Планирование и прогнозирование объема закупок и продаж товаров предприятиями в условиях рынка (Понятие, цели и задачи планирования и прогнозирования продаж)
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
В современном мире правильно организованные продажи - это не менее половины общего успеха бизнеса.
Планирование и прогнозирование – первый этап в управлении продажами. Для его эффективности вначале определяют стратегию действий и цели компании на конкретный период. При этом нужно учитывать множество факторов (изменения рынка, конкуренцию и др.). Также определяется потенциальный объем продаж, состояние отрасли, стратегии, макроэкономические показатели, уровень цен, финансовые возможности компании.
Прогнозирование спроса необходимо для выработки долгосрочной экономической политики и принятия тактических управленческих решений в области производства продукции и торговли товарами народного потребления. В переходный период к рыночным отношениям прогнозированию спроса стала придаваться особая значимость. Это обусловлено постоянными колебаниями спроса и конъюнктуры обеспечения сбалансированности предложения и его удовлетворения потребностей населения в товарах, как в текущем периоде, так и в перспективе. Подобного рода проблемы решаются и на региональном уровне [7, с.27].
На микроуровне прогнозы спроса разрабатываются торговыми организациями, предприятиями-потребителями и производственными.
Известно, что план продаж - это определенная программа мероприятий, направленная на сбыт продукции, которую продавцы, маркетологи и менеджеры регулярно используют в своей деятельности.
Кроме того, на рынке все чаще появляются принципиально новые продукты, новые сильные конкуренты, постоянно меняется экономическая ситуация и спрос потребителей. Все это может стать серьезными причинами для корректировки существующего плана. В результате практически перед любой компанией встает вопрос: как планировать продажи, чтобы увеличивать прибыль.
Таким образом, прогнозирование и планирование продаж – это важнейший инструмент успешной деятельности любой компании, что и определяет интерес к теме, выбранной для изучения, делает ее актуальной для компании любой сферы деятельности и масштабов.
Целью работы является.
В соответствии с поставленной целью, в задачи работы входит рассмотрение следующих вопросов:
1) понятия и теоретических основ планирования и прогнозирования продаж;
2) рассмотрение действующей в дилерской компании «Ирида мобайл» сотового оператора YOTA системы планирования и прогнозирования продаж;
3) выявление слабых мест в действующей системе планирования и прогнозирования продаж компании;
4) предложение мероприятий, направленных на устранение имеющихся недостатков в действующей системе планирования и прогнозирования продаж;
Объектом исследования в работе является процесс и эффективность планирования и прогнозирования продаж.
Предметом исследования в работе является совершенствование планирования и прогнозирования продаж в ООО «Ирида мобайл».
Работа представлена тремя главами. В первой главе работы на теоретическом уровне рассмотрены понятие, цели и задачи планирования и прогнозирования продаж; особенности стратегического и тактического планирования и прогнозирования продаж; этапы составления плана продаж, а также организационно – технические аспекты планирования и прогнозирования продаж.
Во второй главе работы представлена характеристика системы планирования и прогнозирования продаж в ООО «Ирида мобайл». Здесь рассматриваются общие организационные основы деятельности компании, дана оценка эффективности существующей системы планирования и прогнозирования продаж в компании, а также выявлены проблемы действующей системы планирования и прогнозирования продаж.
В третьей главе работы на основе данных второй главе предложены мероприятия, направленные на устранение имеющихся слабых мест в системе планирования и прогнозирования продаж компании. Выводы и обобщения, полученные по результатам работы, представлены в заключительных ее положениях.
Информационной базой в работе являются: учебная литература; статьи в периодических печатных изданиях и на различных интернет-порталах, посвященных искусству менеджмента; данные, предоставленные ООО «Ирида мобайл».
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ОБЪЕМА ЗАКУПОК И ПРОДАЖ ТОВАРОВ КОММЕРЧЕСКИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
1.1 Понятие, цели и задачи планирования и прогнозирования продаж
Планирование продаж – это непрерывный процесс, начинающийся в момент зарождения идеи нового товара, продолжающийся в течение его жизненного цикла и заканчивающийся моментом его исключения из производственной программы[1].
Целью планирования продаж является своевременное предложение покупателям номенклатуры товаров и услуг, наиболее полно удовлетворяющей их потребности в соответствии с профилем деятельности предприятия.
Для достижения указанной цели необходимо решение следующих задач – рисунок 1.
Рисунок 1 – Цели планирования продаж
Таким образом, планирование продаж необходимо для общего планирования развития компании[2]. И главное правило планирования продаж: объемы определяются не из желаний руководства (понятно, что руководство заинтересовано в бесконечном доходе), а исходя из реальных имеющихся показателей с использованием специальных методик.
Планированию предшествуют работы по изучению рынка и конкурентной ситуации и подробный анализ работы вашего предприятия за предыдущие периоды. В совокупности вы получаете объективную картину, на фоне которой сможете определиться, какие объемы продаж будут реально достижимыми.
Сроки планирования продаж могут быть различными, а планы продаж могут быть как краткосрочными (помесячными или поквартальными), так и долгосрочными (годовой план)[3].
Годовой план продаж – не строгое указание к выполнению, а скорее маяк, ориентир, по которому компания собирается работать. Ведь внешние условия рынка и форс-мажорные ситуации в компании способны сильно повлиять за такой большой срок на его выполнение. К тому же по выполнению или невыполнению годового плана продаж сложно говорить об эффективности или, соответственно, неэффективности работы отдела продаж. Например, если на рынке появляется новый высокотехнологичный продукт и вы начинаете его продавать, то может возникнуть ситуация перевыполнения годового плана на 20 – 30 %. Это не означает, что годовой план был выставлен с ошибкой, точно также как не означает и того, что отдел продаж сработал на самом высочайшем уровне. Другая ситуация: на рынок выходит новый конкурент, обладающий большими финансовыми возможностями. Он дает клиентам огромные скидки, позволяет им пользоваться широкомасштабными объемами рассрочек – вполне естественно, что он оттянет часть рынка на себя. В такой ситуации годовой план продаж компании недовыполняется на те же 20 – 30 %. При этом данный факт нельзя вменить в вину отделу продаж – просто так сложились внешние условия[4].
Помесячный и поквартальный планы – более реальны. Самый эффективный способ их составления – проработать вместе с менеджерами ситуацию по каждому крупному клиенту. Ваши менеджеры хорошо представляют себе, на какую сумму можно рассчитывать по каждому из своих заказчиков, где можно «поднажать», а где следует ожидать снижения продаж. Поэтому самые реальные краткосрочные планы – те, которые составляются не для менеджера, а вместе с ним[5].
Так как планы продаж оказывают прямое влияние и на все остальные бюджеты и планы компании – в зависимости от выполнения или невыполнения месячных и квартальных планов годовой план продаж регулярно корректируется – и вместе с ним корректировки вносятся и во все другие годовые и квартальные планы. Это удобно делать, если управленческий учет и бюджетирование в компании автоматизировано[6].
Таким образом, процедура планирования продаж - это последовательное принятие десятков управленческих решений о развитии данной компании или товара. В этом состоит принципиальное отличие планирования от прогнозирования. В процессе планирования продаж принимаются решения о том, какие наименования необходимо исключить из производственной программы из-за недостаточно высокой конкурентоспособности, низкой рентабельности, а какие, наоборот, добавить. Для составления качественного плана продаж необходимо обладать значительным объемом информации о рыночной ситуации.
Внутренняя информация компании, то есть это информация, которая накапливается внутри компании. Открытая информация поступает из внешних источников. К закрытым источникам, в том числе, можно отнести и результаты исследований, выполненных консалтинговыми компаниями.
Каждый из указанных источников имеет свои положительные и отрицательные стороны. Так преимуществом внутренних источников является доступность, низкая стоимость.
Внешние открытые источники – дешевизна, доступность, но вместе с тем невозможностью проверить достоверность информации.
Закрытые источники характеризуются высокой стоимостью получения информации. Преимуществом является актуальность (свежие цифры), соответствие целям и задачам исследования.
Общее количество возможных подходов к планированию и прогнозированию продаж достаточно велико – таблице 1.
Таблица 1
Подходы к планированию и прогнозированию продаж
|
Подходы |
Простота |
Постановка плановых заданий |
Комментарий |
|
|
1. Исходя из целей инвесторов или руководства |
Является наиболее простым |
«Надо!» или даже «Хочу!» |
Если у менеджеров высоко развита интуиция и имеется значительный опыт, то постановка целей оказывается вполне реалистичной. Ошибки в применении возникают если инвесторы или владельцы сталкиваются с новым рынком или с переходом рынка в принципиально новую стадию развития |
|
|
2. Планирование продаж в разрезе рыночных сегментов |
Достаточно прост |
Появление новых каналов продаж, форматов торговли, выделением различных сегментов рынка |
При общем замедлении роста продаж компания может иметь катастрофическое падение продаж в одном сегменте и бурный рост – в другом. Но при анализе общих суммарных цифр продаж этого не заметно |
|
|
3. Планирование продаж исходя из рыночной доли |
Является одним из самых дискутируемых подходов |
Определение значений планируемых показателей на основании прогнозируемой рыночной доли компании и потенциальной емкости рынка в будущем |
Мнения менеджеров и бизнес-консультантов разделились: одни считают его ключевым, так как он позволяет соединить воедино целевые установки компании и общий размер рынка |
|
Суть подхода № 3 заключается в определении значений планируемых показателей на основании прогнозируемой рыночной доли компании и потенциальной емкости рынка в будущем:
Qпл – плановый объем продаж,
Qtotal– потенциальная емкость рынка (совокупный объем продаж),
di– рыночная доля компании
В целом, желательно, чтобы планирование продаж базировалось в компании на сочетании всех указанных в таблице 2 подходов. Также необходимо отметить, что в планировании продаж важны стратегический и тактический подходы[7].
1.2 Стратегическое и тактическое планирование продаж
Поставленная цель определяет задачи и план действий каждого, кто идет к ее достижению. Все усилия сотрудников, так или иначе, направлены на выполнение задач, четко определенных руководством при планировании продаж.
Для успешной реализации тактического плана нужно, чтобы задачи и их исполнители были зафиксированы в письменном виде, о них были своевременно проинформированы все, кто принимает участие в выполнении. Задача должна быть логичной и достижимой, но при этом должна быть достаточно сложной в исполнении, чтобы продавцы могли совершенствовать свои навыки и прилагать усилия[8].
Выполнение задачи обозначает пройденный этап пути к достижению цели, к которой идут менеджеры и торговый персонал.
Сформулированная задача мотивирует продавцов. Они знают, зачем действуют, и каким образом, выполняя поставленную задачу, помогают всей компании в целом и себе в частности добиться успеха, обеспечить перспективу и стабильность.
Наличие четких задач и последовательное их выполнение создают для менеджера благоприятные условия для успешной работы и снижают вероятность возникновения непредвиденных ситуаций. Раздавая задания, менеджер всегда может учесть способности и таланты продавцов своей команды[9].
В современном мире добиться успеха в торговле, не запланировав его, можно только благодаря невероятному везению. Разумные деловые люди, конечно, не должны полагаться на такой фактор, как везение, уметь планировать свой бизнес и заниматься планированием продаж.
Процесс планирования можно описать с помощью аббревиатуры MOST – рисунок 2.
|
Миссия (M - mission)1 |
|
11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111 Цель (O – objective) |
|
Стратегия (S - strategy) |
|
Тактика (T - tactics) |
Рисунок 2 – Определение аббревиатуры MOST
Стратегическое планирование включает в себя основные шаги деятельности компании, тактическое планирование – это конкретные задачи, стоящие перед продавцами для достижения этих целей.
