Кадровая стратегия современной организации («ФМ Ложистик Тители»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпорация — это объединение с экономическими целями деятельности. Правовой статус и правоспособность корпорации определяется местом её создания. Термин "корпорация" применяется как синоним термину "акционерное общество". Связано это с тем, что в настоящее время является популярным создание предприятий в форме акционерного общества.

На сегодняшний день успех большинства компаний зависит от нанятых в них сотрудников. Достижение ими наивысшей эффективности невозможно без грамотно построенной системы мотивации [1] – способа повышения производительности труда. Именно эта система является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия или фирмы.

Для построения грамотной и слаженной системы мотивации необходимо четко осознавать общие закономерности, свойственные каждому индивиду, а также изучить разнообразные теории данного процесса и рассмотреть их применение на конкретном примере.

Целью данного исследования является изучение особенностей политики мотивации персонала корпораций

В соответствии с поставленной целью, были выдвинуты следующие задачи исследования:

1. Изучить систему мотивации и все ее составляющие;
2. дать краткую социально-экономическую характеристику корпорации;
3. провести анализ структуры и движения персонала корпорации;
4. провести анализ особенностей политики мотивации персонала корпораций.

Объектом исследования в работе выступает корпорация ОАО «Лоджистик Тители». Предметом исследования является политика мотивации персонала корпорации.

Глава 1. Теоретические основы современной мотивации персонала

1.1. Мотивация труда как основа эффективной деятельности

По мнению российского исследователя С.А. Шапиро, мотивация – это «процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и одновременно комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работника»^[1].

Как считает известный отечественный ученый А.Я. Кибанов, мотивация основана на «долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала».

По мнению зарубежного исследователя Джона Стредвика руководство любой организации должно помнить, что «работников привлекают все виды и аспекты мотивации и стимулирования, которые должны эффективно поощрять работу, отвечающую целям и потребностям компании»^[2].

Отметим, что исследователи редко единодушны во взглядах и формулировках, но все же существует общепринятый подход, служащий фундаментом при определении мотивации – это модель стимула – реакции. Базовая модель мотивации гласит, что существуют стимулы (к примеру, премия), которые приводят к изменению поведения (сотрудник работает более производительно, чтобы выполнить норму, за которую можно получить эту премию), а это приводит к желаемому результату (получение премии).

Следовательно, мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Мотив труда – это то, что способно вызвать в сотруднике определенные действия, конкретные внутренние движущие силы, непосредственная причина трудовой деятельности работника.

1.2. Внешняя и внутренняя мотивация

Многие современные ученые полагают, что для успешного мотивирования работников необходимо рассматривать мотивацию как внутреннюю и внешнюю систему.

Внутренняя мотивация – это мотивация, при которой все регулирующие и инициирующие процессы проходят «внутри» индивида и его поведения. Действиям, которые мотивированы «изнутри», не нужно никакое поощрение, кроме самой активности. То есть, человек сам вовлекается в деятельность и испытывает удовольствие от самого ее процесса. Деятельность в данном случае – и есть сама цель. Источником такого вида мотивации является потребность в независимости и самоопределении.

Внешняя мотивация – это мотивация, при которой на поведение индивида оказывают влияния факторы, находящиеся «вне» его личности. В условиях, когда регулирующие и инициирующие факторы становятся внешними, вся мотивация становится внешней.

Теориями о внешней мотивации чаще других занимались ученые-бихевиористы, в их числе – Э. Л. Торндайк. Ученый вывел закон, который говорит о том, что желательные и нежелательные последствия каких-либо действий влияют на частоту их повторения. (Thorndike, 1935) Соответственно, действия, приводящие к положительным последствиям для индивида, будут запоминаться и чаще повторяться, а действия, влекущие за собой негативные последствия, наоборот, со временем должны прекращаться.

На практике этот закон выражается в постоянном подкреплении руководителями (управленцами) действий сотрудников, которые являются желательными для них и для компании в целом. Стоит заметить, что внешняя мотивация чаще всего применяется для достаточно пассивных сотрудников, не вовлеченных в процесс трудовой деятельности. В современных компаниях внешняя мотивация может выражаться в качестве реализации системы оплата труда и различных видов материальных поощрений. Однако некоторые ученые, например Р. Шпренгер, утверждали, что внешняя мотивация сотрудников не может привести к возрастанию производительности труда. (Sprenger, 2012).

Для более детального понимания внутренней мотивации, а именно того, какие мотивы являются доминирующими, необходимо рассмотреть такое понятие, как мотивационная структура человека. «Мотивационная структура рассматривается в качестве одной из составляющей самосознания, совокупности мотивов, которые обусловлены смыслообразующими мотивами поведения, которые определяют ее общую направленность». (Мюллер, 2018) То есть, мотивационную структуру можно рассматривать как двухуровневую модель мотивации, где на первом уровне располагаются мотивы, связанные с внешними условиями, а на втором – смыслообразующие мотивы, которые отражают его интересы, мировоззрение, наклонности, в основе которых лежит воспитание. Именно этот уровень является мотивационным ядром, обуславливающий первый уровень. Чтобы успешно прогнозировать трудовую деятельность, нужно уделять большое внимание именно смыслообразующим мотивам, так как они определяют общую направленность и склонности человека в работе.

1.3. Стимулы в системе мотивации персонала корпораций

В предыдущих пунктах нашей работы мы рассмотрели основные теории мотивации, каждая из которых различным образом описала поведение индивида. Теперь рассмотрим механизмы стимулирования сотрудников, которые в настоящее время являются основой мотивационных систем в современных организациях.

Наиболее известными в сфере стимулирования считаются работы М. Мароши и Д. С. Синка. Стимулы, которые играют важную роль в процессе удовлетворения потребностей индивида, имеют четыре основных вида: принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение и самоутверждение. В качестве вариантов принуждения в компании можно рассматривать выговор, замечание, перевод в другой отдел, перенос отпуска или увольнение с места работы. К материальным стимулам относится заработная плата, награды по результатам работы, премии, компенсации и т.п. Моральное поощрение ориентировано на удовлетворение внутренней духовной составляющей и выражается в награждении почетной грамотой, званием, занесением на доску почета и т.п. Самоутверждение можно назвать самым стильным стимулом и может выражаться в качестве диссертации, авторского изобретения или подхода, создания фильма, музыки и т.п.

М. Мароши в своей работе классифицирует стимулы не только на материальные и нематериальные, но и в зависимости от их отношения к самому действию или к поставленной цели. Стимулы первой группы могут подразумевать как материальные, так и нематериальные аспекты. Их используют после совершения конкретного действия в качестве поощрения достижения результата или поставленной цели. Стимулы второй группы, наоборот, применяются до совершения самого действия и направлены на создание условий, приводящих к желаемым действиям. Если кратко обобщить, то стимулы, относящиеся к первой группе, определяются после стимулируемого действия, а стимулы, входящие во вторую группу, вызывают само стимулирующее действие.

