, в каком направлении двигаться компании)
2. Формулировка (изложение в письменном виде цели, которую необходимо достичь). Этот этап планирования заставляет руководство четко мыслить и определить задачу
			Этапы планирования продаж (стратегия)
3. Оценка (процесс вычисления различными способами, какой эффект будет достигнут при внедрении различных стратегий)
4. Выбор лучших финансовых решений на основании прошлого опыта
5. Принятие решения о начале внедрения выбранной стратегии

Рис.3. Этапы стратегического планирования продаж

Стратегическое планирование продаж должно быть гибким, чтобы успевать за изменениями в мире бизнеса. Изменения условий торговли могут происходить очень быстро в связи с развитием высоких технологий, нововведений в сфере коммуникаций, применения дополнительных мер по защите окружающей среды или развития новых систем распространения товаров.

Нужно иметь в виду, что товары рано устаревают из-за быстрого развития во всех отраслях промышленности, постоянно появляются новые материалы и технологии производства. Все это расширяет выбор, стоящий перед потребителями, и усиливает конкуренцию между производителями.

Чтобы достичь долговременного успеха на рынке, нужно быстро реагировать на происходящие изменения и адаптировать свои стратегии и тактики под новые условия работы [5].

Тактическое планирование деятельности компании неразрывно связано со стратегическим. При тактическом планировании происходит уточнение стратегических планов, их коррекция, дополнение, конкретизация. То есть, это планирование действий, которые позволят компании быстро и эффективно достичь стратегических целей.

Чтобы реализовать выбранные стратегии, нужно определить, какие тактические шаги нужно сделать для достижения поставленных целей (рисунок 4).

1. Как можно охватить рынок с помощью рекламы
2. Какие техники продаж будут использоваться (продавцы должны быть обучены для эффективного выполнения заданий)			Наиболее важные вопросы планирования продаж
3. Когда и как применять стимулирование продаж (акции, скидки) для достижения максимальной эффективности
4. Как использовать ценовую политику – в качестве стимулирования продаж или препятствия конкурентам

Рис.4. Определение тактики планирования продаж

Тактические планы компании должны включать в себя:

• • объемы продаж за различные периоды;
  • использование каналов распространения продукции;
  • механизмы распространения и размещения точек дистрибьюции;
  • мероприятия по продвижению товаров и стимулированию продаж;
  • внедрение и обеспечение надлежащего обслуживания потребителей;
  • меры по контролю продаж;
  • бюджет продаж и его распределение [2].

На составление тактического плана влияют:

• • корпоративная политика (как компания заботится о клиентах);
  • охват территории (количество действующих торговых точек);
  • количество и профессионализм сотрудников.

При планировании продаж компании менеджер должен принимать во внимание:

• • предпочтения потребителей;
  • внутреннюю и внешнюю экономическую ситуацию (инфляция, безработица, покупательская способность);
  • законодательные акты;
  • социальные факторы;
  • экологические требования [7].

Тактическое планирование состоит из двух стадий: подготовка плана и его принятие. При подготовке плана необходимо:

• • собрать, систематизировать и уточнить различную информацию о деятельности компании;
  • проанализировать полученную информацию;
  • уточнить цели и задачи планирования;

− поставить отдельным структурным подразделениям и работникам задачи по разработке плана;

• • определить задачи, которые необходимо включить в план мероприятий.

Принятый тактический план должен быть в обязательном порядке документально оформлен и утвержден руководством компании.

Этапы составления плана продаж

Планирование продаж только на основе результатов и доходов, полученных в прошлых периодах, самый простой, но очень ошибочный метод. Это приводит к «типовой ситуации» (рисунок 5), когда планы как бы и существуют, но их выполнение и даже перевыполнение не требует от менеджеров каких-либо дополнительных усилий [3].

Типовая ситуация	Как должно быть
У руководителей и продавцов разное понимание «правильных планов» Планы систематически не выполняются либо систематически перевыполняются Гарантированные продажи, не требующие усилий продавца, включены в планы	План «снизу» разложен по всем сечениям (квотам) «Попадание» в план лежит в интервале от 85 – 105 % плана Перевыполнение плана лежит в интервале 105 – 120 % Каждый продавец имеет индивидуальный план

Рис.5. «Типовая ситуация» при планировании продаж

Рассмотрим основные этапы планирования продаж:

• • 1. Определение главной цели компании

Первый шаг – это определение цели. Цель должна обладать характеристиками, по которым ее можно оценить качественно и количественно. Поэтому при формулировке цели учитывают:

• • конкретность и измеримость результата;
  • ограничение срока для достижения цели;
  • достижимость и реалистичность цели;
  • «вызов» цели – достигнутым результатом можно будет гордиться [8].
    1. Оценка факторов экономической среды

Здесь должны быть рассмотрены и учтены общие показатели оценки территории: численность населения, уровень доходов в регионе, наличие конкурентов, потребительские предпочтения и покупательская способность населения в целом.

• • 1. Оценка потенциала рынка и потенциала продаж

Потенциал рынка – это максимальное количество товара, которое может быть реализовано всеми участникам рынка. А потенциал продаж – это тот объем и доход, который может быть получен конкретной фирмой.

• • 1. Анализ продаж предыдущих периодов

Этот шаг очень важен для понимания того, где находится фирма, существует ли сезонный спрос на товары, какие факторы могут повлиять на увеличение выручки и объемов как оптовой, так и розничной торговли.

• • 1. Составление прогноза продаж

Планирование продаж существенно отличается от прогнозирования. Потому что прогнозирование, основываясь на анализе различных факторов, представляет только возможные сценарии развития ситуации с учетом рыночных ограничений, но не содержит пошаговой инструкции действий, которые привели бы к выполнению плана и увеличению доходов²⁰.

Для прогнозирования продаж применяют субъективные и объективные методы (рисунок 6).

