Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Персонал предприятия (организации) и пути повышения эффективности использования рабочей силы

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования проблемы, обозначенной в теме курсовой работы, в настоящее время возрастает все больше и больше. Качество управления персоналом, организационной коммуникации, стилей и методов руководства, эффективное функционирование процессов управления персоналом (подбора и приема, развития, оценки, компетенции) оказывает непосредственное влияние на стратегию развития организации.

Важность технологии управления кадрами усиливается по мере возрастания степени информатизации современных организаций и убыстрения изменений во внешней сфере их деятельности, вследствие этого увеличение их эффективности, - это важный источник конкурентных преимуществ и социальной эффективности в современном обществе.

Качество услуг и производительность труда в организациях сферы социальной защиты населения напрямую зависит от уровня подготовки и практического опыта персонала, его желания работать, поэтому для устойчивого развития организаций такого типа необходимо формирование эффективной системы управления персоналом.

Основную цель курсовой работы можно сформулировать следующим образом: анализ и разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом и использования рабочей силы, на примере государственного казенного учреждения Саратовской области «Комитет социальной поддержки населения г. Саратова» (далее – ГКУ СО «КСПН г. Саратова»).

Предметом исследования будет выступать система управления персоналом и использования рабочей силы в ГКУ СО «КСПН г. Саратова».

Для достижения цели курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

- изучить понятие и элементы управления кадровым направлением деятельности в системе управления организациями;

- дать общую характеристику ГКУ СО «КСПН г. Саратова»;

- исследовать существующую систему управления персоналом;

- разработать конкретные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и использования рабочей силы в ГКУ СО «КСПН г. Саратова» и оценить их эффективность.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

1. Теоретические аспекты управления персоналом в системе управления организациями

1.1 Понятие и направления системы управления персоналом в системе управления организацией

Осуществление функций управления постоянно требует конкретных затрат времени и сил, вследствие которых управляемый объект ввергается в заданное или желаемое состояние. Это и составляет главное содержание понятия «процесс управления». В основном под ним подразумевается обусловленная совокупность действий по управлению, которые логично связаны друг с другом, чтобы обеспечить достижение назначенных целей с помощью реорганизации ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы, отмечает Ю.Е. Благов[1].

Наиболее важный атрибут любой экономической системы такой как «организация» - это человек, находящийся в тесной взаимосвязи с прочими людьми через многообразие видов и нитей взаимодействия[2]. С учетом исследования проекций, разнообразия, компонентов и структур организаций были установлены главнейшие факторы, отвечающие за формирование системы. К ним относятся: глобальная цель всего комплекса и ее составляющих; подчинение целей локального плана и всех составляющих общей миссии и цели; исполнение всеми компонентами своих прямых задач; согласованность горизонтальных и вертикальных отношений, а так же их координации; присутствие между компонентами обратных связей[3].

Системой «организация» называют совокупность некоторого количества атрибутов, которые находятся во взаимоотношениях постоянного типа. Помимо того, данные атрибуты взаимодействуют с разнообразными компонентами во внешней среде. В системном плане организация представляет собой некоторую ограниченную среду, которая использует комплекс ресурсов и обеспечивает производство разнообразных видов результатов на основании технологий операционной работы. Остальные атрибуты (миссия, задачи, цели, культура, структура и др.), присутствующие в организации содействуют результативному преобразованию ресурсов – входов в результаты – выходы[4].

В последнее время все более важное смысловое значение получают вопросы качества и эффективности управления персоналом организации как фундаментального фактора ее стабильного и устойчивого развития. Кроме того, для преобладающей доли российских субъектов хозяйствования свойственна значительная раздробленность и явное несоответствие в осуществлении ключевых функций[5].

Управление персоналом понимают, как совокупность способов, методов, технологий и процедур работы с кадрами, которые задействованы в определенной организации.

На данный момент в эту категорию входят следующие составляющие[6]:

- выявление реальных потребностей организации в найме работников;

- планирование кадрового состава;

- отбор персонала;

- набор сотрудников и последующий найм;

- стимулирование работников;

- адаптация новых работников к существующим условиям;

- оценка действий сотрудников;

- обучение персонала, повышение квалификации;

- нормирование труда и др.

Данные составные элементы представляют лишь основные кадровые технологии. Эти составляющие системы управления персоналом объединяются в самостоятельные блоки, среди которых можно выделяют[7]:

- технологии, направленные на всестороннее развитие кадров;

- технологии, ориентированные на организацию нового персонала и его представление;

- технологии, которые фокусируют на максимально эффективном применении ресурсов, которые находятся в ведении действующего персонала.

Управление персоналом стоит осуществлять на основе четкой стратегии. Стратегия управления персоналом – это способ, путь достижения целей организации и управления персоналом с помощью развития конкурентных преимуществ в сфере персонала[8].

Стратегия в сфере персонала должна благоприятствовать: расширению возможностей организации (в сфере персонала) противодействовать конкурентам на определенном рынке; эффективно и рационально использовать во внешнем окружении все свои сильные стороны; усилению конкурентных преимуществ организации с помощью формирования условий для эффективного использования и развития человеческого капитала и всего трудового потенциала; формирования компетентного, квалифицированного персонала; раскрытию в полном объеме способностей персонала к инновационному, творческому развитию с целью достижения личных целей сотрудников и целей всей организации[9].

Известно, что стратегия управления кадрами причисляется к функциональным стратегиям компаний. Основываясь на процессном подходе и опираясь на «классические» этапы процессов стратегического управления, в Приложении 1 представлена схема с этапами процесса формирования, выбора и воплощения в жизнь стратегии управления кадрами.

Смысл данной схемы состоит в определении этапов формирования кадровой стратегии организации. Основные этапы следующие[10]:

1. Предварительный этап, который заключается в сопоставлении целей управления персоналом в сочетании с миссией, стратегическими целями самой организации.

