Метод экспертных оценок и область его применения решений (на примере конкретной организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современная экономика с каждым годом предъявляет новые, еще более высокие требования к управлению персоналом организации. В настоящее время вопросы совершенствования методов управления приобрели особенно важное значение, по причине того, что в данной сфере присутствуют еще большие резервы для роста эффективности народного хозяйства.

Основным фактором повышения научного уровня управления выступает применение математических моделей и методов при подготовке решений. Однако следует отметить, что полная математическая формализация технико-экономических задач в большинстве случаев является неосуществимой из-за их сложности и качественной новизны. В связи с данными обстоятельствами, все более широкое применение находят экспертные методы, под которыми подразумевается комплект математико-статистических и логических процедур и методов, которые направлены на получение от специалистов информации, необходимой для выбора и подготовки рациональных решений.

В настоящее время экспертные методы применяются в тех ситуациях, когда выбор, оценка и обоснование последствий решений не могут выполняться на основе точных расчетов. Нередко такие ситуации возникают при разработке современных проблем управления общественным производством и, в особенности, при долгосрочном планировании и прогнозировании. В последние несколько лет экспертные оценки широко применяются в научно-техническом и социально-политическом прогнозировании, в планировании народных объединений, отраслей, хозяйства, в разработке крупных социальных, экономических и научно-технических программ, в решении отдельных проблем управления.

При развитии общественного производства увеличивается не только сложность самого управления, но и повышаются требования к качеству решений, которые принимаются. Для повышения обоснованности решений и учета многочисленных факторов, которые оказывают влияние на их результаты, необходимым является применение разностороннего анализа, основанного как на расчетах, так и на аргументированных суждениях специалистов и руководителей, которые ознакомлены с перспективами развития и настоящим положением дел в различных областях практической деятельности. Применение экспертных методов дает целенаправленное и активное участие специалистов на всех этапах принятия решений, что дает возможность существенно повысить их эффективность и качество. Данными обстоятельствами обусловлена актуальность выбранной темы курсовой работы.

В отечественной литературе достаточно широко раскрываются вопросы использования методов экспертных оценок в управлении. Методам и технологиям сбора и анализа мнений экспертов, применению экспертных оценок посвящен учебник А.И. Орлова «Организационно-экономическое моделирование», а именно часть 2 «Экспертные оценки». Также при написании работы были использованы такие учебники А.И. Орлова, как «Устойчивость в социально-экономических моделях» и «Эконометрика». Можно сказать, что данные автор внес особенно большой вклад в раскрытие исследуемой темы. Для написания теоретической части также был использовано учебное пособие О.В. Симагиной и В.М. Матюнина «Теория управления». В данном учебном пособии в компактной форме изложены основные сведения о развитии управленческой мысли, а также проведен краткий анализ отдельных аспектов управления. Для освещения вопросов, касательно зарубежного и отечественного развития управления и менеджмента, информация была взята из учебного пособия «Основы менеджмента» (Ф.Е. Удалов, О.Ф. Алехина, О.С. Гапонова).

Целью данной курсовой работы является изучение метода экспертных оценок – одного из основных этапов принятия грамотных управленческих решений.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

- изучить сущность таких основополагающих понятий, как «управление», «оценка» и «экспертная оценка»;

- рассмотреть особенности и основные направления экспертных оценок;

- охарактеризовать экспертную оценку как метод эффективного управления;

- организовать и применить исследование экспертных оценок управления на примере ПАО «РЖД»;

- подробнее рассмотреть заключительных этап экспертного оценивания;

- дать рекомендации по применению экспертных оценок управления ПАО «РЖД».

Объектом исследования является метод экспертных оценок и область его применения.

Предметом исследования является применение метода экспертных оценок в ПАО «РЖД».

Теоретической и методологической базой для написания данной курсовой работы послужили учебная литература по теме применения метода экспертных оценок и смежным темам, издания периодической прессы, ресурсы Интернета. При написании аналитической части были использованы внутренние документы ПАО «РЖД», также источники статистических данных из сети Интернет.

Курсовая работа состоит из введения, двух основных глав, заключения и библиографического списка, приложения.

Во введении обоснована актуальность выбранной темы работы, определены цель и задачи исследования, объект и предмет исследования, изучено раскрытие темы в литературных источниках, определены источники для написания курсовой работы, представлена структура работы.

В первой главе представлены теоретические аспекты экспертной оценки управления, необходимость экспертизы в управлении, рассмотрен метод экспертных оценок, этапы организации экспертного оценивания.

Вторая глава курсовой работы посвящена исследованию экспертных оценок управления на примере ПАО «РЖД».

В заключении сформулированы выводы о проделанной работе.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Сущность основополагающих понятий – «управление», «оценка», «экспертная оценка»

В соответствии с выбранной темой курсовой работы необходимо рассмотреть не только такое понятие, как экспертная оценка, но и такие понятия, как управление и оценка.

Развитие теории и практики управления, как одного из направлений человеческой деятельности, представляет собой объективную основу существования большинства искусственно созданных организационных форм в собственности. Значение и роль управленческой деятельности весьма существенные независимо от уровня, на котором осуществляется данная деятельность, начиная от организаций малого и среднего бизнеса, общественными организациями и крупными мировыми корпорациями, заканчивая деятельностью органов власти на государственном, региональном или местном уровнях^[1].

Следует отметить, что в современной литературы достаточно часто встречаются такие понятия, как «управление» и «менеджмент». И к данным понятиям есть два совершенно разных подхода.

Первый подход говорит о том, что управление и менеджмент являются совершенно разными понятиями. Так, управление является общим процессов, а менеджмент – частным. Управление в первую очередь опирается на практику, в то время как менеджмент – на теорию. Так же отличными являются подходы к распределению ресурсов и оценке качества^[2]. Можно сделать вывод, что от обычного управления менеджмент отличается тем, что предполагает высокую степень свободы подчиненных и руководителей в условиях неопределенной ситуации. В свою очередь управление, которое было сформулировано в рамках административной системы, наоборот, основывается на всемерном ограничении такой свободы и идее предопределенности основных процессов и событий.

Второй подход ставит знак равенства между понятиями «управление» и «менеджмент». В последнее время данная грань действительно исчезает, поскольку органы власти и организации частного сектора применяют походы принципы и методики управления, распределяют ресурсы, занимаются целеполаганием, оценивают эффективность деятельности и т.д.^[3]А с появлением концепции newpublicmanagement(нового общественного менеджмента) можно даже говорить о тождественности данных понятий. Концепция newpublicmanagerпредполагает адаптацию успешных управленческих технологий бизнеса для использования в целях управления в общественном и государственном секторах^[4].

По мнению автора курсовой работы, в нашем случае наиболее логичным является употребление именно понятия «управление», а не «менеджмент», поскольку последнее из перечисленных понятий появилось только в конце XX века, в период построение в России рыночной экономики^[5]. Следует отметить, что, не смотря на то, что большинство организаций стремятся «идти в ногу со временем» и применять в своей деятельности наиболее современные технологии, во многих из них еще существуют большое количество кадров «старой закалки», для которых понятие «менеджмент» является иностранным и непривычным. По мнению автора данной курсовой работы, понятие «менеджмент» сможет заменить понятие «управление» только через минимум 10 лет, когда сотрудниками предприятий станут исключительно молодые специалисты.

По мнению автора данной курсовой работы, понятия «управление» и «менеджмент» являются, если не аналогичными, но достаточно близкими по значению. А принимаю по внимание вышесказанное, будет рассматриваться именно понятие «управление».

В наиболее широком смысле управление представляет собой целенаправленное воздействие на определенный объект с целью изменения или стабилизации его таким образом, чтобы достичь поставленной цели^[6]. Необходимость в управлении связана с развитием специализации производства и с увеличением его масштабов. Управление дает возможность согласовывать и упорядочивать деятельность людей, которые заняты в производстве.

Управление организацией представляет собой целенаправленное воздействие, которое согласует совместную деятельность людей в организациях^[7].

Управление, так же как и любая работа, является циклическим процессов. Когда говорят, что организация функционирует, имеют в виду выполнение каких-либо определенных действий, достаточных и необходимых для поддержания жизнеспособности организации^[8]. В Приложении 1 данной курсовой работы представлена блок-схема управленческого цикла. Основываясь на данной блок-схеме, можно сформулировать несколько основных понятий: предмет, средства и результаты труда руководителя применительно к любому процессу управления.Предметов труда руководителей (управляющей системы) является либо информация из внешней среды об ее требованиях (потребностях), либо информация о состоянии объекта управления. Средством труда руководителя являются мыслительная способность головного мозга и технические средства сбора, переработки и передачи информации. Результатом труда руководителей является управленческое решение, которые вырабатывается на основе либо информации из внешней среды, либо информации из объекта управления.

Целью управления является эффективное использование рабочей силы и ограниченных ресурсов для достижения желаемого результата^[9].

Основными функциями управления (как функционального процесса) являются: планирование, организация, контроль, оперативное регулирование и мотивация^[10].

Принципы управления представляют собой основные правила, которые вытекают из объективных экономических законов, которыми должны руководствоваться субъекты управления в процессе управления конкретными людьми и объектами. В течении времени принципы управления эволюционируют вместе с изменением концепции управления. Они развиваются, конкретизируются и совершенствуются.

Общими принципами управления являются следующие: эффективности, научной обоснованности, системности, конкуренции, разделения труда, стимулирования, оптимального сочетания централизации и децентрализации (Приложение 2).

Говоря об управлении и его эффективности, необходимо дать определение таких понятий, как «оценка» и «экспертная оценка». По сути, оценивать что-то – значит определять стоимость объекта. Существует и более сложное определение, которое одновременно отражает суть и уточняет ограничительные условия проведения оценки.

Оценка представляет собой процесс установления экспертом-оценщиком стоимости объекта для специфических целей, результатом которой является научно обоснованное мнение о стоимости оцениваемого объекта в денежном выражении на дату оценки^[11].

