Оценка системы мотивации трудовой деятельности на предприятии

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальностью проблемы является одна из основных задач организаций многообразных сфер деятельности и форм собственности – поиск результативных методов трудового управления, которые обеспечивают достижение самых лучших производственных результатов и активизацию человеческого фактора. Причинным и решающим фактором повышения эффективности человеческой деятельности является мотивация человека.

Для того чтобы сотрудники были продуктивны и удовлетворены в многообразных организационных ситуациях, менеджерам необходимо грамотно комбинировать способы вознаграждения и мотивации.

Целью моей курсовой работы является оценка системы трудовой деятельности на предприятии, на примере ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника №6» и проанализировать рекомендации по совершенствованию данного предприятия.

Задачами моей курсовой работы являются::

• Изучение внешней и внутренней среды организации;
• Исследование формирования норм выработки;
• Оценка организации системы мотивации

Курсовая работа состоит из введения, текстовой части, заключения и списка использованной литературы.

Анализ внутренней и внешней среды организации

ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6» является не маленьким специализированное учреждение в Новосибирске. Как большая река начинается с небольшого ручейка, так и данная поликлиника зарождалась в 60-ых годах с небольшого стоматологического отделения на врачебных должностях, в количестве 17 человек, на базе районной поликлиники по решению городского исполнительного комитета «О развитии социальной сферы и микроструктуры Железнодорожного района».

Под руководством Лысовой Л.П. заведующей отделением лечебный прием проводился в кабинетах, которые были расположены в здании жилого дома. Данное здание находилось на улице Ленина, 18. Ортопедическое подразделение возглавлялось Оксманом Н.М., которое было размещено в отдельном здании на улице Спартака, дом8.

В связи с постановлением Правительства о совершенствовании стоматологического обслуживания, в 1978 году появилась необходимость расширять сеть стоматологических поликлиник, отделение реформируется в районную стоматологическую поликлинику № 6 на врачебных должностях, в количестве 35 человек. Милованов Э.В. был Назначен главным врачом, он сформировал три отделения: ортопедическое, профилактическое и лечебное.

Тем временем по инициативе Н.М. Савченковой, являющегося главным стоматологом города и В.Д. Рева заведующим городским здравоохранительным отделом города Новосибирск, было принято решение об объединении в одно целое разрозненных мелких отделений и строительстве нового здания для городской стоматологической поликлиники.

В 1985 году была создана самая крупная специализированная поликлиника в городе, которая объединяла в своем составе городской больницы № 7 Центрального района и стоматологические отделения поликлиники № 27 Заельцовского района.

На обслуживании крупной специализированной поликлиники находились взрослое население, в количестве 143 тысячи человек. Мощность поликлиники в смену составляла 800 посещений, количество врачебных должностей составляло 98 человек. Пятого апреля были приняты первые пациенты. Под руководством С.Н. Гусельниковой, являющейся главным врачом, а также А.И. Пухаевым, Л.В. Рюминой, Л.Е. Яценко и Т.К. Логиновой, которые являются заведующими отделениями. Функционируют 4 отделения в составе поликлиники:

• 2 лечебное профилактическое отделения
• Хирургическое отделение
• ортопедическое отделение, с зуботехническими лабораториями
• все необходимые службы и подразделения.

С 1985 года, в составе хирургического отделения, работают специалисты для обеспечения анестезиологической помощи. Помощь осуществлялась пациентам, которые имеют заболевания ЦНС, непереносимость местных анестетиков и с прочими медицинскими показаниями. Каждый год, в кабинете, в среднем санируется около 480-500 человек.

На базе поликлиники, с 1990года было сформирован пункт оказания стоматологической неотложной помощи на врачебные бригады в количестве 2 штуки, жителям города, в правобережной части.

Поликлиника считается базовым учреждением для проведения постдипломной специализации врачей, являющихся интернами, усовершенствования медицинских сестер и зубных врачей, подготовки студентов в практических навыках. До 2005 года, на одном из этажей, была размещена НГМИ кафедра ортопедической стоматологии во главе с доцентом В.Т. Карсановым, который является заведующим кафедрой доктором медицинских наук.

По инициативе А.И. Пухаева, являющегося заведующим ортопедическим отделением, в 1989 году, при тесной связи и содействии с промышленным предприятием Кировского района, в городе Новосибирска была осуществлена закупка. Было закуплено поликлиникой, импортные, стоматологические, современные материалы и оборудование на сумму 78 тыс. долл.

Под руководством заведующего городским здравоохранительным отделом города Новосибирска, В.М. Чернышева коллектив поликлиники был включен в эксперимент и являлся начальным инициатором новой формы, в Новосибирской области, хозяйствования в здравоохранении. Главным врачом был избран А. И. Пухаев, советом трудового коллектива.

Сначала ортопедическое отделение, потом остальные отделения перешли на хозяйственный расчет. В январе 1990 года, с целью повышения материальной заинтересованности медицинских сотрудников в результатах своего труда и совершенствования медицинского обслуживания населения, исполнительный комитет городского Совета Народных Депутатов вынес решение №48 «О передаче стоматологической поликлиники № 6, трудовому коллективу, в аренду инвентарь и оборудование поликлиники с условием эксперимента с заключением договора аренды».