2. Первый этап – стратегический анализ сферы управления персоналом, анализирующий внешних и внутренних факторов, влияющих на управление персоналом (социально-экономическая политика государства, рынок труда, стиль управления, организационная (корпоративная) культура, принципы кадровой политики, структура персонала, методы управления персоналом и т.п.).

3. Второй этап – разработка стратегических альтернатив - функциональных стратегий управления персоналом. Определение требований к процессам подбора, отбора, найма, мотивации, обучения, развития персонала и т.п.

4. Третий этап – выбор стратегии управления персоналом как функциональной стратегии организации. Оцениваются временные рамки реализации, риски внедрения, ресурсы для реализации и компетентность персонала отдела кадров.

5. Четвертый этап – реализация стратегии. Представляет собой составление плана реализации, определение ответственных лиц, контроль реализации, гибкое изменение стратегии.

Следовательно, важную роль приобретает необходимость фокусирования на управлении персоналом, т.к. данное направление является основным фактором стабильного развития организации. Система управления персоналом может иметь специфические черты и тенденции в зависимости от сферы деятельности организации.

1.2. Факторы, влияющие на эффективность использования рабочей силы в учреждениях социальной защиты населения

На работу персонала в учреждениях социальной защиты населения оказывает влияние множество факторов, которые можно отнести как к индивидуальным (внутренним), так и внешним, сформированным в коллективе, организации. Соответственно, управляя этими факторами можно повысить эффективность деятельности персонала. Рассмотрим основные из них: система оплаты труда, организационная (корпоративная) культура, мотивация, условия труда, оценка персонала.

1. Заработная плата – это денежная сумма, которую нанятый работник получает от нанимателя за выполнение конкретной работы, указанной в должностной инструкции. Размер заработной платы закрепляется в трудовом договоре. Обычно, выделяют два типа заработной платы[11]:

- основная – это оплата, которая является обязательной и зависит от формы оплаты, например, в учреждениях социальной защиты населения: оклад, ставка. Равным образом к основной оплате труда в учреждениях социальной защиты населения относится доплата за выслугу лет, различные надбавки и т.д.;

- дополнительная – это вознаграждение за работу сверх нормы, награда за успех, возможно компенсация за условия труда, выходное пособие и т.д. Эти выплаты не носят обязательный характер и проводятся по собственной инициативе работодателя.

В учреждениях социальной защиты населения с работником должны заключить трудовой договор, пункты которого не должны противоречить Трудовому кодексу Российской Федерации[12].

Очень популярны такие системы оплаты труда – повременная и сдельная. В учреждениях социальной защиты населения используется повременная схема, в рамках которой осуществляется расчет работодателя и наемного сотрудника, предполагает, что величина компенсации зависит от продолжительности выполнения работником своих прямых обязанностей, также имеет значение его тарифная ставка. Единицей для расчета рабочего времени является час, день или месяц. Виды повременной компенсации[13]:

– простая повременная форма;

– оплата труда с элементами премирования.

2. Единого подхода к пониманию организационной (корпоративной) культуры не выработано. Таким образом, организационная (корпоративная) культура может быть определена как набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми сотрудниками организации.

Считается, что организационная (корпоративная) культура – весомый фактор повышения эффективности работы персонала в учреждениях социальной защиты населения.

Общая культура, нормы, ценности, стиль общения, общие праздники и памятные даты оказывают влияние на эффективность работы следующим образом:

- формируется положительный морально-психологический климат;

- формируются принципы командной работы и сами команды;

- происходит понимание общей цели организации, которые;

- растет лояльность персонала;

- вследствие вышеописанного, повышается мотивация к труду и производительность труда[14].

Основными составляющими организационной (корпоративной) культуры являются: декларация корпоративной миссии, корпоративная философия, корпоративный дух, управление, стиль руководства и лидерства, корпоративная этика, управление человеческими ресурсами, имидж и репутация, культура качества[15].

Существует два основных методологических подхода к формированию организационной (корпоративной) культуры для повышения мотивации персонала в учреждениях социальной защиты населения: насаждение сверху и «проращивание снизу». Первый быстрее, второй – долговечнее. Поэтому обычно используется их сочетание.

3. Мотивация - это побуждение к интенсивной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить конкретные потребности. Стимул - это ведущий элемент управления мотивационными процессами, являющийся внешним побуждением к деятельности[16].

Существует два типа теорий мотивации: содержательные и процессуальные[17]. Содержательные теории – анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию, описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. В научной литературе известны такие методы, как пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория факторов Герцберга, теория ERG Альдерфера. Основные процессуальные теории мотивации: Э. Лока, В. Врума, Адамса, а также модель Портера-Лоулера, объединяющая все концепции[18].

Наличие материальных и нематериальных мотивационных стимулов не означает, что в учреждениях социальной защиты населения можно выбрать что-то одно. Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют друг друга. Методы нематериальной мотивации персонала (в рамках формирования эффективной организационной (корпоративной) культуры) наименее затратные в учреждениях социальной защиты населения.

4. Важное значение в учреждениях социальной защиты населения имеют условия труда и установление оптимального режима работы сотрудников. Все это имеет важное значение с точки зрения влияния социально-психологических факторов на особенности персонала в учреждениях социальной защиты населения. Также особое значение имеет нормирование труда - это процесс определения времени на операции технологического процесса, определение разрядности и квалификации исполнителя[19].

Нормирование труда обеспечивает:

- минимизацию потерь по времени исполнителя;

- минимизацию издержек на оплату труда;

- обеспечение управления производительностью труда.

По возможности любой труд должен быть формализован и нормирован.

5. Для достижения целей руководству в учреждениях социальной защиты населения необходимо понимать возможности персонала, выявлять уже имеющиеся компетенции сотрудников. При оценке персонала работодатель сравнивает сотрудника, который занимает определенную должность, со специалистом, идеально подходящим на это место. Выполнить такое задание возможно различными методами оценки. Основные методы оценки труда персонала показаны в Приложении 2.