Объектами оценки могут выступать различные активы – земля, сооружения, здания и другие объекты недвижимости, ценные бумаги, оборудование, нематериальные активы (торговая марка, патенты, авторские права и т.д.), предприятие как действующий бизнес и т.д. Стоимость объекта оценки определяется для специфических целей. Процесс оценки включает в себя два базовые составляющие – расчетную и аналитическую, грамотное сочетание которых дает возможность сформулировать научно обоснованное мнение.

Например, профессиональная оценка в рыночной экономике, представляет собой необходимый инструмент для принятия решений, сопровождающих процессы залога, продажи, инвестирование имущества, страхования и во многих иных случаях. Однако в настоящее время данный инструмент используется большинством потребителей оценочных услуг (как физических, так и юридических лиц) только в тех случаях, когда этого требуют нормативные или законодательные акты^[12]. Однако, оценка является наиболее значимой в случае ее интеграции в процесс принятия решений на каждой стадии.

Оценка оборудования, машин и недвижимости может выполняться для целей подготовки сделки купли-продажи, определения рыночной стоимости для внесения в уставной капитал организации. В случае обращения к кредитору, заемщик может потребовать отчет об определении залоговой стоимости объектов (объекта), которые предлагаются в качестве обеспечения. При проведении переговоров со страховой компанией может потребоваться заключение о страховой стоимости объекта для согласования объема страховых выплат и т.д.

В подавляющем большинстве перечисленных случаев оценка не является обязательной^[13], однако следует отметить, что разумно действующий покупатель, продавец, владелец или лицо, вовлеченное в реструктуризацию предприятия, стремясь максимально просчитать долгосрочные последствия сделки и защитить свои интересы, неизбежно сталкивается с необходимости проведения оценки.

В экономике и управлении используются как объективные данные, так и мнения людей. По данной причине важными составляющими организационно-экономического моделирования, а также вопросов управления организацией, являются современные экспертные технологии, которые основываются на теории и практике экспертных оценок^[14].

Экспертная оценка представляет собой определение количественных или качественных параметром без проведения эксперимента или статистической обработки характеристик специально привлеченным для данной цели специалистом^[15].

Экспертное оценивание представляет собой процедуру оценки проблемы на основе мнения специалистов (экспертов) с целью принятия последующего решения (выбора)^[16].

Сущность метода экспертных оценок заключается в рациональной организации проведения экспертами анализа проблемы с количественной оценкой суждений и обработкой их результатов^[17]. Обобщенное мнение группы экспертов принимается в качестве решение проблемы.

Метод экспертных оценок применяется для решения проблем прогнозирования, разработки и планирования программ деятельности, нормирования труда, выбора перспективной техники, оценки качества продукции и т.д.^[18]

Выводы по пункту:

В данном пункте курсовой работы были даны определения таким основным понятиям, как «управление», «оценка» и «экспертная оценка».

На основе проделанной работы можно сделать вывод, что возрастающая сложность управления организациями требует тщательного анализа задач и целей деятельности, средств и путей их достижения, оценки влияния различных факторов на повышение качества работы и эффективности. Данные обстоятельства приводят к необходимости широкого применения экспертных оценок в процессе формирования и выбора решений.

1.2 Особенности и основные направления экспертных оценок

Экспертные исследования могут иметь как самостоятельное значение, так и быть использованы при проверке истинности моделирования.

Прогнозные экспертные оценки отражают индивидуальность суждения специалистов по вопросам эффективности, безопасности, расхода ресурсов, а также перспектив развития объекта, и основываются на мобилизации интуиции и профессионального опыта^[19].

Выбор методов и подходов к экспертным оценкам зависят от конкретных условий и задач проведения экспертизы. Однако существуют некоторые общие особенности и проблемы, которые необходимо принимать во внимание при проведении любых экспертных опросов^[20].

Экспертные методы используются в следующих случаях:

- когда явления или объект либо частично, либо полностью не поддается математической формализации или предметному описанию;

- в условиях отсутствия достаточно достоверной и представительной статистика по характеристикам объекта;

- в условиях большой неопределенности среды функционирования объекта, в особенности это касается рыночной среды;

- при долго- и среднесрочном прогнозировании объектов новых областей промышленности, новых рынков, которые подвержены сильному влиянию инноваций;

- в тех случаях, когда средства или время, которые выделяются на принятие и прогнозирование решений, не позволяют исследовать проблемы с применением формальных моделей;

- отсутствуют необходимые средства для моделирования, например, вычислительная техника с соответствующими характеристиками;

- в экстремальных ситуациях^[21].

Методы экспертных оценок можно разделить на две основные группы: методы коллективной работы экспертной группы и методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы. Классификация методов экспертных оценок схематично представлена в Приложении 3 данной курсовой работы. Рассмотрим основные методы экспертных оценок более подробно.

Методы коллективной работы экспертной группы предполагают получение общего времени в ходе совместного обсуждения проблемы, которая решается. Иногда данные методы также носят название методов прямого получения коллективного мнения. Основным преимуществом данных методов заключается в возможности разностороннего анализа проблем. Недостатком данных методов является сложность процедуры получения информации, сложность формирования группового мнения по индивидуальным суждениям экспертов, возможность давления в группе авторитетов. Методы коллективной работы включает в себя такие методы, как метод «мозговой атаки», метод сценариев, деловых игр, «дерева целей», «суда» и совещаний^[22].

Метод «мозговой атаки» получил распространение как нацеленный «на открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления», представляет собой «метод систематической тренировки творческого мышления». Методы типа «мозговой атаки» также известны как методы генерации идей коллективом, дискуссионные методы, методы мозгового штурма. Все данные методы основаны на свободном выдвижении идей, которые направлены на решение проблемы. Затем из предложенных идей выбираются наиболее ценные.

Метод сценариев представляет собой совокупность правил по изложению предложений специалистов по решаемой проблеме в письменном виде. Сценарий является документов, который содержит в себе анализ проблемы, а также предложения по ее реализации. Вначале эксперты пишут предложения в индивидуальном порядке, а затем они согласуются и излагаются в едином документе.

Деловые игры основываются на моделировании функционирования социальном системы управления при выполнении операций, которые направлены на достижение поставленной цели. В отличии от предыдущих методов, в которых экспертные оценки формируются во время коллективного обсуждения, деловые игры подразумевают активную деятельность экспертной группы, за каждым членом которой закреплена конкретная обязанность в соответствии с заранее составленными программой и правилами.

Метод совещаний (круглого стола, комиссий) является наиболее простым и традиционным методом. Данный метод предполагает проведения дискуссии или совещания с целью выработать единое коллективное мнение по решаемой проблеме. В отличии от метода «мозговой атаки» каждый эксперт имеет возможность не только высказать собственное мнение, но и подвергать критике предложения других экспертов. В результате такого тщательного обсуждения снижается вероятность ошибок при принятии решений^[23].

Метод «суда» представляет собой разновидность метода совещаний и реализуется по аналогии с ведением судебного процесса. Во время проведения «судебного процесса» принимаются или отклоняются те или иные решения.

Метод «дерева целей» представляет собой метод, который основан на принципе разделения общей системы управления на подцели, которые, в свою очередь, делятся на цели нижележащий уровней. Данный метод играет важную роль при исследовании систем управления, поскольку деятельность организации сводится к достижению сформулированных целей^[24].

Методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы основываются на предварительном сборе информации от экспертов, которые опрашиваются независимо друг от друга, с последующей обработкой полученных данных. К данным методам относятся такие методы, как метод анкетного опроса, интервью и методы Дельфи. Основными преимуществами использования методов получения индивидуального мнения являются их оперативность, отсутствие давления авторитетов в группе, низкие затраты на экспертизу. К недостаткам можно отнести высокую степень субъективности из-за ограниченности знаний одного эксперта.

Метод анкетного опроса предполагает разработку специальных анкет, которые содержат печень вопросов касательно решаемой задачи. Анкеты заполняет каждый из экспертов.

Метод интервью предполагает беседу руководителя экспертизы с экспертом, в ходе которой перед ним ставятся сформулированные вопросы по заранее разработанной программе. Особенность метода интервью является непосредственный контакт руководителя экспертизы и эксперта.

Метод Дельфи представляет собой итеративную процедуру анкетного опроса. Данный метод относится к классу методов групповых экспертных оценок и представляет собой интегрированную процедуру анкетного опроса.

Возможность использования экспертных оценок, обоснование их объективности в большинстве случаев основывается на том, что неизвестная характеристика исследуемого явления трактуется в качестве случайной величины, отражением закона распределения которого является индивидуальная оценка специалиста-эксперта о значимости и достоверности того или иного события. При этом предполагается, что истинное значение исследуемой характеристики располагается внутри диапазона экспертных оценок, которые получают от группы экспертов, и что обобщенное коллективное мнение является достоверным. Однако в некоторых теоретических исследований по данной теме это предположение подвергается сомнению^[25].

Одной из особенностей, с которой можно столкнуться при применении метода экспертных оценок, заключается в следующем: даже при решении проблем, которые являются задачами коллективного принятия решений по формированию целей, совершенствованию форм и методов управления. Следует помнить, что экспертные оценки несут в себе не только узкосубъективные черты, которые являются присущими для отдельных элементов, но также и коллективно-субъективные черты, которые не исчезают при обработке результатов опроса.

Одним из решений данной проблемы является обращение особого внимания на формирование экспертной группы, а также на методы обработки результатов опроса, для принятия решений в организационных системах. Также необходимо уделять особое внимание на противоречивые и редкие мнения. Получаемые усредненные оценки следует воспринимать как некоторую «общественную точку зрения».

Еще одной особенностью, на которую обратил внимание А.М. Гендин (он назвал ее «эффектом Эдипа»), является то, что эксперт-лидер при организации экспертного опроса может постепенно «увести» группу экспертов в желаемом направлении путем устных обсуждений^[26].

Также необходимо обратить внимание на то, что использование классического частотного подхода к оценке вероятности при проведении экспертных опросов бывает затруднено, а в некоторых случаях и невозможно. По данной причине в настоящее время ведутся активные исследования характера вероятности экспертной оценки, которые основываются на теории размытых множеств Заде, на представлении об экспертной оценке как степени подтверждения гипотезы или вероятности достижения цели^[27].

Представленные особенности экспертных оценок приводят к необходимости разрабатывать методы организации сложных экспертиз, при помощи которых можно получить более достоверные и объективные оценки.