В дальнейшем поликлиника открывает текущий балансовый и вне-балансовый счет в банке. Закупалось стоматологическое импортное оборудование на 100 тысяч долларов США для оснащения и переоборудования лечебных кабинетов. Была проведена реконструкция зуботехнических лабораторий, лечебных и ортопедических кабинетов.

Под руководством А.И. Пухаева, являющегося главным врачом, коллектив стремится к налаживанию взаимовыгодных партнерских связей и деловому сотрудничеству с ведущими зарубежными компаниями по производству стоматологических материалов и стоматологического оборудования.

В 1992 году с выходом указа Президента №1392, арендный коллектив был преобразован в АОЗТ. Летом в 1994 году были подписаны договора о хозяйственной и финансовой деятельности с комитетами по управлению имуществом и по здравоохранению Новосибирска на срок - 3 года.

АОЗТ был переименован в ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника №6», с выходом закона РФ «Об акционерном обществе». Последующее развитие связано с созданием и переоснащением условий для работы врачей, являющихся стоматологами, защите врача и пациентов от перекрестной инфекции и обучением новым технологиям. Все перечисленное требует пересмотра традиционного подхода в организации лечебного процесса, а также внедрению принципов работы врача с ассистентом в 4 руки и формирования рабочего места.

Далее в штатное расписание были введены должности для восьми ассистентов стоматологов, это дало возможность повышать качество и культуру обслуживания больных. Современные технологии изучаются, осваиваются в хирургическом отделении, где в какой-то момент стали применятся передовые европейские навыки, в штатное расписание введены четыре должности врача-гигиениста. Это дало возможность повышать оперативность деятельности пародонтологов в более чем 2 раза, приумножить количество курсов профилактики на более чем 60%, что в свою очередь может привести к повышению срока ремиссии заболеваний пародонта, продления сроков службы дентальных имплантатов и основывающихся на них конструкций, а также стабилизации кариозного процесса по стадии пятна.

В поликлинике открыли кабинет имплантации. После чего появилась возможность проведения операции по восстановлению дефектов зубного ряда с применением оригинальных имплантатов системы ITI от компании «Штрауман» (из Швейцарии). Методика оперативных вмешательств, стабильно улучшается, применяются последние достижения техники и науки, приобретаются новейшие, более идеальные инструменты.

В поликлинике действует кабинет диагностики и лечения зубных и челюстных аномалий. Специалисты применяют для лечения ортодонтическую аппаратуру сочетанного, функционального и механического действия, отдавая предпочтение более несъемной прогрессивной технологии ведущих компаний России, США и Германии. Расширение показаний «брекетнсистемы» к применению дает возможность решать проблемы аномалий зубных и челюстных систем не только в пациентов детей, но и во взрослом возрасте.

Лицензия была получена 7.06.2001г. по десяти видам стоматологического профиля деятельности в рамках ДМС, ОМС. бюджетного финансирования платных медицинских услуг. 14.02.2002г. была получена лицензия по фармацевтической деятельности.

Во втором полугодии того же года, поликлиника первой в городе произвела сертификацию рабочих. 8.09.1999 года было начато строительство пристройки к поликлинике.

Придавая значение актуальности в стоматологии профилактического направления, в связи с утверждением должности «гигиенист - стоматологический», создавалось и оснащалось отделение профилактики на семь должностей этого профиля.

По сей день, в поликлинике работает более трехсот человек, из них сто один являются врачами-стоматологами различной квалификации, 37 зубных техников, 7 гигиенистов, 26- младшего медицинского персонала, 23 ассистента врача-стоматолога, 60 медицинских сестер, 91 человек прочего персонала.

Данная поликлиника расположена по адресу: индекс – 630132, город Новосибирск, ул. Нарымская, 5.

Также данная поликлиника оказывает разнообразные стоматологические услуги, в число которых входит:

• ортодонтического лечения населения;
• ортопедического;
• терапевтического;
• хирургического.

Прием пациентов проводится равноправно для всех районов г. Новосибирск, с одинаковыми условиями обслуживания (помимо льготного протезирования), а также жителей РФ из других городов.

Также, рассматриваемая нами поликлиника оснащена новейшими стоматологическими оборудованиями, постепенно реализовывается обновление интерьера внутри здания, в соответствии всем санитарным и эпидемиологическим нормам и европейским стандартам.

Все лечебные отделения занимают один этаж в здании. Поликлиника имеет всего пять этажей.

Высшим органом управления рассматриваемой нами поликлиники является главный стоматолог города Новосибирска, генеральный директор, заслуженный врач РФ Пухаев А.И.

Миссию объединения можно выразить таким образом:

• максимальное ублаготворение потребностей самого обширного круга пациентов в стоматологических услугах методом оказания услуг в данной области по самым сносным ценам, за средства из обязательного медицинского страхования. Применение новых техники и технологий, чуткого и индивидуального подхода высококвалифицированных работников в области медицины к каждому пациенту и при обеспечении правильного отношения к своим работникам.

Общая миссия предприятия образует фундамент для определения стержневых общеорганизационных целей. Так как на достижение таких целей больше ориентируется высшее руководство.

