Переманивание наиболее ценных сотрудников

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Процессы глобализации, которые происходят как на мировом, так и на территориальном и региональном уровнях, взаимодействие российской экономики с другими мировыми процессами, создают условия, в которых каждая коммерческая организация должна принимать участие в конкурентной борьбе за своих клиентов и покупателей.

Усиление конкуренции заставляет организации различных отраслей использовать все более тонкий, адаптированные под особенности отрасли инструменты повышения конкурентоспособности, одним из таких методов укрепления организации на рынке является эффективный поиск профессиональных сотрудников^[1].

Существует большое количество методов поиска профессиональных сотрудников. Основными из них являются: использование собственного банка данных компании, поиск в кадровых базах данных Интернета, подача объявления о вакансии в СМИ, обращение в центры занятости, рекрутинговые и кадровые агентства и т.д.^[2] В любом случае, именно руководитель выбирает, каким конкретным способом будет пополняться коллектив его организации. Одним из возможных способов является переманивание специалистов у конкурентов. Следует отметить, что это не касается временных работников без особых знаний и навыков, а вот квалифицированных сотрудников некоторые руководителя в настоящее время действительно «крадут» у других компаний. Эти работники являются профессионалами своего дела, специалистами. Именно по данной причине руководителям выгоднее переманить ценные кадры из других компаний, нежели тратить время и деньги на обучение собственных сотрудников.

Данными обстоятельствами обусловлена актуальность выбранной темы курсовой работы.

В литературе достаточно узко освещены вопросы, связанные с переманиванием наиболее ценных сотрудников. Большинство информационных источников, наоборот, посвящено теме защиты сотрудников от переманивания. В большинстве случаев тема переманивания наиболее ценных сотрудников рассматривается в сети Интернет, на таких ресурсах, как «HeadHunter», «Российский бухгалтер», он-лайн версии таких периодических изданий, как «Коммерческий директор» и «TheVillage». Однако на данных ресурсах в большинстве случаев приводятся опросы руководителей различных организаций, данные опросов и анкетирования. Отсюда можно сделать вывод, что выбранная тема темы курсовой работы недостаточно освещена в российской и зарубежной литературе.

Целью данной курсовой работы является освещение вопросов, связанных с переманиванием наиболее ценных сотрудников, выбор наиболее эффективных мер для ценной цели.

В соответствии с поставленной целью, в работе были определены следующие задачи:

-рассказать об основных формах и методах переманивания сотрудников;

-проанализировать причины переманивания сотрудников от конкурентов;

-изучить положительные и отрицательные стороны переманивания сотрудников;

- рассмотреть законодательные аспекты вопросов переманивания сотрудников у компаний-конкурентов как в российской, так и в зарубежной практике;

- провести анализ статистики переманивания сотрудников в российских компаниях;

- привести примеры случаев переманивания сотрудников в российских и зарубежных компаниях.

Объектом исследования данной курсовой работы является переманивание сотрудников. Предметов исследования является переманивания сотрудников в российских и зарубежных компаниях.

Теоретической и методологической базой для написания данной курсовой работы послужили учебники и учебная литература отечественных авторов, издания периодической прессы, а также ресурсы Интернета. При написании 2-ой главы курсовой работы были использованы данные различных опросов касательно исследуемой темы.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав и заключения, библиографии.

Во введении обуславливается актуальность выбранной темы курсовой работы, определены цели и задачи, определена степень изученности темы в литературе, представлены объект и предмет исследования, определена теоретическая и методологическая база, приведена структура курсовой работы.

В первой главе раскрыты теоретические вопросы касательно темы исследования, в том числе методы переманивания сотрудников, причины, положительные и отрицательные стороны данного процесса.

Во второй главе представлен анализ статистики переманивания сотрудников в российских компаниях, представлены примеры, как из отечественной, так и зарубежной практики.

В заключении сформулированы выводы о проделанной работы.

1 ПЕРЕМАНИВАНИЕ СОТРУДНИКОВ КАК ОДИН ИЗ СПОСОБОВ ПОИСКА И НАЙМА СОТРУДНИКОВ

1.1 Способы переманивания сотрудников

Способ удовлетворения компании в своей потребности в квалифицированных кадрах зависит от большого количества различных факторов. Как правило, кадровая политика компании определяется ее руководителем. Она зависит от размера компании, направления бизнеса, ориентации на клиента, а в некоторых случаях даже от личностного мировосприятия предпринимателя.

Известно, что в любой компании существуют различные сотрудники: временные работники, совместители, рядовые специалисты, менеджеры среднего уровня, управленцы и т.д. Поиск сотрудников на вакантные места напрямую зависит от конкретной должности. Соискатели, для некоторых позиций, обязаны иметь хорошие рекомендации, профессиональные навыки и хорошее образование. Также в некоторых случаях в организациях появляются вакансии, которые не требуют особых умений и знаний.

Например, в том случае, если необходимо найти сотрудников для неквалифицированной или временной работы, то можно просто разместить объявления в нескольких печатных изданиях или в сети Интернет.

С другой стороны, чтобы найти, например, главного бухгалтера или хорошего технического директора, нужно действовать по-другому. Например, можно прибегнуть к услугам дорогостоящих рекрутеров. В данном случае руководителю организации будет необходимо потратить большое количество времени на собеседование и тестирование для претендентов, а также потратить большую сумму денег на услуги кадровых агентств^[3].

Также существует более экономичный вариант – зачисление на работу перспективных выпускников ВУЗов с невысоким окладов. В дальнейшем их можно обучить, переобучить, а также повысить их квалификацию.

Следует понимать, что именно руководитель компании выбирает, каким именно способом пополнить коллектив его организации. Одним из возможных вариантов является переманивание специалистов у компаний-конкурентов.

Что значит – переманивать сотрудника у компании-конкурента? По сути дела, профессиональному работнику просто предлагается более интересные для него условия работы, лучшую корпоративную культуры копании и, в конце концов, наибольшую заработную плату. В основном сотрудники переходят в другую организацию не по той причине, что она им очень нравиться, а потому, что им хочется уйти с настоящего места работы. Причины принятия сотрудниками такого решения могут быть самыми разными: неинтересная работа, отсутствие карьерных перспектив, необходимость часто ездить в командировки, нелюбимый начальник и т.д. Необходимо обратить внимание, что практически невозможно переманить сотрудника, который полностью доволен компанией и своим положением в ней^[4].