Субъективные методы	Объективные методы
мнения персонала занятого в оптовой или розничной торговле; мнения ключевых руководителей; метод Дельфи	рыночное тестирование; анализ временных рядов (используют данные за прошлые периоды); статистический анализ спроса

Рис.6. Субъективные и объективные методы планирования продаж

Субъективные методы не используют аналитических данных, а основываются на субъективных мнениях различных групп людей. Объективные методы базируются на аналитических и количественных данных.

И зачастую фирмы используют сценарный анализ. Обычно делают два прогноза – пессимистичный и оптимистичный. На основе данных пессимистичного прогноза строится бизнес-план, так как компания должна быть уверена, что даже при неблагоприятной ситуации сможет получить определенные доходы и выполнить все обязательства. Прогноз всегда меньше потенциала рынка и потенциала продаж [21].

1. Корректировка прогноза продаж

Если прогноз и цели компании существенно отличаются, то необходимо сделать корректировку или маркетинговой программы, или целей. Такой процесс прогнозирования продаж позволит определить реальные показатели для создания плана.

Рис.7. Классические элементы цикла управления в планировании продаж

1. Планирование продаж

Важность такого инструмента как план продаж в цепи управления предприятием трудно переоценить. Так как именно планирование объема продаж позволяет построить планы производства, закупок, трудовых и других ресурсов на основе предполагаемых доходов. Как управленческий ресурс планирование продаж включает классические элементы цикла управления (по методологии Файоля): планирование, организация, контроль, координация, мотивация (рисунок 7).

1. Организация продаж

Для успешной реализации плана, спущенного «сверху», необходима его структуризация по различным сечениям. Это дает четкое понимание «снизу», сотрудникам отдела продаж, требований плана и путей его выполнения (таблица 4).

Таблица 4

Требования плана продаж

Критерии	Требования плана продаж
по регионам	сколько и где будет продано
по времени	сколько и когда будет продано
по продукции	сколько и чего будет продано
по клиентам (или каналам сбыта)	сколько и кому будет продано
по продавцам	сколько и кто продаст
по характеру продажи (гарантированные и запланированные)	сколько и как будет продано

Гарантированные продажи не зависят от человека, представляющего компанию, это уже сформированный спрос. А вот выручка от запланированных сделок зависит во многом от усилий представителя, и особое внимание им нужно уделять при выводе новой продукции, выборе новых целевых клиентов или выходе на новые территории как в розничной, так и в оптовой торговле.

1. Контроль выполнения плана

Следует контролировать регулярно не только выполнение по каждому параметру структуры плана, но и качество планирования [6].

1. Координация плана

Если фактические продажи по какому-либо сегменту плана существенно отличаются от запланированных показателей (перевыполнение или невыполнение), то это свидетельствует о плохом качестве планирования, поэтому необходимо сделать анализ причин и принять меры, скоординировать план.

Перевыполнение плана возможно потому, что потенциал продукта (клиента, региона, продавца или маркетинговых мероприятий) был недооценен или планирование было сделано на основе прошлых периодов. А недовыполнение плана, скорее всего, следствие недостаточной активности менеджера. Потому что ждать, что все клиенты придут и купят сами возможно, только при «гарантированном спросе».

1. Мотивация персонала на выполнение плана продаж

Каждый менеджер и руководитель должны иметь хорошую мотивацию. Их зарплата должна напрямую зависеть как от выручки всей компании в целом, так и от выполнения своего индивидуального плана. Отдельно стоит премировать выполнение плана «в ассортиментных группах». Выполнение плана должно лежать в диапазоне, например от 90 до 105 %, а перевыполнение от 105 до 120 % [23].

В первой главе работы на теоретическом уровне рассмотрены понятие, цели и задачи планирования продаж; особенности стратегического и тактического планирования продаж; этапы составления плана продаж, а также организационно – технические аспекты планирования продаж.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ «МАГИЯ ОГНЯ»

2.1 Краткая характеристика Компании

Основные направления деятельности магазина: отопительные и банные печи, дровяные и электрические камины, электрические печи для саун, котлы, дымоходные системы, бондарные изделия, банные аксессуары и всё необходимое для приготовления пищи на огне [16].

Главная цель магазина «Магия Огня» — это поддержание широкого ассортимента в наличии и низкие цены, это достигается за счёт работы напрямую с производителями.

Ассортимент:

- более 60 моделей отопительных печей;

- более 40 моделей печей для бани и сауны;

- не менее 20 моделей электрокаминов;

- дымоходные системы;

- бондарные изделий и всё для приготовления пищи на огне: мангалы, коптильни, казаны, барбекю.

В своей Компания уставом, положением о , положением об оплате , правилами внутреннего распорядка, договорами персонала и локальными внутренними . Предприятие функционирует в с требованиями законодательства Российской , Уставом и учредительным .

Компания полной хозяйственной , собственным имущественным , составляет самостоятельный , имеет открывать расчетные и счета в банках на Российской Федерации, от своего может самостоятельно в товарном обороте, приобретать и осуществлять и личные права, несет ответственность, может в качестве истца и в суде.

«Магия огня» является коммерческой , основной целью его является получение

Филиалы:

- г. Архангельск;

- г. Северодвинск;

- г. Котлас;

- г. Сыктывкар.

структура Компании «Магия огня» собой функциональную , которая на рисунке 8.

Генеральный

Отдел

Оптовые продажи

Бухгалтерия, отдел

Склад

Розничные

Рис. 8. Организационная структура Компании «Магия огня»

Трудовой коллектив составляют все , участвующие своим в его деятельности на основе договора, заключенного в с законодательством, и расписания.

Найм осуществляется на договорной . Руководство Компании «Магия огня» разрабатывает , системы и размеры труда сотрудников.

В функции директора :

• без доверенности действует от предприятия в со всеми предприятиями, , организациями;
• имеет подписи всех , бухгалтерских предприятия;
• принимает на работников предприятия;
• штатное расписание ;
• издает и распоряжения, обязательные для всеми работниками ;
• организует обеспечение имущества , обеспечивает ведение учета и отчетности;
• имуществом предприятия в установленных ;
• обеспечивает безопасные труда работников;
• выполнение обязательств по .