Д. С. Синк (Sink, 1985) в своей работе различает экономические стимулы, которые, в свою очередь, делятся на прямые и косвенные, и неденежные. Все вместе они подразделяются на групповые и индивидуальные. Более детально все методы стимулирования можно рассмотреть в таблице 1.

Таблица 1

Методы стимулирования сотрудников по Д.С Синку

Виды методов	Индивидуальные	Групповые
Экономические (прямые)	Сдельная заработная плата; Премии за достижение результатов; Плата за отсутствие прогулов; Плата за обучение;	Распределение прибыли между компанией и работниками;
Экономические (косвенные)	Льготное (бесплатное) питание; Доплата за стаж работы; Премии;	Дополнительные выплаты; Групповые премии;
Неденежные	Заработанные отгулы; Гибкий график работы; Оценка результативности; Продвижение по службе; Обучение	Охрана труда; Кружки качества; Информация от потребителей; Различные программы по повышению качества трудовой жизни и т.п.

Отметим, что Синк выделил несколько положений:

1. В любой организации существует определенная система стимулирования, которая оказывает определенное влияние на достижение необходимых результатов индивидуального или коллективного труда.
2. Экономические стимулы не имеют абсолютной силы влияния на результативность труда сотрудников. Для достижения необходимого уровня результативности работников необходимо комбинировать различные методы стимулирования.
3. Степень влияния одного и того же метода стимулирования может быть различной для разных работников или групп.

В настоящее время методы стимулирования, выделенные Синком, называют:

а) Материальными (выражающиеся в денежном или стоимостном виде);

б) социальными (предоставление определенного социального пакета сотруднику);

в) моральными (моральное признание результатов и достижений сотрудника);

г) организационными (выражающиеся в режиме труда и отдыха).

Последние два вида для удобство обычно называют в компаниях нематериальными, либо неденежными и объединяют в одну группу.

Важно заметить, что на сегодняшний день исследований, посвященных мотивационному отклику на различные вида стимулирования, крайне мало. Поэтому, в основном, на практике менеджеры могут оценивать ее разными способами: следить за показателями компании, личными KPI сотрудника, оценивать его обратную связь и т.п.

1.4. Материальное и нематериальное мотивирование в системе мотивации персонала корпораций

Обобщение теоретических работ и эмпирических исследований дает основание для следующих констатаций, которые и должны быть положены в основу практических действий по мотивированию работников.

Прежде всего, надо понимать, что главные мотивационные показатели, неразрывно связаны с удовлетворением тех потребностей и желаний человека, которые для него являются наиболее важными.

Для того чтобы эффективно стимулировать персонал, руководителю необходимо знать базовые методы и концепты мотивации. Сотрудник, чей вклад в общее дело не замечают и не отмечают, вряд ли захочет проявить себя в последующих проектах и задачах.

Опытному начальнику крайне важно постоянно следить за климатом в организации и менять свою схему мотивации для своих сотрудников.

В управлении компаниями одной из самых часто используемых форм стимулирования является материальное стимулирование. Важность этого процесса нельзя переоценить.

Для эффективного использования материального стимулирования как способа мотивации нужно хорошо понимать материальные потребности сотрудников.

Материальные потребности – совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и выступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека. Разновидностями материальных потребностей являются жилье, мебель и оборудование, одежда и обувь, транспорт и средства связи, продукты питания, предметы культуры, отдых и развлечения.

Материальные способы мотивации делятся на две группы: денежные и неденежные.

Денежное стимулирование – это: добавочные выплаты за выработку, проценты от продаж, премиальные; повышенные выплаты за вредные и опасные условия труда, если их нельзя улучшить, денежные выплаты по семейным обстоятельствам (юбилей, свадьба, смерть родственника); компенсация затрат на проезд и сотовую связь; специальные пенсионные выплаты заслуженным работникам, вышедшим на пенсию;

Неденежная разновидность стимулирования: социальный пакет и социальные учреждения внутри предприятия; оплата путевок в дома отдыха и санатории; дополнительный отпуск по семейным обстоятельствам, кроме основного; скидки на продукцию или услуги компании; улучшение условий работы, технического оснащения.

Особенно хорошо действуют на укрепление корпоративного духа персонала выплаты по случаю корпоративных праздников. Это объединяет коллег, налаживает между ними дружеские отношения.

Неэффективная материальная мотивация сотрудников – проблема многих редакций. Иногда эту проблему решают, увязывая заработок корреспондентов с определенными показателями работы, однако это приводит лишь к подстройке под эти показатели в ущерб остальным, которые не оцениваются. В других редакциях оклад корреспондентов фиксирован, и одним журналистам гарантированный заработок позволяет создавать шедевры, другие же не скрывают, что ничто не может побудить их работать в полную силу.

Типов нематериальной мотивации даже больше, чем материальной. К ним относятся следующие.

• Одобрение и похвала от руководства организации: сотрудник, чей труд похвалили, будет и в дальнейшем стараться не разочаровать своего руководителя.
• Продвижение и повышения: мысль о том, что за качественно выполненную работу сотрудника ждет повышение в должности, определенно повышает его азарт и желание работать, однако если переборщить с этим методом, вместо мотивации отдельных сотрудников возникнет сильная конкурентная борьба внутри коллектива и командная работа перестанет складываться должным образом.
• Обучение и повышение квалификации за счет организации: это также прекрасный способ мотивации, но только для тех сотрудников, которые хотели бы развиваться дальше в своей профессии, а не просто всю жизнь работать на одном и том же уровне и пределе знаний и навыков.
• Дружеская атмосфера в коллективе. При правильно выстроенных, в меру теплых отношениях внутри коллектива, командную работу построить намного проще, чем когда каждый сам по себе стремится к повышению.
• Забота об имидже своей организации: хорошая мотивация для тех, кто понимает, что от его работы зависит имидж компании в целом на рынке, а это, в свою очередь, сделает работу в этой компании престижной и привлекательной.
• Совместный отдых: коллектив будет прочнее и дружнее, если будет встречаться не только в офисе за решением проблем и выполнением задач, но и, например, во время совместного выезда за город, отдыха, досуга.
• «Обратная связь»: каждому сотруднику приятно знать, что его мнение и мысли ценятся руководством компании, он всегда может их высказать, и они будут услышаны. Если работник знает, что его инициатива не будет не услышана или раскритикована, это также позитивно влияет на его качество работы и желание развивать компанию вместе с командой.