С учетом сформулированной предприятием целями и миссии выделяются определенный перечень проблем, которые стоят перед предприятием и подлежат решению:

• повышение квалификации сотрудников;
• поиск и внедрение новейших технологий;
• расширение круга предлагаемых услуг;
• совершенствование и улучшение работы.

Совершенствование и улучшение работ, рассматривается, а именно улучшение системы мотивации у персонала к трудовой деятельности.

Рассмотрим внешнюю и внутреннюю обстановку ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника №6». В таблице 2.1 представлены Результаты SWOT- анализа ЗАО «ГСП№6».

Таблица 2.1- Сильные и слабые стороны деятельности ЗАО «ГСП№6», возможности развития и угроз.

Деятельность поликлиники направлена на получение стабильного дохода. На доход медицинских учреждений значительно воздействует количество вылеченных пациентов.

Давайте проанализируем показатели посещаемости. Они изображены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Показатели посещаемости ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6» за период 2004-2008 гг.

Из рисунка 2.1 видно, за рассматриваемый период наблюдается тенденция урезания посещаемости пациентов в учреждении с более 140 тысяч человек в 2004 году до менее 13й тысяч человек в 2008 году. Уменьшение посещаемости приводит к снижению доходов учреждения.

В работе любой стоматологической поликлиники и отделения за последние годы отмечаются снижение как качественных, так и количественных показателей. В связи с кризисом, за последние годы наблюдается повышение цен. Тем не менее, существующая инфляция может привести к обесцениванию денежных средств, которые возмещают затраты медицинского учреждения, что в конечном итоге может заставить предприятие искать другие источники пополнения оборотных средств.

Не смотря на это, также повышение затрат на приобретение стоматологического оборудования и материалов приводит к увеличению цены на оказываемые услуги, и, следовательно, к уменьшению количества посещающих пациентов.

Несмотря на финансовые и организационные проблемы, с которыми стоматологической службе пришлось иметь дело, за последние 10лет, практически все современные технологии предоставлены в стоматологическим учреждениям.

Одним из видов работ, которые приносят больший доход учреждению, считается зубное протезирование (смотри рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Основные показатели работы ортопедического отделения за период 2004-2008 гг.

Как видно из рисунка 2.2 за рассматриваемый период произошло понижение числа лиц, которые получили протезы с более десяти тысяч человек до менее восьми тысяч человек в 2008 году и понижение лиц, которые имеют льготы на становление протеза с более семи тысяч человек до менее двух тысяч человек. Это произошло вследствие того, что было снижено финансирование из городского бюджета и области с 2005 года на льготное зубное протезирование, а также с реализацией в том же году Федерального закона №122 «о уменьшении перечня категорий льготников, которые получали льготное зубопротезирование и монетизации льгот».

Динамика изменения доходов поликлиники показаны на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Динамика изменения выручки за период 2005-08 годы

Как видно из рисунка 2.3 прибыль в целом по учреждению возросло с более 24 миллионов рублей, до более 53 миллионов рублей, то есть в более чем в 2 раза.

За период 2006–08 годы, основываясь на анализе статистических отчетов, количественных и качественных показателей наблюдаются несоответствие отработанных условных единиц труда с количеством посещений пациентов.

Количественные и общие показатели поликлиники приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Общие количественные показатели ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6» за период 2006-2008 гг.

Как видно из таблицы 2.1, за рассматриваемый период наблюдается снижение количества выработанных часов и понижение количества принятых больных.

Таблица 2.2 - Общие качественные показатели поликлиники за период 2006-08годы.

В настоящем положении рабочих норм выходит, что врачи для реализации обязательного плана условных единиц труда стремятся в первую очередь за уровнем количества, а потом за качественными показателями. А именно, они добавляют себе малозначимые, но не проделанные манипуляции в отношении пациентов.

Давайте проанализируем изменения средней зарплаты в поликлинике за период 2006-08 годы (смотри рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Изменение средней зарплаты в поликлинике за период 2004-08 годы.

Средняя зарплата в лечебных отделениях увеличилась, что можно заметить на следующей таблице:

№	должность	Начальная з\п	Новая з\п	Коэффициент увеличения
1.	врачей	3 793 руб.	18 200 руб.	4,7
2.	среднего медперсонала	1 760 руб.	10 000 руб.	5,6
3.	младшего медперсонала	900 руб.	7000 руб.	7

Средний уровень зарплаты в отрасли: потому что зарплата работников предприятия несколько превышает среднюю зарплату по сравнению с муниципальными поликлиниками, в которых работники получают только бюджетную заработную плату, то у предприятия имеются возможности повышения требования к работникам, а также улучшать действующие рабочие положения и рабочие графики.

На рисунках 2.5 и 2.6 предоставлены образовательные структуры персонала по стажу работы и структуры персонала.

Рисунок 2.5 - Образовательная структура персонала

Рисунок 2.6 –Структура персонала по стажу работы

Большая часть сотрудников поликлиники по образованию являются сотрудниками с высшим медицинским образованием и средним специальным медицинским образованием. Сотрудники, которые работают более пяти лет на предприятии, составляют 45%. Это обозначает, что текучесть кадров незначительная на данном предприятии.

