Управление изменениями

Содержание:

Общая характеристика организации

Исследование проводяться на базе предприятия легкой промышленности - Швейная компания «АНТЕЙ». Фабрика была открыта в 2008 году и изначально занималась только производством корпоративной (форменной) одежды для клиентов-компаний. По мере роста на предприятии отрылись такие новые направления, как пошив женской, мужской одежды и трикотажа. Швейная помпания «АНТЕЙ» - это предприятие полного цикла, от разработки моделей до пошива и продажи готовых изделий. Предприятие находится в городе Москва и расположено ул. Алексеевска , д.6 А стр.1.

В настоящее время штат предприятия составляет 470 человек, в том числе 47 человек - управленческий персонал. На предприятии есть несколько цехов, в том числе конструкторский, швейный и трикотажный.

На предприятии производят форменную и корпоративную одежду, фирменные аксессуары и сувенирную продукцию. В компании развиты такие направления, как индивидуальный пошив для клиентов (компаний), а также нанесение рисунков, логотипов и торговых знаков на одежду. Применяется современное оборудование, рисунки наносятся с помощью шелкографии, тампопечати, сублимации, вышивки и других прогрессивных технологий. Нанесение изображений возможно на абсолютно любые виды поверхностей и тканей.

Швейная фабрика специализируется на производстве одежды и продукции для компаний: униформы, промо-одежды, корпоративной одежды. А также женского и мужского текстиля.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Реализация продукции предприятия происходит через собственные розничные точки, через ряд магазинов одежды в торговых центрах города, с которыми налажено сотрудничество, а также оптовым покупателям со склада предприятия. Фабрика шьет одежды по индивидуальным заказам, при этом компания предоставляет услуги от разработки конструкции и внешнего вида, до изготовления аксессуаров и нанесения логотипов.

В последние годы с экономической точки зрения предприятие находится в стабильном положении, на этапе зрелости. Наблюдается текучесть кадров в производственных подразделениях, нарушения трудовой дисциплины, отсутствие мотивации у сотрудников и множество конфликтов, связанных с наличием дублирующий функций в отделе сбыта и отделе производства. Поскольку на производстве занимаются работой с корпоративными клиентами, Директор по производству заключает сделки с заказчиками. Тогда как в отделе сбыта осуществляют сбыт через каналы: оптовые и розничные точки, собственные магазины.

Рисунок 1.Организационная структура ОАО «АНТЕЙ»

Директор предприятия считает, что стратегической целью на ближайшие пять лет является развитие собственной сети магазинов и открытие нескольких новых направлений производства.

Суть изменений в организации заключается в переходе от одного состояния (текущего) к другому (желаемому). При этом изменения необходимо тщательно планировать, анализируя текущее состояние и возможные альтернативы решения проблем и путей развития. Текущее состояние организации может быть выражено свойствами внешней и внутренней среды, характеристиками организационной структуры предприятия и состоянием потребителей и конкурентов.

Организация, как любая система, не может постоянно находиться в стабильном положении, меняется внешняя среда и в соответствии с ней изменяется и внутренняя. При этом изменения, чтобы они носили положительный характер должны быть запланированными и регулированными, а не спонтанными и неуправляемыми. В этом заключается её динамика развития и жизнеспособность. Главное для руководителей понимать необходимость и закономерность изменений и опираться в своей управленческой деятельности на позитивные изменения, приводящие к успешному развитию компании и повышению мотивации и производительности труда среди персонала.

Для достижения подобных целей необходимо разрабатывать и реализовывать проекты изменений, включающих в себя не только устранение недостатков, но и создание более совершенного производства, системы управления или маркетинга на предприятии.

Любое изменение должно быть основано на четком понимании конечных целей и способов их достижения, а также на анализе текущего состояния объекта изменений.

Описание ситуации в организации до изменения: с точки зрения SWOT – анализа и BPG – матрицы.

Ситуацию на предприятии можно описать несколькими способами. На ситуацию на предприятии оказывают влияние различные внутренние и внешние факторы. Для того, чтобы выяснить какие именно факторы оказывают влияние в большей степени проведем анализ внешней и внутренней среды предприятия (Таблица 2.1).