В обязанности администратора предприятия входит:

• организация деятельности магазина
• административно-хозяйственный функции;

исполнение мелких поручений.

Необходимые качества администратора:

- уверенный пользователь ПК;

- энергичность и ответственность;

- аккуратность;

- пунктуальность;

- стрессоустойчивость.

Администратор подчиняется директору предприятия, назначение и снятие с должности осуществляется им же.

В обязанности менеджера по продажам входит:

- консультирование и работа с клиентами;

- работа с кассовым аппаратом;

- оформление витрин и торгового зала;

- приём и выкладка товара;

- ведение отчётности;

- выполнение работ по соблюдению порядка и чистоты в магазине;

- осуществление контроля за наличием полного ассортимента товара на витрине.

Анализ существующей системы планирования в компании

В рассматриваемой Компании планирование продаж ведется с использованием исследовательского метода продаж, который базируется на экспертной оценке менеджеров по продажам, а также на изучении покупательских планов клиентов. Руководство компании считает, что использование данного метода, учитывается мнение людей, находящихся «по разные стороны баррикад», что в совокупности дает приближенность к объективной оценке.

При этом составляемые планы продаж имеют разбивку: по кварталам, по регионам (таблицы 5– 8).

Анализ плановых данных по продажам по кварталам 2015 – 2017 гг. представлен в таблице 5.

Таблица 5

Анализ планирования продаж по кварталам 2015 – 2017 гг

В тысячах рублей

Показатели	План			Факт
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
Объем продаж всего	21 657	31 005	42 256	22 466	31 798	40 353
В том числе по кварталам:
1-й квартал	3 778	5 802	7 686	4 092	6 183	7 672
удельный вес, %	17,44	18,71	18,19	18,21	19,44	19,01
2-й квартал	5 377	5 718	8 174	5 564	7 139	8 005
удельный вес, %	24,83	18,44	19,34	24,77	22,45	19,84
3-й квартал	6 278	8 299	10 106	6 366	8 421	10 250
удельный вес, %	28,99	26,77	23,92	28,34	26,48	25,40
4-й квартал	6 224	11 186	16 290	6 444	10 055	14 426
удельный вес, %	28,74	36,08	38,55	28,68	31,62	35,75
Степень выполнения плана, всего, %				103,74	102,56	95,50
Степень выполнения плана, 1 квартал, %				108,31	106,56	99,82
Степень выполнения плана, 2 квартал, %				103,48	124,84	97,93
Степень выполнения плана, 3 квартал, %				101,40	101,47	101,42
Степень выполнения плана, 4 квартал, %				103,53	89,90	88,56

Как видно из расчетов, в 2015 – 2017 гг. фактические данные по продажам превышают плановые уровни (103,74 и 102,56 % в целом, соответственно по годам). При этом, если рассматривать степень выполнения плана по кварталам, то видна достаточно ровная динамика (за исключением 2 квартала 2016 г.).

При рассмотрении данных за 2017 год видно, что в целом за год произошло недовыполнение плана – 95,50 % в сравнении с плановым уровнем. При рассмотрении степени выполнения плана по кварталам видно, что за все кварталы, за исключением 3 квартала 2017 г. произошло недовыполнение плана.

При этом недовыполнение плана по итогам 2017 г. по его кварталам не может быть однозначно отнесено на счет ошибок менеджеров компании. Здесь значительное влияние оказали такие факторы, как: социально-политическая обстановка в стране и в мире в целом, скачки курсов валюты и пр. Вместе с тем, провалы в планировании 2017 г. нельзя отнести исключительно на действия внешних факторов, и частично вину за это можно возложить и на менеджеров по продажам.

Анализ выполнения плановых заданий в разбивке по регионам продаж представлен в таблице 6.

Таблица 6

Анализ выполнения плановых заданий по регионам продаж за 2015 – 2017 гг.

В тысячах рублей

Показатели	План			Факт
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
Объем продаж всего	21 657	31 005	42 256	22 466	31 798	40 353
В том числе по регионам:
г. Архангельск	11 950	17 250	22 000	12 280	16 560	20 598
удельный вес, %	55,18	55,64	52,06	54,66	52,08	51,04
г. Северодвинск	8 150	12 000	16 000	8 455	11 290	15 656
удельный вес, %	37,63	38,70	37,86	37,63	35,51	38,80
иные регионы	1 557	1 755	4 256	1 731	3 948	4 099
удельный вес, %	7,19	5,66	10,07	7,70	12,42	10,16
Степень выполнения плана, всего, %				103,74	102,56	95,50
Степень выполнения плана, г. Архангельск, %				102,76	96,00	93,63
Степень выполнения плана, г. Северодвинск, %				103,74	94,08	97,85
Степень выполнения плана, иные регионы %				111,18	224,96	96,31

Из представленных данных видно, что в 2015 – 2017 гг., особенно в начале рассматриваемого периода, основной регион продаж – это г. Архангельск. Также значителен удельный вес продаж в Северодвинске.

При этом в рассматриваемом периоде заметна тенденция в увеличении в плане продаж доли в г. Северодвинске (значительно), за счет чего, соответственно, снижается доля в плане продаж по г. Архангельску. Особенно заметны эти процессы к концу 2017 г.

Поквартальная разбивка продаж компании на 2018 год представлена в таблице 7.

Таблица 7

Поквартальная разбивка продаж компании на 2018 год

Период	План, тыс. руб.	Прогноз выполнения, %	Возврат денег, тыс. руб.	Итого план продаж, тыс. руб.	% проплат к продажам
1 квартал	8 957	99,20	44,79	8 840,56	98,70
2 квартал	9 890	100,00	49,45	9 840,55	99,50
3 квартал	11 650	98,17	58,25	11 378,56	97,67
4 квартал	15 060	100,00	75,30	14 984,70	99,50
Итого	45 557	---	227,79	45 044,38	98,87

Как видно из расчетов, 100-% выполнение плана запланировано только во втором и четвертом кварталах.