В целом следует обратить внимание на два основных метода «программы переманивания сотрудников». Выбор того или иного метода зависит от руководителя фирмы либо от директора по персонала. Методика, в первую очередь, будет зависеть от конкретных вакантных позиций в организации^[5].

Первый вариант. Руководитель компании принимает решение переманить работников среднего уровня или простых рядовых сотрудников-персоналов. Например, на новую торговую точку необходимо подобрать квалифицированных продавцов-консультантов, обучать которых у компании нет времени. Или, например, необходимо расширить персонал юридического отдела или бухгалтерии профессионалами со знаниями конкретного бизнеса и опытом работы.

В данном случае руководитель должен переманивать сотрудников у непосредственных конкурентов, то есть в тех фирмах, которые занимаются аналогичным бизнесом. Сделать это можно как своими силами, так и путем обращения к услугам кадровых агентств. При этом рекруты ускоряют процесс переманивания сотрудников, но предпринимателю придется им заплатить за каждого специалиста. В среднем сумма такого вознаграждения составляет сумму месячной зарплаты каждого конкретного работника.

Обычно кадровые агентства действуют следующим образом. Изначально они смотреть, нет ли у компаний-конкурентов сотрудников, которые хотят покинуть компанию самостоятельно: в таком случае некоторые сотрудники могли поместить свое резюме в Интернете. С такими кандидатами все достаточно просто: им звонят и приглашают на собеседование. Кроме того, рекруты могут лично посещать компании-конкуренты и пустить в них слух о поиске работка на схожие должности в аналогичную компанию, но на большую заработную плату. Они раздают в компании визитки, диктуют свои телефоны, рассказывают о преимуществах работы, которая предлагается^[6].

Такая тактика является тактикой активного переманивания, которая практически всегда приносит результаты^[7]. Руководители также могут посылать к конкурентам своих сотрудников. Однако основная задача, а именно переманивание ценных кадров, требует особой подготовки и специальных навыков общения. Кадровые специалисты сходятся во мнении, что лучше и быстрее рекрутов никто не может выполнить задачу переманивания. В данном случае важен как коммуникативный опыт кадровых агентств, так и психологический аспект.

Второй вариант переманивания сотрудников компании-конкурента является выгодным для руководителя при поиски квалифицированного управленца. В данном случае руководитель компании должен обратиться к услугам так называемых хэдхантеров («охотников за головами»). Услуга хэдхантеров, в отличии от стандартного поиска сотрудников, ставит своей целью привлечение конкретных персоналов, которые успешно работают в других компаниях на данный момент. В большинстве случаем потенциальные кандидаты – это эксперты в той или иной области, которые обладают опытом и знаниями в конкретном сегменте рынка^[8]. Зарплата таких топовых сотрудников в большинстве случаев составляет от 10 тыс. долл. в месяц и более^[9]. По данной причине услуги хэдхантеров обходятся руководителям достаточно дорого – примерно 30% от годового заработка управленца, который был получен.

Хэдхантеры знают свое дело отлично, однако профессиональные секреты предпочитают держать в секрете. Руководителю компании необходимо задать несколько ключевых характеристик для предполагаемого топ-менеджера компании, коммерческого директора либо главного бухгалтера, а «охотник за головами» в строго назначенный срок найдет и «подготовит» необходимого сотрудника.

В данном случае необходимо обратить внимание на одну из известных ситуаций. В некоторых организациях время от времени появляются вакансии, которые предполагают наличие у кандидата определенного опыта, не существующего ни внутри компании, ни в аналогичных фирмах-конкурентах. В качестве примера можно привести компанию «Метро Кэш энд Керри», руководство которой приняло решение о создании отдела внутреннего аудита. Данный отдел должен был возглавлять специалист с отличным знанием методологии аудита в соответствии с западными стандартами^[10]. Очевидным является тот факт, что единственное место, где компания могла бы найти подобного специалиста – это западные компании. Директор компании обратилась с данной просьбой к хэдхантерам, которые, в свою очередь, справились с поставленной задачей. По словам руководителя организации, если бы такого специалиста не удалось бы «переманить», то на его подготовку внутри компании могли бы уйти несколько лет.

Существует также и экономичный вариант переманивания ценных кадров. Он заключается в переманивание менеджеров из других государств, регионов и городов (помимо Москвы). Профессиональных управленцев и сильных менеджером можно найти по всей России и за ее пределами. По словам кадровиков, все большее количество топ-менеджеров находятся в Украине и Белоруссии, а также в городах Урала^[11].

Такой вариант, безусловно, является выгодным для организаций. Сотрудники из российский регионов и стран СНГ более хваткие, креативные и энергичные, и при других равных условиях наиболее мотивированны попасть на столичный и российский рынок труда. При этом многие из них уже имеют достаточно широкий опыт работы в многонациональных корпорациях.

Однако следует принимать во внимание, что в большинстве случаев, при привлечении на работу сотрудников из другого региона может появиться необходимость оплачивать ему проезд, снимать квартиру и т.д. Существуют и другие сложности – например, для зарубежных граждан и граждан СНГ необходимо оформлять разрешение на работу. Однако, в большинстве случаев, данные обстоятельства оправдывают себя.

Выводы по пункту:

Существует большое количество способов подбора и найма персонала. Однако некоторые из компаний, в том числе российский, используют метод переманивания сотрудников у компаний-конкурентов.

Существует два основных способа использования данного метода: это переманивание сотрудников среднего уровня своими силами или путем обращения к услугам кадровых агентств, или переманивание квалифицированных управленцев при помощи хэдханторов.

Также компания может использовать наиболее экономичный метод – а именно переманивание сотрудников из других регионов, при том, что многие из них могут иметь опыт работы в многонациональных компаниях.

1.2 Причины переманивания сотрудников от конкурентов

Логично предположить, что компании переманивают сотрудников у конкурентов для решения ряда собственных задач. Например, при введении нового продукта в товарную матрицу, можно рассматривать продавца из компании-конкурента в качестве сотрудника на позицию менеджера по продукту. В данном случае компания получает специалиста, который уже знаком со спецификой продвижения данного товара. В качестве другого примера можно привести следующий: небольшая компания, которая только выходит на рынок, может взять на позицию руководителя отдела продаж или коммерческого директора сильного сейлз-менеджера. В обоих случаях работник получает перспективу карьерного роста, которой, возможно, у него не было на предыдущем месте работы, что является достаточно сильной мотивацией^[12]. Отсюда можно сделать вывод, что при переманивании сотрудника из компании-конкурента работодатель, в первую очередь, стремится заполучить более профессионального и квалифицированного сотрудника.