Основная трудность в выстраивании нематериальной мотивации заключается в том, что журналисту, как и сотруднику любой другой организации, сложно четко понять и объяснять, что ему нравится и не нравится в своей работе. Это происходит из-за того, что отношение человека к работе строится из ряда различных составляющих, которые не всегда легко сформулировать. Очевидно, что если сам сотрудник точно не определяет в чем его проблема или претензия к компании, руководителю понять его практически невозможно.

Выбор тех или иных материальных и нематериальных способов мотивации сотрудников – право и прерогатива руководителя. Только главный управляющий должен решать, какие из них будут наиболее эффективны в актуальных условиях современного рынка.

Не существует единого верного правила разработки мотивации метода мотивации сотрудников, однако есть общие подходы, которые необходимо использовать.

Так, например, наиболее эффективной будет мотивация, которая заставляет сотрудника почувствовать себя необходимым для организации. Этот способ хорошо применять в меру, в противном случае человек при потере всех своих наград становится абсолютно не мотивирован и морально раздавлен.

Следует также иметь в виду, что непредвиденные единоразовые поощрения могут оказаться успешнее, чем системные, к которым человек быстро привыкает и начинает считать их нормой.

Очевидно, что похвала имеет лучший эффект, чем наказание. Это работает и в контексте мотивации сотрудников предприятия. Важно иногда похвалить даже за небольшой или не окончательный результат.

«Демотивация – расхолаживание, отстраненность, внутренний саботаж, ежедневная тайная итальянская забастовка, наличие без присутствия, изображение без содержания, самосовершенствующееся корпоративное ИБД (Имитация бурной деятельности)».

Другими словами, демотивация это, прежде всего, апатия и нежелание действовать, улучшать качество своей деятельности, полное равнодушие к результату своего труда.

Демотивированный сотрудник катастрофически плох отсутствием желания сделать свою работу качественно, а также привносить новые идеи, инициировать задачи, улучшить процесс деятельности компании в целом. Из-за такого отношения качество его работы либо среднее, либо даже низкое, ведь он не имеет никакой потребности в совершенствовании и улучшении.

В психологии управления персоналом процесс снижения мотивации подразделяется на несколько стадий.

Первая. «Беспомощность/растерянность»: чувство, возникающее вследствие некоторых неудач в выполнении работы. Сотрудник не понимает, почему что-то не получилось, и перестает осознавать, что ему нужно делать, чтобы все наладилось. Производительность его труда уменьшается, а также возникает сильная стрессовая нагрузка.

Вторая. «Раздражение»: как только сотрудник понимает, что ситуация не улучшая и у него так ничего и не получается в работе, он ощущает бессилие, влекущее за собой сильное раздражение. В этот период его производительность неожиданно возвращается к росту, однако это все делается с непокидающим его нервным напряжением и часто назло самому себе и компании. Он пытается продемонстрировать, что может выполнять свою работу хорошо, но его стресс параллельно с этим только растет.

Третья. «Двойная роль»: сотрудник замечает, что ситуация не улучшается даже после того, как он приложил большие усилия, и что его руководитель не видит проблемы, для себя решает: виноват начальник. В этот период меняется тактика его поведения, он срывает рабочие процессы, пытаясь обратить внимание коллектива на собственную проблему, избегает начальника, почти не выходит на контакт с ним.

Четвертая. «Разочарование/тупик»: на этой стадии производительность труда падает до минимально допустимого уровня. Продолжительность этого сложного для сотрудника периода зависит от его моральных ценностей, стрессоустойчивости и отношения руководства к его неэффективности. В этот момент ситуацию можно повернуть в другую сторону разговором с начальником, обратив его внимание на проблему, если обе стороны хотят ее решить.

Пятая. «Границы»: самый яркий показатель, что сотрудник находится в этой стадии – он демонстрирует границы своих обязанностей, а все остальное считает не своим делом и не берется ни за какую чужую работу, не помогает коллегам. Он пытается максимально сузить границы своих прямых обязанностей, пренебрегает работой. Это все закономерно влечет за собой сильное ухудшение в отношении с коллегами.

Шестая. «Конец»: сотрудник окончательно разочаровывается в своей работе, компании, руководстве, коллегах. Он либо сразу увольняется и переходит на новое место, либо, все еще оставаясь на старом, начинается относиться к работе, как к каторге. В коллективе такой человек опасен для «корпоративного здоровья», так как его негативное отношение к организации может заразительно сказаться на коллегах, которые, в свою очередь, тоже почувствуют и начнут выплескивать свое недовольство.

Обратным чувством к демотивации считается вовлеченность работника в процесс деятельности компании. Не просто выполнение своей работы качественно и в срок, но и крайне заинтересованность результатами своей работы и работы коллектива. Если эти результаты заметны и позитивны, в человеке умирает апатия и он снова готов действовать на благо организации.

Есть три основных уровня преданности сотрудника компании: удовлетворенность, лояльность и вовлеченность. Каждый из них занимает в жизни сотрудника долгое время, каждый из этих уровней – долгий путь, который человек готов проходить, только если видит результаты своей работы и правильное отношение руководителя к своих промахам и победам.

По итогам изучения основных концепций мотивации можно сделать следующие выводы. Основная причина начала процесса демотивации сотрудника – падение интереса к результату работы собственному и компании в целом. Противоположностью демотивации можно считать чувство вовлеченности. Основные критерии вовлеченности сотрудника в процесс: способность влиять на деятельность компании, понимание и разделение ценностей компании и своей работы, правильные, здоровые взаимоотношение с руководителем.

Первым шагом при введении в работу новой системы мотивации является ее выработка и становление. Система не должна опираться просто на одну из теорий, в ней обязательно должно быть учтено настоящее положение дел на предприятии, экономическое положение на рынке и в стране, особенности кадрового состава, перспективы развития и будущие риски. В разработке системы мотивации могут принимать участие и представители трудового коллектива – именно они помогут начальству взглянуть изнутри на проблемы сотрудников.

Вторая ступень – планирование бюджета для мотивационных выплат. Все дополнительные выплаты должны иметь конкретные источники, а также могут быть предусмотрены системы кросс-финансирования.

Как и любой система, политики мотивации в компании должна иметь внутри себя механизмы, определяющие ее эффективность, результативность и реального влияние на ключевые показатели работы предприятия. Оценка качества работы системы мотивации должна проводиться желательно не тем же самым отделом, который ее разработал.

Актуальные методы мотивации предполагают мониторинг текущего положения на рынке труда. Каждый сотрудник определяется как отдельная ценность, в которой заинтересована компания. Конкурентоспособность компании повышается благодаря использованию ключевых показателей, системы грейдов и партисипативного подхода.