Структура управления поликлиникой весьма сложна. Это можно связать с тем, что объем оказываемых услуг очень большой, либо наоборот. Подобная структура предполагает высокую численность аппаратов управления.

Высшим органом управления в поликлинике являются Общие собрания акционеров.

Совет директоров поликлиники реализовывает общее руководство деятельностью Общества, исключительными являются решение вопросов, которые отнесены к исключительным компетенциям общего собрания.

Совет директоров определяется на общем собрании акционеров в последовательности, предусмотренном законом «Об акционерных обществах». Лица, которые избираются в совет директоров, имеют право переизбираться любое количество раз.

Исполнительным органом организации является Генеральный директор, который избирается сроком на 5 лет, на общем собрании, большинством голосов.

Генеральный директор реализовывает руководство текущей деятельностью Общества, за исключением задач, которые были отнесены к исключительной компетенции совета директоров, или же Общего собрания.

Генеральный директор функционирует без доверенности от имени Общества,

• дает указания, которые являются обязательными для исполнения всеми работниками;
• достоверности и своевременности бухгалтерского учета;
• издает приказы;
• несет ответственность по законам Российской Федерации перед государственными органами за следование требованиям определенных для регистрации военнообязанными гражданами РФ;
• пожарной безопасностью;
• разрешает штатное расписание;
• увольняет и нанимает сотрудников;
• других обязательных требований, которые предъявляются предприятиями, зарегистрированными на территории РФ.

Органом контрольным в Обществе считается аудитор (Ревизионная комиссия).

Существующая управленческо-организационная структура поликлиники считается сильно централизованной и функционально-линейной по принципу своего построения (смотри приложение). Следует отметить, что подобная структура распространена в Российской Федерации. При подобной структуре управления производством все подразделения выполняются четкими определенными функциями в общей последовательности производственного процесса. Как правило, это - конвейер, и каждое подразделение знает свою роль в работе конвейера. Данная структура считается оптимальной для:

- для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции;

- компаний среднего и малого размера.

Данная структура качественно работает при стабильной экономической ситуации. Она предназначена для осуществления повторяющихся и однотипных операций. При установленных условиях система имеет определенные преимущества, к которым относятся:

- система контроля и управления относительно проста;

- внутренние организационные связи четко очерчены;

- обеспечение конкурентного преимущества через улучшения качества работы функциональных подразделений;

- система позволяющая улучшающая профессиональность врачей-специалистов;

Административная функциональная командная структура управления, поликлинике характерная годами, в условиях системного кризиса в экономике и которая подвергла изменениям внешнюю среду, перестала отвечать тем экономическим реалиям, в влияющих на предприятие. Выполнения задач, стоящих перед ним, она не обеспечивала, а именно:

-создание условий для развития ответственности руководителей производственных подразделений и активности за них, за определенные результаты своей деятельности.

- выход на новые рынки;

Функциональная структура определяет дефициты, которые ранее не считались устанавливающими, но в видоизменившихся экономических условиях стали требующими немедленного устранения и более серьезными. Главными из них можно назвать:

- руководители специализированных подразделений больше ориентируются на текущую рутинную работу;

- структура "сопротивляется" расширению диверсификации деятельности и профильности производства.

- ответственность за финансовые результаты медицинского учреждения в целом несет руководитель учреждения. А критерием оценки работы руководителей, большего числа структурных подразделений, считается физический объем реализованных услуг их количественные и качественные показатели. Тем не менее, они стараются дистанцироваться от ответственности за экономические и финансовые результаты деятельности подразделения, и, помимо того, классическая система внутрифирменного учета просто не дает возможность объективно оценивать эти результаты;

Изменение внешней среды может потребовать надлежащей корректировки структуры.

На данный момент проведена масштабная работа по улучшению и совершенствованию системы методов управления. Тем не менее, на недостатки системы это не влияет.

Анализ формирования норм выработки

Устаревшая система управления отбросила свою тень, большая часть управленцев решило остаться на своих местах, поменялась структура управления, требует это и видоизменения отношения к своей работе со стороны руководителей.^[1]

В поликлинике функциональная деятельность обладает следующими особенностями:

Каждое отделение работает по определенным нормам и графикам рабочего времени.^[2] Так, хирургическое, ортопедическое и лечебные отделения работают в две смены. Прием лечение под общим наркозом и ведется по отдельному, персональному графику. Круглосуточно работает отделение неотложной помощи.

1. На первом этаже поместили регистратуру, отделение неотложной и экстренней помощи и административные кабинеты;
2. Хирургическое соответственно отделение расположено на втором этаже;
3. ортопедическое отделение с зуботехническими лабораториями - на третьем этаже;
4. на четвертом этаже - два терапевтических отделения, рентген кабинет и физио-лечебное отделение;
5. На цокольном этаже находятся центральное стерилизационное отделение и хозяйственные службы.

Прием пациентов реализовывается в две смены с восьми утра до обеда (14.00) и с обеда до вечера (21.00), а в субботу с девяти утра до обеда (15.00) по талонам, которые были выданы регистратурой в день приема. Помимо того, реализована возможность предварительной записи на удаление и лечение зубов, протезирование, а также запись по телефону. К инвалидам и пенсионерам обслуживаются вызовы на дом.