Однако некоторые компании при переманивании сотрудников ставят перед собой иные цели, которые не всегда являются обоснованными.

Многие компании, переманивая сотрудников, стремятся ослабить компанию-конкурента. Однако следует обратить внимание, что в том случае, если компания-конкурент адекватно реагирует на ценовое предложение, то если способен предложить сотруднику больше, чем предлагает переманивающая компания, ориентируется на рыночную ситуацию, то забрать у такой компании клиентов при помощи переманивания менеджера практически невозможно. Более того, в данном случае компания рискует потерять своих клиентов и заказчиков. Дело в том, что некоторые компании, которые знают, что менеджеры могут уйти от них, начинают предлагать «своим» клиентам особые условия, начинают активную работы с заказчиками конкурентов. Рассказывается об «особых условиях», на которых раньше заключались контракты с бывшими партнерами. В большинстве случаев цены бывают ниже тех, по которым покупают заказчики конкурентов. Таким образом, компания получает новых клиентов^[13].

В некоторых случаях целью переманивания сотрудников является получение информации о бизнесе конкурентов. Однако в данном случае некоторые компании допускают ошибку – они переманивают менеджеров компании, которые не имеют ни какого отношения к созданию модели бизнеса, и занимаются исключительно продажами. Для того, чтобы действительно узнать секреты фирмы-конкурента, необходимо переманить коммерческого, операционного или даже генерального директора.

Выводы по пункту:

В результате проведенного исследования было выявлено, что посредством переманивания сотрудников у компаний-конкурентов работодатели и руководители хотят решить три основных вопроса: заполучить более профессионального и квалифицированного сотрудника, узнать о бизнесе конкурента, ослабить компанию конкурента.

В первом случае переманивание сотрудника является достаточно обоснованной стратегий: сотрудник получает перспективу карьерного роста, более высокую заработную плату и т.д., в то время, как компании не нужно тратить средства и время на обучение такого сотрудника.

Однако для раскрытия тайн компаний-конкурентов и для их ослабления такая тактика является не особо действенной, так как имеет множество негативных последствий.

1.3 Положительные и отрицательные стороны переманивания сотрудников

В настоящее время существует большое количество доводов «за» и «против» переманивания сотрудников у компаний-конкурентов. Сторонники переманивания сотрудников приводят два основных довода: это профессионализм и нехватка кадров на рынке труда^[14].

При подборе сотрудников, например, в отдел продаж, соискателей, прежде всего, оценивают по их знания, навыкам и корпоративной культуре. Что касается узкоспециальных работников по продажам в какой-либо конкретной области, для компании они являются интересными благодаря наработанной клиентской базе и талантов в привлечении новых клиентов. Например, если организация приглашает на работы опытного менеджера по строительному оборудованию, она рассчитывает на его профессиональные связи, понимание специфики и технические знания. Компания желает получить не только встроенные отношение с потенциальными клиентами и базу данных, но также потенциал и профессионализм для дальнейшего успешного развития своего бизнеса.

На самом деле, достаточно сложно переманить у конкурентов успешных специалистов. Они признаны в своем коллективе, их ценят, и по данной причине они решатся сменить место работы только при открытии для себя новых перспективных возможностей. Наиболее легко соглашаются на смену места работу молодые специалисты, так как они хотят достижения более быстрых результатов и практически мгновенно реагируют на привлекательные предложения.

Второй причиной, которая говорит о переманивании сотрудников как о положительном решении, является нехватка кадров.

Трудности при подборе менеджеров могут быть обусловлены спецификой отрасли, в которой компания осуществляет свою деятельность. В некоторых отраслях деятельности – реализации и производстве сложного оборудования, юриспруденции, консалтинге, рекрутменте – продавцам для эффективной работы с клиентами необходимо обладать специальными навыками и знаниями^[15]. Таким организациям достаточно сложно подобрать необходимых специалистов. В значительном мере на решение компании о переманивание сотрудника зависит от степени напряженности ситуации на рынке труда. Однако следует заметить, что в некоторых случаях данный вариант является единственным из возможных.

В качестве примера можно привести случай из банковской практики. Был определенный период, когда на отечественном рынке одновременно появились несколько крупных западных компаний. Данные компании на протяжении достаточно длительного времени не могли укомплектовать штат, поскольку нуждались в сейлз-менеджерах со знанием иностранных языков и опытом продажи банковских продуктов. В данное время было явно недостаточно специалистов такого уровня на рынке труда. Достойными претендентами на данную должность были исключительно сотрудники компаний-конкурентов. То есть в данных обстоятельствах единственным эффективным решением было переманивание ценных сотрудников из компаний-конкурентов. Однако необходимо обратить внимание, что на таком узком рынке опытные специалисты представлены в особо малом количестве, а переманивать их с места на место не представляется возможным.

Что касается мнений «против» переманивания сотрудников из компаний-конкурентов, в первую очередь это постоянная необходимость пересмотра социального пакета и заработной платы; классические риски конфликта команда и «звезда», перенос в новых проект популярных, но малоэффективных схем работы, нелояльность сотрудника к корпоративной культуры и т.д.^[16]

Также необходимо отметить, что конкуренция среди компаний одной весовой категории в настоящее время является настолько острой, что они вынуждены заключать соглашения о непереманивании сотрудников друг у друга (например, подобные соглашение подписали такие компании, как Acronis, «Лаборатория Касперского», Parallels, «Яндекс»). Не исключено, что в ближайшее время данное правило будет закреплено и на законодательном уровне.

Выводы по пункту:

В настоящее время существует большое количество компаний, которые голосуют «за» возможность переманивания сотрудников у компаний-конкурентов. Основными доводами они приводят профессионализм сотрудников, которые переманиваются, а также нехватку кадров на рынке труда.

Однако существуют и противники данного метода, которые говорят о трудностях при принятии работники из сторонней организации. Более того, некоторые компании подписывают соглашения о непереманивании сотрудников друг у друга, и надеются на закрепление данного правила за законодательном уровне.