Правильная стратегия и тактика имеют большое значение для достижения успеха. Цели определяют, к чему стремится компания. Задачи определяют, что должен делать торговый персонал для достижения поставленных руководством целей[10].
Стратегия и тактика являются направляющей и контролирующей силой. Они основываются на политике сбыта компании – табл. 3.
Таблица 3
Цели стратегии и тактики планирования продаж
|
Стратегия определяет бизнес – цели. Включает в себя: |
Тактика - средство достижения определенных стратегией целей. Рассматривает: |
|
- исследование рынка; - выбор товара (группы товаров); - ценовую политику компании |
- каналы распределения (розничные торговые точки, прямые продажи с помощью консультантов); - торговый персонал (создание команды продавцов, их обучение и повышение квалификации); - рекламу (идея, места размещения); - стимулирование сбыта (проведения акций, лотерей); - линейку цен |
Планирование ценовой политики относится и к стратегии, и к тактике. Стратегическую роль цена играет при принятии решения о целевом рынке продукта (если продукт престижный, то цена будет высокой, если продукт предназначен для массового потребителя, то цена будет низкой). Тактическая роль цены проявляется, когда цена снижается на определенный период времени (например, в мероприятиях по завоеванию доли рынка и для ограничения активности конкурентов).
Общая стратегия продаж определяет, в каких целях будут использоваться средства торговой политики. Ведь именно от типа товара и целевого рынка зависит принятие всех остальных решений – о маркетинге, рекламе, стимулировании продаж[11].
Каждая компания должна принять следующие решения, связанные со стратегическим планированием:
− тип товара, который выводится на рынок;
− целевой рынок или его часть.
Под стратегическим планом компании подразумевается:
− корпоративный рост (создание филиалов);
− принятие новых направлений в бизнесе;
− создание нового продукта;
− выход на новые рынки;
− увеличение присутствия на существующих рынках[12].
Чтобы принять верное стратегическое решение, руководство компании проходит через несколько этапов планирования – рисунок 3.
Рисунок 3 – Этапы стратегического планирования продаж
Стратегическое планирование продаж должно быть гибким, чтобы успевать за изменениями в мире бизнеса. Изменения условий торговли могут происходить очень быстро в связи с развитием высоких технологий, нововведений в сфере коммуникаций, применения дополнительных мер по защите окружающей среды или развития новых систем распространения товаров.
Нужно иметь в виду, что товары рано устаревают из-за быстрого развития во всех отраслях промышленности, постоянно появляются новые материалы и технологии производства. Все это расширяет выбор, стоящий перед потребителями, и усиливает конкуренцию между производителями.
Чтобы достичь долговременного успеха на рынке, нужно быстро реагировать на происходящие изменения и адаптировать свои стратегии и тактики под новые условия работы[13].
Тактическое планирование деятельности компании неразрывно связано со стратегическим. При тактическом планировании происходит уточнение стратегических планов, их коррекция, дополнение, конкретизация. То есть, это планирование действий, которые позволят компании быстро и эффективно достичь стратегических целей.
Чтобы реализовать выбранные стратегии, нужно определить, какие тактические шаги нужно сделать для достижения поставленных целей – рисунок 4.
Рисунок 4 – Определение тактики планирования продаж
Тактические планы компании должны включать в себя:
− объемы продаж за различные периоды;
− использование каналов распространения продукции;
− механизмы распространения и размещения точек дистрибьюции;
− мероприятия по продвижению товаров и стимулированию продаж;
− внедрение и обеспечение надлежащего обслуживания потребителей;
− меры по контролю продаж;
− бюджет продаж и его распределение[14].
На составление тактического плана влияют:
− корпоративная политика (как компания заботится о клиентах);
− охват территории (количество действующих торговых точек);
− количество и профессионализм сотрудников.
При планировании продаж компании менеджер должен принимать во внимание:
− предпочтения потребителей;
− внутреннюю и внешнюю экономическую ситуацию (инфляция, безработица, покупательская способность);
− законодательные акты;
− социальные факторы;
− экологические требования[15].
Тактическое планирование состоит из двух стадий: подготовка плана и его принятие. При подготовке плана необходимо:
− собрать, систематизировать и уточнить различную информацию о деятельности компании;
− проанализировать полученную информацию;
− уточнить цели и задачи планирования;
−поставить отдельным структурным подразделениям и работникам задачи по разработке плана;
− определить задачи, которые необходимо включить в план мероприятий.
Принятый тактический план должен быть в обязательном порядке документально оформлен и утвержден руководством компании.
1.3 Этапы составления плана продаж
Планирование продаж только на основе результатов и доходов, полученных в прошлых периодах, самый простой, но очень ошибочный метод. Это приводит к «типовой ситуации» (рисунок 5), когда планы как бы и существуют, но их выполнение и даже перевыполнение не требует от менеджеров каких-либо дополнительных усилий[16].
|
Типовая ситуация |
Как должно быть |
|
- У руководителей и продавцов разное понимание «правильных планов» - Планы систематически не выполняются либо систематически перевыполняются - Гарантированные продажи, не требующие усилий продавца, включены в планы |
- План «снизу» разложен по всем сечениям (квотам) - «Попадание» в план лежит в интервале от 85 – 105 % плана - Перевыполнение плана лежит в интервале 105 – 120 % - Каждый продавец имеет индивидуальный план |
Рисунок 5 – «Типовая ситуация» при планировании продаж
Рассмотрим основные этапы планирования продаж:
1. Определение главной цели компании
Первый шаг – это определение цели. Цель должна обладать характеристиками, по которым ее можно оценить качественно и количественно. Поэтому при формулировке цели учитывают:
− конкретность и измеримость результата;
− ограничение срока для достижения цели;
− достижимость и реалистичность цели;
− «вызов» цели – достигнутым результатом можно будет гордиться[17].
2. Оценка факторов экономической среды
Здесь должны быть рассмотрены и учтены общие показатели оценки территории: численность населения, уровень доходов в регионе, наличие конкурентов, потребительские предпочтения и покупательская способность населения в целом.
3. Оценка потенциала рынка и потенциала продаж
Потенциал рынка – это максимальное количество товара, которое может быть реализовано всеми участникам рынка. А потенциал продаж – это тот объем и доход, который может быть получен конкретной фирмой.
4. Анализ продаж предыдущих периодов
Этот шаг очень важен для понимания того, где находится фирма, существует ли сезонный спрос на товары, какие факторы могут повлиять на увеличение выручки и объемов как оптовой, так и розничной торговли.
5. Составление прогноза продаж
Планирование продаж существенно отличается от прогнозирования. Потому что прогнозирование, основываясь на анализе различных факторов, представляет только возможные сценарии развития ситуации с учетом рыночных ограничений, но не содержит пошаговой инструкции действий, которые привели бы к выполнению плана и увеличению доходов[18].
Для прогнозирования продаж применяют субъективные и объективные методы – рисунок 6.
|
Субъективные методы |
Объективные методы |
|
- мнения персонала занятого в оптовой или розничной торговле; - мнения ключевых руководителей; - метод Дельфи |
- рыночное тестирование; - анализ временных рядов (используют данные за прошлые периоды); - статистический анализ спроса |
Рисунок 6 – Субъективные и объективные методы планирования продаж
Субъективные методы не используют аналитических данных, а основываются на субъективных мнениях различных групп людей. Объективные методы базируются на аналитических и количественных данных. На практике выбрать точный метод прогнозирования очень сложно, каждый из них может показать погрешность, поэтому лучше использовать несколько методов.
И зачастую фирмы используют сценарный анализ. Обычно делают два прогноза – пессимистичный и оптимистичный. На основе данных пессимистичного прогноза строится бизнес-план, так как компания должна быть уверена, что даже при неблагоприятной ситуации сможет получить определенные доходы и выполнить все обязательства. Прогноз всегда меньше потенциала рынка и потенциала продаж[19].
6. Корректировка прогноза продаж
Если прогноз и цели компании существенно отличаются, то необходимо сделать корректировку или маркетинговой программы, или целей. Такой процесс прогнозирования продаж позволит определить реальные показатели для создания плана.
Рисунок 7 – Классические элементы цикла управления в планировании продаж
7. Планирование продаж
Важность такого инструмента как план продаж в цепи управления предприятием трудно переоценить. Так как именно планирование объема продаж позволяет построить планы производства, закупок, трудовых и других ресурсов на основе предполагаемых доходов. Как управленческий ресурс планирование продаж включает классические элементы цикла управления (по методологии Файлоля): планирование, организация, контроль, координация, мотивация – рисунок 7.
8. Организация продаж
Для успешной реализации плана, спущенного «сверху», необходима его структуризация по различным сечениям. Это дает четкое понимание «снизу», сотрудникам отдела продаж, требований плана и путей его выполнения – таблица 4.
Таблица 4
Требования плана продаж
|
Критерии |
Требования плана продаж |
|
по регионам |
сколько и где будет продано |
|
по времени |
сколько и когда будет продано |
|
по продукции |
сколько и чего будет продано |
|
по клиентам (или каналам сбыта) |
сколько и кому будет продано |
|
по продавцам |
сколько и кто продаст |
|
по характеру продажи (гарантированные и запланированные) |
сколько и как будет продано |
Гарантированные продажи не зависят от человека, представляющего компанию, это уже сформированный спрос. А вот выручка от запланированных сделок зависит во многом от усилий представителя, и особое внимание им нужно уделять при выводе новой продукции, выборе новых целевых клиентов или выходе на новые территории как в розничной, так и в оптовой торговле.
9. Контроль выполнения плана
Следует контролировать регулярно не только выполнение по каждому параметру структуры плана, но и качество планирования[20].
10. Координация плана
Если фактические продажи по какому-либо сегменту плана существенно отличаются от запланированных показателей (перевыполнение или невыполнение), то это свидетельствует о плохом качестве планирования, поэтому необходимо сделать анализ причин и принять меры, скоординировать план.
Перевыполнение плана возможно потому, что потенциал продукта (клиента, региона, продавца или маркетинговых мероприятий) был недооценен или планирование было сделано на основе прошлых периодов. А недовыполнение плана, скорее всего, следствие недостаточной активности менеджера. Потому что ждать, что все клиенты придут и купят сами возможно, только при «гарантированном спросе». Во всех других случаях, все ежемесячные планы отдела должны проецироваться в ежедневные планы работы менеджеров.
11. Мотивация персонала на выполнение плана продаж
Каждый менеджер и руководитель должны иметь хорошую мотивацию. Их зарплата должна напрямую зависеть как от выручки всей компании в целом, так и от выполнения своего индивидуального плана. Отдельно стоит премировать выполнение плана «в ассортиментных группах». Выполнение плана должно лежать в диапазоне, например от 90 до 105 %, а перевыполнение от 105 до 120 %[21].
1.3 Организационно – технические аспекты планирования продаж
В современном деловом мире действует принцип: «Хочешь управлять товарными запасами, научись планировать продажи (отгрузки)».
В настоящее время в деловой практике существуют два похода к решению проблемы планирования запасов: «от склада» и «от продаж»[22].
При подходе «от склада», при планировании используют статистические методы для прогнозирования спроса и времени пополнения товарных запасов. Такой подход основан на расчете нормативных характеристик запасов по каждому виду товарного ассортимента исходя из наблюдений за их фактической оборачиваемостью на протяжении достаточно представительного периода.
Статистические методы регулирования параметров заказа хорошо работают при наличии массивов накопленных данных и стабильности процесса на достаточно длительном интервале времени.
Однако, для компаний, действующих в условиях динамически меняющейся среды, почти не соблюдаются условия стабильности, и, неизменности товарного ассортимента, это существенно ограничивает применимость статистических методов контроля запасов[23].
Кроме того, такой принцип предполагает не учитывать покупателя, а также отсутствие возможности активно выяснять намерения клиентов или даже влиять на их поведение.