Для повышения объективности оценок разрабатываются такие модели и методы организации сложных экспертиз, как метод решающих матриц, методы, которые учитывают несколько критериев, методы, которые основаны на информационном подходе и т.д.

Существует несколько основных направлений применения экспертных оценок. Рассмотрим наиболее часто применяемые на практике для целей управления предприятием^[28].

1. Определение целей.

При принятии важных решений необходимо четкое представление целей. Для сложных ситуаций в большинстве случаев используется метод формирования «дерева целей», который позволяет дать оценку степени его достижения. Ключевое значение имеет определение приоритетных механизмов и целей их осуществления. Данные вопросы могут являться предметом оценки экспертов.

1. Экспертный прогноз.

Важную роль при принятии решений имеют проблемы, которые связаны с оценкой развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов при применении альтернативных вариантов решений. В данном случае не всегда могут быть применены традиционные методы прогнозирования. В подобных ситуациях весьма полезной является экспертная информация, поскольку она содержит не только количественные, но и качественные оценки.

1. Сценарии ожидаемого развития ситуации.

Данное направление играет важную роль при принятии управленческих решений. Для экспертного оценивания альтернативных вариантов сценария наиболее распространенным является метод «мозговой атаки» в сочетании с использованием специальных методов использования аналитической информации.

1. Генерирование альтернативных вариантов.

Подобные процедуры могут предусматривать проведение экспертиз, используя метод типа «мозговой атаки», а также создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных случаях.

1. Определение рейтингов.

В последние несколько лет данное направление является наиболее популярным, дает возможность определения сравнительной надежности страховых компаний, банков, качества различного вида услуг, влиятельность политиков и т.д.

1. Оценочные системы.

Оценочная система формируется при коллективных и индивидуальных сравнительных оценках объектов экспертизы с целью определения степени достижения цели. При этом большое внимание уделяется оценке сравнительной важности критериев.

1. Принятие коллективных решений.

Данная процедура является одной из наиболее важных процедур процесса управления. Она предполагает не только расчет коллективной экспертизы, но также и использования специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решения, дополнительного обмена информацией между лицами, которые принимают непосредственное участие в процессе согласования и приятия решений, поиска компромисса. При разработке важных тактических и стратегических решений повышение надежности экспертных оценок является одной из основных проблем эффективного управления организаций. В экспертных технологиях важное место занимают коллективные экспертизы.

Выводы по пункту:

В пункте 1.2 представлены особенности и основные направления экспертные оценки.

Можно сделать выводы, что использование методов экспертных оценок зависят от конкретных задач и условий проведения экспертизы.

Методы экспертных оценок можно разделить на две основные группы: методы коллективной работы экспертной группы и методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы.

К методам коллективной работы экспертной группы относятся метод мозговой атаки, метод сценариев, совещаний, «суда», деловых игр и «дерева целей». К методам индивидуального мнения экспертов подразделяются на метод Дельфи, интервью и анкетного опроса.

Каждые из методов имеют как свои положительные стороны, так и недостатки.

В большинстве случаев экспертные оценки для целей управления предприятием применяются для определения целей, экспертного прогноза, сценария ожидаемого результата, генерирования альтернативных вариантов, определения рейтингов, оценочных систем, а также для принятия коллективных решений.

1.3 Экспертная оценка как метод эффективности управления

Современное общество развивается под постоянно усиливающимся действием научно-технического прогресса, вызывающего глубокие преобразования в производстве, коренные изменения в экономике и структуре народного хозяйства. Происходящий научно-технический прогресс оказывает существенное влияние не только на все сферы материального производства, но также охватывает и других стороны жизнедеятельности общества, предопределяет большинство решений, которые направлены на его рациональное социальное и экономическое развитие.

История развития производства, техники и науки указывает на то, что вместе с последовательным замещением функций человека функциями технического оборудования и машин увеличивается и его роль в сфере управления. Постоянный рост объема затрат на развитие науки, на совершенствование производства и на создание и освоение новой техники и оборудования, существенное увеличивает значение решений, которые принимаются на всех уровнях управления организацией. В значительной мере будущее экономики, техники и науки зависит от своевременности и качества данных решений, а объективные тенденции научно-технического развития могут замедляться или ускоряться под их воздействием. В настоящее время в управлении особое значение приобретают методы оптимизации, которые могут быть основаны на применении формальных, в большинстве случаев математических моделей, которые обеспечивают экономию средств и времени при решении большинства практических задач. Построение моделей дает возможность привести сложные и иногда даже неопределенные факторы, которые связаны с проблемами принятия решений, в логически построенную схемы, позволяет определить конкретные данные, необходимые для поиска альтернатив и оценки^[29].

В процессе управления организацией появляется естественное стремление поиска решение, которое является наилучшим из всех возможных вариантов. В настоящее время в качества инструмента оптимизации широкое распространение получило математическое программирование. Успехи в применении математического программирования при решении разного рода военных, технических, научных и хозяйственных задач оказали влияние на появление методологических воззрений, согласно которым кардинальное решение проблем управления становится возможным только в том случае, если все его аспекты отображены в системе взаимосвязанных математических моделей^[30].

Однако следует отметить, что формализация управленческих и технико-экономических решений осложняется рядом особенностей быстрого развития научных и технических средств на современном этапе. Жизнь современного общества является настолько сложной, что трудно рассчитывать на появление моделей, полностью отражающих количественные взаимосвязи и природу социально-экономических процессов. Реальная действительность всегда является более сложной, чем даже самые тонкие математические модели, а ее развитие в подавляющем большинстве случаем значительно опережает формальное познание. Задачи управления в качестве обязательного элемента решение требует участия людей. И, наконец, сам процесс управления всегда предполагает ориентацию не только на числовые данные, но также и на обыкновенный здравый смысл. Использование вычислительной техники и математического программирования дает возможность принимать решения, которые основываются на более надежной и полной информации. Но, несомненно, при любых условиях для выбора рационального и оптимального решения требуется что-то большее, чем просто хорошая математическая модель.

При принятии решений обычно предполагают, что информация, которая используется для их обоснования, является надежной и достоверной. Однако для многих научно-технических и экономических задач, которые по своему характеру является неповторяющимися и новыми, данное предположение либо заведомо не реализуется, либо его не удается доказать в момент принятия решения^[31].

Наличие информации и правильное использование в существенной степени предопределяет оптимальность и эффективность выбранного решения. Помимо данных, которые состоят из статистических числовых величин, информация включает в себя также другие величины, которые не поддаются непосредственному измерению, например такое, как предположение о возможных решениях и результатах их принятия. Основные трудности, которые возникают при поиске и выборе деловых решений, в первую очередь обусловлены неполной информацией, которая имеется, а также недостаточно высоким качеством данной информации.

Основные трудности, связанные с информацией, которые возникают при выработке сложных решений, можно разделить на несколько основных групп.

1.В большинстве случаев исходная статистическая информация является недостаточно достоверной.

2. Некоторая часть информации носит исключительно качественный характер, и не поддается количественной оценке. Например, невозможно точно рассчитать влияние политических и социальных факторов на реализацию планов, дать оценку экономического эффекта будущих изобретений и т.д. Однако данные явления и факторы существенно влияют на результаты решений, а значит, их нельзя не учитывать.

3. В процессе подготовки решения достаточно часто возникают ситуации, когда необходимую информацию получить возможно, однако она отсутствует в момент непосредственного принятия решения, так как это может быть связано с большим расходов времени или средств.

4. Имеет место большая группа факторов, которые в будущем могут оказать влияние на реализацию решения, однако их невозможно предсказать.

5. При выборе решений одна из наиболее существенных трудностей состоит в том, что любая техническая или научная идея включает в себя потенциальную возможность различных схем для ее реализации, а любое из экономических действий может привести к большому количеству различных исходов.

6. При выборе наилучшего решения нередко сталкиваются с многозначность обобщенного критерия, основываясь на котором можно провести сравнение всех возможных исходов. Качественные различие, многомерность и многозначность показателей являются существенными препятствиями для получения обобщенной оценки относительной полезности, ценности, важности или эффективности каждого из вероятных решений^[32].

В связи с данными обстоятельствами одной из основных особенностей решения сложных проблем является то, что применение расчетов в каждом случае тесно связано с использованием суждений специалистов, ученых и руководителей. Данные суждения дают возможность частично компенсировать недостаток информации, более полно использовать коллективный и индивидуальный опыт, учитывать предложение специалистов о будущих состояниях объектов.

Данные обстоятельства заставляют руководителей прибегать к комплектованию групп специалистов, которые представляются в качестве экспертов в различных областях знаний. Применение групповой экспертизы дает возможность не только рассмотрение большого количества факторов и аспектов, но также и объединить различные подходы, при помощи которых руководитель организации может найти наилучшее решение.

Выводы по пункту:

Подводя итоги информации, представленной в пункте 1.3, можно сделать вывод, что экспертная оценка, из-за значимости работы экспертов, имеет особое значение при решении вопросов управления. По мнению специалистов, существует три основных подхода к оценку управляющего персонала: деятельностный, ситуационный и гуманистический. Конкретные методы и цели работы с персоналом во многом определены концепцией кадровой политики организации. В плановых и целевых оценках (например, при аттестации работников управления или при формировании состава резерва кадров на выдвижение), а также в оперативных (текущих) оценках в зарубежной и российской практике управления условно различают три основных группы методов: количественные, качественные и комбинированные^[33].

Выводы по главе:

В данной главе курсовой работы были раскрыты теоретические аспекты экспертной оценки управления.

Возрастающая сложность управления организацией требует тщательного анализа задач и целей деятельности, средств и путей для их достижения, оценки влияния различных факторов на повышение качества и эффективности работы. Это приводит к необходимости широкого применения экспертных оценок в процессе выбора и формирования решений.

Экспертиза в качества способа получения информации всегда использовалась привыработке различных решений. В настоящее время применение экспертных оценок в основном являются сформировавшимся методов анализа неформализуемых и сложных проблем.