Таблица 2.1. Факторы внешней среды

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
Экономические	Ситуация на рынке производства одежды	Стагнация и прекращение роста рынка	Совершенствование технологий, снижение себестоимости, выход на новые рынки
	Сокращение доходов потребителей	Падение платежеспособного спроса и рост издержек на стимулирование сбыта	Совершенствование продукта, поиск путей поддержания интереса к продукту у клиентов
	Установление высоких налоговых ставок	Отток средств из сферы производства в бюджет. Сокращение платежеспособного спроса	Поиск путей сокращения себестоимости, перевод производства в другие регионы
Правовые	Ужесточение правовых норм для данного вида деятельности	Необходимость изыскания финансовых ресурсов для соответствия нормам	Поиск возможностей минимизации потерь для предприятия
Политические	Ориентация на рыночное регулирование экономики	Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности	Изыскание новых направлений деятельности
		Ослабление дисциплины платежей и поставок материалов	Страхование поставок, стимулирование партнеров
Социальные	Рост мобильности населения	Отток работников с производства	Совершенствование системы мотивации и стимулирования. Автоматизация и механизация труда
НТП	НТП в сфере производства	Появление новых материалов, оборудования, технологии	Дополнительные вложения в ноу-хау и обновление мощностей

Ситуация, сложившаяся в стране и регионе в данной среде бизнеса, безусловно, влияет на деятельность предприятия и оказывает воздействие на его конкурентные возможности. В нашем случае Санкт-Петербург и Ленинградская область являются довольно развитыми и стабильными в экономической плане регионами. Рост рынка продукции легкой промышленности в последние годы показывает результат 4-6%. Это не высокие темпы роста, но стабильные.

Из внешних факторов наибольшее влияние на предприятие оказывают экономические и политические факторы. Сюда относится зависимость от цен на ресурсы (ткани, фурнитуру, оборудование), от платёжеспособного спроса, от установившейся на рынке цены на изделия швейных производств (то есть от наличия конкурентов с более низкой ценой, таких же импортных товаров, то есть в конечном итоге от политического курса государства) и так далее. Также сильное влияние экономическая и политическая ситуация оказывает на количество инвесторов и возможность получения инвестиций на развитие, уровень жизни населения и уровень доходов.

SWOT-Анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны компании ОАО «АНТЕЙ» а также возможности и угрозы, которые могут оказать влияние на изменения.

К угрозам отнесем рост импортной продукции из Китая и контрафакта, чья цена гораздо ниже, чем продукция предприятия, снижение платежеспособного спроса, рост налоговой нагрузки, сложности с привлечением финансовых ресурсов, дефицит необходимых материалов, отсутствие поддержки отрасли со стороны государства. При росте цен на материалы и фурнитуру и одновременного падение доходов населения (что мы наблюдаем в 2014 г.), компания может потерять значимую часть прибыли или вовсе оказаться на краю банкротства. При этом все зависит от покупательской способности населения. Поэтому экономическая и политическая стабильность в регионе является залогом успешного существования фирмы.

К возможностям отнесем свободный выбор направлений деятельности (какую продукцию производить и продавать и каким клиентам), возможность внедрения новых технологий в производство, совершенствование продукции.

Основные факторы изменений непосредственного окружения и их влияние на предприятие представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Непосредственное окружение ОАО «АНТЕЙ»

Группа факторов	Фактор	Проявление
Потребители	1) Физические лица	а) снижение спроса из-за увеличения цен
		б) снижение платежеспособности потребителей
	2) Предприятия	а) снижение спроса
		б) нет оплаты за готовую продукцию, появление дебиторской задолженности
		в) бартерные сделки и взаимозачеты
Поставщики	1) Поставщики финансовых ресурсов	а) высокие процентные ставки за кредит
		б) отсутствие интереса со стороны инвесторов
	2) Поставщики материалов	а) удорожание ресурсов;
		б) требование предоплаты
Конкуренты	Внутренний рынок	высокая конкуренция

В настоящее время перед предприятием стоят следующие проблемы: высокий уровень закупочных цен на сырье и вспомогательные материалы; конкуренция других товаропроизводителей, имеющих низкий уровень затрат на производство и соответственно более дешевую готовую продукцию; организационные проблемы внутри предприятия, разобщенность коллектива, низкая мотивация, устаревшие модели одежды и отсутствие в ассортименте новых видов товаров. Также стоит обратить пристальное внимание на наличие проблем в структуре предприятия, текучке кадров, наличия дублирующих функций и конфликтов из-за этого внутри коллектива.

