Содержание:

Введение

Актуальность. Деятельность любой социально-экономической системы, - будь то национальной экономики или отдельного предприятия, - сопряжена с риском кризиса. Кризисы являются обязательным элементом развития любой самоорганизующейся системы, включая человеческий организм, предприятия и страны, что только в ходе и в результате кризисов могут происходить качественные изменения, что кризисы надо уметь использовать, а, - в некоторых случаях, - и организовывать (провоцировать).

Антикризисные мероприятия помогают добиться максимально эффективного функционирования предприятия, сохранить доходы и повысить прибыль. Успешно проведённая в действие антикризисная стратегия – залог выживаемости предприятия, а в дальнейшем – шанс на развитие в новых перспективах. Антикризисные методики, бизнес-стратегии, неоднократно и постоянно применяемые на предприятиях, могут стать существенным подспорьем российскому бизнесу на сегодняшний день.

Потенциал использования в России накопленного до сих пор международного опыта антикризисного управления далеко не исчерпан, а изучение этого опыта продолжает оставаться актуальным. Более того, опыт применения антикризисных мероприятий, использованных в условиях последнего глобального кризиса за рубежом, ещё не обобщён, ещё не существует соответствующих крупных исследований, поэтому можно говорить о новизне данного исследования, состоящей в том, что исследование необходимым образом дополняет формирующийся отечественный опыт по применению антикризисных мероприятий на гостиничном предприятии.

Цель работы – разработать предложения по применению антикризисных мероприятий в гостинице Crowne Plaza Moscow WTC.

Задачами работы являются:

• исследовать сущность, причины и виды кризисов на предприятии;
• рассмотреть основные направления антикризисного управления;
• провести анализ деятельности и выявить проблемные моменты в деятельности исследуемого предприятия;
• разработать антикризисные мероприятия для исследуемого предприятия.

Объект исследования – деятельность гостиницы Crowne Plaza Moscow WTC.

Предмет исследования – кризисы на предприятии и пути их решения.

В процессе выполнения работы были применены следующие методы исследования: теоретический анализ литературных источников по антикризисному управлению на предприятии; анализ документов и отчетности предприятия; сравнение и сопоставление цифровых данных.

В качестве теоретической базы для выполнения работы, были использованы источники специальной литературы, материалы периодической печати.

Глава 1. Теоретические аспекты исследования кризисов на предприятии

1.1. Кризисные процессы на предприятии: причины, проявления, виды

Одна из основных черт современной рыночной экономики – это её цикличное движение. Циклическое движение рыночной экономики началось с первого кризиса в 1825 г. в Англии. Следующий кризис, разразившийся в 1836 г., затронул Великобританию и США. Кризис 1847 г. охватил почти все европейские страны. В последующие десятилетия мировая экономика была охвачена кризисом ещё более десяти раз. Самый глубоким кризисом в истории рыночной экономики был мировой кризис 1929-1933 гг., когда промышленное производство сократилось почти вдвое, курс биржевых акций упал в 7 раз, инвестиции сократились в 17 раз, а численность безработных в США достигла 13 миллионов человек, в Западной Европе – 17 миллионов человек. Через процедуру банкротства прошли 80 тысяч компаний и 900 банков. Реальные доходы населения упали на 58%^[1].

Цикл состоит роста и падения экономики, то есть экономические показатели постоянно колеблются. Рост производства сменяется на спад, деловая активность рынка сменяется на апатичную неспособность действовать. Следует понимать, что характерная черта цикличности – это движение по спирали, но не по кругу^[2]. Поэтому цикличность можно считать прогрессивной формой развития. Таким образом, экономический цикл – это повторяющиеся на протяжении ряда лет колебания различных показателей экономической активности^[3].

Как правило, экономические отношения проходят последовательно четыре фазы развития за один цикл: подъём, спад (кризис), депрессию, оживление^[4].

Фаза подъёма – это фаза экономического бума. Характеризуется ускорением экономического развития, появлением технологических нововведений, возникновению новых товаров и предприятий, стремительном росте капиталовложений, курсов акций и ценных бумаг, банковских процентных ставок, цен и заработной платы^[5]. В фазе спада или кризиса происходят процессы ровным счётом наоборот: сокращение объёма производства и деловой активности, падение цен, хаотичные массовые скупки товаров народного потребления, рост безработицы, резкое увеличение банкротств. Во время фазы депрессии или стагнации происходит приспособление хозяйственной жизни к новым условиям и потребностям, обретение равновесия. И, наконец, в последней фазе оживления, то есть восстановления начинаются капиталовложения, растут цены, производство, занятость процентные ставки. Поощряется открытие новых предприятий – им оказывается поддержка. Оживление завершается достижением предкризисного уровня по макроэкономическим показателям, а затем начинается новый подъём. Примечательно, что российская экономика, находясь в состоянии спада, последние годы показывает, в основном, положительную динамику инфляции^[6]. Борьба с инфляцией – это один из национальных приоритетов в экономике. Следовательно, кризис – главная фаза экономического цикла. С кризисом кончается один период развития и начинается другой^[7].

Во время кризисных процессов, в сложившейся системе экономических отношений обнаруживаются острые противоречия. Эти противоречия, естественным образом, угрожают существованию всей сложившейся системы в окружающей среде.

В результате экономического кризиса на макроэкономическом уровне происходят следующие явления:

• превышение предложения над спросом, ведущее к накоплению товарных запасов и падению цен;
• кризис сбыта и падение цен, ведущие к сокращению производства;
• большое число банкротств и закрытию бизнеса;
• массовая безработица;
• падение заработной платы и уровня жизни;
• рост потребности в деньгах для оплаты обязательств, который приводит к росту ссудного процента^[8].

Главной причиной, первопричиной периодически возникающих в мировой экономике кризисов является вечная проблема спроса и предложения, производства и потребления. Между ними возникает диспропорция^[9]. Бизнес, стремящийся расширить производство товаров, тем самым получить больше прибыли, может обогнать рост платёжеспособного спроса, что и приводит к нарушению рыночного равновесия по правилу «производство должно удовлетворять спрос» ^[10].

В обобщённом виде причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с потребностями модернизации и реструктуризации, субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные. Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике. Это кризисы производства и реализации товара, взаимоотношений участников экономического процесса, кризисы неплатежей, потери конкурентных преимуществ, банкротства^[11]. Степень негативного влияния экономических кризисов на отдельные отрасли разнится. В отраслях, производящих товары повседневного потребления, производство сокращается в сравнительно небольших масштабах. Но, одновременно, потребители могут сократить или прекратить покупку оборудования, бытовой техники при неблагоприятной экономической ситуации, соответственно, падение производства в металлургии и тяжёлом машиностроении, как правило, бывает больше, чем в лёгкой и пищевой промышленности^[12].

Резюмируя всё вышеописанное, можно прийти к выводу, что кризис – это тяжёлое переходное состояние экономической системы, во время которого закладываются основы восстановления нарушенных законов движения экономики и дальнейшего её развития.

Кризисы или угроза кризиса – это перманентное явление, сопровождающее деятельность любого предприятия. Процесс деятельности предприятия имеет сходную с макроэкономикой цикличность. На рисунке 1 изображены особенности экономического цикла предприятия^[13].

Не все предприятия проходят путь, вышеприведённой схеме, некоторая часть предприятий терпит крах ещё на второй фазе. Так же, как и в макроэкономике, фаза спада неминуема и следует за фазой подъёма и развития. После кризиса предприятия либо реорганизуется, находя решения проблем и новые пути развития, либо проходит процедуру банкротства и ликвидации. Кризис на предприятии – это процесс необратимых изменений; разрушаются сложившиеся структуры, отношения^[14]. Выход из кризиса на предприятия – это либо заново сформировать структуру связей и отношений, либо ликвидировать предприятие^[15].