Сущность метода экспертных оценок заключается в рациональной организации проведения экспертами анализа проблемы с количественной оценкой суждений и обработкой их результатов. Обобщенное мнение группы экспертов принимается как решение проблемы.

Метод экспертных оценок применяется для решения проблем планирования, прогнозирования и разработки программ деятельности, выбора перспективной техники, нормирования труда, оценки качества продукции и т.д.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ПАО «РЖД»

2.1 Организационно-управленческая характеристика и структура персонала на примере ПАО «РЖД»

ПАО «РЖД» было учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 4 августа 2004 г. № 1009^[34]. Адрес ПАО «РЖД»: Россия, г. Москва, ул. Новая Басманная, д. 4, 107174. Адрес ПАО «РЖД» в Интернете: www.rzd.ru.

ПАО «РЖД» учреждено Постановлением Правительства Российской Федерации от 18 сентября 2003 г. № 585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги»^[35]. Компания начала свою хозяйственную деятельность с 1 октября 2003 г.

ПАО «Российские железные дороги» (ПАО «РЖД») является государственной вертикально интегрированной компанией, владельцем инфраструктуры общего пользования, значительной части подвижного состава и важнейшим оператором российской сети железных дорог^[36]. Является крупнейшим работодателем России^[37].

Предприятие было образовано на базе Министерства путей сообщения РФ в 2003 году. Полное наименование организации Публичное акционерное общество «Российские железные дороги». Штаб-квартира предприятия расположена в Москве по адресу ул. Новая Басманная, дом 2. Президентом компании является О. Белозеров.

Публичное акционерное общество «Российские железные дороги» на сегодняшний день является одной из трех крупнейших железнодорожных компаний в мире, что определяется следующими факторами:

- больше объемы пассажирских и грузовых перевозок;

- высокие финансовые рейтинги;

- квалифицированные специалисты в каждой из областей железнодорожного транспорта;

- широкая научно-техническая база;

- строительные и проектные мощности;

- значительный опыт международного строительства.

Органами управления ПАО «РЖД» являются:

1.Общее собрание акционеров. Решение собраний акционеров принимаются единолично Правительством и письменно оформляются.

2. Совет директоров общества, который назначается Правительством РФ.

3. Президент общества, который назначается Правительством РФ.

4. Правление общества.

Организационная структура ПАО «РЖД» представлена в Приложении 4.

Обобщенная структура управления ПАО РЖД» представлена в Приложении 5.

Президентом ПАО «РЖД» в настоящее время является О.В. Белозеров.

Президенту ПАО «РЖД» подчиняются первый Вице-президент по управлению производством, первый Вице-президент по экономике и корпоративному развитию, а также Вице-президенты, связанные с финансовой, правовой, персональной деятельностью и безопасностью. В подчинении у первого Вице-президента по управлению производством и у первого Вице-президента по экономике и корпоративному развитию находятся другие вице-президенты, которые, в свою очередь, управляют различными департаментами и управлениями компании.

ПАО «РЖД» рассматривает свой персонал как основной актив компании. Привлечение и закрепление персонала необходимой квалификации, его непрерывное развитие и социальная поддержка являются главными приоритетами кадровой политики ПАО «РЖД».

Списочная численность работников ПАО «РЖД» по состоянию на 31 декабря 2015 г. составляла 808,9 тыс. человек, что на 26,9 тыс. человек меньше, чем в 2014 г. Уровень текучести кадров, благодаря эффективной социально-кадровой политики, составил 7,4% (произошло снижение данного показателя по сравнению с 2014 г. на 1,0%)^[38].

Плановое снижение численности в первую очередь было осуществлено за счет естественного оттока персонала, временного ограничения приема, увольнения по достижению пенсионного возраста, использования сезонной и временной занятости, перераспределения численности между подразделениями, упреждающей переподготовки кадров.

В 2015 . был обеспечен рост образовательного уровня персонала – так, численность сотрудников с высшим образованием составила 28,8% от общей численности, увеличившись на 1,9% за год, со средним профессиональным образованием – 26,8% (увеличение по сравнению с 2014 г. составило 0,3%).

В 2015 г. в ПАО «РЖД» продолжалась системная подготовка, повышение квалификации и переподготовка рабочих и специалистов компании, в том числе:

- было подготовлено более 52 тыс. рабочих ведущих специальностей;

- повысили разряд более 25 тыс. человек;

- обучены второй профессии были 13,7 тыс. человек;

- более 154 тыс. человек повысили квалификацию на производстве и в различных учебных центрах;

- в ПАО «РЖД» сформирована, эффективно применяется и развивается уникальная корпоративная программа профессионального обучения. Основу данной программы составляют 15 учебных центров профессиональных квалификаций, удовлетворяющих потребность подразделений ПАО «РЖД» в квалифицированных рабочих кадрах по основным железнодорожным профессиям. В учебных центрах подготовка рабочих осуществляется согласно учебным программам и планам, которые разработаны на основе профессиональных стандартов^[39].

В 2015 г. в тесном взаимодействии с отраслевыми высшими учебными заведениями была продолжена работа по подготовке специалистов со средним и высшим профессиональном образовании. По заказу ПАО «РЖД» в настоящее время обучается более 40 тыс. студентов в университетах путей сообщения.

В ПАО «РЖД» разработано 29 профессиональных стандартов, которые являются специфичными для железнодорожного транспорта, охватывают более 500 тыс. работников ПАО «РЖД» по 65 должностям и профессиям, что составляет более 54% от численности работников компании. В 2015 г. было разработано и утверждено 15 профессиональных стандартов по 31 должности и профессии.

В 2015 г. за счет запуска нескольких дистанционных образовательных программ, обучение в Корпоративном университете прошло рекордное количество специалистов и руководителей ПАО «РЖД» - 8,8 тыс. человек (что составило на 80% больше, чем в 2014 г.).

В 2015 г. 15,7 тыс. человек прошли обучение по программам инженерной подготовки работников на базе вузов железнодорожного транспорта. Был реализован ряд программ обучения по стратегическим направлениям развития ПАО «РЖД», в том числе было обучено 2,1 тыс. человек по направлению «Бережливое производство», 128 человек было обучено по программе «Развитие интегрированной сети скоростного и высокоскоростного сообщения в Российской Федерации».

ПАО «РЖД» оказывает содействие бизнес-образованию высокопотенциальных руководителей компании. 80 работников в 2015 г. прошли обучение по программам МВА, 886 специалистов и руководителей ПАО «РЖД», чья деятельность имеет международную специфику, прошли обучения иностранным языкам.

Выводы по пункту:

ПАО «РЖД» начало свою хозяйственную деятельность с 1 октября 2013 года.

Компания является владельцем инфраструктуры общего пользования, значительной части подвижного состава и важнейшим оператором российской сети железных дорог.

Во главе компании находится собрание акционеров, которому подчиняется совет директоров, далее правление, и, наконец, президент компании. В настоящее время президентом ПАО «РЖД» является О.В. Белозеров.

Президенту компании подчиняются вице-президенты (по управлению производством, по корпоративному развитию, по управлению производством). В свою очередь вице-президенты управляют различными департаментами и управлениями компании.

ПАО «РЖД» рассматривает свой персонал в качестве ключевого актива компании. Именно по данной причине компания постоянно повышает квалификацию своих работников, взаимодействует с отраслевыми высшими учебными заведениями, разрабатывает различные профессиональные стандарты, имеет несколько дистанционных образовательных программ и т.д.

В настоящее время списочная численность работников ПАО «РЖД» составила 808,9 тыс. человек.

2.2 Анализ применения экспертной оценки в управлении ПАО «РЖД»

Система оценки управления и результативности труда в ПАО «РЖД» направлена на обеспечения точных и достоверных данных. Чем данная система оценки определенной и строже, чем выше вероятность получения точных и достоверных данных. Специалисты ПАО «РЖД» рекомендуют создавать основу для данной системы в шесть основных этапов^[40]:

1.Установление стандартов результативности труда по каждому рабочему месту и критерии для его оценки.

2. Выработка политики проведения оценки результативности труда, то есть принятие решений о том, насколько часто, когда и кому необходимо проводить оценку.

3. Обязать проводить оценку результативности труда определенных лиц.

4. Обязать лица, которые проводят оценку, также собирать данные о результативности труда ПАО «РЖД»;

5. Обсуждение оценки с сотрудниками ПАО «РЖД»;

6. Принятие решение и документирование оценки.

Одной из наиболее существенных методических проблем является вопрос о том, что должен проводить оценку работника. В ПАО «РЖД» данные обязанности возложены на менеджера-управляющего. Однако, в некоторых случаях этим также занимаются комитет из нескольких контролеров, коллеги оцениваемого и его подчиненные^[41].

Подход, когда оценку проводит комитет из нескольких контролеров, имеет свое преимущество, поскольку он исключает предвзятость, которая возможна при проведении оценки только начальником.

В том случае, если оценку проводят коллеги оцениваемого, необходимо, что они знали уровень результативности труда оцениваемого работника, доверяли друг другу, а также не стремились выиграть друг у друга возможность продвижения по службе или повышения зарплаты. Только в таком случае данная система оценки будет приносить плоды.

Также оценку может проводить кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации. Следует отметить, что данный вариант оценки требует большего количества затрат, чем остальные, и по данной причине используется в большинстве случаев для оценки работников высших категорий (занимающих управленческие посты). Так же такой подход можно использовать при борьбе с обвинениями в предрассудках и предвзятости. Необходимо обратить внимание на то, что при использовании данного подхода к проведению оценки лицо, которое ее производит, не имеет достаточно большого объема информации, как при остальных вариантах.

Также работник может проводить самооценку. В таком случае работник ПАО «РЖД» оценивает себя, используя методы, которые применяются другими оценщиками. Данный подход в большинстве случаев скорее используется для развития у работников навыков самоанализа, а не для оценки результативности их труда.

Могут использовать и комбинированные формы оценки: например, самооценка может быть подтверждена оценкой контролера, а результаты оценки начальника можно сравнить с оценкой коллег или подчиненных. Двухстороннее (оцениваемый – оценщик) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства компании.

Среди представленных методов основным является оценка подчиненных ПАО «РЖД» их руководителем, однако наиболее важной целью оценки является выявление возможностей личного развития работника компании и в таком случае оптимальном вариантом будет использование оценки начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.