Успешное развитие предприятия в ближайшей перспективе будет определяться за счет правильного использования возможностей и нейтрализации угроз. А это в свою очередь, определяется тем, как предприятие использует свои сильные и слабые стороны в своей деятельности. Для этого проведем анализ внутренней среды предприятия, то есть анализ сильных и слабых сторон.

Результаты анализа факторов, позволяющих составить комплексное представление об изменениях внутренней среды ОАО «АНТЕЙ» отражены в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Сильные и слабые стороны ОАО «АНТЕЙ»

Бизнес-функция	Сильные стороны	Слабые стороны
Производственная и материально-техническая база	а) компания работает по полному циклу б) развиваются новые направления деятельности в соответствии с клиентским спросом	а) производственный процесс изготовления изделий недостаточно автоматизирован;
		б) система складского учета далека от идеального, часто об остатках на складах имеется неактуальная информация;
		в) необходимо полностью компьютеризировать производство и сбыт готовой продукции
Кадры	а) большая часть работников (62%) имеют образование не выше среднего-специального; б) высокая текучесть кадров (26%); в) средний возраст рабочих – 35-45 лет; г) сотрудники часто болеют	а) недостаточная психологическая мотивация б) отсутствие четкой программы обучения, повышения квалификации, профессиональной переподготовки кадров
Система управления организацией	а) руководство с многолетним опытом работы; б) простота оргструктуры в) все отделы на предприятии тесно взаимосвязаны	а) слишком либеральный стиль управления б) несоблюдение нормы управляемости в) отсутствуют четкие схемы коммуникаций между подразделениями
Эффективность деятельности организации	а) возможность получения инвестиций; б) высокая скорость оборота денежных средств, активов, дебиторской задолженности	а) инфляционное обесценивание накоплений; б) нехватка собственных средств

Самого пристального внимания заслуживают возможности изменений предприятия такие как: развитие рыночных отношений с партнёрами, возможности совершенствования, улучшения продукта и снижения себестоимости за счет применения новых технологий, оптимизации процессов на производстве и развитию и обучения персонала. Основную угрозу для предприятия сегодня представляет высокий уровень конкуренции, поэтому необходимо принять все меры для ее снижения и минимизации: выявить и усилить конкурентные преимущество продукции компании: это могут быть высокое качество, быстрые сроки исполнения заказов, необычный дизайн, дополнительные услуги, оригинальные модели изделий и д.р.

Под сильными сторонами организации понимают все, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами. Слабые стороны организации – это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами. Разработка стратегии изменений в организации должна опираться на сильные стороны предприятия и должна быть оптимальной, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон и угроз.

По результатам проведенного исследования сделаем SWOT – анализ. Результаты представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Матрица SWOT-анализа ОАО «АНТЕЙ»

	Возможности:	Угрозы:
	1. Ослабление позиций конкурентов	1. Покупательная способность населения падает, средний доход населения снижается;
	2. Выход на новые рынки, другие регионы	2. Усиление доли рынка;
	3. Выход на дополнительные группы покупателей, ворваться в другой сегмент	3. Снижение спроса на продукцию;
Сильные стороны:	Сила и возможности:	Сила и угрозы:
1. Высокое качество продукции	1. Высокое качество продукции поможет выйти на новые рынки сбыта	1. Высокое качество продукции уменьшит снижение спроса
2. Сильная управленческая команда	2. С помощью сильной управленческой команды позиции конкурентов ослабеют	2. Сильная управленческая команда будет способствовать увеличению доли рынка и
3. Известность торговой марки	3. Известность поможет выйти на новые группы потребителей	3. Потребители и в дальнейшем будут покупать продукцию в связи с известностью торговой марки
Слабые стороны:	Слабость и возможности:	Слабость и угрозы:
1. Быстро стареющие производственные мощности, увеличение количества поломок	1. Совершенствование технологий и приобретение дополнительного оборудования
2. Отсутствие маркетинговой службы		2. Создание на предприятии службы маркетинга, внедрение его функций во все отделы
3. Нехватка финансовых ресурсов	3. Наращивание прибыли за счет использования заемного капитала, кредитование

Для определения своего места в среде бизнеса руководители предприятия проводят анализ на основании матрицы БКГ-группы. Она строится на основании соответствия темпов роста отрасли и доли рынка предприятия.