Рисунок 1 - Экономический цикл предприятия^[16]

Хотя разные виды кризисных процессов на предприятии имеют свои особенности, существует набор признаков, характерных для всех кризисов:

• кризисы ставят под угрозу функционирование предприятия как такового;
• ломают сложившуюся систему целей и ценностей как на уровне предприятия в целом, так и на уровне отдельных сотрудников;
• снижают возможность контроля и управления текущей ситуации на предприятии;
• привносят неопределённость в оценку ситуации и в разработку мероприятий по выходу из кризисной ситуации;
• снижают время на реагирование до минимума, требуя принятия немедленных решений и вызывая стресс и страх у вовлечённых в кризисную ситуацию сотрудников;
• повышают общее эмоциональное напряжение на предприятии, снижая производительность труда^[17];
• меняют привычные, сложившиеся отношения между участниками (как отдельными сотрудниками, так и подразделениями);
• характеризуются отсутствием (недостаточностью) нужной информации;
• являются переломным пунктом в развивающихся событиях действиях^[18].

Некоторые из вышеперечисленных признаков могут сигнализировать об ещё не случившимся кризисе. Предшествующие кризису негативные явления на производстве приводят к снижению рентабельности или к убыточной деятельности.

По источнику кризисы на предприятиях, прежде всего, делят на внешние и внутренние источники. Говоря о внешних источниках, следует понимать, что предприятие осуществляет свою деятельность во внешней среде, состояние которой формирует масса факторов. Для предприятия, как экономической единицы, важно состояние макроэкономики, так как, по сути, это и есть та внешняя среда, которую окружает предприятие. Во время периода спада экономического развития, предприятия, как микроэкономические участники одной большой системы, испытывают трудности^[19]. Макроэкономические показатели среды, в свою очередь, складываются из целого комплекса элементов:

• экономическая цикличность развития ведущих стран, состояние мировой финансовой системы, характеризующееся политикой международных банков, стабильность международной торговли, зависящей, в свою очередь, от заключённых межправительственных договоров и соглашений (о создании зон свободного предпринимательства, приграничной торговле, таможенных тарифах и пошлинах), международной конкуренции (увеличение доли рынка фирм-конкурентов из-за более высоких технологий и более дешёвого труда);
• политическая обстановка в стране и вектор внутренней политики государства, который отражается в законодательных нормативных актах, определяет деятельность предприятий. Принципы государственного регулирования предпринимательской деятельности и его размеры, правоотношения к формам собственности, меры по защите прав потребителей и предпринимателей^[20];
• уровень доходов и накоплений населения, то есть покупательную способность, уровень цен, возможность получения кредита, существенно влияющие на предпринимательскую активность, фазу экономического цикла, в которой находится национальная экономика. Падение спроса, например, характерное для соответствующей фазы экономического развития, приводит к обострению конкуренции, разорению или поглощению обанкротившегося предприятия^[21].

Помимо, факторов, имеющих под собой экономическую почву, на влияние внешней среды, в которой функционирует предприятия, влияет: уровень развития науки и техники, культурный и образовательный уровень населения, географические факторы, специфические для каждой страны^[22].

Кризис на предприятии не всегда складывается из-за общей неблагоприятной экономической обстановки. Банкротства и остановки производства могут случаться и во время экономического подъёма, но такие кризисы – это локальные явления, которые могут быть вызваны недальновидным управлением на предприятии, несбалансированными процессами производства. Это является внутренним источником кризиса^[23].

К внутренним причинам относят следующие ситуации:

1. Технологический коллапс. Когда средства производства и прикладные машины выходят из строя, перестают функционировать. Начинаются проблемы с интернетом – сегодня это одна из основных коммуникационных ветвей предприятия, теряется документация, контакты, акты, договоры, пароли. Функционировать дальше становиться невозможным. На предприятии происходит простой.

2. Неэффективный менеджмент, в результате которого кадры могут иметь плохую мотивацию к работе, никак не стимулироваться на достижении высоких показателей. Или же наблюдается нехватка квалифицированных кадров. Личностные конфликты в коллективе. Когда работники не имеют в коллективе согласия, а любая командная работа сопряжена с открытыми конфликтами.

3. Финансовые причины. Неадекватный финансовый контроль, плохое управление капиталом компании, высокий уровень затрат, расходов, недостаточно эффективное формирование цены, как следствие, недополученная прибыль, огромные долги перед кредиторами^[24].

4. Кризис производства – неспособность предприятия производить продукцию в количестве, предусмотренном планом производства, либо неспособности своевременно реализовывать уже произведённую продукцию. Инвестиционный кризис – неспособность предприятия привлечь инвестиции в собственное производство. Подобная ситуация может сложиться, как и из-за непродуманной стратегии развития бизнеса, так и из-за неблагоприятного инвестиционного климата в регионе или его ухудшения. Последствия подобного кризиса носят долгосрочный характер: устаревание оборудования на производстве, недостаток или отсутствие новых внедряемых технологий, сокращение объёмов производства. Всё это может привести к моральному устареванию продукции предприятия и, как следствие, к возможному закрытия предприятия^[25].

5. Кризис кадров – кризис персонала предприятия. Выражается в большом количестве незанятых штатных единицах, повышенной текучести кадров, недостаточной обеспеченности предприятия квалифицированным специалистами, обладающими необходимыми профессиональными навыками^[26].

6. Правовой кризис – выражается в отсутствии или несовершенстве региональной правовой базы, регламентирующей протекание экономических процессов, или в отсутствии механизма контроля, надлежащего исполнения норм, предусмотренных законодательством.

7. При кризисе сбыта предприятие не может продавать свою продукцию в объёмах, необходимых для достижения уровня безубыточного производства. Причиной кризиса сбыта могут быть неконкурентоспособность продукции, плохой маркетинг и отсутствие платёжеспособного спроса^[27].

8. При кризисе издержек себестоимость производства продукции на предприятии выше среднерыночной, что вынуждает предприятие либо продавать продукцию по завышенным ценам, что ведёт, в свою очередь, к кризису сбыта, либо торговать себе в убыток, что неизбежно ведёт к банкротству. Причиной кризиса издержек являются завышенная энерго- и материалоёмкость продукции, несовершенство технологических процессов, низкая производительность труда, ошибки в управлении. При финансовом кризисе у предприятия отсутствуют денежные средства на возобновление производства, уплату налогов, выплату заработной платы, оплату электроэнергии, коммунальных услуг^[28].

9. При кризисе менеджмента предприятие испытывает дефицит квалифицированных управленческих кадров всех уровней. Кризис менеджмента обуславливается тем, что при возникновении на предприятии кризисной ситуации в первую очередь увольняются наиболее опытные и квалифицированные сотрудники. Кризис менеджмента занимает особое положение, поскольку, не решив проблемы управления и управляющих, невозможно преодолеть остальные негативные явления^[29].

Кризисные ситуации на предприятии условно можно поделить на две группы.

Первая группа – долгосрочные кризисные ситуации: к ним относятся ситуации, растянутые во времени, скрытые проблемы, вызревавшие изнутри, которые дошли до критической точки и проявились в данный момент времени^[30].

Вторая группа – внезапные кризисные ситуации: это непредвиденные осложнения, которые могут затрагивать как всё предприятие в целом, так и отдельные его структуры и даже сотрудников персонально. Их последствия необязательно выражаются в прямых непосредственных убытках для предприятия для потребителей и сотрудников, что может вызвать непредвиденные убытки в дальнейшем^[31].

В конечном счёте любая кризисная ситуация, охватывает предприятие целиком, проблемы испытывают все элементы деятельности предприятия, что выливается в финансовый кризис, то есть неспособность предприятия отвечать по своим обязательствам перед кредиторами. Он выражается в неплатёжеспособности или полной несостоятельности предприятия.

1.2. Антикризисное управление на предприятии

Антикризисное управление содержит свои корни в стратегическом планировании на предприятии, которое включает в себя предвидение неожиданных событий. Задача, стоящая перед предприятием – рано распознать сигналы, предупреждающие о приближающимся кризисе на предприятии и принять соответствующие меры^[32]. В зависимости от того, как быстро будут устранены источники негативных тенденций на предприятии, станет понятно какое воздействие окажет кризис на предприятия и случится ли он вообще. Незамедлительные и профессиональные действия по отношению к кризисной явлениям и элементам предприятия, пострадавшим от кризиса, позволят в будущем открыть новые возможности для успешного ведения бизнеса^[33]. Таким образом, антикризисное управление – это система принципов и методов разработки, внедрения и реализации руководством предприятия комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление кризисных явлений в гостинице, а также минимизацию их негативных последствий через адаптацию всей деятельности предприятия к изменившимся экономическим условиям^[34].