Помимо установления качественных критериев, которые дают возможность дать достаточно полную и объективную характеристику деятельности управленческих работников, особенно важно также дать их количественную оценку. К наиболее перспективным, достаточно распространенным и эффективным методам можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Данный экспертный метод полностью соответствует современным рекомендациям, хотя на практике данный метод использовался еще с начала XX в.^[42]

В кадровой работе ПАО «РЖД» в настоящее время достаточно широкое распространение получили метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для оперативных (текущих) оценок руководителя и управленческого работника применяется метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, который взят в качестве своеобразного эталона.

В плановых и целевых оценках (аттестация работников аппарата управления, формирование состава резерва кадров на выдвижение и др.), а также в оперативных (текущих) оценках в зарубежной и отечественной практика управления условно различаются три группы методов: количественные, качественные и комбинированные^[43].

К группе качественных методов относятся методы деловой характеристики, биографического описания, эталона, специального устного отзыва, а также оценки на основе дискуссии (обсуждения). Следует отметить, что методы устного отзыва, биографического описания и характеристика чаще всего применяются в хозяйственной практике при перемещении и найме работников, а методы дискуссий и эталона – применяются в большинстве случаев при назначении руководителей.

К количественным методам относятся все методы, включающие в себя числовую оценку уровня качеств работника. Среди данных методов наиболее эффективными и простыми являются балльный метод и метод коэффициентов.

Группа комбинированных методов включает в себя разнообразные и широко распространенные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качества, специальные тесты, а также некоторые другие комбинации количественных и качественных методов. Все данные методы строятся на оценке определенных признаков и их предварительном описании, с которыми производится сравнительная оценка фактических качеств работника, которые оцениваются.

Поскольку ПАО «РЖД» является организацией с очень большим штатом сотрудников (как было сказано в данной курсовой работе, по состоянию на 31 декабря 2015 г. 808,9 тыс. человек), то будет проведен анализ работников одного из подразделений компании, а именно Центр внутренней политики и развития корпоративной культуры (ЦВП). Данное подразделение расположено по адресу г. Москва, ул. Каланчевская, д. 16. Основными видами деятельности подразделения являются:

- формирование единых подходов в области реализации внутренней политики, развития и функционирования системы внутрикорпоративных коммуникаций, развития корпоративной культуры ПАО «РЖД»;

- формирование в трудовых коллективах ПАО «РЖД» благоприятного социально-психологического климата;

- развитие и совершенствование корпоративной культуры ПАО «РЖД»;

- обеспечение развития и функционирования системы внутрикорпоративных коммуникаций;

- реализация и координация целевой программы «Молодежь ПАО «РЖД».

Начальником центра является Н.А. Мирзакаримова, заместить начальника центра – Е.В. Некрасова^[44].

Метод экспертных оценок будет применен конкретно к финансовому отделы Центра внутренней политики и развития корпоративной культуры ПАО «РЖД». Поскольку ФИО сотрудников финансового отдела не известны, они будут фигурировать при оценке как сотрудник 1, сотрудник 2, сотрудник 3, сотрудник 4 и сотрудник 5.

При помощи метода экспертных оценок можно произвести интегральную оценку качеств сотрудника. По своей значимости в общем оценке сотрудника определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Возраст, стаж работы и образование сотрудника должны быть обязательно учтены при оценке деловых качеств. Одной из основных качественных характеристик для определения уровня квалификации сотрудника является образование, стаж работы представляет собой количественную меру опыта, а возраст и стаж работы являются взаимосвязанными^[45].

Как уже было сказано, в финансовом отделе Центра внутренней политики и развития корпоративной культуры ПАО «РДЖ» работают 5 сотрудников. Для целей повышения эффективности их труда, осуществления целенаправленной политик в области морального и материального стимулирования работников, повышения квалификации, организации служебного продвижения и проведения аттестации осуществляется оценка деловых качеств и результатов труда сотрудников. Для этого используется интегральный коэффициент, который комплексно учитывает такие показатели, как личные и профессиональные качества, сложность работ, уровень квалификации и личные качества^[46].

Исходные данные для определения комплексной оценки деловых качеств и результатов труда сотрудников финансового отдела Центра внутренней политики и развития корпоративной культуры ПАО «РЖД» представлены в таблице 1 и таблице 2.

Таблица 1

Степень проявления (достижения) признаков

Сотрудник	Степень достижения признаков, которые определяют личные качества и профессиональные навыки						Степень проявления признаков, которые определяют результаты труда
	1	2	3	4	5	6	1	2	3
Сотрудник 1	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	-	1,0	1,25	1,25
Сотрудник 2	1,25	1,25	1,0	1,25	1,25	1,25	1,0	1,25	1,25
Сотрудник 3	1,25	1,0	1,25	1,25	1,25	1,25	1,0	1,25	1,25
Сотрудник 4	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	1,0	1,0	1,0	1,0
Сотрудник 5	1,0	1,0	0,75	1,0	1,0	1,0	1,25	0,75	1,0

Таблица 2

Исходные данные по финансовому отделу Центра внутренней политики и развития корпоративной культуры ПАО «РЖД»

Сотрудник	Степень достижения признаков, которые определяют личные и профессиональные качества						Уровень образования		Стаж работы по специальности		Степень проявления признаков, которые определяют результаты труда
	1	2	3	4	5	6						1	2	3
Сотрудник 1	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	-		Высшее		12		1,0	1,25	1,25
Сотрудник 2	1,25	1,25	1,0	1,25	1,0	1,25		Высшее		18		1,0	1,25	1,25
Сотрудник 3	1,25	1,0	1,25	1,25	1,0	1,25		Высшее		7		1,0	1,25	1,25
Сотрудник 4	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	1,0		Незаконченное высшее		3		1,0	1,0	1,0
Сотрудник 5	1,0	1,0	0,75	1,0	0,75	1,0		Среднее специальное		2		1,25	0,75	1,0

Комплексная оценка определяется по следующей формуле:

Д = П*К + Р*С, (1)^[47]

где Д – комплексная оценка;

П – показатель степени развития личных и профессиональных качеств сотрудников;

К – показатель уровня квалификации сотрудника;

Р – показатель результатов труда сотрудника;

С – уровень сложности функций, выполняемых сотрудником.

Для того, чтобы определить величину показателя П необходимо провести оценку проявления каждого из признаков (таблица 3 и таблица 4), учитывая их удельную значимость, которая определяется экспертным путем, отдельно для специалистов и руководителей.

Таблица 3

Оценка признаков, которые определяют личные и профессиональные качества руководителей финансового отдела Центра внутренней политики и развития корпоративной культуры ПАО «РЖД»

Признаки личных и профессиональных качеств	Удельная значимость признаков в общей оценки деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
		0,75	1,0	1,25
1	2	3 = п.2*0,75	4 = п.2*1,0	5 = п.2*1,25
Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, нормативных и руководящих документов, широта профессионального кругозора	0,27	0,2	0,27	0,34
Способность самостоятельно и оперативно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение правильно и быстро реагировать на возникающие ситуации	0,23	0,17	0,23	0,29
Способность организовать работу коллектива практически	0,13	0,1	0,13	0,16
Способность стимулировать творческую инициативу у работник, направленную на повышение эффективности труда; умение создавать в коллективе благоприятный морально-психологических климат	0,12	0,09	0,12	0,15
Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, которые требуют аналитической оценки в процесс принятия и выработки нестандартных решений	0,25	0,19	0,25	0,31

Таблица 4

Оценка признаков, которые определяют личные и профессиональные качества руководителей финансового отдела Центра внутренней политики и развития корпоративной культуры ПАО «РЖД»

Признаки личных и профессиональных качеств	Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
		0,75	1,0	1,25
1	2	3 = п.2*0,75	4 = п.2*1,0	5 = п.2*1,25
Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, нормативных и руководящих документов, умение работать с документами	0,34	0,25	0,34	0,42
Создание ответственности за принимаемые решения и последствия своих действий	0,17	0,13	0,17	0,21
Способность четко планировать и организовывать выполнение порученных заданий, умение рационально использовать рабочее время	0,12	0,09	0,12	0,15
Способность самостоятельно выполнять должностные инструкции, без помощи старшего по должности или руководителя	0,10	0,07	0,10	0,12
Творческий подход к решению поставленных задач, инициатива и активность в освоении новых информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым требованиям и условиям	0,10	0,07	0,10	0,12
Способность сохранять в экстремальных условиях высокую работоспособность	0,17	0,13	0,17	0,21

Оценка по всей совокупности признаков, которые определяют личные и профессиональные качества сотрудников финансового отдела Центра внутренней политики и развития корпоративной культуры ПАО «РЖД» (П), производится путем суммирования оценок признаков, которые умножаются на их удельную значимость. Расчет производится по следующей формуле:

, (2)^[48]

где i– порядковый номер признака (i = 1,2,…n) (для руководителей n=5, для специалистов n=6);

j – степень (уровень) проявления признака (j = 1,2,3);

aij– количественная мера признака у сотрудника;

xi – удельная значимость признака в общей оценки (в долях единицы).

Рассчитаем показатель степени развития личных и профессиональных качеств (П) каждого из сотрудников:

П1 = 0,34 + 0,23 + 0,13 + 0,15 + 0,31 = 1,16;

П2 = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 + 0,10 + 0,21 = 1,18;

П3 = 0,42 + 0,17 + 0,15 + 0,12 +0,10 +0,21 = 1,17;

П4 = 0,42 + 0,21 + 0,12 + 0,12 +0,12 + 0,17 = 1,16;

П5 = 0,34 + 0,17 + 0,09 + 0,10 + 0,07 + 0,17 = 0,94.

Оценка уровня квалификации сотрудника рассчитывается по следующей формуле:

К = (ОБ+СТ) / З, (3)^[49]

где ОБ – уровень образования (ОБ = 1,2);

СТ – оценка стажа по специальности (СТ = 0,25; 0,50; 0,75; 1,00);

З – постоянная величина, которая соответствует сумма максимальных оценок по стражу работы и по образованию.