Сам же процесс планирования, сводится к математическим обработкам статистических данных и непосредственно осуществляется отделом логистики компании.
При подходе «от продаж» действует уже другой принцип, согласно которому следует планировать не складские запасы, а продажи. При этом, если логистика все поставляет, а «продажники» все продают, то складских запасов вообще нет. В этом случае планируется минимально допустимый складской запас (минимум). При этом принципе планирования, более точные прогнозы объема сбыта, которые обобщают различные договоренности с клиентами и наблюдения за их поведением[24].
Этот принцип позволяют существенно улучшить качество управления запасами за счет дополнения «статистических» («толкающих») моделей планирования заказов («от склада») так называемыми, «вытягивающими» («от продаж»).
Действительно, в чистом виде, только «тянущий» принцип в чистом виде возможны только для компании, работающей «на заказ» по всем ассортиментным позициям. Поэтому, для компании, исходя из особенностей ее торгово-закупочной деятельности, целесообразно строить именно эту индивидуальную систему планирования и управления запасами, совмещающую оба подхода[25].
Таким образом, логистики компании планируют запасы, руководствуясь статистическим методом, а сбытовики, планируют продажи, тем самым, корректируя статистико-математическое планирование.
При этом обработку статистических данных можно производить с помощью компьютерных программ, а планирование продаж необходимо возложить на отдел сбыта компании, поскольку именно этот отдел компании может наиболее эффективно обобщать данные по договорам с клиентами, а также наблюдения за их поведением и договоренностям с клиентами о проведении акций, результатом которых является рост продаж, за счет стимулирования покупателя.
Если в процессе продаж, когда применяются такие технологии продаж, программы стимулирования, которые способны качественным образом внести коррективу в процесс продаж, то только эксперт должен это учесть и своевременно сделать коррекцию планов[26].
Сложнее, с рекламной в частности, и в общем маркетинговой активностью локального характера, затрагивающей группу клиентов, одного клиента. Здесь ключевая роль в подстройке модели остается за экспертом. Тем более сложна ситуация, когда речь идет о не прямых каналах сбыта[27].
Нельзя, предварительно не проговорив с оптовиком, судить о его планах на товар компании на определенный период, отметить и учесть его самостоятельную маркетинговую активность.
Таким образом, менеджер при планировании продаж не должен учитывать:
− рост и спад продаж в связи с сезоном;
− рост, или спад продаж, обусловленный общим ростом продаж по компании;
− маркетинговую активность в разрезе одного регионального подразделения компании и в целом компании по всей стране. За это отвечает отдел маркетинга;
− недопоставки продукции;
− брак всех видов.
Рассмотрим, что должен учитывать менеджер при планировании продаж. Для этого сгруппируем факторы, влияющие на рост/спад продаж – таблица 5.
В целом, роль менеджера в общем алгоритме планирования – экспертная, само планирование начинается с обработки статистических данных и заканчивается бюджетом, за который отвечают руководитель отдела продаж и директор компании[28].
Таблица 5
Факторы, влияющие на рост/спад продаж
|
Внутренние факторы |
Внешние факторы |
Сезон, погода, форс-мажор |
|
1. Товар. Все его факторы, за исключением цены. 2. Цена на товар. 3. Процесс продаж. Его развитие. 4. Рост сбытовой структуры. |
1. Клиент и его развитие. 2. Рост клиентской базы. Новые клиенты. 3. Рост числа собственных розничных точек клиента. 4. Собственная маркетинговая активность клиента. 5. Мерчендайзинг в разрезе каждого клиента. Его развитие и качество. 6. Конкурент. 7. Активная/пассивная маркетинговая активность конкурентов. 8. Изменение отношения конкурента к мерчендайзингу. 9. Общие тенденции рыночного развития |
1. Ранние заморозки. 2. Раннее наступление «сезона». 3. Неблагоприятные погодные условия, продолжающиеся длительное время. |
Планирование нужно начинать с четко сформулированной цели, – что именно и в какой срок хотите достичь. А разложив определенную цель на задачи, посмотреть – что и как необходимо делать для осуществления цели. Для более четкого выделения задач потребуется разбить ключевую цель компании на составляющие (на 3-5 целей второго уровня) и сформулировать задачи для достижения каждой из них.
По мере того, как бизнес растет и развивается, появляется необходимость постоянно осуществлять контроль над разницей между теми показателями, которые были запланированы, и теми, которые достигнуты фактически. Такое сравнение неразрывно связано с обработкой большого количества данных и информации. Кроме того, информация о доходах, расходах и иной финансовой деятельности компании должна постоянно накапливаться, следовательно, ее также необходимо анализировать и учитывать.
Если компания уже автоматизировала систему бухгалтерского учета, то в последующем она может приступить к созданию единой системы, которая будет накапливать и хранить информацию. Это не только будет способствовать ее достоверности, но и значительно уменьшит расходы на обработку данных, касающихся финансовой деятельности компании. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что планировать продажи и осуществлять контроль за выполнением поставленных планов наиболее эффективно при помощи специальной системы автоматизации финансовых процессов.
Автоматизация финансового планирования - процесс не простой, но без такой возможности руководство компании не сможет принимать по-настоящему верные решения.
В случае если автоматизация финансового планирования осуществляется с помощью электронных таблиц, о которых говорилось ранее, то планирование нельзя будет вести как единую систему. Это объясняется тем, что и таблицы Excel, и базы Access разрабатывались без учета современных программных систем, а также предназначены для пользователей, не имеющих специальных навыков в программировании. Поэтому планирование потребует вмешательства человека. Оперативность анализа, таким образом, будет значительно снижена. Все это говорит о том, что такие программные инструменты не подходят для управления современными базами данных.
В настоящее время на рынке большой выбор программных продуктов для автоматизации планирования, в то числе и планирования продаж. Одним из лидеров в этой сфере является программное обеспечение на базе 1С «1C».
К основным преимуществам данного программного продукта следует отнести:
− возможность осуществлять финансовое планирование в разных валютах одновременно;
− автоматическое проведение операции дисконтирования;
− соответствие планам продаж таких планов как маркетинговый, производственный и инвестиционный;
− возможность формировать любые бюджеты;
− облегчение процесса оптимизации финансового плана благодаря функции «подбор финансирования»;
− возможность создавать отчетные документы в виде графиков, таблиц и диаграмм и т.д.
В отделе продаж информация постоянно поступает в таком количестве, что ни один среднестатистический специалист и ни один руководитель отдела продаж не в состоянии без использования программных средств обработать эту информацию в нужном объеме и при этом учесть каждую деталь, ничего не упустив.
В процессе работы отдела продаж возникает немало проблем, справиться с которыми без качественного структурирования задач и их последующего выполнения невозможно. Основные «проблемные зоны» – это:
− потеря клиентов;
− утечка важной информации;
− недостаточно четкое и рациональное распределение времени специалистов отдела продаж;
− отсутствие системы в работе отдела продаж.
Решить вышеперечисленные проблемы можно только одним способом – создать единую клиентскую базу. Причем такую, в которой будет содержаться вся информация обо всех ваших реальных и потенциальных покупателях в удобном для просмотра и поиска виде.
Конечно, как уже говорилось, создать такую базу можно и при помощи обычного Excel. Однако тогда компания не сможет эффективно организовать свою работу, а также защитить базу от потери важных данных по клиентам. Лучшим управленческим решением является автоматизация продаж.
При автоматизации работы отдела продаж, компания получает возможность создать уникальную базу клиентов или качественно модифицировать ту, с которой менеджеры компании привыкли работать ранее, выделить критерии, по которым клиенты компании должны быть сегментированы.
Преимущества такого подхода очевидны, поскольку компания:
− сможет обрабатывать большие объемы информации и не будет при этом ограничиваться возможностями бумаги и шариковой ручки;
− получать доступ к информации о клиентах смогут все сотрудники компании одновременно;
− самостоятельно администрировать доступ к информации для тех или иных работников.
До того момента, пока компания не пользуется инструментами, позволяющими ей вести единую клиентскую базу, рано или поздно она столкнется со второй, обозначенной выше проблемой, – потерей важной информации, поскольку даже высокий уровень ответственности сотрудников не смогут полностью защитить от этого отдел продаж.
Утрата важной информации в отделе продаж может происходить по следующим причинам:
1. Число клиентов по мере развития отдела продаж постоянно растет – заметно увеличивается нагрузка на каждого сотрудника отдела, возникает необходимость в приеме на работу новых менеджеров, увольнении тех, которые работают неэффективно.
2. Количество сделок, которыми в отделе продаж занимается один человек, также постепенно растет. Если менеджер занимается двумя-тремя заказами, он в состоянии помнить все детали по каждому из них. Когда же сделок становится все больше, удержать в голове все тонкости становится невозможно.
3. При отсутствии автоматизации отдела продаж у руководителя также нет никакой возможности оперативно контролировать работу каждого сотрудника. В свою очередь, менеджеры не могут оперативно предоставлять данные, необходимые для анализа работы отдела и оценки его эффективности.
4. Автоматизация отдела продаж обладает существенным преимуществом – она дает возможность хранить всю историю сотрудничества с тем или иным клиентом. Без истории трудно сразу понять, на каком этапе остановилась сделка, каким образом проходили переговоры и пр. Если менеджер заболел/уволился/ушел в отпуск – сделка может сорваться.
Автоматизация отдела продаж с использованием современных CRM-систем дает компании возможность устранить все проблемы с потерей важной информации и одновременно систематизировать работу самого отдела, сделать ее более гибкой, функциональной и мобильной. Соответственно, повышается и уровень лояльности клиентов к компании, растет их доверие к специалистам компании, что и приводит к увеличению продаж.
Появляется гарантия того, что о клиенте никогда не забудут – система сама напомнит о необходимости встречи или осуществления звонка. В случае, если менеджер, работавший с клиентом, по каким-то причинам не сможет продолжать свою деятельность – клиента тут же «передадут» другому специалисту, который быстро получит всю необходимую информацию по работе с клиентом.
Таким образом, автоматизация отдела продаж позволяет компании:
− создать качественную базу клиентов, которая будет «работать» на увеличение продаж;
− видеть воронку продаж – схему того, каким образом проходят стадии осуществления продаж, насколько слажено работает механизм в целом;
− не терять важную информацию, всегда «держать руку на пульсе», отслеживать каждую сделку;
− анализировать работу отдела продаж, видеть его проблемные зоны и быстро устранять их;
− качественно оптимизировать рабочее время сотрудников отдела, существенно облегчить им работу с клиентами, предоставить всю необходимую информацию по договорам и сделкам;
− облегчить процесс руководства отделом продаж, сделать его максимально эффективным.
Помимо программных продуктов компании 1С эффективно автоматизировать отдел продаж можно используя онлайн-систему «Класс365».
Онлайн - программа «Класс365» позволяет обойтись без длительного периода внедрения и обучения персонала. Программа предоставляет следующие возможности по автоматизации процесса планирования продаж:
1. Автоматическая выписка учетных документов: счетов, договоров, актов.
2. Распечатка и отправка по почте документов прямо из системы.
3. SMS и email рассылки для эффективного воздействия на клиентов.
4. Возможность комментировать каждый нюанс сделки прямо в карточке контрагента.
4. Присвоение статуса каждому клиенту (потенциальный, постоянный и.т.д.).
5. Отчет по продажам за период.
6. Оценка эффективности работы каждого менеджера.
Выводы по первой главе. Планирование и прогнозирование – первый этап в управлении продажами. Для его эффективности первоначально определяют стратегию действий и цели компании на конкретный период. При этом нужно учитывать множество факторов (изменения рынка, конкуренцию и др.). Также определяется потенциальный объем продаж, состояние отрасли, стратегии, макроэкономические показатели, уровень цен, финансовые возможности компании.