Антикризисное управление представляет собой системное и постоянное осуществление мероприятий по:

• анализу и оценке потенциальных кризисов;
• разработке планов действий по предотвращению или преодолению этих кризисов;
• подготовке персонала к выполнению антикризисных планов;
• мониторингу внутренней и внешней среды на предмет выявления признаков кризисов;
• в случае необходимости – задействованию и эффективному осуществлению планов антикризисных мероприятий;
• нейтрализация последствий кризисов.

Главной целью антикризисного менеджмента является восстановление его финансового положения и последующее укрепление конкурентного потенциала, а основным средством реализации — осуществление изменений^[35]. Антикризисный менеджмент объединяет совокупность управленческих инструментов, направленных, с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат отеля и увеличение поступления денежных средств, необходимых для погашения долгов, а с другой — на рост объема продаж и получение прибыли^[36]. При этом наиболее эффективным представляется использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся: использование новых технологий, более агрессивная маркетинговая политика, которая позволит увеличить долю рынка, оптимизация персонала предприятия, обретение лидерства по качеству обслуживания среди конкурентов^[37]. Все процессы, которые происходят в организации, можно разделить на управляемые и неуправляемые. Управляемые процессы поддаются изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них. Направленность и характер неуправляемых процессов невозможно изменить, по тем или иным причинам, они протекают по собственным законам; в результате этих процессов все равно случится то, что должно случиться^[38].

Менеджмент предприятия сталкивается с несколькими кризисными условиями в постоянно меняющейся внешней среде, при этом нужно поддерживать положение предприятия на рынке, соответствовать ожиданиям покупателей, партнёров, поставщиков. Антикризисное управление помогает вернуть положение дел к успешному, помогает удерживать позиции в трудные времена^[39].

Нужно понимать, какую выгоду принесёт предприятию подготовка антикризисного плана^[40]. Планы позволяют быть обеспеченным большой информативной базой касательной кризиса и кризисных изменений и вариантов применения действий от реагирования до активных действий. Реагирование на кризисные процессы в основном фокусируется на краткосрочных решениях, но не учитывают аспекты долгосрочных последствий от кризисных процессов, в результате чего кризис не решается полностью, не позволяет остановить отток клиентуры и вернуться к повседневному режиму функционирования. Антикризисный план мероприятий эффективен лишь в том случае, когда за каждым управленцем расписана соответствующая роль действий и обязанностей в плане антикризисных мероприятий^[41].

Мировой финансовый и экономический кризис последних лет обострил интерес к проблематике антикризисного управления. Этот интерес проявляется на уровне отдельных организаций, фирм и компаний и на уровне экономики в целом^[42]. Одновременно выявился существенный недостаток: развитие теории антикризисного управления значительно отстаёт от практики. Несоответствие существующей теории современным требованиям приводит к тому, что известные подходы основаны не на теоретических положениях, а наэмпирических фактах и наработках и, следовательно, не отличаются системностью^[43].

Антикризисные мероприятия можно подразделить следующим способом:

• тренинги по антикризисному управлению для руководителей предприятия;
• образовательные программы по функционированию предприятия в кризисных условиях для сотрудников;
• пересмотр кадровой политики. Оценка эффективности и необходимость каждой единицы штата^[44];
• контроль над расходами. Пересмотр расходной статьи бюджета предприятия;
• сокращение издержек. Заключение новых договоров с поставщиками по более гибким ценам;
• заключение долгосрочных договоров с корпоративными клиентами;
• более гибкая политика ценообразования;
• сокращение фонда оплаты труда;
• административные отпуска;
• система скидок, бонусов, создание программы лояльности и иная активная маркетинговая политика.

Сегодня антикризисное управления стало естественной частью всего процесса предпринимательской деятельности^[45].

Выводы. Кризис – это тяжёлое переходное состояние экономической системы, во время которого закладываются основы восстановления нарушенных законов движения экономики и дальнейшего её развития.

Антикризисное управление на предприятии – это целый комплекс мероприятий, включающий как анализ деятельности всего предприятия, так и плана действий по преодолению антикризисных процессов, то есть сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных процессов.

Глава 2. Диагностика кризисной ситуации в компании «Crowne Plaza Moscow WTC»

2.1. Характеристика компании «Crowne Plaza Moscow WTC»

Гостиница «Crowne Plaza Moscow WTC» входит в состав ОАО «Центр международной торговли». Центр международной торговли при Торгово-промышленной Палате РФ представляет собой комплекс зданий и предприятий, созданный для полного обеспечения деловых туристов комплексом услуг необходимым для успешного ведения бизнеса и комфортного пребывания.

ЦМТ расположен в деловой части Москвы, недалеко от Третьего транспортного кольца, рядом с выставочным комплексом «Экспоцентр» и строящимся бизнес-комплексом «Москва-Сити». Данное расположение делает Центр необыкновенно привлекательным для бизнес-клиентов, которые, собственно, и являются целевой аудиторией предприятия. Здесь проводятся различные выставки и шоу, конференции, саммиты, ассамблеи, съезды политических партий, представления продуктов, семинары и многие другие мероприятия международного уровня. Единый архитектурный комплекс ЦМТ площадью около 200 тысяч квадратных метров объединяет два офисных здания, Конгресс-центр, гостиницу Crowne Plaza (бывшая «Международная») и апарт-отель «Международная-2». Отель Crowne Plaza Moscow WTC входит в крупнейшую международную гостиничную сеть InterContinental Hotels Group, владеющую более чем 4 600 отелями, более чем в ста странах мира.

В 2005 г. было принято решение обновить гостиницу радикально. Начав с Атриума, специалисты ОАО «ЦМТ» практически полностью поменяли интерьер. Лейтмотивом оформления ресторана и номеров стала выполненная на современный манер тематика «старой Москвы». В ресторане RFR (Real Food Restaurant – генеральный ресторан гостиницы) – стилизованные художественные панно с изображениями Москвы начала века расположены на колоннах, в кафе «Plaza Garden» всю стену занимает более яркое, цветное панно. В каждом номере – старые фото московских улиц. Большая часть средств на реконструкцию была получена за счёт первичного публичного размещения акций (IPO на Нью-Йоркской фондовой бирже) ОАО «ЦМТ» в декабре 2006 г.

Местоположение гостиницы стало выгоднее после открытия станции метро, связавшей выставочный комплекс с центром города (Приложение 1).

С одной стороны, с точки зрения туристов, которые останавливаются в отеле, до Кремля достаточно далеко – 4 км, особенно если учитывать напряжённый московский трафик. Отель, безусловно, проигрывает в этом отношении другим отелям, расположенным в непосредственной близости от исторического центра. Но с другой стороны, бренд Crowne Plaza ориентирован, прежде всего, на бизнес-клиентов, а для них местоположение отеля практически идеально: по соседству с Домом Правительства РФ и основной выставочной площадкой города – Экспоцентром. Всего в километре от отеля возводится новый Московский Международный Деловой Центр «Москва-Сити». А в радиусе 2-3 км расположено бесчисленное множество других крупных бизнес-центров, посольств и представительств крупных компаний. К тому же, многие арендаторы строящегося «Москва-Сити» являются корпоративными партнёрами гостиницы.

В период низкого спроса и летних отпусков, отель активно сотрудничает с туристическим сегментом – тем более что отсюда очень легко (гораздо быстрее, чем из центра Москвы) добраться до спорткомплекса «Лужники», Поклонной горы и Старого Арбата^[46].

В плане организации транспортной доступности – особых проблем тоже никаких. До отеля легко доехать со стороны Третьего Транспортного Кольца и одной из основных транспортных артерий города – Кутузовского проспекта и улицы Новый Арбат. Для постояльцев на автомобилях имеется большая охраняемая парковка. Для столицы это большая редкость и существенный козырь в борьбе за клиента.

После завершения реконструкции Crowne Plaza Moscow WTC можно назвать «интеллектуальным зданием». Все инженерные системы отеля – пожарной сигнализации и оповещения о пожаре, пожаротушения и контроля доступа, видеонаблюдения и охранной сигнализации, а также система управления инженерным жизнеобеспечением – объединены в единое информационно-управляющее пространство. Все сигналы от них поступают в центральную диспетчерскую.