Выводы

Любой организации необходимо постоянно находить баланс между материальным и нематериальным стимулированием своих сотрудников. Существующие в наше время теории и концепции мотивации подразумевает огромное количество различных видов стимулирования персонала предприятия. Руководитель может выбирать из различных материальных и не материальных видов мотивации, также он должен знать о факторах и показателях выгорания сотрудника, чтобы вовремя предупредить конфликт или ухудшение качества работы. При выборе методов мотивации нужно учитывать специфику самой профессии, особенности структуры компании, индивидуальные особенности сотрудника, к которому данная мотивация применяется. В главе изучены и перечислены множество способов выстраивания правильных, «здоровых» отношений с подчиненными для решения проблемы их неудовлетворенности работой. Не стоит забывать еще и о том, что в любом коллективе как мотивация, так и демотивация распространяется как инфекция в организме. Для эффективной работы без конфликтов крайне важно правильно выстроить отношения как между коллективом и руководителем, так и внутри коллектива между каждым из коллег.

Глава 2. Исследование политики мотивации в корпорации «ФМ Ложистик Тители»

2.1. Общая характеристика ОАО «ФМ Ложистик Тители»

Компания «ФМ Ложистик Тители» дата регистрации – 14 мая 2010 года, регистратор — Инспекция ФНС РФ по г. СТУПИНО МОСКОВСКОЙ области. Полное официальное наименование — ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "ФМ ЛОЖИСТИК ТИТЕЛИ". Юридический адрес: 142842, МОСКОВСКАЯ область, СТУПИНСКИЙ район, п. ОКТЯБРЬСКИЙ, ул. ЗАВОДСКАЯ, владение 1. Телефоны/факсы: +7 (495) 642-82-92. Основным видом деятельности является: "Хранение и складирование". Организация также зарегистрирована в таких категориях как: "Хранение и складирование жидких или газообразных грузов", "Хранение и складирование замороженных или охлажденных грузов", "Хранение и складирование прочих грузов". Генеральный директор — Менивар Кристоф. Организационно-правовая форма — общества с ограниченной ответственностью. Тип собственности — собственность иностранных юридических лиц.

Важно отметить, что только в одном Московском регионе «ФМ Ложистик Тители» располагает двенадцатью складскими комплексами и занимает достаточно сильные позиции на рынке логистических услуг.

Исходя из приведенных выше данных видно, что порядка половины рынка (49,41%) приходится на двух игроков – «ФМ Ложистик Тители» и Itella. Главной слабой стороной компании являются проблемы с IT-инфраструктурой (частые поломки серверов, не работающие рабочие приложения) и долгие переходы с одной СУС на другую. Это является областью для улучшения, так как во время перехода с одной системы на другую, как правило, большинство ключевых показателей эффективности (КПЭ) перестает достигаться, качество обслуживания резко падает и появляется риск потери лояльности того или иного клиента. Происходит это из-за перестройки всех внутренних процессов и процедур, описывающих эти процессы. Так же, некоторое время уходит на обучение персонале работе в новой СУС, что влечет за собой большое количество ошибок на первоначальном этапе внедрения новой информационной системы.

Среднесписочная численность персонала составила – 691 чел., что на 9,9 % ниже прошлого года, в том числе основных и вспомогательных рабочих – 455 чел. Удельный вес в общей численности персонала составил:

• основных рабочих– 50 %, вспомогательных– 20,0 %, ИТР– 30 %.

Рисунок 1 - Численность персонала ОАО «ФМ Ложистик Тители»

Выработка продукции на одного работающего составляет 1 617 тыс. руб. / чел., что на 0,6 % ниже уровня аналогичного периода прошлого года.

Проанализируем далее показатели, характеризующие движение кадров на предприятии. Для расчета показателей движения кадров классифицируем причины увольнения работников с предприятия в течение 2015-2017 гг. по следующим признакам (таблица 2).

Таблица 2

Сведения о причинах увольнения работников в 2017-2019 гг.

Причина увольнения	2017	2018	2019	Отклонения 2017 к 2019 гг.
				Абсолютные	Темп прироста
1. По инициативе руководства предприятия	40	20	50	10	25,00
2. По инициативе работников	90	80	190	100	111,11
3. По причинам, не зависящим от воли сторон трудового правоотношения	10	20	30	20	200,00
Итого	140	120	270	130	92,86

Итак, по анализу коэффициентов движения кадров ОАО «ФМ Ложистик Тители» за 2017 – 2019 гг. можно сделать следующие выводы:

1. Коэффициент общего оборота персонала в 2019 году вырос по сравнению с 2017 г. на 0,46, а по сравнению с 2018 годом – на 0,59.
2. Коэффициент оборота рабочей силы по приему также увеличился в 2019 году – на 0,4 к уровню 2018 года.
3. Увеличение коэффициента оборота рабочей силы по увольнению в 2019 г. по сравнению с 2017 г. составило 0,16, а по сравнению с 2018 г. – 0,19.
4. Коэффициент текучести персонала в ОАО «ФМ Ложистик Тители» в 2019 г. увеличился относительно 2017 г. на 0,13 и на 0,18 относительно уровня 2018 года.

Таким образом, поскольку коэффициент текучести кадров в последнем отчетном периоде составил 0,32 (32%), то, текучесть кадров на предприятии может быть оценена как высокая, что является негативной тенденцией и требует пересмотра как системы управления персоналом в целом, так и подсистемы мотивации труда в частности.

2.3. Анализ политики мотивации персонала корпорации «ФМ Ложистик Тители»

В ОАО «ФМ Ложистик Тители» выделяются две формы мотивации работников к труду – материальное и моральное стимулирование труда. В таблице 3 рассмотрим виды стимулирования труда персонала в ОАО «ФМ Ложистик Тители».

Таблица 3

Виды стимулирования труда персонала в ОАО «ФМ Ложистик Тители»

Моральное стимулирование	Материальное стимулирование
	Денежная форма	Неденежная форма
-Возможность карьерного и профессионального роста; -Создание благоприятного психологического климата: поздравления с днем рождения; корпоративные развлекательные меро­приятия; – Обеспечение сотрудников всеми необходимыми условиями для работы (соблюдение режима труда и отдыха, технологическая база).	Заработная плата; Система бонусов (выплаты работникам занятым непосредственно реализацией товаров 4% от выручки); Материальная помощь из прибыли в связи с юбилейными датами; Оплата пособия по временной нетрудоспособности за счет работодателя.	Скидки на приобретаемые товары; Льготное питание; Организация спортивных мероприятий; Обеспечение рабочей формой.

Можно сделать вывод, что стимулирование труда персонала к эффективному труду в компании осуществляется как материальными, так и моральными стимулами.

Материальное стимулирование осуществляется согласно Положению о о материальной мотивации и оплате труда ОАО «ФМ Ложистик Тители». В организации применяется повременно-премиальная и комиссионная системы оплаты труда.

Повременно-премиальная система оплаты труда применяется для оплаты труда административно-управленческого персонала и работников вспомогательной службы.