Так как наше предприятие приносит стабильную прибыль и занимает немалую долю рынка, а роста не наблюдается, то его можно отнести к типу “Дойные коровы”. В этом случае рекомендовано менять стратегию развития предприятия.

Таким образом, к числу проблем ОАО «АНТЕЙ» можно отнести отсутствие достаточных финансовых ресурсов для расширения производственных мощностей и для дальнейшего развития предприятия и низкий уровень маркетинговых исследований. Но при этом предприятие имеет возможность раскрытия и развития своей деятельности в двух основных направлениях деятельности: развитие собственной сети фирменных магазинов одежды, в том числе специализированной и форменной, второе: развитие новых линий производства, увеличение доли рынка за счет повышения производительности и увеличения продуктовой матрицы.

При этом внедрение новых технологий и использование высококачественного сырья значительно повысит спрос на продукцию предприятия. Также предприятию необходимо создать отдел маркетинга, в котором будут реализованы функции маркетинговой службы: исследование рынка, анализ конкурентов, создание и продвижение брендов, стимулирование спроса, определение возможностей роста, поиск новых каналов распределения и каналов коммуникации.

Также стоит рекомендовать руководителям предприятия рассмотреть возможность создания на предприятии системы внутреннего маркетинга, которая будет включать материальную и немодельную мотивацию, меры по координации действий сотрудников и меры по формировании корпоративной культуры.

Диагностика необходимости изменений

Анализ текущего состояния

В результате проведенного выше исследования можно сделать вывод о текущем состоянии предприятия «АНТЕЙ». У предприятия есть сложившаяся база постоянных клиентов и налажены каналы сбыта. Но так как предприятие находится в конце этапа зрелости, наблюдаются проблемы, связанные: снижением роста прибыли, падением спроса на продукцию компании, рост издержек производства. Необходимы изменения, которые стимулируют предприятие на дальнейший рост. Такими изменениями могут быть: структурные, организационные, изменения направлений деятельности и т.д.

Из положительных сторон стоит отметить высокую производительность труда, компания зарекомендовала себя на рынке как надежного производителя качественной и недорогой одежды для разных сегментов рынка, а также имеет репутацию надежного партнера. Хорошо оснащенное производство, коллектив профессионалов и широкая материальная база могут служить отправной точкой для изменений

Анализ желаемого состояния предприятия.

В результате данного исследования мы пришли к выводу, что позиции ОАО «АНТЕЙ» на рынке достаточно устойчивы, однако уже назрели необходимые изменения.

Первоочередным изменением является: разделение функций производства и сбыта в рамках структуры предприятия. А также открытие отдела маркетинга и внедрение функций маркетинговой службы во все подразделения предприятия: в отделы производственного и сбытового назначения, в отделы по работе с клиентами и т.д.

Разделение функций производства и сбыта в разные подразделения позволит в дальнейшем развить сеть магазинов и в то же время развивать производство.

Проект изменений

Можно рассматривать любое изменение как разработку проекта. Планирование изменений, как и любой проект, включает в себя комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на изменения отдельных составляющих системы с целью достижения определённого состояния этой системы в будущем. Проект изменений состоит из решения нескольких задач, на которые подразделяется конечная цель на этапе планирования. Проект изменений для ОАО «АНТЕЙ» представлен в таблице 4.1.