Выделяют прямые методы оценки, направленные на оценку результатов деятельности сотрудника в стандартных условиях, что не требует участия работника в процедуре оценки. При использовании косвенных (опосредованных) методов, оценка труда происходит в специфических условиях и ситуациях, специально созданных для оценки профессиональных качеств сотрудника[20].

Аттестация является самым используемым методом оценки персонала в учреждениях социальной защиты населения в России. Аттестация может проводиться в виде экзамена, собеседования, тестирования или методом моделирования рабочей ситуации[21]. Выбор метода оценки зависит от ситуации и специфики оцениваемых знаний. В конечном итоге цель аттестации состоит в проверке соответствия работника занимаемой должности в учреждениях социальной защиты населения.

Далее проведем анализ и совершенствование системы управления персоналом и использования рабочей силы в ГКУ СО «КСПН г. Саратова».

2. Анализ системы управления персоналом и использования рабочей силы в ГКУ СО «КСПН г. Саратова»

2.1 Общая характеристика ГКУ СО «КСПН г. Саратова»

Государственное казенное учреждение Саратовской области  «Комитет социальной поддержки населения г. Саратова» создано 22 июня 2009 года путем реорганизации в форме выделения. Правопредшественником является Комитет социальной защиты населения г. Саратова Министерства социального развития Саратовской области. ГКУ СО «КСПН г. Саратова» является подведомственной организацией Министерства труда и социальной защиты Саратовской области.

Адрес: г. Саратов, ул. Рабочая, 29/39.

Основным направлением деятельности Учреждения является предоставление государственных услуг в сфере оказания социальной поддержки отдельным категориям граждан.

Финансовое обеспечение деятельности Учреждения осуществляется за счет средств бюджета Саратовской области и за счет средств бюджета Российской Федерации в части переданных федеральных полномочий по утвержденной Учредителем бюджетной смете при казначейской системе исполнения бюджета.

Предметом деятельности является предоставление в пределах своей компетенции государственных гарантий населению Саратовской области в сфере социальной защиты населения.

Целями деятельности учреждения являются[22]решение общих вопросов социальной защиты населения на территории Саратовской области и оказание в соответствии с законодательством Российской Федерации и Саратовской области государственных услуг в области предоставления мер социальной поддержки населению Саратовской области.

Учреждение предоставляет меры социальной поддержки населению г. Саратова на основе принципа адресности, оказывает в соответствии с законодательством о социальной защите населения, следующие государственные услуги:

- предоставляет меры социальной поддержки многодетным семьям;
- назначает и выплачивает государственные пособия гражданам, имеющим детей;
- предоставляет меры социальной поддержки ветеранам, реабилитированным лицам и военнослужащим;
- оценивает нуждаемость граждан в социальном обслуживании;
- назначает и выплачивает государственную социальную помощь;

- выдает справки на получение социальной стипендии;
- назначает и выплачивает ежегодную денежную выплату гражданам, относящихся к категории «Почетный донор»;
- выдает единые социальные проездные билеты гражданам, которые имеют право бесплатного приобретения билетов на проезд в городском общественном транспорте;
- предоставляет иные меры социальной поддержки, предусмотренные действующим законодательством.

Все эти государственные услуги можно получить как в самом учреждении областного центра социальной защиты населения, так и через многофункциональный центр города (МФЦ).

Также в электронной форме. Данный способ означает, что заявление о предоставлении государственной услуги подается в онлайн-режиме с помощью портала государственных услуг.

Организационно-управленческая структура ГКУ СО «КСПН г. Саратова» представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, линейно-функциональная и иерархичная с тремя уровнями управления.

К первому уровню относится руководитель учреждения, второй уровень – заместители руководителя, к третьему уровню относятся начальники структурных подразделений.

Учреждение возглавляет директор, назначаемый на должность и освобождаемый от должности Правительством Саратовской области в установленном законодательством порядке.

Учредитель в соответствии с законодательством заключает с директором трудовой договор.

В своей деятельности директор учреждения действует на основании правовых актов Российской Федерации Саратовской области, Устава и трудового договора.

2.2. Исследование системы управления персоналом в учреждении

Изначально проведем оценку количественного и качественного состава персонала. В Комитете трудится коллектив из 87 сотрудников во главе с директором, стремящимся к улучшению качества социального обслуживания.
Динамика численности и структуры персонала показана в таблице 1.

Таблица 1

Анализ численности и структуры персонала ГКУ СО «КСПН г. Саратова»

Категория персонала

Численность на 31.12.2018, чел.

Ст-ра,

%

Численн. на 31.12.2019, чел.

Ст-ра,

%

Численность на 31.12.2020, чел.

Ст-ра,

%

2020 в % к 2018

Всего,

78

100

82

100

87

100

111,5

в т.ч. руководство

2

2,5

2

2,4

2

2,3

100

начальники структурных подразделений (отделов)

7

3,5

8

9,8

8

9,2

114,3

основной персонал

51

65,4

52

63,4

56

64,4

109,8

обслуживающий персонал

18

23,1

20

24,4

21

24,1

116,7

Специалистов набирают на конкурсной основе, с целью привлечения наиболее квалифицированных специалистов. Оформление очередных отпусков производится в соответствии с утвержденным графиком.

Анализируя данные, можно отметить, что численность персонала в отчетном 2020 году по сравнению с 2018г. возросла на 11,5%. Что касается структуры персонала, то она за 2018-2020гг. практически не изменилась: 64% занимает основной персонал.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от таких факторов, как: образование, возраст, стаж работы, пол и т.п. Анализ проведем на конец 2020 года, поскольку за 3 года отсутствует значительная динамика количества сотрудников и структуры персонала.

Анализируя сведения об уровне образования персонала, можем сделать вывод о том, что в ГКУ СО «КСПН г. Саратова» 46 сотрудников имеют высшее образование (55%). Также, часть персонала (8 человек – 11%) в настоящее время проходит обучение в ВУЗах для получения профильной специальности.