Помесячная разбивка плана продаж представлена в табл. 8.

Таблица 8

Помесячная разбивка плана продаж на 2018 год

Период	План, тыс. руб.	Прогноз выполнения, %	Возврат денег, тыс. руб.	Итого план продаж, тыс. руб.	% проплат к продажам
Январь	2 104	99,19	10,52	2 076,33	98,69
Февраль	3 100	98,00	15,50	3 022,50	97,50
Февраль	2 500	100,00	12,50	2 487,50	99,50
Апрель	3 400	100,00	17,00	3 383,00	99,50
Май	3 200	98,52	16,00	3 136,64	98,02
Июнь	3 700	100,00	18,50	3681,50	99,50
Июль	3 500	99,00	17,50	3 447,50	98,50
Август	3 796	99,00	18,98	3 739,47	98,50
Сентябрь	4 500	98,95	22,50	4 430,25	98,45
Октябрь	4 700	99,18	23,50	4 637,96	98,68
Ноябрь	5 250	100,00	26,25	5 223,75	99,50
Декабрь	5 807	100,00	29,04	5 777,97	99,50
Итого	45 557	---	227,79	45 044,37	98,87

Как видно из расчетов, 100-% выполнение плана продаж запланировано только в марте, апреле, июне, ноябре и декабре 2018 г.

Разбивка плана продаж по региональному признаку на 2018 год представлена в таблице 9.

Таблица 9

Разбивка плана продаж по региональному признаку на 2018 год

Период	План, тыс. руб.	Прогноз выполнения, %	Итого план продаж, тыс. руб.	% проплат к продажам
Архангельск	23 689,64	99,12	23 481,17	99,12
Северодвинск	16 400,52	98,75	16 195,32	98,75
иные регионы	5 466,84	98,19	5 367,89	98,19
Итого	45 557,00	---	45 044,38	98,87

Как видно из расчетов, наибольший удельный вес (52 %) продаж – по г. Архангельску, остальные 36 % приходятся на Северодвинск, а также на иные регионы (12 %).

В целом же, план продаж влияет на следующие показатели работы компании (таблица 10).

Таблица 10

Взаимодействие плана продаж с основными показателями деятельности компании

На что влияет	Как влияет (что определяет)
Бюджет доходов	С какой наценкой будет реализован товар? Какой объем выручки будет за планируемый период? Какой совокупный валовой доход получит компания?
Бюджет расходов	Размер выплат клиентам – бонусы, свободный продукт и т.п.
Система мотивации персонала	Размер выплат вознаграждения торговому персоналу. Структура вознаграждения – постоянная и переменная составляющая, индивидуальная и коллективная премия и т.д. Целевые показатели, KPI
Закупочная деятельность (план закупок)	Какой размер запасов необходимо содержать для выполнения плана? Сколько и каких товаров или услуг будет реализовано? План-график поставок СМК и готовой продукции от поставщиков.
На что влияет	Как влияет (что определяет)
Логистические операции – организация работы склада и транспорта	Какой необходим объем хранения запасов, комплектующих и готовой продукции? Как распределятся объемы реализации между каналами продаж? (ОПТ, розница, регионы, сети). Какими партиями, и каким видом транспорта будет осуществляться отгрузка?
Продолжение таблицы 10
На что влияет	Как влияет (что определяет)
Маркетинговый план	Какой бюджет на поддержку продаж необходимо выделить? Какие программы необходимо проводить? Как выстроить маркетинговые коммуникации?
Работа службы по управлению персоналом	План развития численного состава, ротация персонала, подбор персонала План обучения, организация тренингов и т.п. Изменение квалификационных требований, предъявляемых к персоналу Изменение методов и форм подбора персонала
Финансовый план	Потребность в рабочем капитале (оборотных средствах) Какой будет размер дебиторской задолженности? Оборачиваемость кредиторской и дебиторской задолженности Бюджет движения денежных средств, ОПУ, финансовый результат и т.д.

Процесс планирования продаж в компании на будущий год можно разделить на несколько этапов. Во-первых, оценка текущего положения, финансовых показателей, продаж, маржи и рентабельности бизнеса. Во-вторых, это сбор аналитики за прошедшие годы и аппроксимация данных на будущий год. В-третьих, учет тех факторов, которые появились (или появятся) только в будущем году, поэтому не могут быть учтены аналитикой за прошедшее время.

Проблемы действующей системы планирования

Приведем перечень основных проблем Компании «Магия огня» в области планирования продаж.

1. Годовой план продаж не является основным ориентиром для сотрудников компании, акцент в планировании не смещен на оперативные планы - квартальный и месячный, как должно это быть в компаниях, где система планирования продаж эффективна.
2. После того как руководитель отдела продаж соберет данные о планируемых продажах (текущие продажи плюс увеличение продаж) каждому клиенту от всех менеджеров, он должен обсудить с менеджерами месячный план по каждому клиенту, чего нет в рассматриваемой компании. В результате обсуждения руководитель вместе с менеджером должен получать личный план менеджера на месяц, при этом менеджер понимает, откуда берется этот план, что укрепляет его веру в достижение поставленных целей. Указанное действие также отсутствует в рассматриваемой компании.
3. Сумма личных планов всех менеджеров по продажам не дает автоматически общий план продаж компании на месяц.
4. Оперативный (месячный или квартальный) план продаж компании должен формироваться снизу вверх (как сумма личных планов). В рассматриваемой компании план формируется сверху вниз (как цифра, которую нужно пропорционально разделить между всеми менеджерами).
5. Проблемы с мотивацией персонала:

- оценочный лист менеджера по продажам слишком запутан, нет четкой системы, по которой менеджеры по продажам должны премироваться / депремироваться за выполнение / невыполнение плана по продажам;

- необходимо, чтобы оценочный лист менеджера по продажам в компании был максимально простым, чтобы менеджер в любой день месяца сам легко бы смог рассчитать свои текущие результаты;

- действующая система планирования продаж предполагает, что все менеджеры компании – универсалы, специалисты по всем направлениям, готовые эффективно решать все возникающие проблемы и выполнять любые задачи.