Размер заработной платы персонала отдела продаж устанавливается в виде фиксированного оклада в соответствии со штатным расписанием и добавочного вознаграждения (бонусов – 4 % от выручки, которую получает организация в результате деятельности работников).

Заработная плата административно – управленческого персонала и работников вспомогательной службы состоит из должностного оклада, устанавливается в соответствии со штатным расписанием и премии. Премирование данной категории работников по результатам их труда производится по решению директора. Размер премии устанавливается до 50%. При определении размера премии учитываются такие показатели, как: качественное и оперативное выполнение заданий руководства и соблюдение трудовой дисциплины.

В ОАО «ФМ Ложистик Тители» производятся следующие выплаты социального характера: выплачивается материальная помощь за счет прибыли в связи с юбилейными датами; производится оплата пособия по временной нетрудоспособности за счет работодателя в соответствии с законодательством.

Помимо материального стимулирования сотрудников на предприятии применяется система нематериальных стимулов к труду. В основном в организации в качестве нематериальных стимулов к труду являются:

– профессиональное продвижение (карьерный рост);

– обеспечение сотрудников всеми необходимыми условиями для работы;

– создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Порядок образования фонда оплаты труда на предприятии ОАО «ФМ Ложистик Тители» устанавливается согласно «Положению об оплате труда» и приказам руководителя. Работнику за выполнение должностных обязанностей устанавливается должностной оклад, который соответствует профессионально-должностной структуре (штатному расписания). Кроме оклада персоналу выплачивается премия по итогам работы за месяц в размере 43% от должностного оклада.

В качестве наиболее важных методов мотивации персонала для предприятия следует назвать нематериальные стимулы. Так рекомендуется активно использовать такие стимулы, как:

– «здоровая» корпоративная культура;

– интересные профессиональные задачи;

– признание профессионализма работника, доверие и делегирование полномочий (свобода в принятии решений и их реализации);

– долгосрочные перспективы в карьере, возможность карьерного роста;

– возможности обучения, профессионального развития и самореализации.

Признание профессиональных заслуг работников предприятия имеет важное значение. Для этих целей проводятся конкурсы профессионального мастерства, победители которых получают почетное звание «Лучший по профессии».

Основным стимулом для сотрудника могут стать возможности карьерного роста, возможность проявить себя.

Рассмотрим показатели среднемесячной заработной платы (окладная часть + премиальные выплаты) персонала по категориям (таблица 4).

Заработная плата персонала в ОАО «ФМ Ложистик Тители» в рассматриваемый период увеличивалась недостаточно быстрыми темпами. Заметно, что темпы прироста заработной платы вспомогательного персонала превышали темпы прироста по прочим категориям персонала в 2019 году, что связано со стремлением руководства компании к привлечению высококвалифицированных специалистов.

Таблица 4

Анализ динамики среднемесячной заработной платы персонала

Персонал предприятия	2017 г.	2018 г.	Откло-нение, + / -	Темп прироста, %	2019 г.	Откло-нение, + / -	Темп прироста, %
Админи-стративный	52184,6	54882,9	2698,3	5,17%	56839,3	1956,4	3,56%
Специалисты	45004,7	46241,5	1236,8	2,75%	47890,2	1648,7	3,57%
Вспомога-тельный	40472,7	42381,6	1908,9	4,72%	44674,9	2293,3	5,41%
Обслужи-вающий	31281,6	31829,8	548,2	1,75%	32416,8	587	1,84%
Средне-месячная заработная плата персонала	42235,9	43833,95	1598,05	3,78%	45455,3	1621,35	3,70%

Темпы прироста заработной платы в 2018 году были ниже уровня инфляции по стране (12,9% по данным Росстата) и составили в среднем 3,78%. В 2019 году показатель также был ниже уровня инфляции (5,4% по данным Росстата), составляя 3,7%. Такая динамика негативно характеризует действующую в компании систему материальной мотивации труда персонала.

Среднемесячный размер окладной части заработной платы персонала компании в 2018 году составил 24619,4 руб. или 54,16% от общего размера среднемесячной заработной платы.

Система заработной платы и выплаты премии закрепляются в Трудовом договоре, заключаемом с работниками при поступлении на работу.

Рассмотрим состав элементов фонда заработной платы ОАО «ФМ Ложистик Тители». В состав фонда заработной платы входят оклады, премии и отпускные.

Удельный вес в разрезе показателей фонда заработной платы не изменился. Процент должностных окладов от общего фонда заработной платы составляет 64,38%, премий – 27,68% и отпусков – 7,94%, что положительно отразилось на социальном уровне трудового коллектива предприятия.

В результате проведенного исследования сделан вывод о том, что часть‏᠋ к᠋о‏᠋м᠋п᠋о‏᠋н᠋е‏᠋н᠋т᠋о‏᠋в᠋ мотивации труда персонала в᠋ ОАО «ФМ Ложистик Тители» ᠋ н᠋у᠋ж᠋д᠋а‏᠋е‏᠋т᠋с᠋я᠋ в с᠋о‏᠋в᠋е‏᠋р᠋ш᠋е‏᠋н᠋с᠋т᠋в᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋и᠋и᠋. Необходимо решить такие проблемы системы мотивации, как ᠋о‏᠋т᠋с᠋у᠋т᠋с᠋т᠋в᠋и᠋е‏᠋ ч᠋е‏᠋т᠋к᠋о‏᠋ о‏᠋р᠋г᠋а‏᠋н᠋и᠋з᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋н᠋ы᠋х᠋ м᠋е‏᠋р᠋о‏᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋й᠋ п᠋о‏᠋ п᠋о‏᠋в᠋ы᠋ш᠋е‏᠋н᠋и᠋ю᠋ к᠋в᠋а‏᠋л᠋и᠋ф᠋и᠋к᠋а‏᠋ц᠋и᠋и᠋ и᠋ о‏᠋б᠋у᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋ю᠋ п᠋е‏᠋р᠋с᠋о‏᠋н᠋а‏᠋л᠋а‏᠋᠋, н᠋е‏᠋д᠋о‏᠋с᠋т᠋а‏᠋т᠋о‏᠋ч᠋н᠋а‏᠋я᠋ и᠋н᠋ф᠋о‏᠋р᠋м᠋и᠋р᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋н᠋и᠋к᠋о‏᠋в᠋᠋, п᠋р᠋е‏᠋с᠋е‏᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ и᠋н᠋и᠋ц᠋и᠋а‏᠋т᠋и᠋в᠋ы᠋ к᠋ труду, недостаточная эффективность материального мотивации.

Можно выделить следующие группы неэффективных систем мотивации труда в ОАО «ФМ Ложистик Тители».