Выводы по главе:

Компании любого уровня нуждаются в профессиональных управленцах. От опыта и квалификации топ-менеджера зависит успех развития, и, соответственно, прибыль, которую реализуемые проекты приносят компании. Чем выше в карьерной иерархии должность и шире круг обязанностей сотрудника, тем тяжелее найти его традиционным способом. Некоторые компании решают данную проблемы путем переманивания наиболее ценных сотрудников у компаний-конкурентов. «Охотятся за головами» они как собственными силами, так и при помощи услуг высококлассных и высокооплачиваемых специалистов по переманиванию лучших кадров.

2. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА ПЕРЕМАНИВАНИЯ ЦЕННЫХ СОТРУДНИКОВ НА ПРАКТИКЕ

2.1 Законодательный аспект переманивания сотрудников в российской и зарубежной практике

Любой руководитель стремиться к удержанию на работе ключевых сотрудников. В развитие и обучение персонала организации вкладывается большое количество средств и времени, привлекаются консультанты, персонал отправляется на стажировку в головные офисы компании или даже в представительства за рубежом, составляются планы повышения квалификации. Однако в некоторых случаях получается так, что сотрудник получается все необходимые знание и навыки и уходят в другую компанию. Для работодателя такое положение дел является не просто потерей ценных кадров, но он также рискует возможным разглашением конфиденциальной служебной информации. Является очевидным, что в данной ситуации работодатель заинтересован в ограничении перехода работника к компании-конкуренту. Однако в случае принятия такого решения сотрудником, ограничит его решение на законодательном уровне достаточно непросто^[17].

Следует обратить внимание, что в России не существует понятия «restrictivecovenants». Данное понятие представляет собой условия договора, ограничивающие возможность одной стороны предпринять определенные действия. Данное понятие имеет место только в зарубежном законодательстве^[18]. В частности, компания имеет право заключить с сотрудником соглашение о неконкуренции и запретить в течении определенного времени устраиваться к прямым конкурентам. В России подобные договоренности противоречат Трудовому кодексу РФ^[19], а значит не имеют юридической силы. По данной причине в России единственными способами выхода из данной ситуации являются использование механизмов, предусмотренных российским законодательством, а именно прописанные положения об ограничении передачи персональных данных клиентов и сотрудников компании^[20], информации, которая представляет собой коммерческую тайну^[21], а также отсроченные выплаты бонусов топ-менеджерам после увольнения.

В зарубежных странах работодатель имеет право запретить своих бывшим сотрудникам устаиваться в конкурентам. В большинстве случаев, если ключевой сотрудник компании увольняется «одним днем» по собственному желанию или в связи с сокращением штата, это значит, что на момент увольнения имел место конфликт. Логично предположить, что в таких ситуациях сотрудник первым делом будет искать работу у ближайшей компании-конкурента. Подобным способом он попытается «насолить» компании, которая, по мнению данного сотрудника, несправедливо с ним обошлась. В таких ситуациях за рубежом компании предпринимаются все способы для юридического ограничения перехода работка к конкуренты или к компании, тесно связанной с предыдущим местом работы (например, компания-дистрибьютер). Для предотвращения подобных «переходов», иностранные работодатели используют механизм «non-competition» - соглашение о неконкуренции^[22]. Такая договоренность реализуется путем составления обособленного документа в виде приложения к трудовому договору, либо же включается в сам трудовой договор.

Для российских компаний практика внедрения соглашений о неконкуреции является также особенно выгодной. Также особое значение она имеет для иностранных компаний, которые осуществляют свою деятельность на территории Российской Федерации. Однако, как было сказано в данной курсовой работе, такие соглашения не будут иметь юридической силы. В первую очередь это связано с тем, что данные ограничения противоречат принципу свободы распоряжения своими способностями к труду, которые закреплены в ст. 37 Конституции РФ^[23], а также в ст.2 Трудового кодекса РФ^[24]. Российское законодательство также предполагает, что отношения между работодателем и работником заканчиваются в последний рабочий день, и после обязать бывшего сотрудника к совершению какого-либо бездействия или действия невозможно. Кроме этого, нарушение соглашение о неконкуренции иностранных юрисдикциях предполагает для бывшего работника материальную ответственность^[25].

Следует отметить, что данный вопрос был затронут в интервью «Российской Газеты» с начальников управления контроля рекламы и недобросовестной конкуренции Федеральной антимонопольной службы России Н. Карташовом в 2013 г.^[26] Н. Карташов предлагал наказывать компании за переманивание кадров, однако это было связано не с людьми, а именно с незаконным получением и использованием информации, которая составляют служебную, коммерческую или иную охраняемую законом тайну или ноу-хау. Таким образом, переманивание сотрудника нечестным способом будет расцениваться как недобросовестная конкуренция. Однако с данном случае достаточно сложно определить случаи, в которых переманивание сотрудников происходят нечестными способами.

Выводы по пункту:

За рубежом уже достаточно долго время действуют различные соглашения работодателя и работника об ограничении возможности одной стороны предпринять определенные действия. Данное понятие имеет название ««restrictive covenants». Помимо прочего, оно запрещает переходить сотруднику к компании-конкуренту. В российской практике такого понятие не существует.

Однако подобные договоренности противоречат Конституции РФ и Трудовому кодексу РФ, а значит не имеют юридической силы.

Следует отметить, что в России переманивание сотрудников компаний-конкурентов считается неэтичным, но не является противозаконным. Однако такое неэтичное поведение компаний может стать запрещенным в России. Еще в 2014 г. планировалось принятие поправки Федеральной антимонопольной службы в закон «О защите прав конкуренции»^[27].

2.2 Анализ статистики переманивания сотрудников в российский компаниях

Анализ статистических данных играет важную роль при наблюдении тенденций развития какой-либо сферы общества. В соответствии с полученными данными можно делать прогнозы на будущее, принимать определенные меры по совершенствованию какой-либо сферы деятельности и т.д.^[28] По данной причине в данной курсовой работы будет проведен анализ статистики переманивания сотрудников в российских компаниях.

Согласно исследованиям, более половины российских компаний когда-либо прибегали к переманиванию сотрудников у конкурентов^[29]. Для 41% опрошенных это были единичные случае, однако для 23% компаний переманивание сотрудников является нормой.

В большинстве случаев компании руководствуют достаточно безобидной целью – в 95% случаях организации просто хотят заполучить высококлассного специалиста. Однако есть компании, которые переманивают сотрудников ради коммерческой тайны (1%), а также для лишения компании-конкурента ключевого сотрудника (3% компаний).