Также внедрена система Enterprise Building Integration (EBI), призванная обеспечить комфортную безопасную среду для гостей и персонала отеля. Особенное внимание уделено стандарту Fire&Life Safety (FLS). Этот стандарт предъявляет строгие требования к системам безопасности и жизнеобеспечения гостей и неукоснительно соблюдается во всех отелях под брендом Crowne Plaza по всему миру. В московском отеле установлены системы пожаротушения и оповещения гостей, намного превышающие требования российского законодательства. Так, в Crowne Plaza Moscow WTC более трёх тысяч пожарных извещателей, а каждый датчик имеет индивидуальную адресацию и контролируется в режиме реального времени. Датчики установлены и на служебные лестницы, а все эвакуационные выходы оборудованы замками типа «Анти-Паника». Рестораны также оснащены воздушно-водяной системой пожаротушения с модернизированной системой дымоудаления. Что касается безопасности, весь периметр и внутреннее пространство просматриваются камерами. На территории ЦМТ есть и опорный пункт милиции. В рамках программы охраны здания первой категории (то есть на том же уровне, что и правительства РФ) действует подразделение быстрого реагирования.

Управление Crowne Plaza Moscow WTC осуществляется российскими менеджерами, имеющими большой опыт работы в индустрии гостеприимства. IHG выступает как консультант: в отеле постоянно присутствует иностранный специалист, который занимается вопросами внедрения наиболее эффективных стандартов обслуживания и контролирует их соблюдение. Стандартами IHG предусмотрены и регулярные тренинги, направленные на повышения качества обслуживания. Кроме того, отель обязан периодически проходить аттестацию соответствия стандартам бренда. А поскольку московский Crowne Plaza первый в России, соблюдению вышеупомянутых стандартов уделяется повышенное внимание.

25 марта 2011 г. в московском Центре международной торговли состоялось торжественное открытие клубного корпуса гостиницы на 149 номеров. Клубный корпус Crowne Plaza WTC – это отдельное здание в комплексе, в котором располагается номера класса премиум гостиницы. Номерной фонд гостиницы на данный момент составляет 724 номеров, из которых: 575 стандартных номеров с одним-двумя спальными местами; 149 клубных комнат повышенной комфортности с панорамными видами на город; ряд номеров класса «Студио» в обоих корпусах отеля; несколько номеров класса «Люкс», состоящий из двух комнат и нескольких ванных комнат; номер класса «Посольский люкс»; номер класса «Президентский люкс». В каждом номере - спутниковое и кабельное телевидение, платные видеоканалы, радио, мини-бар, сейф с программируемым замком (входит в стоимость номера), рабочий стол, Wi-Fi, ванная комната (ванна и душ), фен, зеркало для макияжа. Из окон открывается замечательный вид на Москва-реку, Дом Правительства РФ или на Краснопресненский парк.

Юридический адрес и фактический адрес: 123610, Москва, Краснопресненская набережная, 12.

Crowne Plaza позиционирует себя как бизнес-отель категории 5 звёзд для обоих корпусов. В 2014 г. гостиница подтвердила статус пятизвёздочного отеля для основного корпуса гостиничного предприятия, пройдя добровольную государственную сертификацию. Целевая аудитория гостиничного продукта - люди, имеющие деловую цель поездки. Они обеспечивают около 70% от общего дохода гостиницы. Ставка на эту категорию гостей была сделана неслучайно: известно, что деловой туризм в меньшей степени подвержен сезонным колебаниям спроса, характерным для рядовых туристских путешествий. Этот сегмент потребителей гостиничных услуг обеспечивает стабильный доход на протяжении почти всего года, соответственно, практически нивелируются различия между «высоким» и «низким» сезонами.

Миссия Crowne Plaza определяется как: «Мы самые лучшие в области предоставления гостиничных услуг в рамках деловой сферы бизнеса. Мы работаем на потребителей с высоким уровнем доходов, мы ориентированы на бизнесменов и деловых людей, ценящих высокий уровень обслуживания, оказываемого за короткое время с максимальным уровнем качества всех услуг отеля. Мы постоянно стремимся повышать качество и совершенствовать услуги, опираясь на все пожелания и требования гостей отеля».

Бренд Crowne Plaza - классический бренд для конгресс-отелей, ориентированный на деловых людей, широко известен по всему миру и зарекомендовал себя как гарант высокого сервиса и специализацию на услугах для деловых людей. Под брендом Crowne Plaza по всему миру функционирует более 200 элегантных отелей. Девиз сети отелей Crowne Plaza – «The Place to Meet», что переводится как «Место встречи». Место встречи успешных деловых людей. В мире под брендом Crowne Plaza функционирует 293 отеля, более 80 000 номеров.

В Приложении 2 приводятся фотографии гостиницы Crowne Plaza Moscow WTC и Центра международной торговли.

2.2. Основные экономические показатели предприятия

В связи с нестабильностью экономической ситуации ожидается, что в ближайший период гостиничному сектору будет проблематично привлекать новых туристов. Это свидетельствует о росте конкуренции на рынке. Гостиница Crowne Plaza Moscow WTC относится к средне-ценовой категории. Целевой аудиторией, потребителем услуг гостиницы являются бизнесмены. В этой части рынка конкуренция в Москве достаточно высока.

Конкурентный состав наиболее схожих с Crowne Plaza Moscow гостиниц, используемых для системы мониторингового агентства «STR Global»: Radisson Royal Украина, 5 звёзд (543 номера); Radisson Славянская, 4 звезды (418 номеров); Renaissance Monarch Centre, 4 звезды (366 номеров); Novotel Moscow City, 4 звезды (360 номеров).

Уровень загрузки гостиницы Crowne Plaza Moscow за 3 квартал 2015 г. сохранился на уровне 2014 г., однако относительно прямого конкурентного окружения характерно отставание на 7% по уровню загрузки. В ценовом диапазоне предложение Crowne Plaza Moscow выше прямых конкурентов на 16%, а средняя цена размещения за отчётный квартал составила 5 821 руб. Средний доход на номер составил 4 047 руб., что выше на 7% прямых конкурентов предприятия.

Основные показатели гостиницы приводятся в таблице 1.

Таблица 1 Основные показатели Crowne Plaza Moscow WTC
	Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя		Отклонение
			2014	2015	Абс.	%
	Объем реализации услуг	т.р.	164646	170212	5566	3,4
	Численность работающих	чел.	265	275	10	3,1
	Производительность труда 1 работника	т.р.	621,3	618.9	-2,4	0,4
	Фонд заработной платы	т. р.	32929,2	38527,2	5598	17
	Среднегодовая заработная плата 1 работника	т. р.	124,2	140,09	15,8	12,8
	Себестоимость услуг	т. р.	105203	11560S	10405	9,8
	Затраты на 1 рубль реализации услуг	коп.	63	67	+4	6,3
	Прибыль от реализации услуг	т. р.	29807	23666	-5841	19,5
	Рентабельность продаж	%	3	3	-	-
	Рентабельность деятельности	%	36	31	0,05	13,8

По результатам анализа основных показателей можно сделать следующие выводы.

В 2015 г. произошло увеличение объёма реализации услуг отеля на 3,4% или 5 566 тыс. руб., составив 170 212 тыс. руб. Прибыль от реализации услуг в 2015 г. снизилась на 19,5 % или на 5 841 тыс.руб. по сравнению с 2014 г. Численность сотрудников гостиницы также увеличилась на 10 человек или на 3,7% и составила в 2015 г. 275 человек. Уровень производительности труда одного работающего снизился на 0,4% или на 2,4 тыс.руб. по сравнению с 2014 г. За счёт роста фонда оплаты труда на 17% увеличилась, и среднегодовая заработная плата работников гостиницы - на 12,8% или на 15,8 тыс.руб. Вследствие увеличения объёма реализации услуг в 2015 г. произошло увеличение себестоимости на 9,8%, поэтому уровень затрат на 1 рубль реализации в этот же период вырос на 6,3% или на 4 коп. Факты роста себестоимости, уровня затрат на рубль реализованной продукции и снижения прибыли, производительности труда характеризуют деятельность отрицательно.