1. Премии как неотъемлемая часть заработной платы. Обычно такие премии являются частью ежемесячных выплат работникам и свидетельствуют о выполнении компанией ежемесячных планов. Сотрудники со временем перестают воспринимать данную составляющую выплат как премию, а невыплата этой составляющей воспринимается крайне негативно. Как правило, такая ситуация возникает, если в компании нет системы обоснования начисления подобных выплат и у работников отсутствует ясное понимание, за что каждый месяц ему начисляется премия как составная часть заработной платы.

2. Недостижимость поставленных целей и, как следствие, недостижимость обещанных бонусов.

3. Премии за чужую работу. Деятельность разных подразделений ОАО «ФМ Ложистик Тители», как правило, тесно пересекается, и результаты работы одних подразделений могут влиять на результаты деятельности других департаментов и отделов. Например, увеличение продаж продукции в результате удачно проведенной рекламной кампании отделом маркетинга может привести к выплатам премий работникам отдела продаж, которые в данном случае не приложили каких-либо усилий для достижения данного результата.

4. Отсутствие системы количественной оценки результатов работы. Когда оценка работы ведется на усмотрение кого-то из руководителей компании, то всегда найдутся недовольные. Факты премирования работников в размерах, несопоставимо меньших по сравнению с другими, достигшими аналогичных результатов, не оставят сотрудников равнодушными.

2.4. Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала корпорации «ФМ Ложистик Тители»

Проведение аналитических мероприятий позволило определить основные проблемы действующего процесса мотивации к труду. Анализ позволил определить возможности совершенствования системы мотивации персонала в ОАО «ФМ Ложистик Тители».

Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.

Для мотивации наиболее значимых сотрудников ОАО «ФМ Ложистик Тители» рекомендуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках программы развития. Формирование списка таких сотрудников предлагается начать со старших мастеров и начальников подразделений, а готовые списки обязательно согласовать с директором, руководителями отделов. Для повышения эффективности системы мотивации персонала предлагается также использовать дополнительные стимулы материального и нематериального характера:

1. Нематериальные стимулы:

– соревнование «работник месяца среди рабочих» с выделением премии в размере 3000 руб.;

– проведение психологических тренингов среди управляющих среднего звена;

– внедрение методов обучения сотрудников на рабочем месте: тренинги, лекции, семинары, подготовка докладов сотрудниками, разбор практических ситуаций. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста. Так как проведение образовательных мероприятий предполагается организовать путем распределения занятий среди управляющего персонала ОАО «ФМ Ложистик Тители», то прогнозируемые затраты мероприятия будут минимальны;

– внедрение корпоративной культуры.

2. Материальные стимулы:

– доплаты за стаж непрерывной работы в ОАО «ФМ Ложистик Тители».

Обучение сотрудников на рабочем месте является актуальным мероприятием для компании в современных условиях. В штате ОАО «ФМ Ложистик Тители» работают как высококвалифицированные, опытные специалисты, так и молодые специалисты с недостаточным опытом работы, нуждающиеся в обучении, развитии профессиональных навыков.

Для обучения молодых специалистов рекомендуется закупить учебные пособия, методические материалы, зарубежную литературу и ежемесячно предоставлять одному опытному сотруднику возможность проведения семинара. Тему такого семинара опытный специалист может выбрать самостоятельно, подобрать литературу, разработать задания. Мотивом к проведению мероприятия станет премия.

В целях повышения эффективности реализации мероприятий рекомендуется проводить организационное собрание по подразделениям в конце каждого рабочего месяца для выявления возможных причин низкой мотивированности персонала. В итоге уменьшится разногласие и недопонимание работников, постепенно устранятся недостатки функционирования через массовый поиск проблем и их решение. Если работа будет благополучной, то во время организационного собрания работники смогут лучше узнать друг друга через общение, что способствует сплочению коллектива, а значит более эффективной совместной работе и взаимопомощи, росту стимулов у сотрудников

Для повышения эффективности материального стимулирования сотрудников компании предлагается определить выплаты за стаж непрерывной работы в компании. Предлагаемые размеры выплат за стаж непрерывной работы представлены в таблице 5.

Таблица 5

Размеры выплат за стаж непрерывной работы в ОАО «ФМ Ложистик Тители»

№ п/п	Стаж непрерывной работы в компании	Размер выплат (в % к окладу (должностному окладу))
1	от 1 до 3 лет	5%
2	от 3 до 4лет	10%
3	от 4 до 5 лет	15%
4	свыше 5 лет	20%

За стаж непрерывной работы сотрудники компании смогут получать надбавки к окладу от 5% до 20%.

Установлено, что менеджеры, сотрудники продаж, в большинстве своём, на самореализацию, повышение квалификации, продвижение по службе (при этом одним из необходимых условий продвижения также считают повышение квалификации), а также возможность проявить себя.

В связи с этим в отношении нематериального стимулирования руководству ОАО «ФМ Ложистик Тители» рекомендуется ввести систему учёта заслуг, которая реализует в себе основные факторы нематериальной мотивации, актуальные в коллективе.

Критериями оценки могут быть: степень сложности выполнения порученных задач и квалификационные характеристика персонала.

Итогом оценки эффективности работы сотрудника может стать прогноз профессиональной деятельности. В качестве прогностического показателя предлагается использовать компетентностный потенциал сотрудника: «Лучший» – «Высокий потенциал» и «Желательный потенциал»; «Минимально необходимый» – «Достаточный» и «Подходящий не для всех должностей»; «Нежелательный» – «В резерв» и «Отклоняемый» (таблица 6).

Таблица 6

Таблица компетентностного потенциала сотрудников ОАО «ФМ Ложистик Тители»

Характер прогноза	Прогноз эффективности профессиональной деятельности
Качественная оценка	«Лучший»		«Минимально необходимый»		«Нежелательный»
Компетентностный потенциал	«Высокий потенциал»	«Желательный потенциал»	«Достаточный»	«Подходящий не для всех должностей»	«В резерв»	«Отклоняемый»
Рекомендации	Рекомендуется способствовать карьерному росту сотрудника	Рекомендуется способствовать карьерному росту сотрудника по результатам дополнительного конкурса	Рекомендуется карьерный рост по результатам конкурса с обязательным проведением адаптации на новом посту	Рекомендуется карьерный рост в ограниченном объеме	Требуется повышение квалификации, временно зачисляется в резерв карьерного роста	Не рекомендуется для карьерного роста

Для сотрудников с максимальным компетентностным потенциалом («высокий потенциал») рекомендуется обеспечивать максимальные возможности карьерного роста.

Управление карьерой – это комплекс мероприятий, осуществляемых кадровой службой предприятия, по планированию, организации, мотивации и контроля служебного роста персонала, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способных ценностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий предприятий.