В праздничные и выходные дни, а также в ночное время с восьми вечера до восьми утра прием ведет отделение неотложной экстренной помощи.

В регистратуре применяется номерная система сохранения амбулаторных карт. Учет ведется в соответствии с территориальными участками проживания.

Вся информация о лечении пациентов, в статистическом отделе, проходит компьютерную обработку.

На основании постановления Министерства Здравоохранения СССР (приказ от 25.01.1988 года №50 «О переходе на новую систему учета труда врачей стоматологического профиля и совершенствовании формы организации стоматологического приема») была определена современная система учета врачебной трудовой деятельности, которая была основана на обмеривании объема их работ в условных единицах трудоемкости (УЕТ). Это было решено осуществить в таких целях как

• ориентация врачебной трудовой деятельности на конечные результаты;
• развитие стоматологической помощи;
• упорядочение учета врачебной трудовой деятельности стоматологического профиля.

Интенсификация врачебной трудовой деятельности, которая направлена на оказание медицинской помощи в одно посещение, может сокращать непроизводительные временные затраты, которые связаны с повторными посещениями.^[3] То есть:

• многократный вызов больного;
• повторные записи в амбулаторную карту и опросы;
• другие мероприятия, повторяющиеся при последующих посещениях.

Учет труда в условных единицах трудоемкости ориентирован на то, чтобы поднимать заинтересованность врачей в конечном результате собственного труда, а также стимулировать у врачей производительный рост.

В соответствии с Постановлением Правительства Российской федерации от 11.09.1998 года №1096 « Об утверждении программы государственных гарантий обеспечения граждан РФ бесплатной медицинской помощью» (в ред. от 11.10.1999 года № 1194, от 29.11.2000 года №907, от 24.07.2001 №550). Министерством здравоохранения РФ были разработаны методики рекомендаций по последовательности экономического обоснования и формирования территориальных программ государственных гарантий по оказанию гражданам РФ необходимой медицинской помощи бесплатно.

Методические рекомендации определяют принципы, порядок, структуру и цели вырабатывания органами исполнительной власти субъектов РФ Территориальной Программы государственных гарантий по оказанию гражданам РФ медицинской помощи бесплатно, но в пределах общих объемов, которые были установлены программами государственных гарантий на текущий год.^[4]

Учет зубных техников и врачей стоматологического профиля проводится по УЕТ. За одну условную единицу трудоемкости на хирургическом, терапевтическом приеме принят объем работы врача, который необходим ему для лечения кариеса среднего вида (первый класс по Блеку), который завершается наложением из цемента пломбы.

При шестидневной рабочей недели, врач, обязан выполнять 21 условную единицу трудоемкости в смену, а при пятидневной врач, обязан выполнять 25 условных единиц трудоемкости в смену.

На ортодонтическом приеме за одну условную единицу трудоемкости принят определенный объем работы врача. На выполнение данного объёма должно затрачиваться 15,7 минут.

Тем не менее, шестидневной рабочей неделе, врач-ортодонт, обязан выполнять 21 условную единицу трудоемкости в смену, при пятидневной 25 условных единиц трудоемкости в смену.

За одну условную единицу трудоемкости, на ортопедическом приеме принят, объем работы врача, который необходим при изготовлении одной штампованной коронки (металлической).^[5]

При изготовлении зубных протезов из драгоценных металлов используется коэффициент увеличивающий время врача, который равен 1,3, по всем по всем работам. Нормы нагрузки на врача-ортопеда, в зависимости от стажа работы ежегодно возрастают. Что можно посмотреть на следующей таблице:

№	Стаж работы в годах	Условная единица трудоемкости
1)	0-5 лет	1750
2)	5-10	1950
3)	10-25	2050
4)	25+	2100

5. Для зуботехнических работ за одну условную единицу трудоемкости принят объем работы зубного техника, который необходим при изготовлении одной штампованной коронки (металлической).

В современном мире врачи, работающие в поликлиниках, осуществляют свою рабочую деятельность по выше описанной системе. Решением совета директоров ЗАО «ГСП № 6», в 2002 году, было принято положение о, согласно которому нормы условных единиц трудоемкости повышаются, в одну смену до 30-31. Вследствие чего, месячная норма выработки условных единиц трудоемкости составляет около 680 ед.

Месячная норма, для зубного техника 240, на ортопедическом приеме для врачей составляет 270 условных единиц трудоемкости, условных единиц трудоемкости.

Оценка организации системы мотивации

Метод оценки, который действует в организации, в конечном итоге призван повышать результативность труда всех категорий сотрудников.^[6]

В современном мире необходимо систематическое, ежемесячное исследование рабочей деятельности медицинских работников, помех, с которыми сталкиваются медицинские сестры и врачи, применение ресурсов, конечные и промежуточные результаты. Работа медицинской сестры и врача, как правило, сравнивается с такими же информационными данными у других у врачей и медицинских сестер, анализироваться для выявления причинно-следственных связей, оцениваться в динамике, после чего руководство должно принимать решение об индивидуальной тактике в отношении каждого медицинского работника. Наконец, сравнивая данные рекомендации с информацией, полученной в предыдущем месяце, необходимо делать вывод об результативности управления.^[7]

Решения руководства, которое не затрагивает вопросов должностного соответствия впрямую должно решать следующие задачи:

- применять дисциплинарное влияние в связи с нарушением правил;

- обеспечивать обучение медицинских работников необходимым навыкам, а до начала обучение обеспечивать помощь кураторам;

- одновременно два пункта;

- извещать медицинских работников об их отставании от других коллег (без наказания и обучения).