Проведенный анализ говорит о среднем образовательном уровне персонала учреждения. В частности, даже специалисты не все имеют высшее образование (62 чел. - 78%), но еще 5 чел. в процессе его получения.

В целом, высшее образование имеют 55% персонала.

Далее рассмотрим возрастную структуру персонала учреждения. Здесь необходимо заметить, что дисбаланс в этой структуре способен нарушить социально-психологическое равновесие внутри учреждения и создать серьезные проблемы найма рабочей силы. Поэтому, анализ возрастной структуры персонала имеет важное значение.

На конец 2020 года в учреждении работает в основном персонал самого работоспособного возраста от 30 до 50 лет – 51,4% и молодые перспективные работники – люди до 30 лет – 25%. В то же время для передачи накопленного годами службы опыта работают 92 человека старше 50 лет.

Наличие опытного персонала может отражать как «успех» такой выбранной политики, так и неудачи предпринятых усилий для стабилизации персонала и сокращения его текучести. Таким образом, структура рабочего стажа должна быть уравновешенной (не слишком «молодой», не слишком «старой»), свидетельствуя о политике осмысленного выбора работников с необходимым образованием и навыками.

В таблице 2 проанализирована структура по стажу работы персонала в организации.

Таблица 2

Структура персонала ГКУ СО «КСПН г. Саратова» по стажу работы в учреждении

Стаж

Количество, чел.

Уд.вес, %

менее года

12

13,8

от 1 до 3 лет

15

17,2

от 3 до 5 лет

41

47,1

от 5 до 10 лет

14

16,1

более 10 лет

5

5,7

Итого

87

100,0

Как видим, наибольшее количество приходится на работников со стажем от 3 до 5 лет – 148 чел. (42,6%), а также со стажем работы от 5 до 10 лет – 123 чел. (35,3%).Это говорит о том, что, с одной стороны, сохраняет опытный персонал, а с другой – частично обновляет свои кадры.

Анализ структуры персонала по гендерному признаку, приведенной в таблице 3 позволяет выявить его особенности и, если существуют проблемы в гендерной политике, то принять соответствующие меры.

Из таблицы видно, что соблюдается относительное гендерное равенство, мужчины составляют 50,5% от численности персонала. Это объясняется сферой деятельности учреждения.

Таблица 3

Структура персонала ГКУ СО «КСПН г. Саратова» по гендерному признаку

Категория персонала

Численность на 31.12.2020, чел.

Из них мужчин, чел.

Всего,

87

44

в т.ч. руководство

2

2

начальники структурных подразделений (отделов)

8

5

основной персонал

56

23

обслуживающий персонал

21

14

Основными показателями движения персонала являются: коэффициент оборота по приему, выбытию, оборота рабочей силы, текучести кадров, постоянства кадров. В таблице 4 проведен анализ движения персонала ГКУ СО «КСПН г. Саратова».

Таблица 4

Анализ движения и высвобождения персонала ГКУ СО «КСПН г. Саратова»

Показатель

2018г., чел

2019г., чел.

2020г., чел.

Абсолютное отклонение, чел. (+,-)

Относительное отклонение, %

2020/ 2019

2020/ 2018

2020/ 2019

2020/ 2018

1. Среднесписочная численность персонала, чел.

78

82

87

5

9

106,1

111,5

2.Количество принятых сотрудников, чел.

12

15

11

-4

-1

0,73

0,92

3.Количество уволенных сотрудников, чел., в том числе

8

10

11

1

-3

110,0

137,5

3.1 по собственному желанию

8

8

9

1

1

112,5

112,5

3.2 за нарушение трудовой дисциплины

0

2

2

0

2

-

100,0

4.Общее число принятых и уволенных сотрудников

20

25

22

-3

2

0,88

110,0

5.Коэффициент по приему (стр. 2/стр. 1)

0,15

0,18

0,13

-0,05

-0,02

-

-

6.Коэффициент по увольнению, (стр3/стр.1)

0,10

0,12

0,13

0,03

0,01

-

-

7.Коэффициент текучести кадров (стр. 3.1+3.2/стр. 1)

0,10

0,12

0,13

0,03

0,01

-

-

8.Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр. 4/стр.1)

0,26

0,30

0,25

-0,05

-0,01

-

-

ГКУ СО «КСПН г. Саратова» наблюдается активное движение персонала. При этом видна нестабильная тенденция показателя оборота по приему персонала, а вот показатель «коэффициент по увольнению» растет, как и текучесть кадров, которая в 2020г. составила 13%.

Итак, как видно из анализа, ГКУ СО «КСПН г. Саратова» имеет положительные сдвиги в кадровом обеспечении. Можно также сделать вывод о том, что ГКУ СО «КСПН г. Саратова» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура построена в соответствии со спецификой учреждения и соответствует предъявляемым требованиям.

Оценку системы управления персоналом в учреждении проведем с двух позиций:

- исследование уровня руководитель-персонал (организация, регламентация, мотивация труда и коммуникаций);

- исследование персонал-персонал (социально-психологический климат и корпоративная культура как основные факторы влияния на результативность персонала).

Важное место занимает контроль и регламентация деятельности персонала. При организации своей деятельности, в т.ч. в части разъяснения регламентов труда, Заместителем директора используются такие способы обсуждения проблем и достижения результатов, принятия решений, как:

- планерки,

- совещания,

- общее собрание коллектива.

Для повышения результативности работы и коммуникаций также используется фотография рабочего дня. Хотя, применение фотографии рабочего дня известно еще с советских времен, в современной практике данный метод оценки работы кадров применяется слабо. Однако стоит отметить, что при этом данный метод содержит в себе существенный потенциал увеличения производительности труда:

- уменьшается время нерегламентированных пауз;

- работники чаще всего загружают себя работой самостоятельно;

- возрастает качество осуществленной работы;

- облегчается контроль над результатами работы руководящего состава.