Стратегия развития карьеры сотрудников должна согласовываться с общей стратегией ОАО «ФМ Ложистик Тители». Стратегия может стать элементом системы управления персоналом, реализуя следующие цели:

1. Привлечение и удержание талантливых людей. Чтобы ценные сотрудники стремились работать в компании, они должны видеть возможности для карьерного роста.

2. Мотивирование и развитие персонала. Ясные и понятные перспективы карьерного роста дают сотрудникам стимул работать лучше и лучше.

3. Управление индивидуальными карьерами. Необходимость обеспечить сотрудникам возможность приобрести опыт работы в нескольких сферах деятельности или подразделениях организации.

4. Укрепление взаимоотношений в коллективе. Необходимо поощрять образование профессиональных сообществ, участвуя в которых сотрудники смогут обмениваться опытом.

5. Адаптация к меняющимся условиям. ОАО «ФМ Ложистик Тители» необходимо уметь адаптироваться к постоянно меняющимся условиям ведения бизнеса.

Последней категории сотрудников рекомендуется обеспечить особые возможности для карьерного роста, позволяющие занимать различные должности и приобретать обширный опыт работы в самых разных сферах деятельности организации.

Качествами, препятствующими карьерному росту сотрудника в ближайшей перспективе, могут стать: боязнь неудачи, неуверенность в себе; неумение управлять собой; неорганизованность, недисциплинированность; безынициативность; неспособность принимать решения; косность (неумение, нежелание изменяться, изменять поведение под влиянием окружающей среды); склонность перекладывать ответственность на других.

В соответствии с предлагаемой системой мотивации персонала ОАО «ФМ Ложистик Тители» проведем формализацию бизнес-процессов управления.

1. Выделение основных бизнес-процессов.

К основным бизнес-процессам управления мотивацией персонала организации относятся: анализ, планирование, контроль (рисунок 2).

Рисунок 2 - Общая схема бизнес-процессов управления мотивацией работников ОАО «ФМ Ложистик Тители»

2. Определение ответственных лиц.

Анализ – генеральный директор ОАО «ФМ Ложистик Тители».

Планирование – заместитель ген.директора ОАО «ФМ Ложистик Тители» по продажам;

Контроль – начальник Отдела кадров ОАО «ФМ Ложистик Тители».

Таким образом, эффективным направлением совершенствования системы мотивации персонала ОАО «ФМ Ложистик Тители» должно стать внедрение мероприятий по управлению карьерой сотрудников.

Необходимо внимательно анализировать, приносят ли мероприятия конкретную пользу ОАО «ФМ Ложистик Тители» – в виде роста производительности труда, увеличения объема продаж и укрепления трудовой мотивации. Среди персонала компании также возможно проводить опросы для выяснения того, насколько увеличивается стабильность коллектива, – при этом качество программ по развитию системы мотивации персонала можно предложить оценивать самим сотрудникам. Лишь располагая большим объемом данных, можно наверняка судить о том, решают ли используемые в компании программы, возложенные на них задачи.

Для разработки эффективной системы мотивации персонала можно сформулировать и объявить сотрудникам новые корпоративные слоганы, отражающие настрой коллектива.

Сотрудникам ОАО «ФМ Ложистик Тители» необходимо предоставлять информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для дальнейшего развития, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. Поэтому, одним из разделов программы управления персоналом является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

– характеристику ситуации, в которой находится компания;

– наиболее вероятный вариант развития событий на ближайший период времени.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

Для ОАО «ФМ Ложистик Тители» одним из наиболее эффективных способов донесения информации является письменное обращение к персоналу по электронной почте (для специалистов) и объявления на Досках объявлений в цехах и подразделениях. Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.

Основой формирования отношений корпоративного духа в трудовом коллективе компании является развитие корпоративной культуры.

Цель программы развития корпоративной культуры: формирование корпоративной культуры, способствующей созданию, приобретению, передаче и сохранению знаний и компетенций компании.

Таким образом, определены два направления мероприятий: усиление нематериальных стимулов (обучение, развитие и персонала, становление корпоративной культуры), усиление материальных стимулов (введение системы доплат за стаж непрерывной работы в ОАО «ФМ Ложистик Тители»).

Затраты на реализацию предложенных мероприятий включают:

1. Расходы на проведение праздников среди персонала ОАО «ФМ Ложистик Тители».

2. Расходы соревнования «работник месяца».

3. Расходы проведения психологических тренингов для управленцев.

4. Расходы обучения персонала на рабочем месте.

5. Расходы на включение в состав материальной мотивации дополнительных выплат за стаж непрерывной работы в компании.

6. Расходы внедрения корпоративной культуры.

Заключение

Мотивация – сложный процесс, в основе которого лежит корреляция личных целей сотрудника и организации. Мотивация базируется на трудовых мотивах. В качестве основных подходов к профессиональной мотивации рассматривают содержательные и процессуальные теории мотивации, сфокусированные на потребностях индивида или его восприятии рабочего процесса соответственно. С точки зрения психофизиологии мотивация активизирует механизмы принятия человеком решений, его поведения и доведения им действий до результата.

Существует два вида мотивации персонала: нематериальная (ее подвид – немонетарная) и материальная. Нематериальная мотивация – использование тех стимулирующих средств, за которые компания платит, но до сотрудника они доходят в неденежном виде (призы, подарки, путевки, подарочные карты, сертификаты, ДМС, участие в управлении). Немонетарная мотивация предполагает применение средств, за которые компания не платит или условно не платит, и сотрудник также получает их в нематериальном варианте (устные и письменные, личные и публичные благодарности, статьи в корпоративной прессе и Интернете с упоминанием заслуг работника, планирование карьеры, грамоты, спецзадания, место на парковке и т.п.). Материальная мотивация – использование любых денежных поощрений сотрудников (оклад, бонусы, премии, проценты, дивиденды и т.п.). Стимулирующие средства, используемые при различных видах мотивации, должны подбираться согласно мотивационным профилям коллектива в целом и подразделений компании в частности.

Анализ мотивации сотрудников ОАО «ФМ Ложистик Тители» показал, что оплата труда – это ключевой мотивационный фактор, однако он не единственно важный для сотрудников предприятия ОАО «ФМ Ложистик Тители» и только в совокупности с другими видами мотивации можно улучшить существующую ситуацию. Кроме материальной составляющей, ярко выражена потребность в полезной работе, признании и карьерном росте.

Система мотивации персонала унифицирована для всех работников, несмотря на особенности профессиональной деятельности сотрудников; категория работника не влияет на мотивационные инструменты и не отражена в системе мотивации ОАО «ФМ Ложистик Тители». Было выявлено, что в компании одновременно действуют система материального и нематериального стимулирования.

Самым эффективным методом нематериального стимулирования в целом по компании считается проведение мероприятий для поддержки морально-психологического климата и сплочения коллектива.