Периодически (один раз в два года либо ежегодно) целесообразно проводить глобальные кадровые исследования с целью коренного совершенствования кадровой стороны лечебных и диагностических процессов. Параллельно вырабатывается разработка стандартов деятельности врачей, и совершенствуются должностные инструкций. В плане контроля над соблюдением персоналом лечебно-охранительного порядка стало понятно, что перспективным является анкетирование пациентов, а осуществление стандартов деятельности – является способы реализации экспертных оценок.

Организация труда ЗАО «ГСП № 6» регламентируется нормативными документами Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, Положением о премировании работников, правилами и уставом внутреннего распорядка, договорами о материальной ответственности и контрактами сотрудников.^[8]

Организация труда ЗАО «ГСП № 6» направлена на реализацию комплекса технико-организационных, санитарно-гигиенических и экономических мероприятий, который позволяют результативно применять труд рабочего персонала, оборудование и площади, организовывать благоприятные условия труда и на основе этого обеспечивать соответствующий уровень медицинского обслуживания.

В ЗАО «ГСП № 6» среди врачей принята персональная форма организации трудовой деятельности – каждый врач должен, трудится на определенном участке процесса, на которого возлагается личная ответственность за сохранность материально-товарных ценностей, а также оказание медицинской помощи и прочее.^[9]

В ЗАО «ГСП № 6» принято разделение труда функционального характера. Это дает возможность предполагать обособление всех функций по отдельности и выделение сотрудников для выполнения этих функций. С учетом данного фактора весь рабочий персонал предприятия можно подразделить на три категории:

Вспомогательный, управленческий и основной.

ЗАО «ГСП № 6» заинтересовано в специалистах высшей и первой категории. Что можно связать с тем, что от количества специалистов указанных категорий зависит получение бюджетной финансовой помощи учреждениям. В следствии чего аттестация специалистов на присвоение квалификационной категории в частности проводится за счет средств ЗАО «ГСП № 6», тем не менее иногда также проводятся за счет средств аттестуемых.

В здравоохранении, особенностью аттестации является то, что к аттестации специалисты, не прошедшие повышения квалификации в государственных образовательных учреждениях по аттестуемой специальности в течение последних пяти лет не допускаются.^[10] На подтверждение имеющейся квалификационной категории переаттестация проводится каждые 5 лет. По результатам аттестации присваивается специалистам квалификационная категория. Именно от категории в медицинских учреждениях зависит зарплата сотрудников.

Аттестация на присвоение квалификации выше чем имеющаяся квалификационная категория, при наличии соответствующей профессиональной подготовке и необходимого стажа работы по аттестуемой специальности, допускает досрочное проведение ее, но не раньше чем через год после предыдущей попытки.

При аттестации или переаттестации специалистам необходимо проходить подготовку на циклах улучшения по аттестуемой специальности в учебных заведениях профессионального дополнительного образования, которые имеют государственную лицензию на образовательную деятельность. И получить сертификат после сдачи экзаменов.

При присвоении квалификационной категории должен соблюдаться порядок присвоения квалификационной категории: врач-специалист второй категории, врач-специалист первой категории и врач-специалист высшей квалификационной категории.^[11]

Вторая категория присваивается врачам, которые имеют стаж работы по аттестуемой специальности более пяти лет. Первая категория присваивается врачам, которые имеют стаж работы по аттестуемой специальности более семи лет. Высшая категория присваивается врачам, которые имеют стаж работы по аттестуемой специальности более десяти лет.

Профессиональная квалификация и компетентность специалиста определяются в соответствии с результатами квалификационного экзамена, приводящегося квалификационной комиссией в виде системы тестовых заданий и собеседования, в основе которых, как правило находиться вопросы медицины катастроф и профессиональные и базисные знания в зависимости от занимаемой должности. Аттестационный экзамен с применением тестовых заданий, который был утвержден Министерством здравоохранения и социального развития Российской Федерации, по стандартной методике проводится.^[12]

Рассмотрим воздействие на финансовые показатели деятельности поликлиники квалификацией персонала.

Как видно из таблицы 2, у врачей с высшей категорией средняя зарплата составляет 18200 рублей, а у врача без категории 13500 рублей. Следовательно, можно утверждать, что на среднюю зарплату сотрудников ЗАО «ГСП № 6» категория значительное влияние оказывает.

Для выполнения сложных стоматологических услуг, сотрудники ЗАО «ГСП № 6» должны владеть соответствующим уровнем подготовки. Таким образом, сотрудникам ЗАО «ГСП № 6» нужно получать сертификаты по таким курсам как: «Непрямое восстановление зубов новейшими материалами», «Реставрация зубов вкладками, конструкциями из керамики без металла», «Художественная реставрация», винилами и другие.