Сотрудники определяют уровень регламентации своего труда:

- соответствующий необходимости 44%,

- лояльный 22%,

- жесткий уровень 34%.

При этом основными причинами жесткой регламентации труда, составившей 34%, были названы следующие:

- формальные требования руководства 45%;

- проблемы дисциплины 28%;

- уровень корпоративной культуры 27%.

Видим, что основным фактором названы формальные требования руководства, часто не имеющие под собой объективных оснований.

Что касается документального обеспечения деловых коммуникаций, то для повышения качества принимаемых решений руководителями и их выполнения используются внутренние инструкции, методические рекомендации. Правила внутреннего трудового распорядка регулируют трудовые отношения между работодателем и работниками ГКУ СО «КСПН г. Саратова» в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, и имеют целью способствовать выполнению основных задач и функций организации, повышению эффективности и качества работы, укреплению трудовой дисциплины, рациональному использованию рабочего времени.

Повышение эффективности работы персонала невозможно без его желания, поэтому в ГКУ СО «КСПН г. Саратова» в работе с персоналом используются элементы мотивирования и повышения стимулирования эффективности деятельности:

- премии по результатам месяца/ года,

- материальная помощь на оздоровление,

- грамоты за хорошую работу.

При этом вследствие анкетирования и интервьюирования сотрудников ГКУ СО «КСПН г. Саратова», выявляются следующие их текущие мотивационные предпочтения:

- заработная плата 20%,

- премии 25%,

- похвала руководства 10%,

- карьерный рост 25%,

- самореализация 10%,

- отношения с коллегами 10%.

По итогам анкетирования и исследования функционирующей мотивационной системы может быть сделан вывод о фрагментарном учете факторов мотивации, побуждающих персонал ГКУ СО «КСПН г. Саратова» к деятельности. Так, факторы оплаты труда, премирования, одобрения от руководителя – применяются, а вот самореализация, потенциал карьерного роста, и взаимоотношения с коллегами – учтены пока недостаточно.

До проведения исследования эффективности системы управления персоналом в рамках отношений «персонал-персонал» и «персонал-руководитель» могут быть выдвинуты следующие гипотезы:

1. Мотивация и организационная (корпоративная) культура являются основными факторами, определяющими уровень этики и деловых коммуникаций в системе управления персоналом ГКУ СО «КСПН г. Саратова».

2. Недостаточное внимание со стороны руководства ГКУ СО «КСПН г. Саратова» стилю делового общения и управления персоналом.

3. Возрастающая конфликтность и текучесть среди персонала ГКУ СО «КСПН г. Саратова» как результат низкой мотивации и неэффективной организационной (корпоративной) культуры.

Результаты проведенного исследования позволяют утверждать, что в ГКУ СО «КСПН г. Саратова» все более проявляются признаки отхода от демократического стиля управления персоналом и перевод его ближе к типу «авторитарный». В целом, положительные и отрицательные стороны существующей системы управления персоналом показаны в таблице 5.

Таблица 5

Характеристика существующей системы управления персоналом и использования рабочей силы в ГКУ СО «КСПН г. Саратова»

Положительные стороны

Негативные стороны

- понимание сущности и роли факторов организации труда, деловых коммуникаций руководством ГКУ СО «КСПН г. Саратова»»;

- сложности в процессе делового общения, как на уровне «руководитель-персонал», так и на уровне «персонал-персонал»;

- наличие в организации элементов организационной культуры;

- отсутствие командной работы и недостаточная лояльность персонала;

- в организации присутствует интуитивно построенная система мотивации персонала;

- неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно деловой коммуникационный климат в организации.

- проводятся общие собрания коллектива.

Гипотеза 1 подтверждается частично, поскольку основную роль играет уровень оплаты труда, но элементы системы оплаты труда тесно связаны с мотивацией персонала в целом.

Гипотеза 2 подтвердилась, поскольку основное внимание уделено процессу оказания услуг в целом и организации труда непосредственно контактного персонала.

Гипотеза 3 подтвердилась, т.к. текучесть растет, а опрос персонала показывает низкий уровень мотивации, организационной (корпоративной) культуры и деловых коммуникаций.

Мероприятия по решению выявленных проблем представлены далее.

Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и использования рабочей силы ГКУ СО «КСПН г. Саратова»

Вследствие того, что в ГКУ СО «КСПН г. Саратова» все более проявляются признаки, близкие к типу «авторитарный стиль», может быть рекомендовано, внедрить демократический стиль управления персоналом. Для утверждения демократического стиля и для решения выявленных проблем может быть предложен следующий комплекс мероприятий в коллективе ГКУ СО «КСПН г. Саратова»:

1. Проведение не менее одного раза в год тренингов по тимбилдингу с целью формирования командного духа, единения участников, формирования благоприятного социального и психологического климата в коллективе, содействующего эффективной командной работе в реальных обстоятельствах, результативности деловых коммуникаций и общему развитию учреждения.

Проведение тренинга решает такие задачи как:

- демонстрация преимуществ командной работы;

- усовершенствование общения в команде;

- освоение навыков обратной связи;

- усовершенствование процессов принятия в команде решений;

- получение удовольствия от коллективной работы.

Структура тренинга, как правило, включает три блока:

- введение: ознакомление с тренером, предисловие о правилах работы, диагностика главных параметров командной работы;

- основная часть, в процессе которой происходит отработка навыков взаимопонимания и взаимодействия, формируются ситуации для проявления эмоционального и интеллектуального потенциала участников;

- заключение: подведение результатов.

Тренинги влияют на повышение производительности труда, рост качества делового общения персонала между собой и с клиентами.

2. Повышение лояльности персонала к руководителю и учреждению необходимо для достижения назначенных целей учреждения посредством увеличения количества лояльного персонала, повышения эффективности, упрощения системы процесса стимулирования к труду и управленческой деятельности руководителя, повышения уровня этики в учреждении, а тем самым - качества услуг.