Руководству компании не нужно бояться дифференцировать менеджеров по продажам. В компании должно быть не менее трех категорий менеджеров. При этом необходимо четко прописать правила присвоения каждой категории и мотивационную схему для каждой категории. Менеджер должен точно понимать, каких результатов он должен достичь для присвоения более высокой категории, и насколько больше он сможет зарабатывать.

- В рассматриваемой компании все планы продаж и мотивационные схемы должны готовиться вместе с менеджерами, а не для них. Если руководству компании удастся вовлечь менеджеров в этот процесс, то это повысит собственную значимость менеджеров, даст им уверенность в справедливости планов продаж и системы мотивации и, как следствие, повысит их лояльность к компании.

Выводы по второй главе. Таким образом, можно перечислить следующие ошибки в планировании продаж в рассматриваемой компании:

1. Планирование продаж идет «сверху вниз». При этом планированием занимается финансовый отдел, практически без учета мнения работников отдела продаж.
2. Акцент в планировании смещен на годовой план, а не на оперативные (ежемесячные) планы.
3. Несмотря на то, что существуют индивидуальные планы для каждого менеджера по продажам, сумма всех таких индивидуальных планов не дает общей плановой суммы по продажам за год.
4. Есть проблемы с мотивацией менеджеров по продажам.
5. Отсутствует единое информационное пространство (связь) между отделом продаж и финансовым отделом.

В целом, все изменения в действующей системе планирования продаж можно разбить на три основных блока:

1. реорганизация процесса продаж (разделение труда);
2. изменения в системе планирования;
3. корректирование системы мотивации менеджеров по продажам.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОДАЖ КОМПАНИИ

3.1 Организация работ по совершенствованию системы планирования

Помимо основных действий по совершенствованию планирования продаж, необходимо также скорректировать и сбытовую политику. Это связано с тем, что не всегда менеджеры компании работают «плохо», и нужно улучшить также составляющие коммерческого предложения компании.

Правила продаж и применяемый инструментарий диктует сбытовая политика. При этом сбытовая политика должна включать в себя (по приоритетам):

1. Коммерческую составляющую:

- норму общей относительной наценки по компании и отдельным товарным группам;

- пороговые уровни рентабельности по товарным группам;

- виды базовых прайс-листов с описанием программ скидок для каждой группы клиентов.

Речь идет о системном прогнозировании финансово-экономических показателей. При этом необходимо, чтобы этой функцией занимался специально выделенный для этих целей специалист, а не только коммерческий директор индивидуально.

В задачи такого специалиста должно входить:

- обработка электронных прайс-листов основных конкурентов:

- просчет статистических показателей «дисперсии» (разброса цен) или СКО («среднеквадратического отклонения»), показывающего попозиционное отклонение уровней цен конкурентов и Компании «Магия огня» от среднеарифметического уровня. Это позволяет оперативно реагировать на изменение цен отдельных товарных групп и товаров, и не терять прибыль;

- перераспределять наценку между отдельными товарными позициями в рамках выдерживания общей нормы по товарному портфелю в целом, проводить «оздоровление» товарного ассортимента;

- расчет порогов абсолютной и относительной торговой наценки. Уровень торговой наценки должен определяться (по выборочным товарным позициям), не равняясь на прайс-листы основных конкурентов, или методом телефонного обзвона, а попозиционно при максимально-допустимом уровне коридора формирования конкурентоспособной цены;

- прогнозирование ожидаемых финансовых результатов деятельности (особенно если компания перекредитовалась и взяла на себя дополнительные риски).

И здесь руководству компании не следует экономить. Под такой информационной системой должна подразумеваться не система таблиц Excel, склонность к которым имеют многие финансисты, а наличие в компании единой системы учета и планирования, объединяющая в себе деятельность всех отделов компании. В настоящее время рынок программных продуктов богат предложениями подобных информационных систем. И здесь компания:

а) может приобрести уже готовый программный продукт;

б) нанять специалиста, который сформирует индивидуальный для Компании программный продукт.

2) товарную составляющую: прежде всего, грамотно сбалансированный товарный портфель (портфель услуг), использование принципа ЖЦТ - «жизненного цикла товарных направлений»: наличие не только основных направлений, кормящих компанию, но и диверсификация рисков посредством развития новых «растущих» продуктов. Политика постоянной «отстройки» от конкурентов;

3) маркетинговая политика: прежде всего - это создание барьеров, препятствующих выходу клиента из совместного бизнеса. Инструменты долгосрочной «привязки»: сбытовые программы лояльности клиентов; Trade- маркетинговые мероприятия для оптовых клиентов.

Выполнение предложенных мероприятий позволит Компании:

- иметь четкую стратегию роста по каналам сбыта (выраженную плановыми цифрами);

- быстро реагировать на действия конкурентов;

- обладать уникальным торговым предложением.

Все вышеперечисленные предложения позволят не только улучшить работу компании в целом, но и позволят с наибольшим эффектом переформатировать работу отдела продаж.

Схематично предлагаемая система планирования продаж представлена в таблице 11.

Таблица 11

Системный подход к организации планирования продаж

Организация планирования продаж	Достигаемый эффект
1. Финансовый план компании (ВД, прибыль)	Отследить источники получения ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ прибыли. Оптимизировать затратную часть
2. План – ФАКТ отдела	Точка безубыточности + плановая норма прибыли. С учетом конкурентного ценообразования План продаж по каналам сбыта
3. План менеджеров (общий)	Показывает ВКЛАД менеджеров. Возможно закрепление менеджеров за каналами сбыта
4. План менеджеров (индивидуальный)	Выравнивание вклада каждого менеджера. Подтянуть отстающих
5. План по КАТЕГОРИЯМ (товаров)	Показывает структуру ассортиментного портфеля. Показывает структуру прибыльности по категориям. Показывает КЛЮЧЕВЫЕ направления продаж (сегменты, каналы). Показывает, за счет каких сегментов компания недополучает прибыли

Кроме того, часто менеджеры компании не выполняют план из-за того,

что вынуждены заниматься не только продажами непосредственно, но и дополнительными функциями. При реструктуризации отдела продаж, необходимо провести разделение функциональных обязанностей сотрудников.