Методы планирования продаж могут быть разными. Все методы можно сгруппировать следующим образом:
1. Исследовательские. Основываются на экспертной оценке продавцов и руководителей отдела продаж.
2. Математические. Основываются на теориях математической статистики. Планы должны быть скорректированы с поправками на условия рынка. К математическим относят методику скользящей средней и т.д.
3. Операционные. Исходят из конкретных действий и расчетов результатов. К примеру, вы продаете товар на ограниченном рынке на протяжении 3 месяцев. С учетом результата Вы составляете план продаж на основном рынке. Среди достоинств метода - понимание тенденции продаж продукта, пока он не ушел на массовый рынок.
При этом необходимо учитывать, что ни один из перечисленных методов не может гарантировать 100 % результат, поэтому необходимо использовать одновременно нескольких методов. Это позволит добиться увеличения продаж.
Как правило, при составлении плана продаж чаще всего допускаются следующие ошибки:
1. Замена плана прогнозом сбыта продукции.
2. Вместо плана продаж составляется план производства.
3. План выстроен по инерции, с учетом достижений в прошлом отчетном периоде.
4. Покупатели рассматриваются как однородная группа.
5. Отсутствие плана по розничным продажам и покупателям.
6. План не содержит результатов и сроков.
При составлении плана следует быть последовательным, учитывая нюансы, касающиеся компании и рынка в целом. Необходимо перечислить факторы, оказывающие влияние на бюджет. Также нужно учесть ошибки и достижения прошлого периода. Желательно провести расчет показателей по каждому бренду и точкам продаж.
После составления плана его нужно реализовать и при этом контролировать результат.
Если же происходит срыв плана, то в него нужно внести корректировки. Например, можно попробовать принять новых сотрудников, усилить контроль за работой и т.д.
В целом, нужно постоянно контролировать эффективность реализации плана, и, если нет результатов, принимать меры, направленные на улучшение сложившейся ситуации.
Далее, от общих теоретических вопросов перейдем к практическому рассмотрению планирования и возможностей его совершенствования на примере розничного торгового предприятия - дилерской компании «Ирида мобайл» сотового оператора YOTA.
ГЛАВА 2 ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ И ПРОДАЖ В ООО «ИРИДА МОБАЙЛ»
2.1 Характеристика деятельности компании ООО «Ирида мобайл»
Общество с ограниченной ответственностью «Ирида мобайл» зарегистрировано 26.11.2012 г.
Юридический адрес компании – город Москва, проспект Мира, дом 105, строение 1, индекс 129085.
Генеральным директором компании является Аксянов Наиль Баязитович.
Основным видом деятельности компании является розничная продажа средств мобильной связи.
Размер уставного капитала компании - 10 000 руб.
ООО «Ирида мобайл» присвоен ИНН 7717153170, КПП 771701001, ОГРН 1147748147140, ОКПО 41078764.
Управление предприятием осуществляется директором единолично. Кроме него, руководство предприятием осуществляют начальники отделов и подразделений. Они подчиняются непосредственно директору. Это коммерческий директор, главный бухгалтер, начальник транспортно-экспедиционного отдела.
Схема организационной структуры приведена на рисунке 12.
Рисунок 12 – Организационная структура управления ООО «Ирида мобайл»
Коммерческий отдел возглавляет коммерческий директор, у которого в подчинении находятся торговый отдел продаж и транспортно-экспедиционный отдел. В обязанности коммерческого отдела входят: заключение договоров поставок, учет и мониторинг по ним; расширение клиентской базы; участие в аукционах государственных и муниципальных закупок, маркетинговые исследования. В состав входят: начальник отдела, четыре менеджера, двадцать два продавца, два кладовщика.
Транспортно – экспедиционный отдел занимается принятием, сбором и отправкой заявок. В состав входят: начальник отдела и два менеджера.
Работу с финансовой отчетностью и финансовыми показателями ведет бухгалтерия. Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер, назначаемый на должность приказом директора. При составлении бухгалтерской отчетности используется программа 1С: Предприятие (платформа 8.2).
Бухгалтерия предприятия выполняет следующую работу:
− проводит финансовый анализ деятельности предприятия за определенный период (год, квартал, месяц);
− подготавливает финансовые планы: текущий (бюджеты), среднесрочные, долгосрочные;
− рассчитывает экономические показатели деятельности предприятия;
− подготавливает финансовую документацию и пр.
В состав отдела входят: два бухгалтера и экономист.
В связи с отсутствием собственных основных средств, ООО «Ирида мобайл» использует арендованные основные средства, заключив с собственниками помещений и оборудования договора аренды.
Проанализируем деятельность компании за период ее деятельности.
Проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности компании за 2013 – 2015 гг.
Большую часть источников формирования имущества предприятия составляют краткосрочные привлеченные средства, а именно – краткосрочная кредиторская задолженность, доля которой на начало и конец периода составляет, соответственно, 84,42 и 86,25 %. Наибольший удельный вес в сумме кредиторской задолженности занимает статья: «Расчеты с поставщиками и подрядчиками». Доля иных статей кредиторской задолженности в рассматриваемом периоде невелика.
В целом, по результатам рассмотрения и анализа баланса предприятия можно отметить нерациональность его структуры, что связано с:
− преобладанием в структуре актива медленно реализуемых активов и низкой долей наиболее ликвидных активов;
− значительным удельным весом в структуре активов дебиторской задолженности;
− отсутствием у предприятия внеоборотных активов;
− низкой долей собственных средств;
− значительной долей краткосрочных заемных и привлеченных средств;
− преобладание в структуре пассивов срочных к погашению обязательств (кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками).
В целом, инвесторы и кредитные инспектора банков, смотря на такой баланс, видят финансово неустойчивое и неликвидное предприятие, большинство активов которого сформировано за счет краткосрочной кредиторской задолженности.
Общую оценку имущественного состояния предприятия проведем в таблице 6.
Таблица 6
Общая оценка имущественного состояния
|
Показатель |
Год |
||
|
2015 |
2016 |
2017 |
|
|
Валюта баланса, тыс. руб. |
19 044 |
31 704 |
42 143 |
|
Выручка, тыс. руб. 566654112322412361234556674122345664791234563245666541123224123612345566741223456647912345632456665411232241236123455667412234566479123456324566654112322412361234556674122345664791234563245666541123224 |
22 466 |
31 798 |
40 353 |
|
Прибыль от реализации, тыс. руб. |
1 165 |
1 357 |
2 319 |
|
Коэффициент роста валюты баланса |
1,28 |
1,66 |
1,33 |
|
Коэффициент роста выручки от реализации |
1,30 |
1,42 |
1,27 |
|
Коэффициент роста прибыли от реализации |
1,06 |
1,16 |
1,71 |
Из таблицы 6 видно, что валюта баланса в сравнении с началом рассматриваемого периода возросла более чем в два раза, а выручка – почти в два раза. Прибыль от реализации, хотя и имеет низкий уровень (в сравнении с общей суммой выручки), но также имеет тенденцию к росту.
Наиболее значительные темпы роста по перечисленным показателям можно отметить по 2016 году.
При этом наиболее значительный недостаток ликвидных средств заметен к концу рассматриваемого периода.
Сопоставление всех неравенств сведем в таблицу 7.
Таблица 7
Сопоставление статей актива и пассива бухгалтерского баланса
|
Нормативное соотношение статей актива и пассива |
Фактическое (текущее) сопоставление статей актива и пассива баланса |
||
|
2015 |
2016 |
2017 |
|
|
А1 > П1 |
- |
- |
- |
|
А2 > П2 |
- ---- |
- ------- |
- |
|
А3 > П3 |
+ ---- |
+ ---- |
+ |
|
А4 < П4 |
+ ----------- |
+ - |
+ ---- |
Из таблицы 7 видно, что в рассматриваемом периоде выполняются только третье и четвертое неравенства. При этом их выполнение связано с отсутствием долгосрочных обязательств (третье неравенство) и внеоборотных активов (четвертое неравенство). В целом, баланс предприятия не является ликвидным в течение всего рассматриваемого периода.
2.2 Анализ существующей системы планирования и прогнозирования в компании
В рассматриваемой компании планирование продаж ведется с использованием исследовательского метода продаж, который базируется на экспертной оценке менеджеров по продажам, а также на изучении покупательских планов клиентов. Руководство компании считает, что использование данного метода, учитывается мнение людей, находящихся «по разные стороны баррикад», что в совокупности дает приближенность к объективной оценке.
При этом составляемые планы продаж имеют разбивку: по кварталам, по регионам и по контрагентам – таблицы 18 – 20.
Как видно из расчетов, в 2015 – 2016 гг. фактические данные по продажам превышают плановые уровни (103,74 и 102,56 % в целом, соответственно по годам). При этом, если рассматривать степень выполнения плана по кварталам, то видна достаточно ровная динамика (за исключением 2 квартала 2014 г.).
Анализ плановых данных по продажам по кварталам 2013 – 2015 гг. представлен в таблице 8.
Таблица 8
Анализ планирования продаж по кварталам 2015 – 2017 гг.
|
Показатели |
План |
Факт |
|||||
|
2015 |
2016 |
2017 |
2015 |
2016 |
2017 |
||
|
Объем продаж всего |
21 657 |
31 005 |
42 256 |
22 466 |
31 798 |
40 353 |
|
|
В том числе по кварталам: |
|||||||
|
1-й квартал |
3 778 |
5 802 |
7 686 |
4 092 |
6 183 |
7 672 |
|
|
удельный вес, % |
17,44 |
18,71 |
18,19 |
18,21 |
19,44 |
19,01 |
|
|
2-й квартал |
5 377 |
5 718 |
8 174 |
5 564 |
7 139 |
8 005 |
|
При рассмотрении данных за 2017 год видно, что в целом за год произошло недовыполнение плана – 95,50 % в сравнении с плановым уровнем. При рассмотрении степени выполнения плана по кварталам видно, что за все кварталы, за исключением 3 квартала 2017 г. произошло недовыполнение плана.
При этом недовыполнение плана по итогам 2017 г. по его кварталам не может быть однозначно отнесено на счет ошибок менеджеров компании. Здесь значительное влияние оказали такие факторы, как: социально-политическая обстановка в стране и в мире в целом, скачки курсов валюты и пр. Вместе с тем, провалы в планировании 2017 г. нельзя отнести исключительно на действия внешних факторов, и частично вину за это можно возложить и на менеджеров по продажам.
Анализ выполнения плановых заданий в разбивке по регионам продаж представлен в таблице 9.
Таблица 9
Анализ выполнения плановых заданий по регионам продаж за 2015 – 2017 гг.
|
Показатели |
План |
Факт |
||||||
|
2015 |
2016 |
2017 |
2015 |
2016 |
2017 |
|||
|
Объем продаж всего |
21 657 |
31 005 |
42 256 |
22 466 |
31 798 |
40 353 |
||
|
В том числе по регионам: |
||||||||
|
г. Москва |
11 950 |
17 250 |
22 000 |
12 280 |
16 560 |
20 598 |
||
|
удельный вес, % |
55,18 |
55,64 |
52,06 |
54,66 |
52,08 |
51,04 |
||
|
Московская область |
8 150 |
12 000 |
16 000 |
8 455 |
11 290 |
15 656 |
||
|
удельный вес, % |
37,63 |
38,70 |
37,86 |
37,63 |
35,51 |
38,80 |
||
|
иные регионы |
1 557 |
1 755 |
4 256 |
1 731 |
3 948 |
4 099 |
||
|
удельный вес, % |
7,19 |
5,66 |
10,07 |
7,70 |
12,42 |
10,16 |
||
|
Степень выполнения плана, всего, % |
103,74 |
102,56 |
95,50 |
|||||
|
Степень выполнения плана, г. Москва, % |
102,76 |
96,00 |
93,63 |
|||||
|
Степень выполнения плана, Московская область, % |
103,74 |
94,08 |
97,85 |
|||||
|
Степень выполнения плана, иные регионы % |
111,18 |
224,96 |
96,31 |
|||||
Из представленных данных видно, что в 2015 – 2017 гг., особенно в начале рассматриваемого периода, основной регион продаж – это г. Москва. Также значителен удельный вес продаж в Московской области. Доля соседних с Московской областью регионов в структуре продаж невелика.