Наиболее существенными нематериальными стимулами являются возможность самореализации и интересное содержание работы.

В связи с выявленными проблемами определены мероприятия, направленные на совершенствование системы мотивации персонала в компании: соревнование «работник месяца» с выделением премии в размере 3000 руб.; частичная оплата организацией праздничных мероприятий коллектива; проведение психологических тренингов; организационное собрание по подразделениям в конце каждого рабочего месяца для выявления возможных причин низкой мотивированности персонала; внедрение методов обучения сотрудников на рабочем месте: тренинги, лекции, семинары, подготовка докладов сотрудниками, разбор практических ситуаций; осуществление прогноза профессиональной деятельности (перспектив карьерного роста сотрудников); формирование корпоративной культуры.

Список литературы

1. Адамчук В.В. и др. Экономика труда / Учебник; В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев. Под ред. В.В. Адамчука. – М.: ЗАО Финстатинформ, 2016.
2. Алимова А. И. Технология мотивационного воздействия на субъекта труда / А. И. Алимова // Молодой ученый. – 2012. – №9. – С. 237-240.
3. Белкин В., Белкина Н. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда // Человек и труд.– 2012.– №1.
4. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2016. – 445 с.
5. Ватутина Н. Б. Власть и мотивация в управлении организацией. / Автореф. дис.... канд. экон. наук. Н.Б.Ватутина; [Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации]. – М.: 2011.
6. Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. – М.: Дело, 2016.
7. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент / Учебник. – М.: Высшая школа, 2016.
8. Вологин М. А. Мотивация труда рабочих. / Учеб. пособие. М.А. Вологин, В.А. Горбунов. М– во общ. и проф. образования Рос. Федерации, Волог. гос. техн. ун– т. 2– е изд., перераб. и доп. – Вологда: ВоГТУ, 2016.
9. Гагаринская Г. П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях. / М– во образования РФ, Гос. ун– т упр. – Самара: Самар. Дом печати, 2016.
10. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании. – М.: Инфра-М, 2013.
11. Демченко Т. А. Мотивация трудовой деятельности в современных условиях: Пути повышения эффективности. – М.: МАКС Пресс, 2012.
12. Добрякова А.Е. Мотивационный менеджмент в новых экономических условиях // Управление корпоративной культурой. – №2. – 2015. – С.82
13. Доронина И. В. Мотивация трудовой деятельности / Учеб. пособие. И.В. Доронина, М.А. Бичеев. Рос. акад. гос. службы при президенте Рос. Федерации, Сиб. акад. гос. службы. – Новосибирск: СибАГС, 2012.
14. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте / Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2011.
15. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2012.
16. Зиновьева И. Мотивация трудовой деятельности работников и ее совершенствование // Менеджмент сегодня. – 2016. – №6. – C.18– 22.
17. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент: современный опыт управления. – М.: Финансы и статистика, 2016.
18. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Экономика, 2016.
19. Коноплева Г. И.. Мотивационный механизм управления персоналом [Электронный ресурс]. – Режим доступа // http://www.rae.ru / snt / ?section=content&op=show_article&article_id=10002016
20. Куприянов, Е. А., Шмелев А. Г. Психодиагностика мотивации труда методами опроса и шкалирования / Е. А. Куприянов, А. Г. Шмелев. – Вестник Московского ун-та. – Сер. 14. Психология. – 2016. – №2. – С. 58 – 78
21. Ладанов И. Д. Практический менеджмент / Под ред. Сергеюка П.И. – М.: Ника, 2011.
22. Линчевский Э. Э. Мотивация – основа деятельности / Учебное пособие. Э.Э. Линчевский. Балт. гос. техн. ун– т «Военмех». – СПб: БГТУ, 2015.
23. Лукичева Л.И. Управление персоналом организации. – М.: ОМЕГА– Л, 2016.
24. Макклелланд Д. Человеческая мотивация / Д. Макклелланд. – СПб.: Питер, 2011. – 672 с.
25. Малышев К.Б. Психология управления: Научно– методическое пособие для вузов. – М.: ПЕРСЭ, 2016.
26. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Учебное пособие. – М.: 2011.
27. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. – 2016. – №7. – C.22– 25.
28. Миронова А.В. Время денег, или когда встает вопрос материальной мотивации // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 7. – С. 12– 17.
29. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17– модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М.: ИНФРА– М, 2016.
30. Мотивационный механизм активизации деятельности в системе менеджмента [Электронный ресурс]. – Режим доступа // http://www.uamconsult.com / book_402_chapter_35_4.4.html
31. Мотивация персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа // http://azps.ru / articles / personal.html
32. Мотивация трудовой деятельности / Учебное пособие. О.А. Касьяненко, М.Н. Мельникова, В.К. Потемкин и др. – СПб: Изд– во СПб ГУЭФ, 2013.
33. Наиболее эффективные методы мотивации персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа // http://www.elitarium.ru / 2016 / 08 / 09 / metody_motivacii_personala.html
34. Основы управления персоналом / Учебник для вузов. Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2012.
35. Погодина Г.В. Двойной эффект: управление персоналом в социальном и экономических эффектах // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 12. – С. 66– 71.
36. Рофе А.И. Экономика и социология труда / Учеб. Пособие. – М.: Изд– во МИК, 2016.
37. Самыгин С.И., Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. – Ростов– на– Дону: Издательство Феникс, 2011.
38. Семенов С.П. Мотивационный анализ. – СПб.: Оазис, 2011. – 349 с.
39. Системный характер мотивационного механизма [Электронный ресурс]. – Режим доступа // http://edu.dvgups.ru / METDOC / EKMEN / MEN / MOTIV_MEN / METOD / MELNIKOVA / 1_2.htm
40. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: конспект лекций.– М.: ИНФРА-М, 2013.
41. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб: Изд– во Смольного ун– та, 2016.
42. Скриптунова Е. А. Методика расчёта индекса вовлеченности персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа // http://www.axima-consult.ru / stati-04-10-metod-raschet-indeksa-vovl-personala.html
43. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО Бизнес – школа Интел – синтез, 2011.
44. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / Пер с англ. Под ред. В.А.Спивака. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2015.
45. Токарева Е. А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. – М.: Изд– во МГУП, 2016.
46. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. / Учебник для вузов. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011.
47. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Эксмос, 2015. – 351 с.
48. Фидельман Г.Н. Менеджмент систем. Мотивация // Стратегический менеджмент. – №1. – 2015. – С.10-18
49. Чурниковский С.К., Книппер Н.Н., Амина К.Д. Менеджмент организаций. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 395 с.

1. Шапиро С.А. Мотивация: учебник / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2018. С.29 ↑

2. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2018. С.51 ↑