К вышеперечисленным финансовым данным необходимо добавить тенденции по загрузке номеров. В 2014 г. среднегодовая загрузка составила 69,1%, в 2015 г. 66,5% (-2,6%). Средняя цена номерного фонда в 2014 г. составила 4750 руб. за номер, в 2015 г. – 4 610 руб. за номер в низкий сезон.

В 2015 г. номерной фонд г. Москвы в наиболее конкурентном Гостинице Crowne Plaza сегменте увеличился на 1 346 номеров (в 2015 г. было введено только 1000 номеров). К основным конкурентам гостиницы: Renaissance Monarch, Radisson Royal Украина, Radisson Славянская, в феврале 2014 г. добавился еще один, находящийся в непосредственной близости, - Novotel Moscow City, имеющий 360 номеров класса 4*. Это серьезно ужесточило борьбу за ведущих клиентов Гостиницы: арендаторов БЦ «Москва Сити», участников выставок в «Экспоцентре» и арендаторов ЦМТ.

Благодаря проведению ряда крупных комплексных мероприятий и внедрению прогрессивных маркетинговых инструментов, позволяющих эффективно противостоять конкуренции, гостинице удалось сохранить в отчетном году достаточно высокие показатели доходности и загрузки своего номерного фонда.

По итогам 2015 г. общая выручка гостиницы Crowne Plaza Moscow World Trade составила 1 101,5 млн. руб., что на 4,2% больше, чем в 2014 г. Доходы по номерному фонду Гостиницы увеличились на 4,04%, из них по основному корпусу - на 2,05%, а по Клубному корпусу - на 11,6%. Средняя цена проживания по двум корпусам сохранилась на уровне 2014 г. и составила 6,2 тыс. руб. Загрузка общего номерного фонда составила в 2015 г. 64,9% против 63,8% в 2014 г., при этом по Клубному корпусу загрузка увеличилась заметнее - с 42,3% до 45,3%, при увеличении средней цены на 5,9%. Показатель RevPAR (доход на один номер, находящийся в эксплуатации) по двум корпусам вырос на 2,1% и составил 4,0 тыс. руб., при этом по Клубному корпусу он увеличился на 12,1% и составил 4,4 тыс. руб.^[47]

По данным компании Ernst&Young, Crowne Plaza Moscow WTC превосходит прямых конкурентов по показателю средней цены номера на 15%, что также подтверждается данными международной аналитической системы STR GLOBAL. В 2015 г. гостиница Crowne Plaza Moscow WTC в очередной раз подтвердила свой статус ведущего бизнес отеля Европы, получив престижную международную награду World Travel Awards «Russia’s Leading Business Hotel», а также получила статус ELITE по качеству обслуживания гостей (данные независимого электронного опроса клиентов по системе компании InterContinental Hotels Group).

2.3. Проблемные тенденции в деятельности Crowne Plaza Moscow WTC

В данный момент гостиница Crowne Plaza, как предприятие не находится в кризисе. Об этом свидетельствует положительная прибыльная динамика, данная в аналитической части, достижение предприятием ряда международных наград за последний истекший отчётный период, прохождение государственной сертификации на соответствие гостиницы класса «Пять звёзд», сохранение существенных конкурентных преимуществ на рынке, запланированная реконструкция номерного фонда, которая не повлияет существенным образом на деятельность предприятия.

Тем не менее, условия функционирования предприятия в настоящее время нельзя отнести к благоприятным. Кроме того, московский гостиничный рынок – это территория, насыщенная гостиницами, много конкурентов на поле, рядом располагаются гостиницы классом выше Crowne Plaza – Radisson Royal Ukraine и Lotte Plaza, так и классом ниже – Novotel, это создаёт дополнительную конкуренцию гостинице, если не учитывать преимущества отеля перед конкурентами. Более того, страна находится в относительной политической нестабильности: из-за геополитического конфликта России и Запада по украинской проблеме и присоединением Россией Крыма, создаётся дополнительная локальная напряжённость, что может способствовать оттока части туристов в Москву. Также западные партнёры неустанно напоминают о введение экономических санкций в отношении России. В самой гостинице Crowne Plaza в её основном корпусе назрела необходимость проведения капитального ремонта. Замена коммуникаций, обновление отделки номеров и прочей инфраструктуры. Совокупность данных факторов свидетельствует о том, что предприятие, если и не испытывает кризисных процессов, то находится предкризисном состоянии, либо может оказаться в нём и функционирует в условиях кризисной внешней среды.

Выводы. Анализ функционирования предприятия позволяет выявить следующие проблемы гостиничного предприятия Crowne Plaza Moscow:

1. неблагоприятные факторы внешней среды;

2. нововведение в виде федерального Антитабачного закона и, как следствие, неудобства, которые могут испытывать те постоянные гости отеля, которые курят иные курящие гости;

3. низкие показатели удовлетворённости постоянных клиентов бренда IHG;

4. низкий уровень качества предоставляемого интернета;

5. низкое взаимодействие с социальными сетями в российском и зарубежном сегментах интернета.

Вышеозначенный комплекс проблем может, в конечном счёте, стать кризисными факторами, которые приведут к кризисным процессам на предприятии. Основной задачей антикризисного управления в гостинице Crowne Plaza являются:

• устранение источника проблемных явлений на предприятии или минимизации его последствий;
• сохранение конкурентного преимущества, удержание положения на рынке, рост рыночной доли.

3. Разработка рекомендаций по применению антикризисных мероприятий в компании «Crowne Plaza Moscow WTC»

В соответствии со сформулированными в предыдущей части проблемными процессами на предприятии, которые могут стать кризисными факторами в данной дипломной работе будут разработаны предложения по применению антикризисных мероприятий на предприятии.

Влияние неблагоприятных факторов внешней среды – это одна из самых проблематичных точек в деятельности гостиничного предприятия. Как и от стихийных бедствий, у предприятия нет страховки от геополитической катастрофы. Целевая аудитория гостиницы Crowne Plaza Moscow WTC – это бизнесмены, прибывающие в Москву с деловыми визитами. Среди при продолжительной международной напряженности между Россией и её партнёрами, может наступить существенный спад в количестве иностранцев, прибывающих из-за рубежа, а иностранные граждане – это существенная часть постояльцев гостиницы, при этом одна из наиболее доходных. К сожалению, устранить источник данного проблемного фактора не представляется возможным, единственным выходов данной ситуации является минимизация последствий влияния данной проблемной ситуации.

Также острым является фактор конкуренции на гостиничном рынке Москвы.

В условиях ужесточившейся конкуренции одной из первоочередных задач по минимизации негативных влияний внешней среды должно стать реновация номерного фонда основного корпуса гостиницы Crowne Plaza Moscow WTC. Подобную реновацию целесообразней всего провести поэтапно, не осуществляя ухода с рынка. Данный подход позволит обеспечивать запланированный уровень дохода.

Необходима подготовка долгосрочного плана в случае наступления кризисной ситуация, в рамках которого будет представляться возможным, не потерпеть убытков при существенном спаде проживающих иностранных постояльцев в гостинице, а переориентироваться на внутреннего потребителя. Среди таких потребителей могут быть государственные служащие, ведомственные работники, бюджетные организации и прочее.

Целесообразно активное участие в международных открытых столах, посвящённых гостиничной деятельности, антикризисному управлению на предприятиях на уровне руководства гостиницы Crowne Plaza Moscow, так и на уровне представителей московского Центра международной торговли в мероприятиях, посвящённых участию российских организаций в международных объединениях, таких как ВТО и круглых столах, посвящённых международному урегулированию.

Необходима также активная просветительская политика в сфере социального интернет-маркетинга, основной целью которой станет наглядный пример того, что в действительности в России и в Москве царит благоприятная, радушная атмосфера гостеприимства, гостиница Crowne Plaza Moscow WTC – как участник единой глобальной сети IHG, представитель международной организации WTC, корпоративный партнёр международных фирм – открыта к сотрудничеству, полностью дееспособна и готова исполнять свои обязательства по договорам в полном объёме.