При этом в рассматриваемом периоде заметна тенденция в увеличении в плане продаж доли Московской области (значительно) и соседних регионов (незначительно), за счет чего, соответственно, снижается доля в плане продаж по г. Москве. Особенно заметны эти процессы к концу 2015 г.
Анализ выполнения плановых заданий в разбивке по видам контрагентов представлен в таблице 10.
Таблица 10
Анализ выполнения плановых заданий по видам контрагентов за 2015 – 2017 гг.
|
Показатели |
План |
Факт |
|||||
|
2015 |
2016 |
2017 |
2015 |
2016 |
2017 |
||
|
Объем продаж всего |
21 657 |
31 005 |
42 256 |
22 466 |
31 798 |
40 353 |
|
|
В том числе по контрагентам: |
|||||||
|
юридические лица |
14 324 |
19 909 |
26 249 |
14 860 |
20 418 |
25 067 |
|
|
удельный вес, % |
66,14 |
64,21 |
62,12 |
66,14 |
64,21 |
62,12 |
|
|
физические лица |
7 333 |
11 096 |
16 007 |
7 606 |
11 380 |
15 286 |
|
|
удельный вес, % |
33,86 |
35,79 |
37,88 |
33,86 |
35,79 |
37,88 |
|
|
Степень выполнения плана, всего, % |
103,73 |
102,56 |
95,50 |
||||
|
Степень выполнения плана, юридические лица, % |
103,74 |
102,56 |
95,50 |
||||
|
Степень выполнения плана, физические лица, % |
103,72 |
102,56 |
95,50 |
||||
Из представленных расчетов видно, что в течение всего рассматриваемого периода наибольший удельный вес в общей структуре плана продаж занимают юридические лица. При этом как по плану, так и фактически к концу рассматриваемого периода заметна тенденция к росту доли в продажах физических лиц, и, соответственно, к снижению доли юридических лиц.
План продаж по действующей в настоящее время системе планирования на 2016 год представлен в таблице 11.
Таблица 11
Планирование продаж на 2016 год по действующей системе планирования (по контрагентам)
|
Контрагент |
План, тыс. руб. |
Прогноз выполнения, % |
Возврат денег, тыс. руб. |
Итого план продаж, тыс. руб. |
% проплат к продажам |
|
Контрагент 1 |
1 725 |
98,16 |
8,63 |
1 684,64 |
97,66 |
|
Контрагент 2 |
2 559 |
100,00 |
12,80 |
2 546,21 |
99,50 |
|
Контрагент 3 |
4 834 |
99,00 |
24,17 |
4 761,49 |
98,50 |
|
Контрагент 4 |
1 054 |
100,00 |
5,27 |
1 048,73 |
99,50 |
|
Контрагент 5 |
941 |
100,00 |
4,71 |
936,30 |
99,50 |
|
Контрагент 6 |
6 641 |
97,00 |
33,21 |
6 408,57 |
96,50 |
|
Контрагент 7 |
8 214 |
100,00 |
41,07 |
8 172,93 |
99,50 |
|
Контрагент 8 |
3 117 |
100,00 |
15,59 |
3 101,42 |
99,50 |
|
Контрагент 9 |
5 527 |
99,90 |
27,64 |
5 493,84 |
99,40 |
|
Иные контрагенты |
10 945 |
100,00 |
54,73 |
10 890,28 |
99,50 |
|
Итого |
45 557 |
--- |
227,79 |
45 044,38 |
98,87 |
На 2018 год компанией заключены договора со следующими контрагентами (таблица 11). По предварительным договорам купли-продажи предусмотрена возможность возврата денежных средств в размере (0,05 % от суммы контракта). Кроме того, компания планируется для себя следующий процент выполнения договоров продаж.
Поквартальная разбивка продаж компании на 2017 год представлен в таблице 12.
Таблица 12
Поквартальная разбивка продаж компании на 2017 год
|
Период |
План, тыс. руб. |
Прогноз выполнения, % |
Возврат денег, тыс. руб. |
Итого план продаж, тыс. руб. |
% проплат к продажам |
|
1 квартал |
8 957 |
99,20 |
44,79 |
8 840,56 |
98,70 |
|
2 квартал |
9 890 |
100,00 |
49,45 |
9 840,55 |
99,50 |
|
3 квартал |
11 650 |
98,17 |
58,25 |
11 378,56 |
97,67 |
Как видно из расчетов, 100-% выполнение плана запланировано только во втором и четвертом кварталах.
Помесячная разбивка плана продаж представлена в табл. 13.
Таблица 13
Помесячная разбивка плана продаж на 2017 год
|
Период |
План, тыс. руб. |
Прогноз выполнения, % |
Возврат денег, тыс. руб. |
Итого план продаж, тыс. руб. |
% проплат к продажам |
|
Январь |
2 104 |
99,19 |
10,52 |
2 076,33 |
98,69 |
|
Февраль |
2 500 |
100,00 |
12,50 |
2 487,50 |
99,50 |
|
Март |
3 100 |
98,00 |
15,50 |
3 022,50 |
97,50 |
|
Апрель |
3 400 |
100,00 |
17,00 |
3 383,00 |
99,50 |
|
Май |
3 200 |
98,52 |
16,00 |
3 136,64 |
98,02 |
|
Июнь |
3 500 |
99,00 |
17,50 |
3 447,50 |
98,50 |
|
Июль |
3 700 |
100,00 |
18,50 |
3 681,50 |
99,50 |
|
Август |
3 796 |
99,00 |
18,98 |
3 739,47 |
98,50 |
|
Сентябрь |
4 500 |
98,95 |
22,50 |
4 430,25 |
98,45 |
|
Октябрь |
4 700 |
99,18 |
23,50 |
4 637,96 |
98,68 |
|
Ноябрь |
5 250 |
100,00 |
26,25 |
5 223,75 |
99,50 |
|
Декабрь |
5 807 |
100,00 |
29,04 |
5 777,97 |
99,50 |
|
Итого |
45 557 |
--- |
227,79 |
45 044,37 |
98,87 |
Как видно из расчетов, 100-% выполнение плана продаж запланировано только в феврале, апреле, июле, ноябре и декабре 2017 г.
Разбивка плана продаж по региональному признаку на 2017 год представлена в таблице 14.
Таблица 14
Разбивка плана продаж по региональному признаку на 2017 год
|
Период |
План, тыс. руб. |
Прогноз выполнения, % |
Итого план продаж, тыс. руб. |
% проплат к продажам |
|
Москва |
23 689,64 |
99,12 |
23 481,17 |
99,12 |
|
Московская область |
16 400,52 |
98,75 |
16 195,32 |
98,75 |
|
иные регионы |
5 466,84 |
98,19 |
5 367,89 |
98,19 |
|
Итого |
45 557,00 |
--- |
45 044,38 |
98,87 |
Как видно из расчетов, наибольший удельный вес (52 %) продаж – по г. Москве, остальные 36 % приходятся на Московскую область, а также на иные регионы (12 %).
Распределение планируемого объема продаж по покупателям представлено в таблице 15.
Таблица 15
Распределение планируемого объема продаж на 2017 год по покупателям
|
Контрагенты |
План, тыс. руб. |
Прогноз выполнения, % |
Итого план продаж, тыс. руб. |
% проплат к продажам |
|
юридические лица |
34 612,00 |
99,17 |
34 325,07 |
99,17 |
|
физические лица |
10 945,00 |
97,94 |
10 719,31 |
97,94 |
|
Итого |
45 557,00 |
--- |
45 044,38 |
98,87 |
В целом, по представленным данным можно сказать, что и в 2017 г. планирование продаж в рассматриваемой компании производится по следующим направлениям: по срокам, по контрагентам, по месту реализации.
В целом же, план продаж влияет на следующие показатели работы компании – таблица 16.
Таблица 16
Взаимодействие плана продаж с основными показателями деятельности компании
|
На что влияет |
Как влияет (что определяет) |
|
|
Бюджет доходов |
С какой наценкой будет реализован товар? Какой объем выручки будет за планируемый период? Какой совокупный валовой доход получит компания? |
|
|
Бюджет расходов |
Размер выплат клиентам – бонусы, свободный продукт и т.п. |
|
|
Система мотивации персонала |
Размер выплат вознаграждения торговому персоналу. Структура вознаграждения – постоянная и переменная составляющая, индивидуальная и коллективная премия и т.д. Целевые показатели, KPI |
|
|
Закупочная деятельность (план закупок) |
Какой размер запасов необходимо содержать для выполнения плана? Сколько и каких товаров или услуг будет реализовано? План-график поставок СМК и готовой продукции от поставщиков. |
|
|
Логистические операции – организация работы склада и транспорта |
Какой необходим объем хранения запасов, комплектующих и готовой продукции? Как распределятся объемы реализации между каналами продаж? (ОПТ, розница, регионы, сети). Какими партиями, и каким видом транспорта будет осуществляться отгрузка? |
|
|
Маркетинговый план |
Какой бюджет на поддержку продаж необходимо выделить? Какие программы необходимо проводить? Как выстроить маркетинговые коммуникации? |
|
|
Работа службы по управлению персоналом |
План развития численного состава, ротация персонала, подбор персонала План обучения, организация тренингов и т.п. Изменение квалификационных требований, предъявляемых к персоналу Изменение методов и форм подбора персонала |
|
|
Финансовый план |
Потребность в рабочем капитале (оборотных средствах) Какой будет размер дебиторской задолженности? Оборачиваемость кредиторской и дебиторской задолженности Бюджет движения денежных средств, ОПУ, финансовый результат |
|
Процесс планирования продаж в компании на будущий год можно разделить на несколько этапов. Во-первых: оценка текущего положения, финансовых показателей, продаж, маржи и рентабельности бизнеса. Во-вторых, это сбор аналитики за прошедшие годы и аппроксимация данных на будущий год. В-третьих, учет тех факторов, которые появились (или появятся) только в будущем году, поэтому не могут быть учтены аналитикой за прошедшее время.
На достоверность планов и, в конечном счете, повышение вероятности их выполнения влияют следующие факторы:
1) количество плановых показателей, по которым составляются планы и проводится анализ. Показатели должны быть оптимизированы по описанному выше алгоритму. Это уменьшает нагрузку (а значит, и стресс) продавца и руководителя, дает необходимые данные для анализа работы;
2) обоснованный прогноз продаж, который составляется не по «архитектурным» данным, а на основе постоянного анализа и понятного исполнителю механизма.
3) разумные нормативы по плановым показателям, которые устанавливаются руководством осознанно, с проверкой реальности их выполнения.
2.3 Проблемы действующей системы планирования и прогнозирования
Приведем перечень основных проблем ООО «Ирида мобайл» в области планирования продаж.
1. Годовой план продаж не является основным ориентиром для сотрудников компании, акцент в планировании не смещен на оперативные планы - квартальный и месячный, как должно это быть в компаниях, где система планирования продаж эффективна.