В соответствии с тем, в какую группу по образованию попадает сотрудник (1-ая группа – средне специальное образование, 2-ая группа – незаконченное высшее или высшее образование), ему присваивается количественная оценка по данному признаку, величина которой составляет 1 или 2.

Зависимо от стража работы по специальности сотрудники распределяются на четыре группы в зависимости от уровня образования (таблица 5).

Таблица 5

Оценка уровня квалификации

Номер группы по стажу	Оценка стажа	Стаж работы по специальности у сотрудников, которые имеют образование, годы
		1 гр. Среднее специальное образование	2 гр. Незаконченное высшее и высшее образование
1	0,25	0-9	0-9
2	0,50	9-13, более 29	9-17, более 29
3	0,75	13-17, 21-29	17-25
4	1,00	17-21	26-29

Проведем расчет оценки уровня квалификации каждого сотрудника:

К1 = (2+0,50) / 3 = 0,833;

К2 = (2+0,75) / 3 = 0,917;

К3 = (2+0,25) / 3 = 0,75;

К4 = (2+0,25) / 3 = 0,75;

К5 = (2+0,25) / 3 = 0,417.

В соответствии с установленными значениями, которые обусловлены постепенным усложнением работ, работки имеют следующие оценки сложности работ, которые выполняют (С):

С1 = 1,00;

С2 = 0,89;

С3 = 0,68;

С4 = 0,57;

С5 = 0,57.

Оценка результатов труда сотрудников (Р) определяется с помощью суммирования оценок признаков результатов труда, учитывая удельную значимость признаков (таблица 6).

Таблица 6

Оценка признаков, которые определяют личные качества и результаты труда работников и специалистов финансового отдела Центра внутренней политики и развития корпоративной культуры ПАО «РЖД»

Признаки результатов труда	Удельная значимость признаков в общей оценки результатов труда	Оценка признаков с учетов удельной значимости
		0,75	1,0	1,25
1	2	3 = п.2*0,75	4 = п.2*1,0	5 = п.2*1,25
Количество выполняемых работ	0,30	0,225	0,30	0,375
Качество выполняемых работ	0,40	0,300	0,40	0,500
Соблюдение сроков выполнения работ	0,30	0,225	0,30	0,375

Оценка Р рассчитывается по следующей формуле:

, (4)^[50]

где i– порядковый номер признака (i = 1,2,3);

j – степень (уровень) проявления признака (j = 1,2,3);

Pij– оценка i-го признака с учетом j-степени его проявления у сотрудника.

Рассчитаем оценку результатов труда (Р) каждого из сотрудников:

Р1 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р2 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р3 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р4 = 0,30 + 0,40 + 0,30 = 1;

Р5 = 0,375 + 0,300 + 0,30 = 0,975.

Рассчитаем комплексную оценку (Д) каждого сотрудника по формуле (1):

Д1 = 1,16*0,833 + 1,175*1 = 2,141;

Д2 = 1,18*0,917 + 1,175*0,89 = 2,128;

Д3 = 1,17*0,75 + 1,175*0,68 = 1,677;

Д4 = 1,16*0,75 + 1*0,57 = 1,44;

Д5 = 0,94*0,417 + 0,975*0,57 = 0,948.

Основываясь на расчетах можно сделать вывод, что наибольшую комплексную оценку имеют сотрудник 1 и сотрудник 2. Наименьшую комплексную оценку имеет сотрудник 5.

Выводы по пункту:

В настоящее время большое количество специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала организации, которые включают в себя достаточно большое количество методик с целью минимизировать ошибки в процесс проведения оценки. Именно по данной причине необходимо сделать методику оценки персонала интегральной, состоящей из нескольких различных групп показателей, каждый из которых должен быть измерим количественно^[51]. По мнению автора данной курсовой работы, необходимо не просто собрать вместе или механически объединить несколько различных методик, но и адаптировать данные методы к условиям, которые существуют в организации, а в некоторых случаях, когда речь идет о зарубежных методиках, важна их адаптация в российской действительности.

В пункте 2.2 данной курсовой работы был проведен анализ применения экспертной оценки в управлении ПАО «РЖД». Поскольку штат организации насчитывает 808,9 тыс. человек, анализ проводится на примере Центра внутренней политики и развития корпоративной культуры ПАО «РЖД», а именно его финансового отдела. В настоящее время в финансовом отделе работают 5 сотрудников.

Был применен метод экспертных оценок, с помощью которого была произведена интегральная оценка качеств сотрудника. По своей значимости в общей оценке сотрудника определенные качества имели различный удельный вес, что было установлено экспериментальным путем.

После проведения оценки было выявлено, что наибольшую комплексную оценку получили сотрудник 1 и сотрудник 2, а наименьшую комплексную оценку получил сотрудник 5.

На основе проведенной оценки в данной курсовой работе будут предложены дальнейшие рекомендации по применению экспертных оценок управления ПАО «РЖД».

2.3 Рекомендации по применению экспертных оценок управления ПАО «РЖД»

По итогам комплексной оценки персонала на примере финансового отдела Центра внутренней политики и развития корпоративной культуры ПАО «РЖД» предлагаются следующие рекомендации:

1. Премирование лучших сотрудников отдела. В данном случае необходимо выплатить премии сотрудникам финансового отдела Центра внутренней политики и развития корпоративной культуры ПАО «РЖД», которые имеют наиболее высокие показатели результатов труда: сотруднику 1, сотруднику 2 и сотруднику 3.

2. Изменить уровень должностного оклада сотрудников, которые имеют наиболее высокий уровень сложности функций, выполняемых ими, а именно сотруднику 1 и сотруднику 2.

3. Повысить в должности сотрудников финансового отдела Центра внутренний политики и развития корпоративной культуры ПАО «РЖД» с наиболее высокими показателями степени развития личных и профессиональных качеств: сотруднику 1 и сотруднику 3. Однако в данном случае следует обратить внимание на наличие качеств, которые являются необходимыми для выполнения новой должности. В ином случае можно одновременно потерять хорошего сотрудника на более низкой должности и приобрести плохого сотрудника на более высокой должности.

4. Сотрудника 2 можно повысить на должность заместителя начальника отдела, поскольку данный сотрудник имеет высокую оценку личных и профессиональных качеств, которые являются необходимыми для специалиста (способность четкой организации и планирования выполнения порученных заданий, профессиональная компетенция, способность выполнения должностных функций самостоятельно, способность сохранения высокой работоспособности в экстремальных условиях).

5. Сотрудника 3 можно повысить на должность главного специалиста, поскольку по результатам оценки он обладает всеми необходимыми личными и профессиональными качествами.

6. Необходимо повышение квалификации сотрудников финансового отдела, которые имеют наиболее низкий показатель квалификации. В данном случае следует организовать профессиональное обучение сотрудника 5, для чего могут быть использованы различные лекции, тренинги и семинары. Целесообразной мерой является полная либо частичная оплата обучения в ВУЗе.

Выводы по пункту:

В данном пункте курсовой работе, опираясь на проведенную оценку, были данные рекомендации по применению экспертных оценок управления ПАО «РЖД».

Выводы по главе:

В силу значимости работы сотрудников их оценка имеет особое значение.

По мнению специалистов, существует три основных подхода к оценке управленческого персонала: деятельностный, ситуационный и гуманистический. Конкретные методы и цели работы с персоналом в большой степени определены концепцией кадровой политики.

В плановых и целевых оценках (аттестация сотрудников аппарата управления, формирование состава резерва кадров на выдвижения и т.д.), а также в оперативных (текущих) оценках в зарубежной и отечественной практике управления условно различаются три группы методов: количественные, качественные и комбинированные.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В большинстве случаев исследование систем управления осуществляется с практической целью, в частности для того, чтобы найти наиболее приемлемый вариант и освоить его в какой-либо компании. Окончательный вывод о правильном выборе становиться возможным только после некоторого опыта его применения в системе управления.

Как следует из названия выбранной темы данной курсовой работы, является необходимым соотношение системы управления с подходами к их исследованию. В данном случае следует обратить внимание, что искусственные классификации разрабатываются для конкретного применения. Соответственно классификации систем управления можно отнести к искусственным классификациям.

При проведении исследования систем управления в практических целях используют достаточно большое количество методов, каждый из которых имеет свою сферу приложения. В данной курсовой работы рассматривался и применялся метод экспертных оценок.

В ходе изучения темы данной курсовой работы было доказано, что сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспериментального анализа проблемы, с количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов. Обобщенное мнение экспертов, которые было получено в результате обработки, принимается в качестве решения проблемы.

Следует отметить, что экспертные методы в большинстве случаев применяются в тех ситуациях, когда оценка и обоснование последствий решений не могут выполняться на основе точных результатов. Данные ситуации нередко имеют место при разработке современных проблем управления общественным производством и, в частности, при долгосрочном планировании и прогнозировании. В последние несколько лет экспертные оценки получили широкое применение в научно-техническом и социально-политическом прогнозировании, в планировании народных объединений, отраслей, хозяйства, в разработке социальных, экономических, научно-технических программ, при решении отдельных проблем управления.