1 июня 2014 г. вступил в силу Федеральный антитабачный закон, согласно которому курение в публичных местах воспрещается. До 2013 г. в гостинице Crowne Plaza Москва находилось несколько зон для курения: два курящих этажа основного корпуса гостиницы, курящая зона кафе Plaza Garden, курящая зона бара 24, курящая зона Lobby bar Клубного корпуса гостиницы, для курения персонала были отведены подземные этажи в нескольких точках. В данный момент, согласно законодательству, все перечисленные курящие зоны демонтированы и переоборудованы под некурящие помещения. В первую очередь, это существенный стресс для курящих постояльцев гостиницы. Наличие курящих номеров в гостинице Crowne Plaza Moscow WTC было одним из конкурентных преимуществ предприятия, как игрока на рынке. Как известно, многие гостиничные предприятия сознательно и задолго до принятия Антитабачного закона минимизировали количество курящих зон в своих помещениях, поэтому для некоторых постояльцев независимо от уровня дохода было предпочтительнее выбрать в качестве средства размещения именно Crowne Plaza Moscow WTC. Сейчас данное конкурентное преимущество нивелировано, а, следовательно, ожидаются видимые изменения в распределении гостиничных потоков.

На наш взгляд, целесообразна организация курящих зон, создание которых регламентировано Федеральным антитабачным законом. В летнее время такой зоной может стать, например, территория зимнего сада, располагающаяся в шаговой доступности от лобби гостиницы. Архитектура зимнего сада изолирована от остальных общедоступных зон, не является сквозной для прохода территорией, следовательно, не будет нарушать права некурящих граждан. В зимнее время предлагается переоборудовать одно из близлежащих к номерному фонду подземных помещений в курящую зону. Основным направлением при конструировании подобной зоны должен стать принцип максимального комфорта для курящих посетителей. Помещение должны быть должным образом вентилировано, оборудовано необходимой мебелью.

В гостинице Crowne Plaza Moscow WTC, как части международной корпорации, существует своя программа лояльности – IHG Rewards Club. Это глобальная программа, объединяющая постоянных гостей отелей сети IHG. Она предусматривает накопления бонусных баллов за проживание в гостиницах бренда, чтобы потом использовать их для оплаты за ночи в гостиницах этого же бренда. Клиенты данной программы не чувствуют себя защищёнными в гостинице Crowne Plaza. Да, прилагаются немалые усилия, чтобы дать понять таким гостям «Мы ценим Вас, мы рады Вам», но на практике оказывается, что персонал в условиях огромного человека потока на одного сотрудника, просто не может оказывать долженствующий сервис гостинице уровня 5* бизнес класса привилегированному постояльцу. Таким постояльцам – а не редко это региональные директоры и топ-менеджеры региональных европейских предприятий – приходиться выстаивать многоминутные очереди, находиться посреди хаоса и шума многолюдного лобби гостиницы и прочее.

Так как недопустимо, чтобы постоянные постояльцы сети отелей IHG, выбирая именно Crowne Plaza Moscow, испытывали на себе локальные пертурбации или особенности российского гостиничного сервиса. Выбирая за рубежом бренд Crowne Plaza, клиент обязан получать всегда высококлассный сервис, если и имеющим свою специфику, то только позитивного направления.

Нами рекомендуется организовать стойку для привилегированных гостей, где элитные участники программы лояльности в дневное время с 9 до 9 могут быть зарегистрированы, выписаны или проконсультированы вне основной очереди опытными сотрудниками, имеющими многолетний опыт работы на предприятии.

Сетью интернет предприятие Центра международной торговли обеспечивается несколькими способами, в общем, и гостиница Crowne Plaza Moscow WTC, в частности:

• единой сетью Wi-Fi в основных помещениях гостиницы и Центра международной торговли. Для постояльцев гостиницы услуги Wi-Fi интернета являются бесплатными;
• сдачей в аренду беспроводных роутеров, обеспечивающих высокоскоростной доступ в интернет по технологии 4G;
• возможностью доступа в интернет посредством проводной технологии LAN в номерах клубного корпуса.

В условиях высокой загрузки гостиницы или во время проведения широкомасштабных мероприятий с участием большого количества делегатов, постояльцы гостиницы могут испытывать проблемы с подключением к Wi-Fi интернету: долгий отклик сети, низкая скорость загрузки страницы, перебои в самой сети. К сожалению, это ощутимый удар по репутации отеля и один из решающих факторов для постояльца в вопросе о возвращении в этот же отель, так как основная целевая аудитория данного средства размещения – это бизнесмены.

В современных реалиях бесперебойный доступ в интернет является одним из важнейших залогов успешного ведения бизнеса, поэтому рекомендацией по устранению проблемного фактора на предприятии является:

• предоставить гостям основного корпуса возможность подключения в номере к проводному интернету по технологии LAN, так как эта технология значительно проще в подключении и использовании и не предполагает непредвиденного отключения устройства от сети;
• разработать технологию совместно для сотрудников гостиницы и департамента Информационных технологий по круглосуточному оперативному реагированию на жалобы гостей с проблемами доступа в интернет.

Направление социального-интернет маркетинга – это новое направление деятельности в сфере маркетинга в России и новое направление в сфере продвижения гостиничного предприятия вообще. Возможности социального интернет-маркетинга очень широки, так как основные потребители гостиничных услуг – это современные люди, пользующиеся услугами интернета, зарегистрированными в современных социальных сетях, таких как Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, Vkontakte и другие. Как известно, продажи в гостинице делятся на прямые и посредством агентств. Прямые продажи наиболее выгоднее для гостиничного предприятия, так как здесь существует возможность гибкого регулирования цены, в результате чего прямые продажи осуществляются по более высоким ценам, чем через договоры с агентствами. Но важно понимать, что при выборе гостинице современный пользователь интернета в первую очередь обратиться к интернет-агентствам по бронированию, крупнейший представитель которых – Booking.com, а при поиске отзывов и ощущений от проживания в том или ином отеле, пользователь обратиться к крупнейшей базе данных для путешественников, такой как Trip Advisor. Но даже при присутствии гостиницы на вышеозначенных социальных сетях, отсутствует гарантия того, что пользователь узнает о существовании Crowne Plaza Moscow WTС, выберет её и забронирует номер именно в этой гостинице. Это может быть обусловлено несколькими факторами: невысокое положение во внутреннем рейтинге сайта-агента, небольшое количество отзывов о гостинице или невысокий рейтинг от тех гостей, которые оставили свои отзывы.

Поэтому рекомендацией по данной проблеме взаимодействия с потенциальными постояльцами является:

• активное продвижение своих услуг через создание интернет-сообществ в крупнейших социальных сетях, таких как Facebook, Twitter, Instagram, для увеличения прямых продаж гостиницы и, как следствие, увеличение прибыли. При этом в будущем на пользу гостиницы может пойти следующий фактор: если для клиента гостиницы процедура бронирования и оплаты номера напрямую через гостиницу покажется удобной, то в будущем, ради сохранения своего комфорта гость продолжит сотрудничать с гостиницей напрямую, а также предложит подобную схему работы с отелем своим друзьям, коллегам и родственникам;
• тесное взаимодействие с интернет-агентствами по бронированию, такими как Booking.com, Trip Advisor. Предложение гибких тарифов, мониторинг отзывов гостей, договоры о дополнительном продвижении информации об отеле на сайтах агентств;
• создание специальных условий и поощрительных программ для гостей, забронировавших номер в гостинице через крупнейшие системы интернет-бронирования.

Предложенные к применению антикризисные мероприятия в гостинице Crowne Plaza Moscow WTC в первую очередь позволят в первую очередь сохранить конкурентное положение на московском гостиничном рынке в условиях ужесточившейся конкуренции. Усиленные конкурентные преимущества позволят на 10% процентов увеличить поток гостей за счёт конкурентов.

Также предлагаемые методы позволят увеличить выручку на 2%, либо оставить данный показатель на уровне предыдущего года, что в рамках предполагаемой поэтапной реконструкции основной части номерного фонда гостиницы есть положительный показатель. Благодаря усилению современных маркетинговых инструментов предполагается увеличить доходы от номеров Клубного корпуса на 25-30% по сравнению с предыдущим годом.

Общую загрузку гостиницы, учитывая предлагаемые рекомендации, можно прогнозировать на уровне 60-65%, что примерно сопоставимо с загрузкой в предыдущие годы либо превышает её.

Комплекс мероприятий позволит сохранить основное конкурентное преимущество гостиницы – показатель средней цены за номер. Уровень превосходства данного показателя должен составить 14-16% по сравнению с конкурентами.