Таблица 2 - Анализ средней зарплаты и взаимосвязи квалификации сотрудников ЗАО «ГСП № 6»

После того как будут получены определенные сертификаты и будут иметься соответствующие категории, сотрудники ЗАО «ГСП № 6» будет допущена к выполнению более сложных форм работ, приносящих наибольшую прибыль предприятию и его рабочему персоналу.^[13] К примеру, реставрацию разрушенного зуба могут проводить врач, которые имеют категорию равной или выше второй, и врачи прошедшие курс обучение: «Реставрация зубов вкладками, конструкциями из керамики без металла». Прибыль ЗАО «ГСП № 6» по данному типу работ в 2008 г. составил около 10,6 млн. руб., это составляет около 20% от суммы общей прибыли.

Проанализируем главные показатели деятельности работников ЗАО «ГСП № 6» за период 2006-08 годы и оценим воздействие повышения квалификации на результативность деятельности (смотри таблицу 3).

Таб. 3 – Структура прибыли ЗАО «ГСП № 6» в зависимости от квалификации сотрудников

Как видно из таблицы 3 врачи второй, первой и высшей категорий за весь рассматриваемый период вносят максимальный удельный вес в прибыль предприятию. Следовательно, видно, что квалификация работников прямо влияет на результаты деятельности предприятия.

В современном мире в поликлиниках преобладают материальные способы стимулирования сотрудников.^[14]

Согласно трудовому законодательству предоставляются очередные отпуска и оплачиваются больничные листы. Выплата отпускных осуществляется перед отпуском, вместе с зарплаты в аванс или за предыдущий месяц.^[15] Продолжительность предоставляемого отпуска составляет 42 календарных дня. Каждый работник имеет право разбить отпуск на 28 и 14 календарных дней или брать отпуск полностью.

Сотрудникам поликлиники заработная плата начисляется согласно «Положению о премировании работников ЗАО «Городская стоматологическая поликлиника № 6»»(смотри приложение А).

У персонала поликлиники зарплата складывается из двух пунктов:

Первый пункт: гарантированная заработная плата из Фонда ОМС (оклад согласно новой системе оплаты труда, отталкиваясь от квалификации персонала + районный коэффициент равный около 25%);

Второй пункт: устанавливается из доходов за оказанные платных услуг (складывается из прибыли поликлиники по договорам с предприятиями, по доходам со страховыми компаниями по добровольному медицинскому страхованию - ДМС), по договорам с иными лечебными учреждениями.^[16]

При расчете зарплаты учитываются расходы поликлиники, такие как:

• затраты на ГСМ;
• затраты на рекламу;
• затраты на ремонт;
• затраты на техобслуживание автомобиля;
• оплата коммунальных услуг;
• отчисления в фонды;
• плата за круглосуточную охрану поликлиники по договору с охранным агентством;
• покупка стоматологических материалов;
• покупка стоматологического оборудования;
• уплата налогов;
• прочие расходы.

Если работники полностью отработали норму рабочего времени, то они имеют право получить гарантированную заработную плату полностью.^[17]

Из-за того, что вторая часть зарплаты носит стимулирующих выплаты характер, то работники могут лишаться выплат (приработка) в размере от 10-100% за такие действия как:

1. Жалобы от пациентов;
2. Не соблюдение санитарного и эпидемиологического режима;
3. Не соблюдение трудовой дисциплины;
4. Прочие события.

Дальше приведу пример расчета стимулирующего выплата для первого лечебного отделения за 03.2009 года.

Персонально для всех врачей являющихся стоматологами зарплата начисляется в соответствии с количеством выполненных условных единицах трудоемкости.^[18] К примеру, Серебренникова О.Б., являющаяся врачом-стоматологом в 2009 году, в марте, сделала сверх нормы 528 условных единицах трудоемкости и выполнила план. Ее приработок составил:

Цена единицы умножаем на количество условных единицах трудоемкости: 12 х 528 = 6336 рублей.

Гарантированная заработная плата составляет:

Итого зарплата врача – стоматолога первого отделения за 03.2009г. составил:

Зарплата медсестры первого отделения:

Итого зарплата медсестры за 03.2009 год составил 10540 рублей.

Системы оплаты труда формируются и реализовываются для того, чтобы повышать эффективность труда. Деньги вкладываются в сотрудников с целью конкретной отдачи - повышения объемов оказываемых услуг, повышения их качества и увеличения прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация сотрудников является одной из значимых аспектов в управлении персоналом. Это связанно с тем, что она является непосредственной причиной поведения рабочего персонала. Ориентация сотрудников на повышение результативности деятельности предприятия по существу считается основной задачей руководства над персоналом.

Вышеописанное говорит о том, что стимулирование и мотивация считаются неотъемлемой составной частью управленческой деятельности. Так как они дают возможность в полной мере реализовывать личностный потенциал, как руководителей, так и всех остальных работников, а также реализовывать индивидуальный подход к персоналу для достижения стратегических и текущих целей организации.

Для реализации действенной мотивационной политики на предприятии необходимо, чтобы цели администрации и персонала друг другу не противоречили. Это может создавать основу для взаимодействия организации и персонала, а также результативных взаимоотношений для достижения общих целей.