Таблица 4.5. Проект изменений ОАО «АНТЕЙ»

Характеристики	Описание
Цель проекта: Создание на предприятии отдела маркетинга. Разделение сфер деятельности: на производство и сбыт.	Структурные изменения
Предполагаемый результат – новое состояние организации, изменение организационной структуры. Развитие новых направлений деятельности за счет концентрации усилий в сфере производства и реализации. Создание отдела маркетинга в результате реализации проекта изменения.	Развитие сети фирменных магазинов, выход на новые рынки сбыта. Стимулирование продаж
Стоимость проекта – это затраты, необходимые для реализации задач и достижения целей проекта	Содержание службы маркетинга 350 000руб.\год; Оборудование – 450 000руб.; Оплата программ обучения – 60 000руб.;
Сроки выполнения – длительность реализации изменений	Начало – 01.01.2019. Конец – 01.01.2020
Ресурсы проекта – какие именно ресурсы понадобятся для реализации проекта	Оборудование, денежные средства, персонал, помещение
Исполнители проекта – команда агентов и целевиков	Генеральный директор и главный бухгалтер, директор по производству, коммерческий директор, управляющий маркетинговой службой
Риск проекта – определение вероятности наступления рисковых событий и ущерба от них	Рост управленческих расходов при отсутствие роста спроса на продукцию, большие издержки - снижение уровня прибыли

Для наглядного представления проекта изменений был составлен сетевой график проекта (Рисунок 3).

Рисунок 2. Сетевой график изменений ОАО «АНТЕЙ»

Действующие лица (агенты, спонсоры, целевики)

Для успешной реализации проекта изменения необходимо определить, кто будет его реализовывать.

Действующие лица – это привлеченные специалисты и представители персонала, которые принимают участие и испытывают на себе влияние изменений. Выделяют спонсоров, которые должны стратегически спланировать необходимые действия. Агенты - последовательно осуществляют изменения. Целевики - это те, кто должен понять, принять планы и помочь в осуществлении изменений. В нашей компании выделяются следующие действующие лица. (Таблица 5.1)

Таблица 5.6. Действующие лица

Спонсоры	Агенты	Целевики
Генеральный Директор	Директор по производству	Главный конструктор
	Коммерческий Директор	Главный инженер
		Зав. Складом
		Главный бухгалтер
		Управляющие участками
		Специалисты по маркетингу

В компании ОАО «АНТЕЙ» основные инициативные руководители – это директор по производству и коммерческий директор. Поскольку было решено разделить производство и сбыт, главными агентами будут именно они. Естественно, в процессе проведения изменений будут затраты, хотя необходимо сократить их по возможности (например, использовать существующее оборудование при переезде).

Финансирование будет осуществляться с помощью Генерального директора и Главного бухгалтера из прибыли предприятия. Поэтому спонсор – это Генеральный директор. А реализацией и решением текущих задач на местах будут заниматься руководители подразделений.

Результаты изменения

Выбор стратегии реализации изменений – составная часть всего управления фирмой, это план ее деловой активности. Основная задача заключается в развитии потенциала сотрудников, в росте и развитии компании: освоении новых рынков сбыта, стимулировании продаж, продвижении продукции и создании собственной торговой марки, рост оборотных средств на 5% и увеличение доходов предприятия на 7%.

В рамках маркетинга, прежде всего, должна осуществляться практическая реализация целей, направленных на перспективу. Цели определяют основные направления деловой активности фирмы. В случае с ОАО «АНТЕЙ» можно обозначить цели как развитие сети розничных магазинов, рост компании в стратегии проникновения на рынок более глубокого, снижение себестоимости 1 шт. продукции на 0,5 %.

Для достижения этих целей, а также укрепление позиций предприятия, устранения недостатков в работе внутри компании, выведения на уровень «звезд» и прочее были предприняты изменения, касающиеся изменения структуры предприятия и создание нового отдела.

Изменения были проведены корректно и новая структура предприятия изображена на Рисунке 3.

На первой стадии реализации изменений был создан отдел маркетинга, в функции которого входит: анализ существующей ситуации на рынке, исследование предпочтений потребителей, а главное изменения спроса. А также одними из важнейших целей отдела маркетинга является создание системы продвижения торговой марки компании, стимулирование сбыта, снижение себестоимости выпуска 1шт. продукции на 0,5%, расширение рынка сбыта продукции, рост оборотных средств на 5% и увеличение выручки на 7% за 2019 год. Данное изменение не встретило сопротивления со стороны персонала, так как своевременно были разъяснены положительные стороны данного преобразования. Была создана психологически совместимая команда единомышленников, в том числе из уже работающих сотрудников компании. Коммерческому директора удалось организовать командную работу группы и обеспечить синергетичность деятельности ее членов.