Немало важным будет, благодаря предложенным антикризисным мероприятиям, выполнение всех франчайзинговых договорённостей и стандартов международной сети InterContinental Hotels Group. Предлагаемые нововведения позволят постоянным гостям сети IHG почувствовать себя желанными гостями в столице России, в гостинице Crowne Plaza Moscow WTC, получить высочайший уровень сервиса и ощущение комфорта. Данный показатель удовлетворённости может позволить гостиничному предприятию неизменно лидировать в номинациях мировых гостиничных и туристских премий, участие в которых на протяжении последних трёх лет стало для Crowne Plaza Moscow WTC традиционным.

Вывод. В целом комплекс мероприятий, позволит не допустить проблемным тенденциям на предприятии стать фактором возникновения кризисных процессов в гостинице, что крайне нежелательно в условиях современной экономики, находящейся в стадии после кризисного восстановления, а также позволит сгладить и минимизировать кардинальные изменения на гостиничном рынке Москвы.

Заключение

Кризис – это тяжёлое переходное состояние экономической системы, во время которого закладываются основы восстановления нарушенных законов движения экономики и дальнейшего её развития.

Антикризисное управление на предприятии – это целый комплекс мероприятий, включающий как анализ деятельности всего предприятия, так и плана действий по преодолению антикризисных процессов, то есть сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных процессов.

Crowne Plaza позиционирует себя как бизнес-отель категории 5 звёзд для обоих корпусов. В 2014 г. гостиница подтвердила статус пятизвёздочного отеля для основного корпуса гостиничного предприятия, пройдя добровольную государственную сертификацию. Целевая аудитория гостиничного продукта - люди, имеющие деловую цель поездки. Они обеспечивают около 70% от общего дохода гостиницы. Ставка на эту категорию гостей была сделана неслучайно: известно, что деловой туризм в меньшей степени подвержен сезонным колебаниям спроса, характерным для рядовых туристских путешествий. Этот сегмент потребителей гостиничных услуг обеспечивает стабильный доход на протяжении почти всего года, соответственно, практически нивелируются различия между «высоким» и «низким» сезонами.

Анализ функционирования предприятия позволяет выявить следующие проблемы гостиничного предприятия Crowne Plaza Moscow:

1. неблагоприятные факторы внешней среды;

2. нововведение в виде федерального Антитабачного закона и, как следствие, неудобства, которые могут испытывать те постоянные гости отеля, которые курят иные курящие гости;

3. низкие показатели удовлетворённости постоянных клиентов бренда IHG;

4. низкий уровень качества предоставляемого интернета;

5. низкое взаимодействие с социальными сетями в российском и зарубежном сегментах интернета.

Вышеозначенный комплекс проблем может, в конечном счёте, стать кризисными факторами, которые приведут к кризисным процессам на предприятии. Основной задачей антикризисного управления в гостинице Crowne Plaza являются:

• устранение источника проблемных явлений на предприятии или минимизации его последствий;
• сохранение конкурентного преимущества, удержание положения на рынке, рост рыночной доли.

Проведенный анализ позволил разработать комплекс предложений по применению антикризисных мероприятий на гостиничном предприятии Crowne Plaza Moscow WTC, позволяющий устранить или минимизировать негативное влияние проблемных тенденций на предприятии, что в будущем исключает становление проблемных процессов кризисный фактор на предприятии.

Список литературы

Агиевич Т.Г., Варфоломеева А.М., Заруднев А.И., Кузьмина Е.В., Кузьмина М.И., Мерзликина Г.С., Минаева О.А., Подвязный В.И., Семенова Г.В., Шевченко С.А., Эрберт Э.Э. Оптимизация ключевых бизнес-процессов предприятия в условиях кризиса // монография / под ред. Г. С. Мерзликиной ; М-во образования и науки РФ, Волгоградский государственный технический университет. Волгоград, 2011.

Антикризисное управление организацией: Учебное пособие / А.Т. Зуб, Е.М. Панина. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – С. 54.

Антонов Д.И. Планирование эволюционных кризисов предприятия // Управленческий учет и финансы. 2011. № 1. С. 32-40.

Аржаков А.М., Белов А.А., Микрюков И.М., Ковалев П.Н. Революционные и эволюционные механизмы вывода предприятия из зоны кризиса // Главный механик. 2010. № 3. С. 7-14.

Иванов Ю.И. Кризис на предприятии и работа менеджмента по выходу из него // Автомобильная промышленность. 2012. № 1. С. 5-7.

Кирьян Е.И. Скрытые причины кризиса управления современным предприятием // Сборник научных трудов Sworld. 2012. Т. 29. № 1. С. 4a-5.

Козлова И. Кризисы на предприятии: изучение сущности и предпосылок возникновения кризисных ситуаций // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2012. № 1. С. 514-518.

Коленникова О.А. Российские предприятия в условиях кризиса: мнение руководителей // ЭКО. 2011. № 10. С. 118-129.

Котляр В.П. Способы преодоления кризиса на предприятии // В сборнике: КРИЗИС ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ КАК ФАКТОР НЕСТАБИЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОГО ОБЩЕСТВА Материалы IV международной научно-практической конференции. Саратов, 2014. С. 41-43.

Маслак А.А., Громяк О.Б. Экспресс-диагностика внутренних кризисов на предприятии // Экономика промышленности. 2013. № 1-2 (62). С. 68-75.

Орехов Т.Р. Антикризисное управление: Учебное пособие / Балдин К.В. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.

Поносова Е.В., Мезенцева Е.Н. Структурный анализ факторов управления предприятием в условиях кризиса // Российское предпринимательство. 2013. № 4 (226). С. 45-51.

Сажина М.А. Управление кризисом: Учебное пособие. - М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2012. – С. 102.

Степанов И.Г., Павленко Е.В. О подходе к измерению глубины экономического кризиса на предприятиях // В мире научных открытий. 2013. № 11.10 (47). С. 191-196.

Титова Е.Г. Совершенствование диагностики кризисов на предприятии // В сборнике: Сборник научных трудов молодых ученых по материалам Международной научно-практической конференции Инновационное лидерство строительной и транспортной отрасли глазами молодых ученых. Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ). Ред совет: Кирничный В.Ю. (председатель). Омск, 2014. С. 344-346.

Ткаченко Ю.В. Адаптация предприятия к условиям функционирования в период кризиса // Бизнес информ. 2012. № 2. С. 194-196.

Хуснутдинова Э.Р. Управление предприятием в условиях кризиса // В сборнике: ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОГО ОБЩЕСТВА материалы Международной научно-практической конференции (11 января 2011 года). Ответственный редактор Горохов А.А.. Курск, 2011. С. 177-180.

Черкасова О.В. Основные виды и причины кризисов на промышленных предприятиях // Актуальные вопросы экономических наук. 2009. № 8-1. С. 61-65.

Шумков В.С. Проблемы финансовых кризисов на различных этапах жизненного цикла предприятия // В мире научных открытий. 2013. № 12. С. 369-379.

Интернет-портал гостиницы Crowne Plaza Moscow WTC http://www.cpmow.ru.