Необходимо, чтобы структура отдела из линейной (когда каждый менеджер занят абсолютно всеми функциями: от привлечения клиентов до обслуживания прохождения заказа и походом на склад) в дивизионную структуру продаж. Когда создаются мини-подгруппы («дивизионы»), состоящие из специалистов разного профиля), но взаимоувязанные системой мотивации на общий командный результат. Предлагаемая схема построения организационной структуры отдела продаж по дивизиональному принципу представлена на рисунке 8.

Клиентский центр				Процессинговый центр
Менеджер по привлечению новых клиентов				Менеджер по управлению заказами
Менеджер по развитию существующих клиентов и работе с VIP-клиентами				Технический ассистент (программист отдела)

Рис. 8. Предлагаемая организационная структура отдела продаж

Также, как уже отмечалось, необходимо отказаться от существующей в компании схемы планирования продаж, когда финансовый отдел «спускает» отделу продаж рекомендуемый БДР (бюджет доходов-расходов) и привязывает к нему принудительный план по обороту. При этом все расходы, необходимые для поддержания работы отдела продаж урезаются.

Дополнительную прибыль компания пытается получить за счет завышенной товарной наценки, не используя эффективные «продажные» схемы.

В результате, как это было, например, в 2017 г., возникает «кассовый разрыв», план по-прежнему отделом не выполняется, и в команде растет недовольство.

Считаю, что планирование продаж должно происходить по другой схеме: прицельного «точечного» подхода. В отделе продаж должно активно использоваться бюджетирование.

При таком подходе менеджер в конце каждого отчетного месяца (или квартала) должен давать собственный прогноз продаж по своим клиентам на предстоящий рабочий период (месяц, квартал). Конечно, менеджеры будут стараться занизить такой прогноз, чтобы им не установили завышенные плановые показатели. Для этого следует ввести поправочные коэффициенты - уровни вероятности совершения сделки (заказа): 50 %, 80 %, 100 %.

Кроме перечисленных выше мероприятий, необходимо также следить, чтобы в работе компании не возникало ситуаций, когда менеджеры отдела продаж более успешно продают популярный у клиентов ассортимент (HotLine), ссылаясь на то, что «остальной товар идет плохо». Это типичное возражение слабых продавцов - «клиенты говорят, что дорого». Сильный продавец делает упор не на цене, а умеет обыгрывать уровень цен конкретными преимуществами товара и предоставляемыми за счет них выгодами.

Для избегания подобных ситуаций, а также для увеличения продаж неключевого (остального) ассортимента следует планировать использование следующих инструментов.

Программы «Марка месяца». Целевой товарной группой может являться «неходовая» группа товара на складе, неликвиды, зависший переизбыток товарного запаса - которые надо быстро продать. По каждому менеджеру рассчитывается средний уровень продаж целевой марки (группы товаров) за несколько последних месяцев, и озвучивается запланированный на текущий месяц процент прироста уровня продаж к среднему. При этом необходимо будет премировать менеджеров, показавших максимальный темп прироста.

Полезно контролировать не только общее выполнение плана продаж каждым менеджером. Но и отслеживать выполнение «плана периода» (за отработанное число дней месяца). Особое внимание при этом следует уделять сравнению таких показателей, как:

- общий процент выполнения плана по отделу с процентом выполнения каждого менеджера (выявлять причины отставания и «подтягивать» отстающих);

- общая дневная плановая продажа по отделу в день с показателем дневной продажи каждого менеджера (не стоит допускать авральной ситуации в отделе, когда пытаются выполнить план за оставшуюся последнюю рабочую неделю месяца);

- сумма отклонения от плана периода, которую менеджеру придется «добирать» дополнительно за оставшиеся рабочие дни.

Кроме того, можно предложить следующую систему начисления бонусов менеджерам по продажам.

К примеру, менеджер компании занимается реализацией двух видов товаров - товар «А» и товар «В». При этом, заработок на этих товарах неодинаков. Необходимо дифференцировать и мотивацию менеджера, например выставив различные проценты от объема продаж. Для товара «А» – 10 %, для товара «В» – 5 %. Очевидно, что с подобной мотивацией менеджер сделает акцент на товаре «А».

При этом продажи товара «В» также важны. На них компания зарабатывает не столько, сколько на товарах «А», но лучше зарабатывать на двух видах товаров, чем на одном.

Стимулировать менеджера к росту продаж можно с помощью следующего методы. Бонусы начисляются как и начислялись: 10% за товары «А» и 5 % за товары «В». К примеру, по итогам месяца общий бонус составил 20 тыс. руб.

Но выплачиваться этот бонус должен (по предлагаемой системе мотивации) за выполнение планов. 50 % бонуса за выполнение плана по товарам «А» и 50 % бонуса за планы по товарам «В».

Если план по товарам «А» выполнен на 100 %, продавец получает 10,0 тыс. руб., но если при этом план по товарам «В» выполнен на 50 % – следовательно, вторая половина бонуса не выдается.

То есть, основная сумма бонуса начисляется менеджеру за более «интересные» товары, но выплаты производятся за выполнение плана по всему ассортименту.