2. После того как руководитель отдела продаж соберет данные о планируемых продажах (текущие продажи плюс увеличение продаж) каждому клиенту от всех менеджеров, он должен обсудить с менеджерами месячный план по каждому клиенту, чего нет в рассматриваемой компании. В результате обсуждения руководитель вместе с менеджером должен получать личный план менеджера на месяц, при этом менеджер понимает, откуда берется этот план, что укрепляет его веру в достижение поставленных целей. Указанное действие также отсутствует в рассматриваемой компании.
3. Сумма личных планов всех менеджеров по продажам не дает автоматически общий план продаж компании на месяц.
4. Оперативный (месячный или квартальный) план продаж компании должен формироваться снизу вверх (как сумма личных планов) – рисунок 13. В рассматриваемой компании план формируется сверху вниз (как цифра, которую нужно пропорционально разделить между всеми менеджерами).
4. Проблемы с мотивацией персонала:
4.1. Оценочный лист менеджера по продажам слишком запутан, нет четкой системы, по которой менеджеры по продажам должны премироваться / депремироваться за выполнение / невыполнение плана по продажам.
Необходимо, чтобы оценочный лист менеджера по продажам в компании был максимально простым, чтобы менеджер в любой день месяца сам легко бы смог рассчитать свои текущие результаты.
4.2. Действующая система планирования продаж предполагает, что все менеджеры компании – универсалы, специалисты по всем направлениям, готовые эффективно решать все возникающие проблемы и выполнять любые задачи.
4.3. В рассматриваемой компании все планы продаж и мотивационные схемы должны готовиться вместе с менеджерами, а не для них. Если руководству компании удастся вовлечь менеджеров в этот процесс, то это повысит собственную значимость менеджеров, даст им уверенность в справедливости планов продаж и системы мотивации и, как следствие, повысит их лояльность к компании.
5. Нет единой информационной системы, объединяющей деятельность финансового отдела и отдела продаж. Работники отдела продаж часто используют в своей деятельности электронные таблицы Excel.
Выводы по второй главе. Таким образом, можно перечислить следующие ошибки в планировании продаж в рассматриваемой компании:
1. Планирование продаж идет «сверху вниз». При этом планированием занимается финансовый отдел, практически без учета мнения работников отдела продаж.
2. Акцент в планировании смещен на годовой план, а не на оперативные (ежемесячные) планы.
3. Несмотря на то, что существуют индивидуальные планы для каждого менеджера по продажам, сумма всех таких индивидуальных планов не дает общей плановой суммы по продажам за год.
4. Есть проблемы с мотивацией менеджеров по продажам.
5. Отсутствует единое информационное пространство (связь) между отделом продаж и финансовым отделом.
В целом, все изменения в действующей системе планирования продаж можно разбить на три основных блока:
1) реорганизация процесса продаж (разделение труда);
2) изменения в системе планирования;
3) корректирование системы мотивации менеджеров по продажам.
Именно в такой последовательности предлагаю внедрять изменения. При этом внедрение одного этапа вполне может пересекаться по времени с подготовкой внедрения следующего этапа – рисунок 14.
Рисунок 14 – Порядок внедрения изменений в действующую систему продаж в компании
Полный цикл по внедрению изменений завершится приблизительно через 3 месяца. При этом уже через 1 - 1,5 месяца можно будет увидеть первые позитивные результаты, связанные с реорганизацией процесса продаж в компании.
ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ПРОДАЖ КОМПАНИИ
3.1 Организация работ по совершенствованию системы планирования и прогнозирования
Помимо основных действий по совершенствованию планирования продаж, представленных на рисунке 14, необходимо также скорректировать и сбытовую политику. Это связано с тем, что не всегда менеджеры компании работают «плохо», и нужно улучшить также составляющие коммерческого предложения компании.
Правила продаж и применяемый инструментарий диктует сбытовая политика. При этом сбытовая политика должна включать в себя (по приоритетам):
1. Коммерческую составляющую:
− норму общей относительной наценки по компании и отдельным товарным группам;
− пороговые уровни рентабельности по товарным группам;
− виды базовых прайс-листов с описанием программ скидок для каждой группы клиентов.
Речь идет о системном прогнозировании финансово-экономических показателей. При этом необходимо, чтобы этой функцией занимался специально выделенный для этих целей специалист, а не только коммерческий директор индивидуально.
В задачи такого специалиста должно входить:
1) обработка электронных прайс-листов основных конкурентов:
− просчет статистических показателей «дисперсии» (разброса цен) или СКО («среднеквадратического отклонения»), показывающего попозиционное отклонение уровней цен конкурентов и ООО «Ирида мобайл» от среднеарифметического уровня. Это позволяет оперативно реагировать на изменение цен отдельных товарных групп и товаров, и не терять прибыль;
− перераспределять наценку между отдельными товарными позициями в рамках выдерживания общей нормы по товарному портфелю в целом, проводить «оздоровление» товарного ассортимента;
2) расчет порогов абсолютной и относительной торговой наценки. Уровень торговой наценки должен определяться (по выборочным товарным позициям), не равняясь на прайс-листы основных конкурентов, или методом телефонного обзвона, а попозиционно при максимально-допустимом уровне коридора формирования конкурентоспособной цены. Ведь при значительных оборотах компании - потеря в 0,02 руб. с единичной товарной позиции может вылиться в значительную сумму упущенной прибыли. При этом таких товарных позиций может оказаться много, а, значит, возрастет и сумма упущенной прибыли;
3) прогнозирование ожидаемых финансовых результатов деятельности (особенно если компания перекредитовалась и взяла на себя дополнительные риски). И здесь руководству компании не следует экономить. Под такой информационной системой должна подразумеваться не система таблиц Excel, склонность к которым имеют многие финансисты, а наличие в компании единой системы учета и планирования, объединяющая в себе деятельность всех отделов компании. В настоящее время рынок программных продуктов богат предложениями подобных информационных систем. И здесь компания:
а) может приобрести уже готовый программный продукт;
б) нанять специалиста, который сформирует индивидуальный для ООО «Ирида мобайл» программный продукт.
2. Товарную составляющую: прежде всего, грамотно сбалансированный товарный портфель (портфель услуг), использование принципа ЖЦТ - «жизненного цикла товарных направлений»: наличие не только основных направлений, кормящих компанию, но и диверсификация рисков посредством развития новых «растущих» продуктов. Политика постоянной «отстройки» от конкурентов.
3. Маркетинговая политика: прежде всего - это создание барьеров, препятствующих выходу клиента из совместного бизнеса. Инструменты долгосрочной «привязки»: сбытовые программы лояльности клиентов; Trade-маркетинговые мероприятия для оптовых клиентов или «товаропроводящей сети»; а не только «рекламные акции» в стиле «возьми товара на миллион - получи телевизор в подарок».
Выполнение предложенных мероприятий позволит ООО «Ирида мобайл»:
1) иметь четкую стратегию роста по каналам сбыта (выраженную плановыми цифрами);
2) быстро реагировать на действия конкурентов;
3) обладать уникальным торговым предложением.
Все вышеперечисленные предложения позволят не только улучшить работу компании в целом, но и позволят с наибольшим эффектом переформатировать работу отдела продаж.
Схематично предлагаемая система планирования продаж представлена на рисунке 15.
|
Организация планирования продаж |
Достигаемый эффект |
|
1. Финансовый план компании (ВД, прибыль) |
Отследить источники получения ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ прибыли. Оптимизировать затратную часть |
|
2. План – ФАКТ отдела |
Точка безубыточности + плановая норма прибыли. С учетом конкурентного ценообразования План продаж по каналам сбыта |
|
3. План менеджеров (общий) |
Показывает ВКЛАД менеджеров. Возможно закрепление менеджеров за каналами сбыта |
|
4. План менеджеров (индивидуальный) |
Выравнивание вклада каждого менеджера. Подтянуть отстающих |
|
5. План по КАТЕГОРИЯМ (товаров) |
Показывает структуру ассортиментного портфеля. Показывает структуру прибыльности по категориям. Показывает КЛЮЧЕВЫЕ направления продаж (сегменты, каналы). Показывает, за счет каких сегментов компания недополучает прибыли |
Рисунок 15 – Системный подход к организации планирования продаж
Кроме того, часто менеджеры компании не выполняют план из-за того, что вынуждены заниматься не только продажами непосредственно, но и
дополнительными функциями. При реструктуризации отдела продаж, необходимо провести разделение функциональных обязанностей сотрудников.
Необходимо, чтобы структура отдела из линейной (когда каждый менеджер занят абсолютно всеми функциями: от привлечения клиентов до обслуживания прохождения заказа и походом на склад) в дивизионную структуру продаж. Когда создаются мини-подгруппы («дивизионы»), состоящие из специалистов разного профиля), но взаимоувязанные системой мотивации на общий командный результат. Предлагаемая схема построения организационной структуры отдела продаж по дивизиональному принципу представлена на рисунке 16.
Рисунок 16 – Предлагаемая организационная структура отдела продаж
Также, как уже отмечалось, необходимо отказаться от существующей в компании схемы планирования продаж, когда финансовый отдел «спускает» отделу продаж рекомендуемый БДР (бюджет доходов-расходов) и привязывает к нему принудительный план по обороту. При этом все расходы, необходимые для поддержания работы отдела продаж урезаются.
Дополнительную прибыль компания пытается получить за счет завышенной товарной наценки, не используя эффективные «продажные» схемы.
В результате, как это было, например, в 2015 г., возникает «кассовый разрыв», план по-прежнему отделом не выполняется, и в команде растет недовольство.
Если существующую систему планирования не менять, а также начать применять штрафные меры, считая, что только менеджеры отдела продаж работают плохо, то возможна ситуация, ухода, вплоть до коллективного, всей команды менеджеров (вместе с наработанной клиентской базой).
Считаю, что планирование продаж должно происходить по другой схеме: прицельного «точечного» подхода. В отделе продаж должно активно использоваться бюджетирование.
При таком подходе менеджер в конце каждого отчетного месяца (или квартала) должен давать собственный прогноз продаж по своим клиентам на предстоящий рабочий период (месяц, квартал). Конечно, менеджеры будут стараться занизить такой прогноз, чтобы им не установили завышенные плановые показатели. Для этого следует ввести поправочные коэффициенты - уровни вероятности совершения сделки (заказа): 50 %, 80 %, 100 %.
Кроме того, избежать ситуации «размытых» прогнозов можно будет за счет следующего подхода, представленного в таблице 17.
Таблица 17
Параметры организации предлагаемой системы планирования продаж
|
1 |
Матрица потенциала клиентов (ABCD-группировка) – рисунок 17. Результат: в отделе появляется список клиентов группы «Потенциал». Только за счет допродаж таким клиентам можно быстро увеличить уровень продаж. Следует выделить таких клиентов и контролировать индивидуально. |
Все клиенты разбиваются по группам: по общему внутреннему товарообороту и по уровню рентабельности (или доле закупок нашего ассортимента в общем обороте клиента). Отличается от базового ABC-анализа тем, что позволяет выявить группу крупных клиентов, которые отгружаются в компании на небольшие суммы по остаточному принципу. В дальнейшем это поможет «перебить» существующих у такого клиента поставщиков. Политика вытеснения конкурентов. |
|
2 |
Технологичность продаж Результат: ускоряется время прохождения каждым клиентом процесса согласования заказа. Повышается качество «дожима» клиентов до заказа. Увеличивается число заказов. |
Для оценки скорости и качества работы менеджера с клиентами используется CRM-система. В случае ее отсутствия можно использовать отчет «Воронка продаж». Показывает количество клиентов, находящееся на каждой стадии сделки у каждого менеджера. Например: - «теплые клиенты»: уточнена потребность, планы развития и отправлена спецификация (расчет стоимости заказа); - «вероятные клиенты»: клиента устраивают условия компании, нужно «дожать» до заказа; - «горячие клиенты»: согласованы объем заказа, сумма, намечена дата отгрузки. Именно на стадии «дожима» может зависать большое число клиентов, находящихся у менеджера в разработке (как новых, так и работающих). В этих целях к системе мотивации менеджера следует «привязать» дополнительный коэффициент «цепляемости» клиентов. Например: из общего числа клиентов менеджера на стадии согласования заказа должно находиться не менее ХХ % клиентов. За норматив берется коэффициент лучшего менеджера и транслируется на остальных. |
|
3 |
Ассортиментная карта Показывает «встречный спрос рынка» (клиентов). Помогает провести оздоровление (ротацию) ассортимента компании, обеспечить дополнительные продажи за счет востребованных видов услуг (товарных групп). |
По каждому клиенту строится ассортиментная матрица: отражается не только, с какими категориями нашего товара (услуг) работает клиент. Но, прежде всего, отражается общая «емкость» клиента. То есть, какие виды товара (услуг) клиент выбирает у других поставщиков (конкурентов компании). Какими товарами (услугами) ООО «Ирида мобайл» может заменить конкурентов. Политика товарозамещения. |
Таким образом, при такой прозрачной системе ожидаемые показатели развития оборота клиентских групп (прогноз продаж, план развития клиентов) очевидны и предсказуемы.