Годовой отчёт ОАО «Центр международной торговли». – http://www.wtcmoscow.ru/items/i9243/item_img/godovoi_otchet_2015.pdf

Приложение 1

Схема расположения Crowne Plaza относительно центра города

Приложение 2

Общий вид на Центр международный торговли со стороны Краснопресненской набережной в Москве

Местоположение Центра международной торговли относительно городских достопримечательностей Пресненского района и района Арбат: гостиницы «Украина», Дома Правительства Российской Федерации

1. Иванов Ю.И. Кризис на предприятии и работа менеджмента по выходу из него // Автомобильная промышленность. 2012. № 1. С. 5-7. ↑

2. Козлова И. Кризисы на предприятии: изучение сущности и предпосылок возникновения кризисных ситуаций // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2012. № 1. С. 514-518. ↑

3. Кирьян Е.И. Скрытые причины кризиса управления современным предприятием // Сборник научных трудов Sworld. 2012. Т. 29. № 1. С. 4a-5. ↑

4. Козлова И. Кризисы на предприятии: изучение сущности и предпосылок возникновения кризисных ситуаций // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2012. № 1. С. 514-518. ↑

5. Кирьян Е.И. Скрытые причины кризиса управления современным предприятием // Сборник научных трудов Sworld. 2012. Т. 29. № 1. С. 4a-5. ↑

6. Поносова Е.В., Мезенцева Е.Н. Структурный анализ факторов управления предприятием в условиях кризиса // Российское предпринимательство. 2013. № 4 (226). С. 45-51. ↑

7. Кирьян Е.И. Скрытые причины кризиса управления современным предприятием // Сборник научных трудов Sworld. 2012. Т. 29. № 1. С. 4a-5. ↑

8. Маслак А.А., Громяк О.Б. Экспресс-диагностика внутренних кризисов на предприятии // Экономика промышленности. 2013. № 1-2 (62). С. 68-75. ↑

9. Хуснутдинова Э.Р. Управление предприятием в условиях кризиса // В сборнике: ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОГО ОБЩЕСТВА материалы Международной научно-практической конференции (11 января 2011 года). Ответственный редактор Горохов А.А.. Курск, 2011. С. 177-180. ↑

10. Козлова И. Кризисы на предприятии: изучение сущности и предпосылок возникновения кризисных ситуаций // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2012. № 1. С. 514-518. ↑

11. Котляр В.П. Способы преодоления кризиса на предприятии // В сборнике: КРИЗИС ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ КАК ФАКТОР НЕСТАБИЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОГО ОБЩЕСТВА Материалы IV международной научно-практической конференции. Саратов, 2014. С. 41-43. ↑

12. Титова Е.Г. Совершенствование диагностики кризисов на предприятии // В сборнике: Сборник научных трудов молодых ученых по материалам Международной научно-практической конференции Инновационное лидерство строительной и транспортной отрасли глазами молодых ученых. Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ). Ред совет: Кирничный В.Ю. (председатель). Омск, 2014. С. 344-346. ↑

13. Поносова Е.В., Мезенцева Е.Н. Структурный анализ факторов управления предприятием в условиях кризиса // Российское предпринимательство. 2013. № 4 (226). С. 45-51. ↑

14. Маслак А.А., Громяк О.Б. Экспресс-диагностика внутренних кризисов на предприятии // Экономика промышленности. 2013. № 1-2 (62). С. 68-75. ↑

15. Черкасова О.В. Основные виды и причины кризисов на промышленных предприятиях // Актуальные вопросы экономических наук. 2009. № 8-1. С. 61-65. ↑

16. Котляр В.П. Способы преодоления кризиса на предприятии // В сборнике: КРИЗИС ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ КАК ФАКТОР НЕСТАБИЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОГО ОБЩЕСТВА Материалы IV международной научно-практической конференции. Саратов, 2014. С. 41-43. ↑

17. Степанов И.Г., Павленко Е.В. О подходе к измерению глубины экономического кризиса на предприятиях // В мире научных открытий. 2013. № 11.10 (47). С. 191-196. ↑

18. Маслак А.А., Громяк О.Б. Экспресс-диагностика внутренних кризисов на предприятии // Экономика промышленности. 2013. № 1-2 (62). С. 68-75. ↑

19. Степанов И.Г., Павленко Е.В. О подходе к измерению глубины экономического кризиса на предприятиях // В мире научных открытий. 2013. № 11.10 (47). С. 191-196. ↑

20. Черкасова О.В. Основные виды и причины кризисов на промышленных предприятиях // Актуальные вопросы экономических наук. 2009. № 8-1. С. 61-65. ↑

21. Котляр В.П. Способы преодоления кризиса на предприятии // В сборнике: КРИЗИС ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ КАК ФАКТОР НЕСТАБИЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОГО ОБЩЕСТВА Материалы IV международной научно-практической конференции. Саратов, 2014. С. 41-43. ↑

22. Степанов И.Г., Павленко Е.В. О подходе к измерению глубины экономического кризиса на предприятиях // В мире научных открытий. 2013. № 11.10 (47). С. 191-196. ↑

23. Степанов И.Г., Павленко Е.В. О подходе к измерению глубины экономического кризиса на предприятиях // В мире научных открытий. 2013. № 11.10 (47). С. 191-196. ↑

24. Черкасова О.В. Основные виды и причины кризисов на промышленных предприятиях // Актуальные вопросы экономических наук. 2009. № 8-1. С. 61-65. ↑

25. Маслак А.А., Громяк О.Б. Экспресс-диагностика внутренних кризисов на предприятии // Экономика промышленности. 2013. № 1-2 (62). С. 68-75. ↑

26. Антонов Д.И. Планирование эволюционных кризисов предприятия // Управленческий учет и финансы. 2011. № 1. С. 32-40. ↑

27. Черкасова О.В. Основные виды и причины кризисов на промышленных предприятиях // Актуальные вопросы экономических наук. 2009. № 8-1. С. 61-65. ↑

28. Степанов И.Г., Павленко Е.В. О подходе к измерению глубины экономического кризиса на предприятиях // В мире научных открытий. 2013. № 11.10 (47). С. 191-196. ↑

29. Антонов Д.И. Планирование эволюционных кризисов предприятия // Управленческий учет и финансы. 2011. № 1. С. 32-40. ↑

30. Антонов Д.И. Планирование эволюционных кризисов предприятия // Управленческий учет и финансы. 2011. № 1. С. 32-40. ↑

31. Маслак А.А., Громяк О.Б. Экспресс-диагностика внутренних кризисов на предприятии // Экономика промышленности. 2013. № 1-2 (62). С. 68-75. ↑

32. Коленникова О.А. Российские предприятия в условиях кризиса: мнение руководителей // ЭКО. 2011. № 10. С. 118-129. ↑

33. Коленникова О.А. Российские предприятия в условиях кризиса: мнение руководителей // ЭКО. 2011. № 10. С. 118-129. ↑

34. Антикризисное управление организацией: Учебное пособие / А.Т. Зуб, Е.М. Панина. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – С. 54. ↑

35. Ткаченко Ю.В. Адаптация предприятия к условиям функционирования в период кризиса // Бизнес информ. 2012. № 2. С. 194-196. ↑

36. Шумков В.С. Проблемы финансовых кризисов на различных этапах жизненного цикла предприятия // В мире научных открытий. 2013. № 12. С. 369-379. ↑

37. Аржаков А.М., Белов А.А., Микрюков И.М., Ковалев П.Н. Революционные и эволюционные механизмы вывода предприятия из зоны кризиса // Главный механик. 2010. № 3. С. 7-14. ↑

38. Орехов Т.Р. Антикризисное управление: Учебное пособие / Балдин К.В. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 68. ↑

39. Шумков В.С. Проблемы финансовых кризисов на различных этапах жизненного цикла предприятия // В мире научных открытий. 2013. № 12. С. 369-379. ↑

40. Агиевич Т.Г., Варфоломеева А.М., Заруднев А.И., Кузьмина Е.В., Кузьмина М.И., Мерзликина Г.С., Минаева О.А., Подвязный В.И., Семенова Г.В., Шевченко С.А., Эрберт Э.Э. Оптимизация ключевых бизнес-процессов предприятия в условиях кризиса //
    монография / под ред. Г. С. Мерзликиной ; М-во образования и науки РФ, Волгоградский государственный технический университет. Волгоград, 2011. ↑

41. Сажина М.А. Управление кризисом: Учебное пособие. - М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2012. – С. 102. ↑

42. Шумков В.С. Проблемы финансовых кризисов на различных этапах жизненного цикла предприятия // В мире научных открытий. 2013. № 12. С. 369-379. ↑

43. Шумков В.С. Проблемы финансовых кризисов на различных этапах жизненного цикла предприятия // В мире научных открытий. 2013. № 12. С. 369-379. ↑

44. Шумков В.С. Проблемы финансовых кризисов на различных этапах жизненного цикла предприятия // В мире научных открытий. 2013. № 12. С. 369-379. ↑

45. Шумков В.С. Проблемы финансовых кризисов на различных этапах жизненного цикла предприятия // В мире научных открытий. 2013. № 12. С. 369-379. ↑

46. Интернет-портал гостиницы Crowne Plaza Moscow WTC http://www.cpmow.ru. ↑

47. Годовой отчёт ОАО «Центр международной торговли». – http://www.wtcmoscow.ru/items/i9243/item_img/godovoi_otchet_2014.pdf ↑