Удержание персонала с целью повышения эффективности его использования является одной из ключевых задач для руководителя. При этом, требуется создать лояльного сотрудника, для того чтобы средства, которые вложены в него, не допустили увольнения опытного кадра. Основные инструменты, которые используются при этом, приведены в таблице 6.

Таблица 6

Инструменты совершенствования системы управления персоналом ГКУ СО «КСПН г. Саратова» на основе формирования лояльности

Инструмент

Описание инструмента

Информирование и вовлечение

Нужно начать опрос коллектива о возможных путях повышения качества воспитания и образования, объема нагрузки. Ведущими специалистами предложено множество оптимальных вариантов, позволяющих Руководителю развязать проблему глазами «передовой». В большинстве случаев, их часть учитывается при разработке стандартов обучения. В результате внедрение новых стандартов проходит успешно, быстро и легко.

Командообразующие мероприятия

Афиширование информационных щитов, где все регулярно оповещаются об успехах того или иного сотрудника. В социальный пакет персонала могут включаться следующие элементы: оплата спортивных секций, пикники. Как следствие, персонал узнает величину вклада остальных сотрудников для достижения общего результата и сформируется коллектив, в котором все будут уважать друг друга как единомышленников.

Разработка объективной и прозрачной системы материального и нематериального стимулирования

Формирование прозрачной системы оплаты деятельности, которая заметно повысит лояльность сотрудников. Этому способствует ликвидация сплетен, которые часто выступают отдельным и сложным видом деятельности по работе с формированием лояльности.

Регулярный мониторинг удовлетворенности трудом

Эффективный способ ее повышения – это разъяснение персоналу их нового социального статуса, приобретенного путем освоения новых навыков деятельности и описание получаемых при этом положительных преимуществ. Кроме того, можно на основе документальных фильмов об иностранном опыте работы дать понять сотрудникам, что творческий подход способствует приближению к европейскому уровню условий труда.

Улучшение условий работы

Замена старой мебели в рабочей зоне персонала на более новую и светлую, организация режима рационального питания, проезд – все это в совокупности оказывает влияние на общее психологическое состояние персонала, а значит, и на его желание работать.

Учет возможной нелояльности при подборе персонала

Рекомендовано использование ряда методик, которые направлены на выявление уровня субъективного контроля и конструктивности в мотивации сотрудников, что позволит организации сформировать команду сотрудников, которые склонны к лояльному поведению.

Также может быть предложено, организовать перевозку работников в ГКУ СО «КСПН г. Саратова», что будет иметь ряд преимуществ:

- своевременность и гарантированность приезда на работу;

- повышение производительности труда и количества отработанных часов;

- снижение заболеваемости персонала и текучести кадров;

- повышение готовности к активной трудовой деятельности;

- улучшение стиля делового общения.

3. Мероприятия по совершенствованию организационной (корпоративной) культуры. Например:

- Организация питания в обеденное время в рабочие дни учреждения, что будет удовлетворять потребности заботы о здоровье;

- Абонементы в тренажерный зал, бассейн – также будут снижать нежелательные последствия для здоровья персонала, вызванные монотонной работе и работе за компьютером;

- Обучение английскому языку – минимизирует затруднения в работе с иностранцами вследствие несовершенного знания иностранного языка.

- Празднование Нового Года, 8 марта, 23 февраля – поднимает моральный дух коллектива, заинтересованность в результатах труда, снижение которых вызвано кризисными явлениями в стране, ростом цен, отсутствием мотивации и стимулированием.

Кроме того, стоит отметить, что современные организации представляют собой сложные системы, которые в свою очередь состоят из элементов: оборотных и основных фондов, материальных и трудовых ресурсов и других – находящихся в постоянном изменении и сложном взаимодействии. Функционирование организаций и предприятий различного типа в условиях рынка ставит инновационные задачи по совершенствованию управленческой деятельности при помощи комплексной автоматизации.

Современные системы в сфере управления персоналом реализуют следующие задачи:

- управление штатным расписанием и организационной структурой (на всех уровнях);

- расчет величины оплаты труда;

- кадровый учет и документооборот (учет движения кадров, ведение личных дел персонала, подготовка документации);

- учет отработанного времени (ведение графиков работы персонала, автоматическое и централизованное формирование табелей);

- планирование затрат на сотрудников;

- отслеживание продвижения кадров по структуре и планирование карьеры;

- управление компетенциями (поддержание и оценка уровня личностных и профессиональных компетенций за счет непрерывного обучения и системы аттестации персонала) и др.

Для реализации перечисленных задач современные HR-системы обладают функциональными возможностями, представленными на Рисунке 1.

Рисунок 1 - Функциональные возможности информационной системы управления персоналом

Современные автоматизированные системы в сфере управления персоналом предназначены для повышения эффективности работы, в первую очередь, персонала отделов кадров предприятий и руководства в целом, а также влияют на повышение производительности труда. Например, для специалистов по персоналу благодаря таким системам снижается доля рутинных операций при работе с персоналом, подготовки и ведения учета документов (по некоторым оценкам, только на работу с документацией по кадрам специалисты тратят до 60% своего времени работы). Автоматизированная обработка и хранение полной кадровой информации тоже позволяет повысить эффективность подбора и перемещения сотрудников.

Объективно оценивая вероятность самостоятельной разработки современной системы управления, можно смело сказать, что она равна нулю. То, что разработано или разрабатывается сейчас в российских организациях, является отражением вчерашних взглядов управленческого персонала и требует постоянной переработки. И это не вина отделов системы управления, это объективный процесс. Но, несмотря на это, многие отечественные организации пользуются собственными программными продуктами, что обходится гораздо дешевле и, в редких случаях, при грамотной разработке системы, намного эффективнее готовых программных продуктов.

Существующие в настоящее время на рынке автоматизированные системы управления персоналом по их функциональной направленности можно разделить на следующие основные группы (рисунок 2).