Чаще всего работодателя находят контакты персонала конкурентов при помощи использования профессиональных сообщества (52%), а 46% процентов организаций специально «пробивают» необходимых им людей на сайтах по поиску работы. Следует отметить, что из них 39% получают информацию от знакомых, друзей и родственников^[30]. Следует обратить внимание, что в настоящее время, как в отечественной, так и в зарубежной практике особенную популярность получило переманивание сотрудников при помощи социальных сетей^[31]. Подкупить сотрудников, которые были переманены при помощи информации от знакомых, родственников и друзей, в 59% случаев удается любопытным функционалом, в 65% интересной новой должностью и в 68% более высокой зарплатой. Однако следует отметить, что переманивание сотрудников предложением о более высокой заработной платы является достаточно опрометчивым, поскольку рано или поздно всегда найдется работодатель, который будет готов предложить еще больше денег, и такой сотрудник, пусть и ценный, будет являться ненадежным^[32]. А вместе с сотрудником в другую компанию могут уйти и коммерческие тайны.

Вместе с тем, переманив сотрудника и оформив его как своего собственного, многие организации понимают, что сделали ставку не на того сотрудника (около 20%). По словам работодателей, сотрудники, которых переманили от конкурента, не всегда оправдывают средства, потраченные на них. Такие сотрудники сложно адаптируются к новым условиям, пытаются перенести модель работы на предыдущем месте, к тому же не во всех случаях показывают себя эффективными. В некоторых случаях переманивание сотрудников заканчивается утечкой конфиденциальной информации, поскольку новый сотрудник может оказаться не тем, за кого себя выдавал.

На рис. 2.1 – 2.6 представленные данные опросов руководителей различных российских компаний в вопросах переманивания сотрудников у конкурентов^[33].

Рис. 2.1. Опрос руководителей компаний о частоте переманивания сотрудников из компаний-конкурентов

Основываясь на данных, представленных на рис. 2.1, можно сделать вывод, что большинство опрашиваемых, а именно 41%, переманивали сотрудников из компаний-конкурентов не более 1-2 раз. 36% компаний никогда этим не занимались, и лишь 23% постоянно переманивают сотрудников. Можно сделать вывод, что переманивание сотрудников является практикой, не чуждой для российских компаний.

Рис. 2.2 Опрос руководителей компаний о возможности переманивания сотрудников у компаний-конкурентов

Данный опрос был проведен среди 36% руководителей компаний, которые никогда не переманивали сотрудников у компаний-конкурентов. Примечательным является тот факт, что 86% опрошенный все-таки допускают возможность переманивания сотрудников у компаний-конкурентов, и только 7% высказали категоричное отрицательное мнение. Основные аргументов в данном случае случит «неэтичная» сторона вопроса^[34].

Рис. 2.3. Способы выхода на сотрудника из компании-конкурента

Основываясь на информации, представленной на рис. 2.3, можно сделать вывод, что большинство работодателей находят сотрудников компаний-конкурентов при помощи связей профессиональных сообществ (52%). Специально «пробивали» нужных людей на сайтах по поиску работы 46% руководителей, а 39% получили необходимые контакты от знакомых, друзей и родственников.

Рис. 2.4. Мотивация переманивания сотрудников компаний-конкурентов

Большинство работодателей переманивали сотрудников компаний-конкурентов, предлагая большую заработную плату (68%). Также основными стимулами являлись предложение новых интересных должностей (65%) и интересного функционала (59%).

Рис. 2.5. Цели переманивания сотрудников компаний-конкурентов

Основной цель, которые ставили перед собой работодатели, а именно 95% из них, являлось заполучить высококвалифицированного профессионала и специалиста. Лишить компанию-конкурента ключевого сотрудника намеревалось 3% работодателей, а выведать коммерческую тайну хотели только 1% опрошенных руководителей.

Рис. 2.6. Наличие проблем с сотрудниками из конкурирующей компании

Каждая пятая компания, которая переманивала сотрудников у конкурентов, сталкивалась при работе с ними с теми или иными проблемами. В большинстве случаев работодатели признаются, что такие работники не оправдывают потраченных на них средств, сложно адаптируются к новым условиях работы и зачастую показывают себя неэффективными.

Выводы по пункту:

Переманивание сотрудников у компаний-конкурентов на сегодняшний день является достаточно спорным вопросом, особенно в плане российского законодательства и обычных вопросов этики.

В курсовой работе были представлены данные анализа, проведенные компанией «Head Hunter» по вопросам переманивания специалистов.

Основываясь на результатах анализа, можно сделать выводы, что большая часть российских компаний рано или поздно прибегала к переманиванию сотрудников у компаний-конкурентов. Большинство тех компаний, которые никогда этого не делали, все-таки рассматривают такую возможность.

Основной цель переманивания сотрудников респонденты назвали цель заполучить высококвалифицированного профессионала, специалиста.

Однако следует отметить, что только у половины работодателей, которые переманили сотрудников у компаний-конкурентов, не было с ними никаких трудностей. Остальные говорят о плохой адаптации сотрудника в новой организации, неэффективное расходование средств для их привлечения. Более того, некоторые переманенные сотрудники оказывались не теми, на кого они себя выдают, что повлекло за собой утечку конфиденциальной информации компании.

2.3 Переманивание сотрудников в российских и зарубежных компаниях

Практика переманивания сотрудников не чужда как для российских, так и для зарубежных компаний.

Согласно проведенным опросам, результаты которых представлены в пункте 2.2 данной курсовой работы, большинство российских компаний не считает зазорным переманивать сотрудников у компаний-конкурентов.

Так, например, российское подразделение немецкой компании «Метро Кэш энд Кэрри» переманило персонал у петербуржской торговой компании «Лента»^[35]. Более того, в 2002 г. компания создала отдел внутреннего аудита, который должен был возглавлять специалист с великолепным знанием методологии аудита в соответствии с западными стандартами. В данном случае компания обратилась к услугам рекрутом, которые переманили специалиста из компаний «большой четверки». Т. Кожевников, директор по персоналу, а также член совета директоров «Метро Кэш энд Керри» говорит о том, что если бы они не переманили необходимого специалиста, то компании пришлось бы потратить большое количество времени для обучения кого-либо из собственного штата сотрудников.

И. Галунина, директор по управлению персоналом ПАО «Кондитерское объединение «Сладко» также называет обычной практику переманивания менеджеров из других государств, регионов и городов.