На второй стадии было закуплено новое офисное оборудование для отдела маркетинга и найден и нанят персонала. Эта стадия завершилась успешно и в установленные сроки, что позволило обойтись без дополнительных затрат. Успешному завершению способствовала своевременная и тщательная разработка планов создания отдела маркетинга коммерческим директором и разработка модернизации производственных подразделений директором по производству. Успешным был выбор структуры маркетинговой службы, удачная мотивация персонала. Агенты смогли справедливо вознаградить персонал, что привело к увеличению интенсивности труда.

Также было найдено прекрасное помещение под новый офис компании, для ОАО «АНТЕЙ», в котором будет располагаться отдел сбыта и отдел маркетинга.

Генеральный директор планировал структурные изменения с целью дальнейшего расширения именно ключевых функций: открытия новых магазинов и одновременно продвижения товаров, развития производственных возможностей.

После начала работы отдела маркетинга его руководитель решил, что первоочередной задачей является разработка новых продуктов и изменения ассортимента компании. Но в итоге времени было потрачено много, а новые продукты пока не нашли своих покупателей. Цели деятельности не были должным образом разъяснены управляющему отделом маркетинга и в результате была выбрана неправильная стратегия и данный товар не имел спроса у той категории покупателей, которые были у организации.

Поиск новых покупателей потребовал дополнительных затрат на исследование потребностей нового покупателя. Это привело к увеличению срока реализации изменений и затрат на их осуществление. На данном этапе произошла ошибка при проведении изменений, которая заключалась в разном видении конечной цели между спонсором и целивиком.

Рисунок 3.Обновленная организационная структура ОАО «АНТЕЙ»

Выводы и рекомендации

Проведение изменений в компании обусловлено не только реакцией на изменения окружающей среды, но и наличием внутренних проблем и планов собственников предприятия. Предприятия постоянно приспосабливаться к окружающей среде, адаптируется к новым условиям. К тому же для успешности деятельности любого предприятия необходимо развитие и рост. Изменения внутри предприятия также привносят влияния в окружающую среду, изменяя ее – разрабатывают и выпускают на рынок новую продукцию, применяя новые технологии и закупая новое оборудование. Таким образом происходит изменения окружающей среды под воздействием изменений в организации.

Реакция на изменения внутри организации могут быть разными. Одни изменения органично вписываются, улучшают работу, принимаются персоналом безоговорочно. Другие изменения могут быть отторгнуты, не получат достаточного отклика, не оправдают ожидания менеджеров. Задача руководителей так спланировать изменения и так организовать их реализацию, чтобы все участники данного процесса смогли соотнести свои потребности и цели с достижением целей организации.

В данной работе мы провели описание всех стадий внедрения изменений: от диагностики внешней и внутренней среды предприятия, обоснования необходимости изменений до прогноза результата их внедрения и рассмотрения возможных проблем. В результате проведённых структурных и других изменений в ОАО «АНТЕЙ» наблюдается равномерное увеличение объема производства и продаж продукции, а также рост и развитие новых направлений деятельности.

Однако для сохранения конкурентоспособности и в будущем, необходимо своевременно и четко отслеживать тенденции и планировать изменения, в соответствии с условиями внешней среды и целями предприятия.

Риск-план предприятия

1) Риск недофинансирования проекта 

Степень стабильности системы сбыта проекта прямо пропорциональна количеству открываемых точек сбыта и привлечению ИП к торговле продукцией фабрики. Каждый из подобных небольших проектов предполагает инвестирование средств в открытие новых точек. Недофинансирование данного направления повлечет за собой риск значительного снижения объемов производства, объемов продаж и рентабельности проекта. 

Решение: детальная проработка ТЭО проекта с учетом развития собственной сети сбыта. 