Кроме того, при формировании плана продаж необходимо всегда помнить о влиянии следующих факторов, и формировать планы продаж, учитывая их:

- сезонная динамика продаж (в зависимости от времени года, сезона, месяца);

- общая динамика рынка (развивается он или сокращается);

- влияние конкурентов (любые их действия, которые могут повлиять на продажи, причем как отрицательно, так и в положительно);

- изменения в законодательстве (любые изменения в законодательстве, в том числе таможенном, налоговом, трудовом, положениях по бухгалтерскому учету оказывают влияния на конкурентоспособность потенциальных партнеров и покупателей, а значит, и на продажи);

- товарный ассортимент (увеличивается/уменьшается, включаются в него новые товары, услуги или, наоборот, исключаются те или иные товары и услуги);

- ценообразование (повышение или понижение цен на определенную продукцию, изменение ценовой политики организации — внедрение новой системы скидок, предоставление товарных кредитов и т. п.);

- покупатели;

- каналы сбыта;

- сотрудники;

- активность компании на рынке (все мероприятия, проводимые организацией по продвижению своей продукции на рынке: рекламные кампании, маркетинговые мероприятия, промоушн-акции по стимулированию продаж, скидки, лотереи, конкурсы и т. д.).

Далее, с учетом всех внесенных предложений, рассчитаем план продаж на 2020 год.

Прогнозный план продаж на год с учетом внесенных предложений

Спланируем бюджет продаж компании на следующий год.

Сначала рассчитаем коэффициент сезонности (k_сез). Для этого вычислим среднемесячное фактическое значение продаж за 2018 г. (таблица 12).

Таблица 12

План продаж компании на 2018 год

В тысячах рублей

Год/ мес.	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Итого	Среднее значение
2017 г.	2623	2049	4310	3000	4016	3280	3150	3300	3800	2097	2428	6100	40353	3363
kсез	0,78	0,61	1,28	0,89	1,19	0,98	0,94	0,98	1,13	0,68	0,72	1,81	12,00

Среднемесячное значение продаж за 2017 г. рассчитано как сумма продаж за весь год, деленная на общее количество месяцев (таблица 12):

40 353 тыс. руб. / 12 мес. = 3 363 тыс. руб.

Рассчитываем коэффициенты сезонности по каждому месяцу. Для этого продажи за месяц нужно разделить на среднее значение.

Так, k_сез для января равен 0,78 (2 623 тыс. руб. / 3 363 тыс. руб.).

Коэффициенты сезонности для остальных месяцев рассчитываются аналогично. Сумма всех усредненных коэффициентов сезонности за 12 месяцев должна быть равна 12. Результаты расчетов представлены в таблице 13.

Далее определяем планируемый уровень продаж на 2020 г.

Таблица 13

Предварительный план продаж компании на 2020 г.

Год/ мес.	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Итого	Среднее значение
2020 г.	2961	2314	4685	2741	4535	3703	3556	3725	4290	2594	3385	6886	45557	3 796
kсез	0,78	0,61	1,28	0,72	1,19	0,98	0,94	0,98	1,13	0,68	0,72	1,81	12,00

Планируемая выручка на 2020 г. составляет 45 557 тыс. руб.

Далее помесячно разбиваем суммы плановых продаж на следующий год с учетом коэффициентов сезонности. Находим среднемесячное значение плановой суммы продаж на 2020 г.:

45 557 тыс. руб. / 12 мес. = 3 796 тыс. руб.

Затем перемножаем каждый коэффициент сезонности на полученное среднемесячное значение плановой суммы продаж. Для января, например, расчет будет следующим:

0,78 × 3 796 тыс. руб. = 2 961 тыс. руб.

Аналогично производим расчет для остальных месяцев.

Если год был для компании форс-мажорным (то есть на показателях продаж в том или ином месяце отразились изменения законодательства либо, например, кризисные явления), лучше не проводить расчет с помощью коэффициента, так как он может существенно исказить сезонные характеристики продаж.

Кроме того, рынок может вести себя на протяжении года по-разному - ускоряться в росте, приостанавливаться, падать. Для точности расчетов следует учесть динамику рынка с помощью коэффициента изменения динамики рынка (kтен).

Например, по данным финансового отдела, планируется, что в 2020 г.

Коэффициент изменения динамики рынка на реализуемую компанией продукцию составит 1,05.

Умножаем каждый месячный прогноз продаж на данный коэффициент, чтобы получить уточненный план продаж на 2020 г. (таблица 16).

Таблица 16

Уточненный план продаж на 2020 год

В тысячах рублей

Год/ мес.	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Итого	Среднее значение
2020 г.	3109	2430	4919	2878	4762	3888	3734	3911	4505	2724	3554	7230	47835	3 986
kсез	0,78	0,61	1,28	0,72	1,19	0,98	0,94	0,98	1,13	1,68	0,72	1,81	12,00
kтен	1,05	1,05	1,05	1,05	1,05	1,05	1,05	1,05	1,05	1,05	1,05	1,05

47835/40353=1,18.

Таким образом на планируемый год объем продаж вырастет на 18%.

Выводы по третьей главе. При составлении плана продаж нужно быть последовательным, учитывать нюансы, касающиеся компании и рынка в целом, и не забывать учитывать ошибки и достижения прошлого периода.

Необходимо провести расчет показателей по каждому ассортименту товара и точкам продаж.

После составления плана нужно постоянно контролировать эффективность его реализации и, если нет результатов, принимать меры, направленные на улучшение ситуации.

Также с целью совершенствования продаж необходимо:

- провести организационную реформу в отделе продаж (из линейной структуры организовать дивизионную);

- создать общее информационное пространство между отделом продаж и финансовым отделом;

- изменить структуру оплаты и начисление бонусов менеджерам отдела продаж.

Выполнение предложенных мероприятий позволит Компании «Магия огня»:

- иметь четкую стратегию роста по каналам сбыта (выраженную плановыми цифрами);

- быстро реагировать на действия конкурентов;

- обладать уникальным торговым предложением.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Планирование – первый этап в управлении продажами. Для его эффективности первоначально определяют стратегию действий и цели компании на конкретный период. При этом нужно учитывать множество факторов (изменения рынка, конкуренцию и др.). Также определяется потенциальный объем продаж, состояние отрасли, стратегии, макроэкономические показатели, уровень цен, финансовые возможности компании.