Старший партнер компании WardHowellвообще сделал такое громкое заявление: «Было бы невыгодно, не переманивали бы и не обращались бы за помощью к хэдхантерам. В конце концов, индустрия по поиску сотрудников представлена на всех континентах и существует более полувека»^[36].

Однако не все руководители согласны переманивать сотрудников из компаний-конкурентов. Например, директор управления кадровой политики подразделения X5RetailGroup «Копейка» А. Карпов говорит о том, что переманивать персонал не выгодно. Наиболее эффективным вариантом является создание в стратегическом, долгосрочном варианте, условий для профессионального роста уже работающих сотрудников.

Такого же мнения придерживается В. Стручков, начальник управления по работе с персоналом АФК «Система». Он считает, что выгоднее всего растить специалистов самостоятельно. Одним из подтверждений своего мнения он называет то, что работа со своим резервов является наиболее предпочтительной по причине того, что люди «пропитаны» корпоративной культурой.

Что касается западного опыта, в последние несколько лет «отличилась» компания Tesla.

В 2015 г. произошла настоящая кадровая война между Teslaи Apple. На данный момент компания Teslaпереманила в свой штат около 150 сотрудников Apple. Можно сказать, что компании удалось то, что не удавалось ни кому другому^[37].

Интересным является тот факт, что аналогичные попытки также принимала компания Appleв отношении сотрудников Tesla. Однако, не смотря на бонусы и прибавку в 60% в заработной плате сотрудники не проявили лояльность, что еще раз доказывает что финансовая сторона не всегда является основной при переманивании сотрудников.

Также, в 2016 г. компания Teslaпереманила несколько ключевых сотрудников Daimler, в том числе Эвана Ченовета и Жерома Жюльена, для создания электрогрузовика^[38].

Однако следует отметить, что западные компании применяют все возможные меры для предотвращения переманивания своих сотрудников, даже после их увольнения. Так, в 2005 г. несколько американских компаний подписали своего рода «пакт о ненападении», который действует до сих пор. Все началось с письма Стива Джобса Эрику Шмидту (исполнительному директору Google), в котором говорилось о том, что если компания возьмет на работу еще одного из сотрудников Apple, это означает войны. Чуть позже к данной договоренности присоединились такие компании, как IDM, Dell, Intel. Adobe и др.^[39]

Выводы по пункту:

Как среди российских, так и среди зарубежных компаний есть те, которые «за» и «против» переманивания сотрудников. Многие из них находят себе оправдания, несмотря на этическую сторону проблемы, некоторые же наоборот, ждут принятия соответствующего законодательства, а в настоящем времени заключают различные «пакты о ненападении».

Выводы по главе:

Российское и зарубежное законодательство в области регулирования вопросов о переманивании сотрудников у компаний-конкурентов различается достаточно сильно. Если в зарубежных странах существуют некоторые ограничения, то в России, на юридическом уровне, они только в проекте, и достаточно сложно предположить, когда они будут реализованы на практике.

Следует отметить, что в общем ограничение данного процесса в России вообще противоречит Конституции РФ и Трудовому кодексу РФ.

На сегодняшний день вопросы переманивания сотрудников являются достаточно спорными, хотя невозможно отрицать тот факт, что более половины российских компаний прибегали в данному методу, а большинство организаций, даже не переманившие сотрудников не считают это чем-то зазорным.

Что касается опыта российских и зарубежных компаний, в данном случае они также делятся на два фронта – «за» и «против».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Компании любого уровня нуждаются в профессиональных управленцах. От опыта и квалификации топ-менеджера зависит успех развития, и, соответственно, прибыль, которую реализуемые проекты приносят компании. Чем выше в карьерной иерархии должность и шире круг обязанностей сотрудника, тем тяжелее найти его традиционным способом. Некоторые компании решают данную проблемы путем переманивания наиболее ценных сотрудников у компаний-конкурентов. «Охотятся за головами» они как собственными силами, так и при помощи услуг высококлассных и высокооплачиваемых специалистов по переманиванию лучших кадров.

Российское и зарубежное законодательство в области регулирования вопросов о переманивании сотрудников у компаний-конкурентов различается достаточно сильно. Если в зарубежных странах существуют некоторые ограничения, то в России, на юридическом уровне, они только в проекте, и достаточно сложно предположить, когда они будут реализованы на практике.

Следует отметить, что в общем ограничение данного процесса в России вообще противоречит Конституции РФ и Трудовому кодексу РФ.

На сегодняшний день вопросы переманивания сотрудников являются достаточно спорными, хотя невозможно отрицать тот факт, что более половины российских компаний прибегали в данному методу, а большинство организаций, даже не переманившие сотрудников не считают это чем-то зазорным.

Что касается опыта российских и зарубежных компаний, в данном случае они также делятся на два фронта – «за» и «против».