Рисунок 2 - Автоматизированные системы управления персоналом по их функциональной направленности

В целом, в настоящее время в России наблюдается широкий выбор предложений по поставке и обслуживанию автоматизированных систем управления персоналом (как отечественных, так и западных). Отметим, что российский рынок автоматизированных систем управления персоналом на сегодня вполне конкурентоспособен.

Кроме того, мероприятия несут в себе и необходимый социальный эффект. Социальный, мотивационный эффект и эффект от повышения лояльности сотрудников сложно измерить сразу, он несет более перспективный характер, но однозначно влияет на эффективность системы управления персоналом, качество и уровень которой однозначно возрастут.

Эффект, получаемый при внедрении систем управления персоналом можно классифицировать по различным аспектам (таблица 7).

К преимуществам отечественного пакета можно отнести их адаптацию к российской системе учета и делопроизводства, а также более приемлемую цену по сравнению с популярными пакетами западных организаций.

Таблица 7

Эффект от внедрения систем управления персоналом в организации

Кроме того, мероприятия несут в себе и необходимый социальный эффект. Социальный, мотивационный эффект и эффект от повышения лояльности сотрудников сложно измерить сразу, он несет более перспективный характер, но однозначно влияет на эффективность системы управления персоналом, качество и уровень которой однозначно возрастут.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам написания курсовой работы могут быть сформулированы следующие выводы.

1. Управление персоналом необходимо понимать, как совокупность множества способов, методов, технологий и процедур работы с кадрами, которые задействованы в определенной организации.

В сферу управления персоналом входят следующие составляющие: выявление существующей картины, отражающей реальные потребности организации в найме работников; планирование кадрового состава; отбор персонала; набор сотрудников с последующим наймом; стимулирование работников; адаптация новых работников к существующим условиям; оценка действий сотрудников; обучение персонала, повышение квалификации; нормирование труда и др.

2. Государственное казенное учреждение Саратовской области  «Комитет социальной поддержки населения г. Саратова» является некоммерческой организацией, созданной Правительством Саратовской области для оказания государственных услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных федеральным и областным законодательством полномочий органов государственной власти Саратовской области в сфере социальной защиты населения.

Численность персонала в 2020г. по сравнению с 2018г. возросла на 11,5% и составляет 87 чел. Что касается структуры персонала, то она за 2018-2020гг. она практически не изменилась: 64% занимает основной персонал.

В ГКУ СО «КСПН г. Саратова» наблюдается активное движение персонала. При этом видна нестабильная тенденция показателя оборота по приему персонала, а вот показатель «коэффициент по увольнению» растет, как и текучесть кадров, которая в 2019г. составила 13%.

3. Оценка системы управления персоналом в учреждении проведена с двух позиций:

- исследование уровня руководитель-персонал (организация, регламентация, мотивация труда и коммуникаций);

- исследование персонал-персонал (социально-психологический климат и корпоративная культура как основные факторы влияния на результативность персонала).

Характеристика существующей системы управления персоналом ГКУ СО «КСПН г. Саратова» демонстрирует следующие положительные и негативные стороны.

Положительные стороны:

- понимание сущности и роли факторов организации труда, деловых коммуникаций руководством ГКУ СО «КСПН г. Саратова»;

- наличие в организации элементов организационной (корпоративной) культуры;

- в учреждении присутствует интуитивно построенная система мотивации персонала;

- проводятся общие собрания коллектива.

Негативные стороны:

- сложности в процессе делового общения, как на уровне «руководитель-персонал», так и на уровне «персонал-персонал»;

- отсутствие командной работы и недостаточная лояльность персонала;

- неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно деловой коммуникационный климат в учреждении.

Также перед исследованием были выдвинуты некоторые гипотезы. Так, мотивация и организационная культура - основные факторы, определяющие уровень этики и деловых коммуникаций в системе управления персоналом ГКУ СО «КСПН г. Саратова». Данная гипотеза подтвердилась частично, поскольку основную роль играет уровень оплаты труда, но элементы системы оплаты труда тесно связаны с мотивацией персонала в целом.

Руководство ГКУ СО «КСПН г. Саратова» уделяет недостаточно внимания стилю делового общения и управления персоналом. Гипотеза подтвердилась, поскольку основное внимание уделено процессу оказания услуг в целом и организации труда непосредственно контактного персонала.

Вследствие низкой мотивации и неэффективной организационной (корпоративной) культуры возрастает конфликтность и текучесть среди персонала ГКУ СО «КСПН г. Саратова». Гипотеза подтвердилась, т.к. текучесть растет, а опрос персонала показывает низкий уровень мотивации, организационной культуры, деловых коммуникаций.

4. Вследствие того, что в ГКУ СО «КСПН г. Саратова» все более проявляются признаки, близкие к типу «авторитарный стиль», рекомендуется внедрить демократический стиль управления персоналом. Для утверждения демократического стиля и для решения выявленных проблем предлагается следующий комплекс мероприятий в коллективе ГКУ СО «КСПН г. Саратова»:

- проведение тренингов по командообразованию;

- повышение лояльности персонала к руководителю и учреждению;

- корректировка организационной культуры.