2) Риск снижения конкурентоспособности бизнеса

Возможные причины снижения конкурентоспособности бизнеса:
— снижение качества выпускаемой продукции;
— снижение покупательской способности населения;
— выход на рынок более крупного или профессионального конкурента;

Решение: создать проектную группу которая будет отслеживать комплекс стратегических и операционных рисков проекта и управлять изменениями бизнеса с точки зрения минимизации рисков. В случае невозможности нивелировать те или иные риски силами группы, к решению проблем должны быть приглашены консультанты.

3) Риск потери доверия к бренду 

Обстоятельства которые могут вызвать потерю доверия к бренду:
— резким ухудшением качества продукции;
— злонамеренной информационной борьбой конкурентов;

Решение:
— внедрение жесткой системы депремирования производственного 
менеджмента в случае нарушения правил системы качества;
— непрерывная работа тренеров и мастеров производственного обучения (идеологические аспекты обеспечения качества);
— жесткий контроль входящего качества сырья;
— внедрение корпоративной культуры среди сотрудников;
— внедрение института наставничества;
— наличие программы по работе с населением, предполагающей непрерывное получение всех негативных отзывов и своевременное реагирование на эти отзывы. 

4) Риск переманивания персонала 

Обстоятельства которые могут повлиять на данный риск:
— отсутствия на предприятии адресной программы стимулирования карьерного роста сотрудников;
— наличия неблагоприятного психологического климата в коллективе;
— деятельности нелояльного профсоюза и неформальных лидеров в коллективах;
— отсутствие перспектив роста заработной платы

Решение:
— разработка программы карьерного роста для молодежи;
— создание программы поддержания корпоративного духа на предприятии;
— наличие социального пакета для сотрудников;
— наличие кассы взаимопомощи на предприятии;
— действие на предприятии «лояльного профсоюза».

5) Риск повышения закупочных цен на сырье 

Решение:
— внедрение эффективных механизмов управления себестоимостью продукции;— снижение объема закладок продукции;
— изменение пропорций объемов выпуска продукции (смещение акцента в сторону увеличения объемов выпуска продукции средней и низкой ценовой категории.

6) Риск злоупотреблений 

Обстоятельства:
— сговор неблагонадежных сотрудников;
— сбои в работе службы охраны (сговор с охраной)
— неэффективно работающая система автоматизированного учета на предприятии.

Решение:
— внедрение жесткого режима безопасности и наличие собственной службы СБ;
— установка систем видеонаблюдения на производстве;

7) Риск незаконных методов борьбы со стороны конкурентов 

Риск незаконных методов конкурентной борьбы с использованием административного ресурса и недобросовестной пропаганды:
— противопоставлением данному административному ресурсу не мене эффективного ресурса;
— переговоры с первыми лицами конкурирующих организаций;
— повышению режима контроля за качество продукции и обслуживания на предприятиях

8) Риск снижения рентабельности 

Обстоятельства:
-неэффективной политикой закупа продукции;
-неэффективной работой логистики;
-неэффективными механизмами управления материальной себестоимостью продукции

Решение:

Внедрение автоматизированной системы своевременного получения информации по рентабельности для управленца.

9) Риски проекта

Обстоятельства:
— упущенная выгода;
— риск утраты имущества;
— риск рейдерского захвата и т.д.

Решение:

Застраховать данные риски

Список использованных источников информации

1. Блинов, А.О. Управление изменениями: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова, 2015. - 304 c.
2. Зуб, А.Т. Управление изменениями: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.Т. Зуб, 2016. - 284 c.
3. Саратовцев, Ю.И. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата
4. Иванова Т.Ю.,Рожкова Е.В., Иванов Н.Г. Управление изменениями./ Т.Ю. Иванова, Е.В. Рожкова, Н.Г. Иванов – М.: Кнорус, 2017.- 352 с
5. Оркина Е.А.  Управление изменениями / Е.А. Оркина – М.: Феникс, 2014. – 190с.
6. Спивак, В.А. Управление изменениями: Учебник для академического бакалавриата / В.А. Спивак. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 357
7. Коротков, Э.М. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Э.М. Коротков, М.Б. Жернакова, Т.Ю. Кротенко. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 278 c.
8. Распопов, В.М. Управление изменениями: Учебное пособие / В.М. Распопов. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.