БИБЛИОГРАФИЯ

1. "Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) // Правовой портал Консультант Плюс
2. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016) // Правовой портал Консультант Плюс
3. Федеральный закон от 29.07.2004 N 98-ФЗ (ред. от 12.03.2014) "О коммерческой тайне" // Правовой портал Консультант Плюс
4. Федеральный закон от 27.07.2006 N 152-ФЗ (ред. от 21.07.2014) "О персональных данных" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2015) // Правовой портал Консультант Плюс
5. Дальвиг А. Икеа: как совместить ответственность и прибыль в одной компании? / А. Дальвинг / Пер. Е. Луцкая. – М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2012. – 208 с.
6. Зинченко А.А. Моделирование процессов подбора и оценки персонала [Текст]: автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. эконом. наук (08.00.13) / Алексей Алексеевич Зинченко; ФГОБУВПО Финансовый университет при Правительстве РФ. – Москва, 2015. – 143 с.
7. Беляев Р.В. Ковенанты как механизм управления рисками в кредитных отношениях / Р.В. Беляев // Вестник Санкт-Петербуржского университета Сер. Менеджмента. – 2015. - № 1. – с. 91-124
8. Ковалев В.И. Актуальность статистический методов анализа / В.И. Ковалев, Д.А. Михайлов, С.Э. Догадов // Информационные и управленческие технологии. – 2014. - № 5. – с. 53-57
9. Красуля А.К., Исмоилова Л.С. Экономическая безопасность предприятия в контексте конкурентоспособности его персонала / А.К. Красуля, Л.С, Исмоилова // Таврический научный обозреватель. – 2016. - № 1-2 (6). – с. 61-63
10. Мельников В.В. Конкуренция и неконкуренция: две стороны одной медали / В.В. Мельников // TerraEconomicus. – 2014. - № 2. – с. 34-41
11. 65% компаний переманивают сотрудников у конкурентов [Электронный ресурс] // Вести Экономика. 2012. URL: http://www.vestifinance.ru/articles/16206 (дата обращения 19.11.2016)
12. HeadHunting (хэдхантинг) – эффективный метод точечного подбора персонала [Электронный ресурс] // Профи Групп. URL: http://kadrs.ru/podbor-personala/poisk-personala/xedxanting (дата обращения 19.11.2016)
13. Tesla массового переманивает сотрудников у Apple [Электронный ресурс] // 2015. URL: http://appleinsider.ru/sudy-i-skandaly/tesla-massovo-peremanivaet-sotrudnikov-u-apple.html (дата обращения 19.11.2016)
14. Tesla переманивает сотрудников Daimler для создания электрогрузовика [Электронный ресурс] // Live Авто. 2016. URL: https://life.ru/t/%D0%B0%D0%B2%D1%82%D0%BE/908999/tesla_pieriemanivaiet_sotrudnikov_daimler_dlia_sozdaniia_eliektroghruzovika (дата обращения 19.11.2016)
15. Выгодно ли переманивать персонал? [Электронный ресурс] // Газета Коммерсант. URL: http://www.kommersant.ru/doc/861223 (дата обращения 19.11.2016)
16. Демина Н.В. Отбор персонала как технология кадрового менеджмента в современных организациях [Электронный ресурс] // Электронная библиотека диссертаций. 2011. URL: http://www.dissercat.com (дата обращения 19.11.2016)
17. Грицюк М. А ты не воруй! [Электронный ресурс] // Российская газета. 2013. URL: https://rg.ru/2013/06/24/brand.html (дата обращения 19.11.2016)
18. Иванова А. Конкуренты переманивают сотрудников. Как установить правила игры [Электронный ресурс] // Первая социальная сеть для юристов. 2013. URL: https://zakon.ru/blog/2013/11/25/konkurenty_peremanivayut_sotrudnikov_kak_ustanovit_pravila_igry (дата обращения 19.11.2016)
19. Как переманивать сотрудника, используя социальные сети? [Электронный ресурс] // Генеральный директор. URL: www.gd.ru/articles/3256-kak-nayti-personal (дата обращения 19.11.2016)
20. Как переманивать сотрудника у конкурента? [Электронный ресурс] // Head Hunter. 2012. URL: https://yubilejnyj.hh.ru/article/12669 (дата обращения 19.11.2016)
21. Малышева Е. ФАС хочет запретить переманивать специалистов конкурентов [Электронный ресурс] // РБК. 2014. URL: http://www.rbc.ru/economics/22/04/2014/57041ba39a794761c0ce93b0 (дата обращения 19.11.2016)
22. Переманивание сотрудников: мнения и доводы [Электронный ресурс] // Коммерческий директор. 2016. URL: http://www.kom-dir.ru/article/62-peremanivanie-sotrudnikov (дата обращения 19.11.2016)
23. Почему нельзя переманивать сотрудников у компаний-конкурентов? [Электронный ресурс] // Генеральный директор. 2014. URL: http://www.gd.ru/articles/3478-peremanivanie-sotrudnikov (дата обращения 19.11.2016)
24. Союзники поневоле [Электронный ресурс] // Газета Коммерсант. URL: http://kommersant.ru/doc/860687 (дата обращения 19.11.2016)
25. Стив Джобс запретил Google нанимать даже бывших сотрудников Apple [Электронный ресурс] // Хабрахабр. 2014. URL: https://geektimes.ru/post/217307/ (дата обращения 19.11.2016)
26. Филина Ф.Н. «Украсть» сотрудника проще, чем воспитать [Электронный ресурс] // Российский Бухгалтер. 2016. URL: http://rosbuh.ru/?page=article&item=128 (дата обращения 19.11.2016)

1. Демина Н.В. Отбор персонала как технология кадрового менеджмента в современных организациях [Электронный ресурс] // Электронная библиотека диссертаций. 2011. URL: http://www.dissercat.com (дата обращения 19.11.2016) ↑

2. Зинченко А.А. Моделирование процессов подбора и оценки персонала [Текст]: автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. эконом. наук (08.00.13) / Алексей Алексеевич Зинченко; ФГОБУВПО Финансовый университет при Правительстве РФ. – Москва, 2015. – с. 30-45 ↑

3. Филина Ф.Н. «Украсть» сотрудника проще, чем воспитать [Электронный ресурс] // Российский Бухгалтер. 2016. URL: http://rosbuh.ru/?page=article&item=128 (дата обращения 19.11.2016) ↑

4. Красуля А.К., Исмоилова Л.С. Экономическая безопасность предприятия в контексте конкурентоспособности его персонала / А.К. Красуля, Л.С, Исмоилова // Таврический научный обозреватель. – 2016. - № 1-2 (6). – с. 61-63 ↑

5. Филина Ф.Н. «Украсть» сотрудника проще, чем воспитать [Электронный ресурс] // Российский Бухгалтер. 2016. URL: http://rosbuh.ru/?page=article&item=128 (дата обращения 19.11.2016) ↑

6. Филина Ф.Н. «Украсть» сотрудника проще, чем воспитать [Электронный ресурс] // Российский Бухгалтер. 2016. URL: http://rosbuh.ru/?page=article&item=128 (дата обращения 19.11.2016) ↑

7. Союзники поневоле [Электронный ресурс] // Газета Коммерсант. URL: http://kommersant.ru/doc/860687 (дата обращения 19.11.2016) ↑

8. HeadHunting(хэдхантинг) – эффективный метод точечного подбора персонала [Электронный ресурс] // Профи Групп. URL: http://kadrs.ru/podbor-personala/poisk-personala/xedxanting (дата обращения 19.11.2016) ↑

9. Филина Ф.Н. «Украсть» сотрудника проще, чем воспитать [Электронный ресурс] // Российский Бухгалтер. 2016. URL: http://rosbuh.ru/?page=article&item=128 (дата обращения 19.11.2016) ↑

10. Выгодно ли переманивать персонал? [Электронный ресурс] // Газета Коммерсант. URL: http://www.kommersant.ru/doc/861223 (дата обращения 19.11.2016) ↑