Кроме того, стоит отметить, что современные организации представляют собой сложные системы, отдельные элементы которых - оборотные и основные фонды, материальные и трудовые ресурсы и другие, находящиеся в постоянном изменении и сложном взаимодействии. Функционирование организаций и предприятий различного типа в условиях рынка ставит инновационные задачи для совершенствования управленческой деятельности с использованием комплексной автоматизации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (с изм. и доп./ КонсультантПлюс. - URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (дата обращения 07.03.2021).
  2. Аакин В.Я. Кадровая политика организаций и учреждений // Управление персоналом. - 2019. - №7. - С. 21-24.
  3. Аникеев П.Р. Кадровая политика организации // Социология. – 2018. - №7. – С. 21-25.
  4. Благов Ю.Е. Система управления персоналом в организации. – СПб: Высшая школа менеджмента, 2017. - 254 с.
  5. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского – Спб: Издательство «Питер», 2017. – 459 с.
  6. Бороздина Г.В. Психология делового общения. - М.: ИНФА-М, 2017. - 378 с.
  7. Воронцов П.Г. Формирование элементов модели российской школы управления // РАНХ. - 2018. - №36. - С. 153-158.
  8. Зайцев Г. Управление кадрами в организации: персональный менеджмент / Г. Зайцев, С. Файбушевич. - СПб.: Питер, 2016. - 412 с.
  9. Захарченко В.В. Особенности формирования стиля управления // Корреспондент. – 2019. - №1. – С. 22-25.
  10. Калашник И. А. Мотивация в работе организаций // Экономист. – 2019. - № 1. – С. 21 - 25.
  11. Кузин А.В. Проблемы и особенности управления персоналом в России // Социология. – 2019. - №4. – С. 25-28.
  12. Нешитой А.С. Управление персоналом. – М.: Дашков и К, 2017. - 430 с.
  13. Орлов А.И. Повышение эффективности коммуникаций организации // Общество и экономика. - 2018. - № 9. - С. 29-34.
  14. Пендюхов Д.Е. Характер коммуникационных процессов в организации // Международный журнал экспериментального образования. – 2018. – Выпуск № 11-2. – С. 39-40.
  15. Пиньковецкая С.В. Организационная культура в коллективе: проблемы и пути решения // Вестник. - 2018. - №2. – С. 14-18.
  16. Попов И. В. Особенности оценки системы управления персоналом // Государственное и муниципальное управление. - 2018. - № 12.– С. 22-25.
  17. Салита С.В. Подходы к формированию системы управления кадрами в организациях // Вестник Луганского университета им. Даля. - 2018. - №35. - С. 24-28.
  18. Саруханов М.И. Проблемы коммуникаций в организации // Экономика. – 2018. - №11. – С. 10-13.
  19. Сучкова Е.Н. Тренды, технологии и проблемы современного состояния управления кадрами // Вестник СПГУ. - 2019. - №2. - С. 252-253.
  20. Тумилевич Е.Н. Построение системы управления персоналом в организации // Российское предпринимательство. – 2019. – № 23. – С. 30-37.
  21. Яковлев А.А. Психология команды // Социология. - 2019. - №4. - С. 23-25.
  22. Портал сообщества кадровиков и специалистов по управлению персоналом. - URL: http://hrliga.com (дата обращения: 07.03.2021).
  23. Портал HR-сообщество и публикации. - URL: http://hr-portal.ru (дата обращения: 07.03.2021).
  24. Электронный журнал по кадровой работе «Кадровое дело». - URL: http://www.kdelo.ru (дата обращения: 07.03.2021).
  25. Сайт исследуемого учреждения. - URL: www.social.saratov.gov.ru/ (дата обращения: 07.03.2021).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Этапы разработки, выбора и реализации стратегии управления персоналом

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Классификация методов оценки труда персонала

  1. Благов Ю.Е. Система управления персоналом в организации. – СПб: Высшая школа менеджмента, 2017. - С. 24

  2. Воронцов П.Г. Формирование элементов модели российской школы управления // РАНХ. - 2018. - №36. - С. 153

  3. Нешитой А.С. Управление персоналом. – М.: Дашков и К, 2017. - С. 78

  4. Саруханов М.И. Проблемы коммуникаций в организации // Экономика. – 2018. - №11. – С. 10

  5. Зайцев Г. Управление кадрами в организации: персональный менеджмент / Г. Зайцев, С. Файбушевич. - СПб.: Питер, 2016. - С. 32

  6. Портал сообщества кадровиков и специалистов по управлению персоналом. - URL: http://hrliga.com (дата обращения: 07.03.2021)

  7. Портал HR-сообщество и публикации. - URL: http://hr-portal.ru (дата обращения: 07.03.2021)

  8. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского – Спб: Издательство «Питер», 2017. – С. 136

  9. Воронцов, П.Г. Формирование элементов модели российской школы управления / П.Г. Воронцов // РАНХ. - 2018. - №36. - С. 153

  10. Зайцев Г. Управление кадрами в организации: персональный менеджмент / Г. Зайцев, С. Файбушевич. - СПб.: Питер, 2016. - С. 95

  11. Попов, И. В. Особенности оценки системы управления персоналом / И.В. Попов // Государственное и муниципальное управление. - 2018. - № 12.– С. 23

  12. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (с изм. и доп./ КонсультантПлюс. - URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (дата обращения 07.03.2021).

  13. Нешитой, А.С. Управление персоналом / А.С. Нешитой. – М.: Дашков и К, 2017. - С. 117

  14. Бороздина Г.В. Психология делового общения. - М.: ИНФА-М, 2017. - С. 98

  15. Кузин, А.В. Проблемы и особенности управления персоналом в России / А.В. Кузин // Социология. – 2019. - №4. – С. 26

  16. Калашник, И. А. Мотивация в работе организаций / И.А. Калашник // Экономист. – 2019. - № 1. – С. 21

  17. Зайцев Г. Управление кадрами в организации: персональный менеджмент / Г. Зайцев, С. Файбушевич. - СПб.: Питер, 2016. - С. 152

  18. Яковлев, А.А. Психология команды / А.А. Яковлев // Социология. - 2019. - №4. - С. 24

  19. Аакин, В.Я. Кадровая политика организаций и учреждений / В.Я. Аакин // Управление персоналом. - 2019. - №7. - С. 22

  20. Попов, И. В. Особенности оценки системы управления персоналом / И.В. Попов // Государственное и муниципальное управление. - 2018. - № 12.– С. 23

  21. Тумилевич, Е.Н. Построение системы управления персоналом в организации / Е.Н. Тумилевич // Российское предпринимательство. – 2019. – № 23. – С. 34

  22. Сайт исследуемого учреждения. - URL: http://socialirkutsk.3dn.ru (дата обращения: 07.03.2021).