Также при ABCD-анализе необходимо использовать технику перекрестных таблиц OLAP-кубов). В зависимости от стратегических сбытовых целей (например, «увеличить рентабельность конкретной клиентской группы», «поднять долю товарной группы ХХ в общих отгрузках») в качестве «осей» таблиц могут использоваться необходимые параметры. При приобретении программного продукта, о котором говорилось выше, программистам доработать необходимые настройки в базе будет несложно.
Рисунок 17 – Пример ABCD-анализа
Кроме перечисленных выше мероприятий, необходимо также следить, чтобы в работе компании не возникало ситуаций, когда менеджеры отдела продаж более успешно продают популярный у клиентов ассортимент (HotLine), ссылаясь на то, что «остальной товар идет плохо». Это типичное возражение слабых продавцов - «клиенты говорят, что дорого». Сильный продавец делает упор не на цене, а умеет обыгрывать уровень цен конкретными преимуществами товара и предоставляемыми за счет них выгодами.
Для избегания подобных ситуаций, а также для увеличения продаж неключевого (остального) ассортимента следует планировать использование следующих инструментов:
1. Программы «Марка месяца». Целевой товарной группой может являться «неходовая» группа товара на складе, неликвиды, зависший переизбыток товарного запаса - которые надо быстро продать. По каждому менеджеру рассчитывается средний уровень продаж целевой марки (группы товаров) за несколько последних месяцев, и озвучивается запланированный на текущий месяц процент прироста уровня продаж к среднему. При этом необходимо будет премировать менеджеров, показавших максимальный темп прироста.
2. Использование в системе мотивации плановых Smart-задач. В отличие от постоянно-действующих kpi-задач (оборот, прибыль, число новых клиентов),
на необходимый период времени можно «включать» и так называемые проектные (временные) Smart-задачи. Например, «увеличение доли сопутствующего ассортимента в заказах клиентов до 15 %». Или «доля продаж товарной категории ХХХ в общем объеме продаж менеджера должна составлять не менее 40 %». При этом уровни долей должны быть точно просчитаны исходя из реально-достижимых показателей увеличения эффективности работы менеджера, а не определены экспертным путем «с потолка», или «потому что мы так хотим».
Приведем пример планирования «привязки» к системе мотивации менеджера Smart-задач - таблица 18.
Таблица 18
Пример планирования системы сбалансированных показателей
|
Показатели |
Вес |
План |
Факт |
Выполнение, % |
% выполнения * Вес |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
S=4/3 |
6 =- 5 * 2 * общий вес группы |
||
|
Fix |
25 000 |
||||||
|
KPI (ключевые задачи: Коммерческий результат) |
60 % |
200 000 |
204 000 |
102,0 |
37 % |
||
|
- прибыль |
60 % |
7 |
7 |
100,00 |
18 % |
||
|
- новые клиенты (заказы) |
30 % |
6 % |
|||||
|
- сбор платежей (ДЗ); проведение сверок с клиентами |
10 % |
0 |
0 |
||||
|
СТАНДАРТ (текущая деятельность /эффективность) |
10 % |
||||||
|
- заполнение СRM |
30 % |
100 % |
100 % |
100 % |
3 % |
||
|
- посещение ежедневных собраний отдела |
10 % |
100 % |
100 % |
100 % |
1 % |
||
|
- расчет КП (новых заказов) |
50 % |
45 |
40 |
88,9 % |
4 % |
||
|
- еженедельная сдача отчетов, удовлетворяющих критериям качества |
10 % |
100 % |
95 % |
95 % |
1 % |
||
|
СМАРТ (проектные работы, задания) |
30 % |
100 % |
100 % |
100,0 % |
|||
|
- бюджетирование продаж (прогноз по клиентам; оплаты) |
34 % |
100 % |
100 % |
100,0 % |
10 % |
||
|
- работа на выставке |
33 % |
100 % |
100 % |
100,0 % |
10 % |
||
|
- обучение нового менеджера |
33 % |
100 % |
100 % |
100,0 % |
10 % |
||
|
ИКС (общая результативность сотрудника) |
100,1 % |
||||||
|
Бонус (премия) |
18 360 |
||||||
|
min < ПРИБЫЛЬ > 50 000 |
2 % |
100 001 < ПРИБЫЛЬ > 250 000 |
7 % |
||||
|
50 001 < ПРИБЫЛЬ > 100 000 |
4 % |
ПРИБЫЛЬ > 250 001 |
9 % |
||||
Считается правильным, когда доля премии (бонуса) в общем совокупном доходе менеджера составляет 60 - 70 %. В приведенном примере
описана схема мотивации менеджера-«привлекателя», основной упор которого делается на привлечение новых клиентов и проектные (обеспечивающие выполнение этого параметра задачи).
Ступени перехода на каждый новый плановый уровень показателя должны быть постепенными. Например, если доля продаж отдельного менеджера в общих продажах отдела составляет 8 %, то ему легче выйти на уровень 15 %, нежели прыгнуть сразу на 33,3 % (если в отделе работает три человека, и мы предполагаем, что вклад каждого должен быть равным). Пример план-фактного контроля объема продаж приведен на рисунке 18.
|
График выполнения плана на июнь 2016 г., тыс. руб. |
дата |
06.06.2018 |
|
|
рабочих дней в месяце |
19 |
||
|
отработано дней |
5 |
||
|
осталось дней |
14 |
||
|
Менеджер |
план |
факт |
% выполнения |
осталось отгрузить |
план ежедневной отгрузки на оставшееся число рабочих дней |
ежедневная дневная отгрузка факт |
|
Иванов |
11 000 |
3 200 |
29,09 |
-7 800 |
-557,14 |
168,42 |
|
Петров |
9 000 |
2 400 |
26,67 |
-6 600 |
-471,43 |
126,32 |
|
Сидоров |
6 000 |
1 500 |
25,00 |
-4 500 |
-321,43 |
78,95 |
|
Попов |
8 500 |
2 510 |
29,53 |
-5 990 |
-427,86 |
132,11 |
|
Агафонов |
10 000 |
2 100 |
21,00 |
-7 900 |
-564,29 |
110,53 |
|
Итого |
44 500 |
11 710 |
26,31 |
-32 790 |
-2 342,14 |
616,32 |
Рисунок 18 – Рабочая форма по контролю индивидуального вклада менеджеров
Полезно контролировать не только общее выполнение плана продаж каждым менеджером. Но и отслеживать выполнение «плана периода» (за отработанное число дней месяца). Особое внимание при этом следует уделять сравнению таких показателей, как:
1) общий процент выполнения плана по отделу с процентом выполнения каждого менеджера (выявлять причины отставания и «подтягивать» отстающих);
2) общая дневная плановая продажа по отделу в день с показателем дневной продажи каждого менеджера (не стоит допускать авральной ситуации
в отделе, когда пытаются выполнить план за оставшуюся последнюю рабочую неделю месяца);
3) сумма отклонения от плана периода, которую менеджеру придется «добирать» дополнительно за оставшиеся рабочие дни.
Кроме того, можно предложить следующую систему начисления бонусов менеджерам по продажам.
К примеру, менеджер компании занимается реализацией двух видов товаров - товар «А» и товар «В». При этом, заработок на этих товарах неодинаков. Необходимо дифференцировать и мотивацию менеджера, например выставив различные проценты от объема продаж. Для товара «А» – 10 %, для товара «В» – 5 %. Очевидно, что с подобной мотивацией менеджер сделает акцент на товаре «А».
При этом продажи товара «В» также важны. На них компания зарабатывает не столько, сколько на товарах «А», но лучше зарабатывать на двух видах товаров, чем на одном.
Стимулировать менеджера к росту продаж можно с помощью следующего методы. Бонусы начисляются как и начислялись: 10% за товары «А» и 5 % за товары «В». К примеру, по итогам месяца общий бонус составил 20 тыс. руб.
Но выплачиваться этот бонус должен (по предлагаемой системе мотивации) за выполнение планов. 50 % бонуса за выполнение плана по товарам «А» и 50 % бонуса за планы по товарам «В».
Если план по товарам «А» выполнен на 100 %, продавец получает 10,0 тыс. руб., но если при этом план по товарам «В» выполнен на 50 % – следовательно, вторая половина бонуса не выдается.
То есть, основная сумма бонуса начисляется менеджеру за более «интересные» товары, но выплаты производятся за выполнение плана по всему ассортименту.
Кроме того, при формировании плана продаж необходимо всегда помнить о влиянии следующих факторов, и формировать планы продаж, учитывая их:
1) сезонная динамика продаж (в зависимости от времени года, сезона, месяца);
2) общая динамика рынка (развивается он или сокращается);
3) влияние конкурентов (любые их действия, которые могут повлиять на продажи, причем как отрицательно, так и в положительно);
4) изменения в законодательстве (любые изменения в законодательстве, в том числе таможенном, налоговом, трудовом, положениях по бухгалтерскому учету оказывают влияния на конкурентоспособность потенциальных партнеров и покупателей, а значит, и на продажи);
5) товарный ассортимент (увеличивается/уменьшается, включаются в него новые товары, услуги или, наоборот, исключаются те или иные товары и услуги);
6) ценообразование (повышение или понижение цен на определенную продукцию, изменение ценовой политики организации — внедрение новой системы скидок, предоставление товарных кредитов и т. п.);
7) покупатели;
8) каналы сбыта;
9) сотрудники;
10) активность компании на рынке (все мероприятия, проводимые организацией по продвижению своей продукции на рынке: рекламные кампании, маркетинговые мероприятия, промоушн-акции по стимулированию продаж, скидки, лотереи, конкурсы и т. д.).
Выводы по третьей главе. При составлении плана продаж нужно быть последовательным, учитывать нюансы, касающиеся компании и рынка в целом, и не забывать учитывать ошибки и достижения прошлого периода.
Необходимо провести расчет показателей по каждому ассортименту товара и точкам продаж.
После составления плана нужно постоянно контролировать эффективность его реализации и, если нет результатов, принимать меры, направленные на улучшение ситуации.
Также с целью совершенствования продаж необходимо:
1) провести организационную реформу в отделе продаж (из линейной структуры организовать дивизионную);
2) создать общее информационное пространство между отделом продаж и финансовым отделом;
3) изменить структуру оплаты и начисление бонусов менеджерам отдела продаж.
Выполнение предложенных мероприятий позволит ООО «Ирида мобайл»:
1) иметь четкую стратегию роста по каналам сбыта (выраженную плановыми цифрами);
2) быстро реагировать на действия конкурентов;
3) обладать уникальным торговым предложением.