11. Филина Ф.Н. «Украсть» сотрудника проще, чем воспитать [Электронный ресурс] // Российский Бухгалтер. 2016. URL: http://rosbuh.ru/?page=article&item=128 (дата обращения 19.11.2016) ↑

12. Переманивание сотрудников: мнения и доводы [Электронный ресурс] // Коммерческий директор. 2016. URL: http://www.kom-dir.ru/article/62-peremanivanie-sotrudnikov (дата обращения 19.11.2016) ↑

13. Переманивание сотрудников: мнения и доводы [Электронный ресурс] // Коммерческий директор. 2016. URL: http://www.kom-dir.ru/article/62-peremanivanie-sotrudnikov (дата обращения 19.11.2016) ↑

14. Переманивание сотрудников: мнения и доводы [Электронный ресурс] // Коммерческий директор. 2016. URL: http://www.kom-dir.ru/article/62-peremanivanie-sotrudnikov (дата обращения 19.11.2016) ↑

15. Переманивание сотрудников: мнения и доводы [Электронный ресурс] // Коммерческий директор. 2016. URL: http://www.kom-dir.ru/article/62-peremanivanie-sotrudnikov (дата обращения 19.11.2016) ↑

16. Почему нельзя переманивать сотрудников у компаний-конкурентов? [Электронный ресурс] // Генеральный директор. 2014. URL: http://www.gd.ru/articles/3478-peremanivanie-sotrudnikov (дата обращения 19.11.2016) ↑

17. Иванова А. Конкуренты переманивают сотрудников. Как установить правила игры [Электронный ресурс] // Первая социальная сеть для юристов. 2013. URL: https://zakon.ru/blog/2013/11/25/konkurenty_peremanivayut_sotrudnikov_kak_ustanovit_pravila_igry (дата обращения 19.11.2016) ↑

18. Беляев Р.В. Ковенанты как механизм управления рисками в кредитных отношениях / Р.В. Беляев // Вестник Санкт-Петербуржского университета Сер. Менеджмента. – 2015. - № 1. – с. 91-124 ↑

19. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016) // Правовой портал Консультант Плюс ↑

20. Федеральный закон от 27.07.2006 N 152-ФЗ (ред. от 21.07.2014) "О персональных данных" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2015) // Правовой портал Консультант Плюс ↑

21. Федеральный закон от 29.07.2004 N 98-ФЗ (ред. от 12.03.2014) "О коммерческой тайне" // Правовой портал Консультант Плюс ↑

22. Мельников В.В. Конкуренция и неконкуренция: две стороны одной медали / В.В. Мельников // TerraEconomicus. – 2014. - № 2. – с. 34-41 ↑

23. "Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) // Правовой портал Консультант Плюс ↑

24. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016) // Правовой портал Консультант Плюс ↑

25. Иванова А. Конкуренты переманивают сотрудников. Как установить правила игры [Электронный ресурс] // Первая социальная сеть для юристов. 2013. URL: https://zakon.ru/blog/2013/11/25/konkurenty_peremanivayut_sotrudnikov_kak_ustanovit_pravila_igry (дата обращения 19.11.2016) ↑

26. Грицюк М. А ты не воруй! [Электронный ресурс] // Российская газета. 2013. URL: https://rg.ru/2013/06/24/brand.html (дата обращения 19.11.2016) ↑

27. Малышева Е. ФАС хочет запретить переманивать специалистов конкурентов [Электронный ресурс] // РБК. 2014. URL: http://www.rbc.ru/economics/22/04/2014/57041ba39a794761c0ce93b0 (дата обращения 19.11.2016) ↑

28. Ковалев В.И. Актуальность статистический методов анализа / В.И. Ковалев, Д.А. Михайлов, С.Э. Догадов // Информационные и управленческие технологии. – 2014. - № 5. – с. 53-57 ↑

29. 65% компаний переманивают сотрудников у конкурентов [Электронный ресурс] // Вести Экономика. 2012. URL: http://www.vestifinance.ru/articles/16206 (дата обращения 19.11.2016) ↑

30. Как переманивать сотрудника у конкурента? [Электронный ресурс] // HeadHunter. 2012. URL: https://yubilejnyj.hh.ru/article/12669 (дата обращения 19.11.2016) ↑

31. Как переманивать сотрудника, используя социальные сети? [Электронный ресурс] // Генеральный директор. URL: www.gd.ru/articles/3256-kak-nayti-personal (дата обращения 19.11.2016) ↑

32. Дальвиг А. Икеа: как совместить ответственность и прибыль в одной компании? / А. Дальвинг / Пер. Е. Луцкая. – М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2012. – с. 14-15 ↑

33. Как переманивать сотрудника у конкурента? [Электронный ресурс] // HeadHunter. 2012. URL: https://yubilejnyj.hh.ru/article/12669 (дата обращения 19.11.2016) ↑

34. Как переманивать сотрудника у конкурента? [Электронный ресурс] // Head Hunter. 2012. URL: https://yubilejnyj.hh.ru/article/12669 (дата обращения 19.11.2016) ↑

35. Выгодно ли переманивать персонал? [Электронный ресурс] // Газета Коммерсант. URL: http://www.kommersant.ru/doc/861223 (дата обращения 19.11.2016) ↑

36. Выгодно ли переманивать персонал? [Электронный ресурс] // Газета Коммерсант. URL: http://www.kommersant.ru/doc/861223 (дата обращения 19.11.2016) ↑

37. Teslaмассового переманивает сотрудников у Apple [Электронный ресурс] // 2015. URL: http://appleinsider.ru/sudy-i-skandaly/tesla-massovo-peremanivaet-sotrudnikov-u-apple.html (дата обращения 19.11.2016) ↑

38. Tesla переманивает сотрудников Daimler для создания электрогрузовика[Электронный ресурс] // LiveАвто. 2016. URL: https://life.ru/t/%D0%B0%D0%B2%D1%82%D0%BE/908999/tesla_pieriemanivaiet_sotrudnikov_daimler_dlia_sozdaniia_eliektroghruzovika (дата обращения 19.11.2016) ↑

39. Стив Джобс запретил Google нанимать даже бывших сотрудников Apple[Электронный ресурс] // Хабрахабр. 2014. URL: https://geektimes.ru/post/217307/ (дата обращения 19.11.2016) ↑