В курсовой работе также было проведено исследования экспертных оценок управления на примере ПАО «РЖД», а конкретно на финансовом отделе Центра внутренней политики и развития корпоративной культуры ПАО «РЖД». По результатам проведенного анализа было доказано, что метод экспертных оценок является одним из важнейших этапов принятия грамотных управленческих решений.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Федеральный закон от 29.07.1998 N 135-ФЗ (ред. от 03.07.2016, с изм. от 05.07.2016) "Об оценочной деятельности в Российской Федерации" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2016) // Правовой портал Консультант Плюс
2. Указ Президента РФ от 04.08.2004 N 1009 (ред. от 31.10.2016) "Об утверждении Перечня стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ" // Правовой портал Консультант Плюс
3. Постановление Правительства РФ от 18.09.2003 N 585 (ред. от 01.04.2016) "О создании открытого акционерного общества "Российские железные дороги" // Правовой портал Консультант Плюс
4. Годовой отчет 2015 ПАО «РЖД». – М., 2015. – 252 с.
5. Григан А.М. Управленческая диагностика: теория и практика: Монография / А.М. Григан. – Ростон-на-Дону: Изд-во РСЭИ, 2012. – 316 с.
6. Катаева В.И., Козырев М.С. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / В.И. Катаева, М.С. Козырева. – М.: Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 196 с.
7. Орлов А.И Организационно-экономическое моделирование: Ч.2 : Экспертные оценки / А.И. Орлов. 2011. – 486 с.
8. Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях / А.И. Орлов. – М.: Наука, 2012. – 296 с.
9. Орлов А.И. Эконометрика. Учебник для вузов / А.И. Орлов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 585 с.
10. Основы менеджмента: учебное пособие / Ф.Е. Удалов, О.Ф. Алехина, О.С. Гапонова. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – 363 с.
11. Оценка бизнеса: полное практическое руководство / В.Е. Есипов, Г.А. Маховикова, С.К. Мирзаданов. – М.: Эксмо, 2013. – 352 с.
12. Оценка собственности. Оценка объектов недвижимости. Учебник / А.Н. Асаул, В.Н. Старинский, М.К. Старовойтов, Р.А. Фалтинский; под ред. А.Н. Асаула. – СПб.: АНО «ИПЭВ», 2012. – 472 с.
13. Прохоров Ю.К., Фролов В.В. Управленческие решения / Ю.К. Прохоров, В.В. Фролов. – 2-е изд., испр. и доп. – СПб.: СПбГУ ИТМО, 2011. – 138 с.
14. Селиванова М.А., Митрофанова О.Н. Оценка деятельности персонала: учебно-методический комплекс / М.А. Селиванова, О.Н. Митрофанова. – Липецк: Автономная образовательная некоммерческая организация Высшего образования Институт менеджмента, маркетинга и финансов. Липецкий филиал, 2015. – 44 с.
15. Симагина О.В., Матюгин В.М. Теория управления / О.В. Симагина, В.М. Матюнин. – Новосибирск: изд-во СибАГС, 2014. – 135 с.
16. Шевчук Д. Исследование систем управления: конспект лекций / Д. Шевчук. – М.: Литрес, 2013. – 100 с.
17. Бакурская Н.Е. Проблемы управления: теория и практика. Экспертиза в современной организации / Н.Е. Бакурская // Государственное управление. Электронный вестник. – 2015. - № 51. – с. 1-13
18. Добров Р.Г. Использование методов непараметрической экспертизы при оценке качества работы персонала организации / Р.Г. Добров // Известия Волгоградского государственного педагогического университета. – 2012. - № 9. – с. 126-129
19. Зайчиков В.А., Заходякин Г.В. Разработка инструмента оптимального планирования сети распределения с применением методов математического программирования и имитационного моделирования / В.А. Зайчиков, Г.В. Заходякин // Успехи в химии и химической технологии. – 2014. - № 8 (157) – с. 122-125
20. Макринова Е.И., Мухина М.Г. Методика комплексной оценки управленческого персонала в организациях потребительской кооперации / Е.И. Макринова, М.Г. Мухина // Фундаментальные исследования. – 2012. - № 3-3. – с. 696-701
21. Методы оценки персонала для работы в матричной структуре управления // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналов)». – 2012. № 4.
22. Морозова О.А. Методика повышения интеллектуального потенциала управленческого персонала строительной организации / О.А. Морозова // Инженерный вестник Дона. – 2011. – №1. – с. 169-176
23. Морозова Г.А. Процесс совершенствования государственного управления / Г.А. Морозова // Труды Нижегородского государственного технического университета им. Р.Е. Алексеева. – 2014. - № 2 (104). – с. 256-262
24. Орлов А.И. О развитии статистики объектив нечисловой природы / А.И. Орлов // Научный журнал КубГАУ. – 2013 . - № 93 (09). – с. 1-37
25. Руденко Е.С., Шамов А.В. Обработка результатов экспертных оценок / Е.С. Руденко, А.В. Шамов // Проблемы техники. – 2013. - № 2. – с. 1-7
26. Сидорова А.Г. Менеджмент и управление: общие черты и отличия этих понятий / А.Г. Сидорова // Актуальные вопросы экономических науки. – 2014. - № 5. – с. 72-76
27. Татаринова Н.А. Анализ современных методологических подходов к оценке качества персонала в организации / Н.А. Татаринова // Экономика и управление. – 2012. - № 8(93). – с. 78-82
28. Цевелев А. Логистические моделирование бизнес-процессов МТО / А. Цевелев // Аналитический журнал Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. – 2013. - № 4. – с. 12-19
29. Васильев Я.Ю. Эффект Эдипа и его гносеологический анализ [Электронный ресурс] // Либмонстр. URL: http://libmonster.ru/m/articles/view/эффект-эдипа-и-его-гносеологический-анализ (дата обращения 17.11.2016)
30. Классификация критериев и основные направления экспертных оценок [Электронный ресурс] // Архив Пензенского Государственного Университета Архитектуры и Строительства. URL: http://www.studfiles.ru/preview/416043/ (дата обращения 17.11.2016)
31. Особенности и недостатки методов экспертных оценок [Электронный ресурс] // Краткий курс лекций по дисциплине «Моделирование систем и процессов. URL: http://studme.org/1882060725060/menedzhment/osobennosti_nedostatki_metodov_ekspertnyh_otsenok (дата обращения 17.11.2016)
32. Оценка должностей на основе Методики оценки сложности выполняемых работ НИИ труда и социального страхования [Электронный ресурс] // URL: http://www.niitruda.ru/about/services/ (дата обращения 18.11.2016)
33. РЖД перевели 27% сотрудников на неполную рабочую неделю [Электронный ресурс] // Газета Коммерсант. URL: http://www.kommersant.ru/doc/2360005 (дата обращения 14.11.2016)
34. Российские железные дороги [Электронный ресурс] // Свободная энциклопедия Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Российские_железные_дороги (дата обращения 14.11.2016)
35. Рыхлин А.Н. Разработка методики подготовки оперативно-диспетчерского персонала для принятия управленческих решений [Электронный ресурс] // 2012. URL: http://repo.uipa.edu.ua/jspui/bitstream/123456789/143/3/Ryhlin_AN.pdf (дата обращения 17.11.2016)
36. Структура ПАО «РЖД» [Электронный ресурс] // Официальный сайт ПАО «РЖД». URL: http://rzd.ru/ent/public/ru%3FSTRUCTURE_ID%3D5185%26layer_id%3D5554%26id%3D1213 (дата обращения 17.11.2016)
37. Экспертное оценивание [Электронный ресурс] // Свободная энциклопедия Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Экспертное_оценивание (дата обращения 17.11.2016)
38. Экспертные оценки [Электронный ресурс] // Глоссарий. URL: http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_sch2.cgi?Rdqxvlwyt:l!u.ltqo (дата обращения 17.11.2016)

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Рис. 1. Блок-схема управленческого цикла^[52]

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица 1

Общие принципы управления^[53]

Название принципа	Краткое содержание
Эффективности	Достижение поставленной цели в кратчайшие сроки и с минимальными затратами ресурсов
Научной обоснованности	Все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных подходов и методов
Системности	Упорядочение всех частей системы, приведение их в согласованное взаимодействие
Конкуренции	Использование соревновательного начала для применения и поиска наиболее эффективных методов развития
Разделения труда	Деление работы на простейшие операции, строгая регламентация обязанностей, посредством разработки стандартов, формальных процедур и правил, определение ответственности каждого лица в системе управления
Стимулирования	Сочетание моральных и материальных стимулов при воздействии на трудовые мотивы человека
Оптимального сочетания централизации и децентрализации	Сочетание самоуправленческого (инициативного) и административного подхода в управлении

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Методы экспертных оценок

Индивидуального мнения экспертов

Коллективной работы экспертной группы

Интервью

Дельфи

Сценариев

Мозговой атаки

Анкетного опроса

«Суда»

Совещаний

Дерева целей

Деловых игр

Рис. 1. Методы экспертных оценок^[54]

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Рис. 1. Организационная структура ПАО «РЖД»^[55]

Правовое обеспечение

Дочерние и зависимые общества

Безопасность и режим

Финансовый блок

Продажи

Корпоративное развитие и экономика

Филиалы

Персонал и социальная сфера

Производственный блок

Ревизионная комиссия

Президент

Правление

Совет директоров

Собрание акционеров

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Рис. 1. Обобщенная структура управления ПАО «РЖД»^[56]

Департаменты и управления

Вице-президенты, связанные с финансовой, правовой, персональной деятельностью и безопасностью

Департаменты и управления

Вице-президенты

Департаменты и управления

Вице-президенты

Первый Вице-президент по экономике и корпоративному развитию

Первый Вице-президент по управлению производством

Президент

1. Симагина О.В., Матюгин В.М. Теория управления / О.В. Симагина, В.М. Матюнин. – Новосибирск: изд-во СибАГС, 2014. – с. 8 ↑

2. Сидорова А.Г. Менеджмент и управление: общие черты и отличия этих понятий / А.Г. Сидорова // Актуальные вопросы экономических науки. – 2014. - № 5. – с. 72-76 ↑

3. Симагина О.В., Матюгин В.М. Теория управления / О.В. Симагина, В.М. Матюнин. – Новосибирск: изд-во СибАГС, 2014. – с. 9 ↑

4. Морозова Г.А. Процесс совершенствования государственного управления / Г.А. Морозова // Труды Нижегородского государственного технического университета им. Р.Е. Алексеева. – 2014. - № 2 (104). – с. 256-262 ↑

5. Основы менеджмента: учебное пособие / Ф.Е. Удалов, О.Ф. Алехина, О.С. Гапонова. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – с. 7 ↑

6. Сидорова А.Г. Менеджмент и управление: общие черты и отличия этих понятий / А.Г. Сидорова // Актуальные вопросы экономических науки. – 2014. - № 5. – с. 72-76 ↑

7. Симагина О.В., Матюгин В.М. Теория управления / О.В. Симагина, В.М. Матюнин. – Новосибирск: изд-во СибАГС, 2014. – с. 10 ↑

8. Основы менеджмента: учебное пособие / Ф.Е. Удалов, О.Ф. Алехина, О.С. Гапонова. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – с. 11 ↑