В идеале планирование продаж – это регулярная управленческая система, позволяющая прогнозировать финансово-хозяйственную деятельность компании и являющаяся отдельным элементом системы продаж.

Методы планирования продаж могут быть: исследовательскими, математическими или операционными. При этом необходимо учитывать, что ни один из перечисленных методов не может гарантировать 100 % результат, поэтому необходимо использовать одновременно нескольких методов. Это позволит добиться увеличения продаж.

При составлении плана следует быть последовательным, учитывая нюансы, касающиеся компании и рынка в целом. Необходимо перечислить факторы, оказывающие влияние на бюджет. Также нужно учесть ошибки и достижения прошлого периода. Желательно провести расчет показателей по каждому бренду и точкам продаж.

Практическая часть работы выполнена на примере розничного торгового предприятия – Компании «Магия огня».

Так, при рассмотрении системы планирования продаж в компании было выявлено, что:

1. Планирование продаж идет «сверху вниз». При этом планированием занимается финансовый отдел, практически без учета мнения работников отдела продаж.
2. Акцент в планировании смещен на годовой план, а не на оперативные (ежемесячные) планы.
3. Несмотря на то, что существуют индивидуальные планы для каждого менеджера по продажам, сумма всех таких индивидуальных планов не дает общей плановой суммы по продажам за год.
4. Есть проблемы с мотивацией менеджеров по продажам.
5. Отсутствует единое информационное пространство (связь) между отделом продаж и финансовым отделом.

В целом, все изменения в действующей системе планирования продаж можно разбить на три основных блока:

- реорганизация процесса продаж (разделение труда);

- изменения в системе планирования;

- корректирование системы мотивации менеджеров по продажам.

Также с целью совершенствования продаж необходимо:

- провести организационную реформу в отделе продаж (из линейной структуры организовать дивизионную);

- создать общее информационное пространство между отделом продаж и финансовым отделом;

- изменить структуру оплаты и начисление бонусов менеджерам отдела продаж.

Выполнение предложенных мероприятий позволит Компании «Магия огня»:

- иметь четкую стратегию роста по каналам сбыта (выраженную плановыми цифрами);

- быстро реагировать на действия конкурентов;

- обладать уникальным торговым предложением.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Белоглазова Г.Н. Планирование: учебное пособие [Текст]/ Г.Н.Белоглазова, Л.П. Кровилецкая. – СПб.: Питер, 2016. – 384 с.
2. Бункина М.К. Основы планирования [Текст]/ М.К. Бункина, А.М. Семенов. – М.: Кнорус, 2017. – 598 с.
3. Баев Ю.Н. Значение планирования в системе управления финансами [Текст]/ Ю.Н. Баев // Консультант, 2016. - № 6. – С. 76 – 81.
4. Быкова Е.В. Финансовое искусство коммерции [Текст]/ Е.В. Быкова, Е.С. Стоянова. - М.: Перспектива, 2017. - 380 с.
5. Вахрушина М.А. Бюджетирование: задачи и процедуры [Текст]/ М.А. Вахрушина// Расчет, 2015. - № 4. – С. 24 – 30.
6. Вяткин В.Н. Риск-менеджмент в планировании [Текст]/ В.Н. Вяткин, В.А. Гамза. - М.: Дашков и К, 2014. – 512 с.
7. Гаева А.А. Планирование продаж в системе планирования [Текст]/ А.А. Гаева// Экономика и жизнь, 2015. - № 1. – С. 25 – 27.
8. Дука Б. Эффективность планирования [Текст]/ Б.Дука// Финансовая газета. Региональный выпуск, 2015. - № 31. – С. 4.
9. Дука Б. Планирование: где спотыкаются ваши финансы? [Текст]/ Б.Дука// «Экономика и жизнь», 2016. - № 2. – С. 26 – 34.
10. Ерпылева Н.Ю. Основы планирования [Текст]/ Н.Ю. Ерпылева. - М.: Дело, 2014. – 361 с.
11. Жлобина З.Н. Планирование [Текст]/ З.Н. Жлобина – М.: Кнорус, 2014. – 299 с.
12. Зуева Л.В. Планируем деятельность компании [Текст]/ Л.В. Зуева// Бухгалтерский учет, 2014. - № 23. – С. 84 – 86.
13. Ивасенко А.Г. Планирование [Текст]/ А.Г. Ивасенко. – Ростов на Дону: Феникс, 2014. – 423 с.
14. Киреева А.В. Многолетнее бюджетное планирование [Текст]/ А.В. Киреева// Финансы, 2014. - № 9. – С. 52 – 58.
15. Козырев В.М. Основы планирования [Текст]/ В.М. Козырев. - М.: ЮНИТИ, 2014. – 215 с.
16. Компания «Магия огня» Официальный сайт. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://mflame.ru/ (Дата обращения: 14.04.2019).
17. Кочнев А. Принципы бюджетного управления [Текст]/ А. Кочнев// Финансовая газета. Региональный выпуск, 2014. - № 10. – С. 18.
18. Лаврушин О.И. Планирование [Текст]/ О.И. Лаврушин. – М.: Знание, 2012. – 398 с.
19. Мезенцева Т.В. Финансовая стратегия развития предприятия [Текст]/ Т.В. Мезенцева// Аудиторские ведомости, 2014 - № 1. – С. 42 – 48.
20. Перфенов К.Г. Основы планирования [Текст]/ К.Г. Перфенов. – М.: Кнорус, 2014. – 447 с.
21. Петрова Н.Г. Основы бюджетирования [Текст]/ Н.Г. Петрова. – М.: ЮНИТИ, 2018. – 272 с.
22. Финансы предприятия [Текст]: Учебное пособие / Под ред. И.Б. Осырьева. – М.: Логос, 2016. –204 с.
23. Щур Д.Л. Справочник по планированию [Текст]/Д.Л. Щур. – М.: Логос, 2012. – 232 с.