Заключение
Планирование и прогнозирование – первый этап в управлении продажами. Для его эффективности первоначально определяют стратегию действий и цели компании на конкретный период. При этом нужно учитывать множество факторов (изменения рынка, конкуренцию и др.). Также определяется потенциальный объем продаж, состояние отрасли, стратегии, макроэкономические показатели, уровень цен, финансовые возможности компании.
В идеале планирование и прогнозирование продаж – это регулярная управленческая система, позволяющая прогнозировать финансово-хозяйственную деятельность компании и являющаяся отдельным элементом системы продаж.
Методы планирование и прогнозирование продаж могут быть: исследовательскими, математическими или операционными. При этом необходимо учитывать, что ни один из перечисленных методов не может гарантировать 100 % результат, поэтому необходимо использовать одновременно нескольких методов. Это позволит добиться увеличения продаж.
При составлении плана следует быть последовательным, учитывая нюансы, касающиеся компании и рынка в целом. Необходимо перечислить факторы, оказывающие влияние на бюджет. Также нужно учесть ошибки и достижения прошлого периода. Желательно провести расчет показателей по каждому бренду и точкам продаж.
Как правило, при составлении плана продаж чаще всего допускаются следующие ошибки:
1. Замена плана прогнозом сбыта продукции.
2. Вместо плана продаж составляется план производства.
3. План выстроен по инерции, с учетом достижений в прошлом отчетном периоде.
4. Покупатели рассматриваются как однородная группа.
5. Отсутствие плана по розничным продажам и покупателям.
6. План не содержит результатов и сроков.
После составления плана его нужно реализовать и при этом контролировать результат. Если же происходит срыв плана, то в него нужно вносить корректировки.
Практическая часть работы выполнена на примере розничного торгового предприятия - дилерской компании «Ирида мобайл» сотового оператора YOTA.
Так, при рассмотрении системы планирования продаж в компании было выявлено, что:
1. Планирование продаж идет «сверху вниз». При этом планированием занимается финансовый отдел, практически без учета мнения работников отдела продаж.
2. Акцент в планировании смещен на годовой план, а не на оперативные (ежемесячные) планы.
3. Несмотря на то, что существуют индивидуальные планы для каждого менеджера по продажам, сумма всех таких индивидуальных планов не дает общей плановой суммы по продажам за год.
4. Есть проблемы с мотивацией менеджеров по продажам.
5. Отсутствует единое информационное пространство (связь) между отделом продаж и финансовым отделом.
В целом, все изменения в действующей системе планирования продаж можно разбить на три основных блока:
1) реорганизация процесса продаж (разделение труда);
2) изменения в системе планирования;
3) корректирование системы мотивации менеджеров по продажам.
Также с целью совершенствования продаж необходимо:
1) провести организационную реформу в отделе продаж (из линейной структуры организовать дивизионную);
2) создать общее информационное пространство между отделом продаж и финансовым отделом;
3) изменить структуру оплаты и начисление бонусов менеджерам отдела продаж.
В целом, с учетом предлагаемых направлений деятельности, при составлении плана продаж нужно быть последовательным, учитывать нюансы, касающиеся компании и рынка в целом, и не забывать учитывать ошибки и достижения прошлого периода.
Необходимо провести расчет показателей по каждому ассортименту товара и точкам продаж.
После составления плана нужно постоянно контролировать эффективность его реализации и, если нет результатов, принимать меры, направленные на улучшение ситуации.
Выполнение предложенных мероприятий позволит ООО «Ирида мобайл»:
1) иметь четкую стратегию роста по каналам сбыта (выраженную плановыми цифрами);
2) быстро реагировать на действия конкурентов;
3) обладать уникальным торговым предложением.
Список используемых источников
1. Белоглазова Г.Н., Кроливецкая Л.П. Планирование: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2012. – 384 с.
2. Бункина М.К., Семенов А.М. Основы планирования. – М.: Кнорус, 2014. – 598 с.
3. Баев Ю.Н. Значение планирования в системе управления финансами // Консультант, 2014. - № 6. – С. 76 – 81.
4. Быкова Е.В., Стоянова Е.С. Финансовое искусство коммерции. - М.: Перспектива, 2012. - 380 с.
5. Вахрушина М.А. Бюджетирование: задачи и процедуры // Расчет, 2014. - № 4. – С. 24 – 30.
6. Вяткин В.Н., Гамза В.А. Риск-менеджмент в планировании. - М.: Дашков и К, 2014. – 512 с.
7. Гаева А.А. Планирование продаж в системе планирования // Экономика и жизнь, 2015. - № 1. – С. 25 – 27.
8. Дранко О. Планирование с помощью информационных систем // Финансовая газета, 2013. - №№ 35 – 36.
9. Дука Б. Эффективность планирования // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2015. - № 31. – С. 4.
10. Дука Б. Планирование: где спотыкаются ваши финансы? // АКДИ «Экономика и жизнь», 2013. - № 2. – С. 26 – 34.
11. Ерпылева Н.Ю. Основы планирования. - М.: Дело, 2014. – 361 с.
12. Жлобина З.Н. Планирование. – М.: Кнорус, 2014. – 299 с.
13. Зуева Л.В. Планируем деятельность компании // Бухгалтерский учет, 2014. - № 23. – С. 84 – 86.
14. Иванов В.В. Финансовый анализ и планирование деятельности предприятия. – М.: Статус Кво 97, 2013. – 429 с.
15. Ивасенко А.Г. Планирование. – Ростов на Дону: Феникс, 2014. – 423 с.
16. Киреева А.В. Многолетнее бюджетное планирование // Финансы, 2014. - № 9. – С. 52 – 58.
17. Козырев В.М. Основы планирования. - М.: ЮНИТИ, 2014. – 215 с.
18. Кочнев А. Принципы бюджетного управления // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2014. - № 10. – С. 18.
19. Крушвиц Л. Финансирование и инвестиции. – СПб.: Питер, 2013. – 320 с.
20. Кузин Б., Юрьев В., Шахдинаров Г. Методы и модели бюджетного управления. – М.: ЮНИТИ, 2012 . – 432 с.
21. Лаврушин О.И. Планирование. – М.: Знание, 2012. – 398 с.
22. Маловецкая М.Л. Планирование. – М.: Дело, 2012. – 552 с.
23. Масленченков Ю.С. Финансовый менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 581 с.
24. Мезенцева Т.В. Финансовая стратегия развития предприятия // Аудиторские ведомости, 2014 - № 1. – С. 42 – 48.
25. Михайлов А.М. Основные принципы формирования бюджетной системы организации // Финансовая газета, 2013. - № 5. – С. 24 – 26.
26. Муравьев А.И. Планирование: Учебник. – СПб.: Питер, 2014. – 392 с.
27. Науменко С.М. Планирование. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 497 с.
28. Перфенов К.Г. Основы планирования. – М.: Кнорус, 2014. – 447 с.
29. Петрова Н.Г. Основы бюджетирования. – М.: ЮНИТИ, 2013. – 272 с.
30. Планирование и анализ: Учебное пособие / Под ред. А.А. Верникова. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 365 с.
31. Трохова О.В. Справочник по планированию. – Минск: Высшая школа, 2012. – 496 с.
32. Финансы предприятия: Учебное пособие / Под ред. И.Б. Осырьева. – М.: Логос, 2012. –204 с.
33. Финансовое управление / Общ. ред. Е.В. Кузнецовой. - М.: Фонд Правовая культура, 2014. - 383 с
34. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное планирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: ИКАР, 2011. – 400 л.
35. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование на предприятии. – Ростов – на – Дону: Издательский центр «МарТ», 2010. – 317 с.
36. Щур Д.Л. Справочник по планированию. – М.: Логос, 2012. – 232 с.
-
Ерпылева Н.Ю. Основы планирования. - М.: Дело, 2014. – С. 148. ↑
-
Михайлов А.М. Основные принципы формирования бюджетной системы организации // Финансовая газета, 2013. - № 5. – С. 25. ↑
-
Лаврушин О.И. Планирование. – М.: Знание, 2012. – С. 101. ↑
-
Финансовое управление / Общ. ред. Е.В. Кузнецовой. - М.: Фонд Правовая культура, 2014. – С. 254. ↑
-
Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование на предприятии. – Ростов – на – Дону: Издательский центр «МарТ», 2010. – С. 171. ↑
-
Маловецкая М.Л. Планирование. – М.: Дело, 2012. – С. 347. ↑
-
Гаева А.А. Планирование продаж в системе планирования // Экономика и жизнь, 2015. - № 1. – С. 26. ↑
-
Киреева А.В. Многолетнее бюджетное планирование // Финансы, 2014. - № 9. – С. 57. ↑
-
Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное планирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: ИКАР, 2011. – С. 298. ↑
-
Муравьев А.И. Планирование: Учебник. – СПб.: Питер, 2014. – С. 106. ↑
-
Козырев В.М. Основы планирования. - М.: ЮНИТИ, 2014. – С. 89. ↑
-
Вяткин В.Н., Гамза В.А. Риск-менеджмент в планировании. - М.: Дашков и К, 2014. – С. 405. ↑
-
Белоглазова Г.Н., Кроливецкая Л.П. Планирование: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2012. – С. 117. ↑
-
Дука Б. Планирование: где спотыкаются ваши финансы? // АКДИ «Экономика и жизнь», 2013. - № 2. – С. 33. ↑
-
Быкова Е.В., Стоянова Е.С. Финансовое искусство коммерции. - М.: Перспектива, 2012. – С. 248. ↑
-
Бункина М.К., Семенов А.М. Основы планирования. – М.: Кнорус, 2014. – С. 500. ↑
-
Кочнев А. Принципы бюджетного управления // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2014. - № 10. – С. 18. ↑
-
Науменко С.М. Планирование. – М.: ЮНИТИ, 2014. – С. 199. ↑
-
Перфенов К.Г. Основы планирования. – М.: Кнорус, 2014. – С. 238. ↑
-
Щур Д.Л. Справочник по планированию. – М.: Логос, 2012. – С. 98. ↑
-
Мезенцева Т.В. Финансовая стратегия развития предприятия // Аудиторские ведомости, 2014 - № 1. – С. 47. ↑
-
Дука Б. Эффективность планирования // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2015. - № 31. – С. 4. ↑
-
Иванов В.В. Финансовый анализ и планирование деятельности предприятия. – М.: Статус Кво 97, 2013. – С. 307. ↑
-
Баев Ю.Н. Значение планирования в системе управления финансами // Консультант, 2014. - № 6. – С. 80. ↑
-
Жлобина З.Н. Планирование. – М.: Кнорус, 2014. – С. 201. ↑
-
Трохова О.В. Справочник по планированию. – Минск: Высшая школа, 2012. – С. 198. ↑
-
Масленченков Ю.С. Финансовый менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2014. – С. 515. ↑
-
Вахрушина М.А. Бюджетирование: задачи и процедуры // Расчет, 2014. - № 4. – С. 29. ↑
- Управление процессом реализации изменений и нововведений ( Изменения, нововведения и поведение персонала в организации )
- «Основные принципы управления затратами»
- Рынок ценных бумаг. Сущность
- Прогнозирование банкротства коммерческого
- « Проетирование реализации операций бизнес-процесса «Запасы-склад (приходование товара)»
- Анализ поисковых систем в сети Интернет ( Краткая история развития поисковых систем )
- «Организация коммуникативной политики в Интернете»
- «Основные функции в системе менеджмента.»
- Заключение договора
- Анализ структуры торгового ассортимента.
- Антикризисное управление: цели и проблемы (на примере современной организации) ( Кризисные процессы на предприятии: причины, проявления, виды )
- Системный подход при анализе потенциала организации ( Сущность и становление системного подхода )