9. Сидорова А.Г. Менеджмент и управление: общие черты и отличия этих понятий / А.Г. Сидорова // Актуальные вопросы экономических науки. – 2014. - № 5. – с. 72-76 ↑

10. Основы менеджмента: учебное пособие / Ф.Е. Удалов, О.Ф. Алехина, О.С. Гапонова. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – с. 12 ↑

11. Оценка бизнеса: полное практическое руководство / В.Е. Есипов, Г.А. Маховикова, С.К. Мирзаданов. – М.: Эксмо, 2013. – с. 7 ↑

12. Оценка собственности. Оценка объектов недвижимости. Учебник / А.Н. Асаул, В.Н. Старинский, М.К. Старовойтов, Р.А. Фалтинский; под ред. А.Н. Асаула. – СПб.: АНО «ИПЭВ», 2012. – с. 10-12 ↑

13. Федеральный закон от 29.07.1998 N 135-ФЗ (ред. от 03.07.2016, с изм. от 05.07.2016) "Об оценочной деятельности в Российской Федерации" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2016) // Правовой портал Консультант Плюс ↑

14. Орлов А.И. Эконометрика. Учебник для вузов / А.И. Орлов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – с. 278 ↑

15. Экспертные оценки [Электронный ресурс] // Глоссарий. URL: http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_sch2.cgi?Rdqxvlwyt:l!u.ltqo (дата обращения 17.11.2016) ↑

16. Экспертное оценивание [Электронный ресурс] // Свободная энциклопедия Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Экспертное_оценивание (дата обращения 17.11.2016) ↑

17. Руденко Е.С., Шамов А.В. Обработка результатов экспертных оценок / Е.С. Руденко, А.В. Шамов // Проблемы техники. – 2013. - № 2. – с. 1-7 ↑

18. Прохоров Ю.К., Фролов В.В. Управленческие решения / Ю.К. Прохоров, В.В. Фролов. – 2-е изд., испр. и доп. – СПб.: СПбГУ ИТМО, 2011. – с. 110-111 ↑

19. Григан А.М. Управленческая диагностика: теория и практика: Монография / А.М. Григан. – Ростон-на-Дону: Изд-во РСЭИ, 2012. – с. 124-128 ↑

20. Особенности и недостатки методов экспертных оценок [Электронный ресурс] // Краткий курс лекций по дисциплине «Моделирование систем и процессов. URL: http://studme.org/1882060725060/menedzhment/osobennosti_nedostatki_metodov_ekspertnyh_otsenok (дата обращения 17.11.2016) ↑

21. Григан А.М. Управленческая диагностика: теория и практика: Монография / А.М. Григан. – Ростон-на-Дону: Изд-во РСЭИ, 2012. – с. 124-128 ↑

22. Бакурская Н.Е. Проблемы управления: теория и практика. Экспертиза в современной организации / Н.Е. Бакурская // Государственное управление. Электронный вестник. – 2015. - № 51. – с. 1-13 ↑

23. Григан А.М. Управленческая диагностика: теория и практика: Монография / А.М. Григан. – Ростон-на-Дону: Изд-во РСЭИ, 2012. – с. 124-128 ↑

24. Шевчук Д. Исследование систем управления: конспект лекций / Д. Шевчук. – М.: Литрес, 2013. – с. 21-22 ↑

25. Особенности и недостатки методов экспертных оценок [Электронный ресурс] // Краткий курс лекций по дисциплине «Моделирование систем и процессов. URL: http://studme.org/1882060725060/menedzhment/osobennosti_nedostatki_metodov_ekspertnyh_otsenok (дата обращения 17.11.2016) ↑

26. Васильев Я.Ю. Эффект Эдипа и его гносеологический анализ [Электронный ресурс] // Либмонстр. URL: http://libmonster.ru/m/articles/view/эффект-эдипа-и-его-гносеологический-анализ (дата обращения 17.11.2016) ↑

27. 16. Особенности и недостатки методов экспертных оценок [Электронный ресурс] // Краткий курс лекций по дисциплине «Моделирование систем и процессов. URL: http://studme.org/1882060725060/menedzhment/osobennosti_nedostatki_metodov_ekspertnyh_otsenok (дата обращения 17.11.2016) ↑

28. Классификация критериев и основные направления экспертных оценок [Электронный ресурс] // Архив Пензенского Государственного Университета Архитектуры и Строительства. URL: http://www.studfiles.ru/preview/416043/ (дата обращения 17.11.2016) ↑

29. Цевелев А. Логистические моделирование бизнес-процессов МТО / А. Цевелев // Аналитический журнал Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. – 2013. - № 4. – с. 12-19 ↑

30. Зайчиков В.А., Заходякин Г.В. Разработка инструмента оптимального планирования сети распределения с применением методов математического программирования и имитационного моделирования / В.А. Зайчиков, Г.В. Заходякин // Успехи в химии и химической технологии. – 2014. - № 8 (157) – с. 122-125 ↑

31. Орлов А.И. О развитии статистики объектив нечисловой природы / А.И. Орлов // Научный журнал КубГАУ. – 2013 . - № 93 (09). – с. 1-37 ↑

32. Рыхлин А.Н. Разработка методики подготовки оперативно-диспетчерского персонала для принятия управленческих решений [Электронный ресурс] // 2012. URL: http://repo.uipa.edu.ua/jspui/bitstream/123456789/143/3/Ryhlin_AN.pdf (дата обращения 17.11.2016) ↑

33. Добров Р.Г. Использование методов непараметрической экспертизы при оценке качества работы персонала организации / Р.Г. Добров // Известия Волгоградского государственного педагогического университета. – 2012. - № 9. – с. 126-129 ↑

34. Указ Президента РФ от 04.08.2004 N 1009 (ред. от 31.10.2016) "Об утверждении Перечня стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ" // Правовой портал Консультант Плюс ↑

35. Постановление Правительства РФ от 18.09.2003 N 585 (ред. от 01.04.2016) "О создании открытого акционерного общества "Российские железные дороги" // Правовой портал Консультант Плюс ↑

36. Российские железные дороги [Электронный ресурс] // Свободная энциклопедия Википедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Российские_железные_дороги (дата обращения 14.11.2016) ↑

37. РЖД перевели 27% сотрудников на неполную рабочую неделю [Электронный ресурс] // Газета Коммерсант. URL: http://www.kommersant.ru/doc/2360005 (дата обращения 14.11.2016) ↑

38. Годовой отчет 2015 ПАО «РЖД». – М., 2015. – с. 109 ↑

39. Годовой отчет 2015 ПАО «РЖД». – М., 2015. – с. 109-110 ↑

40. Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях / А.И. Орлов. – М.: Наука, 2012. – с. 33 ↑

41. Катаева В.И., Козырев М.С. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / В.И. Катаева, М.С. Козырева. – М.: Берлин: Директ-Медиа, 2015. – с. 119 ↑

42. Добров Р.Г. Использование методов непараметрической экспертизы при оценке качества работы персонала организации / Р.Г. Добров // Известия Волгоградского государственного педагогического университета. – 2012. - № 9. – с. 126-129 ↑

43. Татаринова Н.А. Анализ современных методологических подходов к оценке качества персонала в организации / Н.А. Татаринова // Экономика и управление. – 2012. - № 8(93). – с. 78-82 ↑

44. Центр внутренней политики и развития корпоративной культуры (ЦВП) [Электронный ресурс] // Официальный сайт ПАО «РЖД». URL: http://rzd.ru/ent/public/ru?STRUCTURE_ID=5185&layer_id=5554&refererLayerId=5553&id=4298 (дата обращения 18.11.2016) ↑

45. Селиванова М.А., Митрофанова О.Н. Оценка деятельности персонала: учебно-методический комплекс / М.А. Селиванова, О.Н. Митрофанова. – Липецк: Автономная образовательная некоммерческая организация Высшего образования Институт менеджмента, маркетинга и финансов. Липецкий филиал, 2015. – с. 14-15 ↑

46. Морозова О.А. Методика повышения интеллектуального потенциала управленческого персонала строительной организации / О.А. Морозова // Инженерный вестник Дона. – 2011. – №1. – с. 169-176 ↑

47. Макринова Е.И., Мухина М.Г. Методика комплексной оценки управленческого персонала в организациях потребительской кооперации / Е.И. Макринова, М.Г. Мухина // Фундаментальные исследования. – 2012. - № 3-3. – с. 696-701 ↑

48. Оценка должностей на основе Методики оценки сложности выполняемых работ НИИ труда и социального страхования [Электронный ресурс] // URL: http://www.niitruda.ru/about/services/ (дата обращения 18.11.2016) ↑

49. Методы оценки персонала для работы в матричной структуре управления // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналов)». – 2012. № 4. ↑

50. Морозова О.А. Методика повышения интеллектуального потенциала управленческого персонала строительной организации / О.А. Морозова // Инженерный вестник Дона. – 2011. – №1. – с. 169-176 ↑

51. Татаринова Н.А. Анализ современных методологических подходов к оценке качества персонала в организации / Н.А. Татаринова // Экономика и управление. – 2012. - № 8(93). – с. 78-82 ↑

52. Основы менеджмента: учебное пособие / Ф.Е. Удалов, О.Ф. Алехина, О.С. Гапонова. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – с. 11 ↑

53. Основы менеджмента: учебное пособие / Ф.Е. Удалов, О.Ф. Алехина, О.С. Гапонова. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – с. 16 ↑

54. Григан А.М. Управленческая диагностика: теория и практика: Монография / А.М. Григан. – Ростон-на-Дону: Изд-во РСЭИ, 2012. – с. 124-128 ↑

55. Структура ПАО «РЖД» [Электронный ресурс] // Официальный сайт ПАО «РЖД». URL: http://rzd.ru/ent/public/ru%3FSTRUCTURE_ID%3D5185%26layer_id%3D5554%26id%3D1213 (дата обращения 17.11.2016) ↑

56. Структура ПАО «РЖД» [Электронный ресурс] // Официальный сайт ПАО «РЖД». URL: http://rzd.ru/ent/public/ru%3FSTRUCTURE_ID%3D5185%26layer_id%3D5554%26id%3D1213 (дата обращения 17.11.2016) ↑