Результаты изучения структуры ЗАО «ГСП№6» показали преобладание определенных мотивационных факторов. Таких мотивационных факторов как: возможность повышения и продвижения, престиж предприятия, уважение за качество выполненной работы, высокая зарплата, убежденность в значимости и полезности своей работы, публичная похвала от начальства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Арсеньев Ю.Н., Давыдова Т.Ю., Шелобавъев С.И. – Управление персоналом. Изд.: Юнити-Дата, 2012, 191с
2. Елкина О.С. – Стратегии поведения работников на рынке труда: тенденции и закономерности: монография. Изд.: ОмГу, 2010, 416с
3. Зеленов А.Д. – Мотивация трудовой деятельности. Изд.: Дашков и К, 2014, 104с
4. Мальцева О.А., Горохов Н.Г. Руководитель здравоохранения подготовка, личность и успех. 2-ое издание, переделанное и дополненное – М.: ИНФРА, 2014. - 220 с.
5. Мумладзе Р.Г., Афонин И.Д., Афонин А.И., СмирновВ.А. - Социология управления и управленческой деятельности. Изд.: Русайнс, 2015, 301с
6. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. - Мотивация трудовой деятельности персонала. Изд.: Юнити-Дата, 2012, 312с
7. Масленников В.В., Шмелева А.Н. – Форсайт развития и технологии менеджмента: основы методологии: монография. Изд.: Русайнс, 2014, 126с

ПРИЛОЖЕНИЕ

Схема организационной структуры ЗАО «ГСП № 6»

Главный врач

Секретарь

Гл.бухгалтер

Экономист

Глав. м/сестра

Зам.гл.

врача по АХР

Зам.глав.

врача

Бухгалтерия, кассир

Зав.хиротдел.

Зав.1 отдел.

Зав.2 отдел.

Зав. ОНП

Зав.отд ортоп.

Сантех.,электрики, уборщики

Врачи

Ме

д

с

е

с

т

р

ы

Врачи

Санитарки

Медсестры

Санитарки

Медсестры

Врачи

Санитарки

Вр

ачи

Медсестры

Са

ни

т

а

р

к

и

Врачи

Медсестры

Санитарки

Рисунок А.1 – Организационная структура ЗАО «ГСП№6»

1. Арсеньев Ю.Н., Давыдова Т.Ю., Шелобавъев С.И. – Управление персоналом. Изд.: Юнити-Дата, 2012, 191с ↑

2. Мумладзе Р.Г., Афонин И.Д., Афонин А.И., СмирновВ.А. - Социология управления и управленческой деятельности. Изд.: Русайнс, 2015, 301с ↑

3. Елкина О.С. – Стратегии поведения работников на рынке труда: тенденции и закономерности: монография. Изд.: ОмГу, 2010, 416с ↑

4. Елкина О.С. – Стратегии поведения работников на рынке труда: тенденции и закономерности: монография. Изд.: ОмГу, 2010, 416с ↑

5. Арсеньев Ю.Н., Давыдова Т.Ю., Шелобавъев С.И. – Управление персоналом. Изд.: Юнити-Дата, 2012, 191с ↑

6. Елкина О.С. – Стратегии поведения работников на рынке труда: тенденции и закономерности: монография. Изд.: ОмГу, 2010, 416с ↑

7. Мальцева О.А., Горохов Н.Г. Руководитель здравоохранения подготовка, личность и успех. 2-ое издание, переделанное и дополненное – М.: ИНФРА, 20014. - 220 с. ↑

8. Арсеньев Ю.Н., Давыдова Т.Ю., Шелобавъев С.И. – Управление персоналом. Изд.: Юнити-Дата, 2012, 191с ↑

9. Мумладзе Р.Г., Афонин И.Д., Афонин А.И., СмирновВ.А. - Социология управления и управленческой деятельности. Изд.: Русайнс, 2015, 301с ↑

10. Елкина О.С. – Стратегии поведения работников на рынке труда: тенденции и закономерности: монография. Изд.: ОмГу, 2010, 416с ↑

11. Зеленов А.Д. – Мотивация трудовой деятельности. Изд.: Дашков и К, 2014, 104с ↑

12. Арсеньев Ю.Н., Давыдова Т.Ю., Шелобавъев С.И. – Управление персоналом. Изд.: Юнити-Дата, 2012, 191с ↑

13. Зеленов А.Д. – Мотивация трудовой деятельности. Изд.: Дашков и К, 2014, 104с ↑

14. Масленников В.В., Шмелева А.Н. – Форсайт развития и технологии менеджмента: основы методологии: монография. Изд.: Русайнс, 2014, 126с ↑

15. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. - Мотивация трудовой деятельности персонала. Изд.: Юнити-Дата, 2012, 312с ↑

16. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. - Мотивация трудовой деятельности персонала. Изд.: Юнити-Дата, 2012, 312с ↑

17. Арсеньев Ю.Н., Давыдова Т.Ю., Шелобавъев С.И. – Управление персоналом. Изд.: Юнити-Дата, 2012, 191с ↑

18. Мумладзе Р.Г., Афонин И.Д., Афонин А.И., СмирновВ.А. - Социология управления и управленческой деятельности. Изд.: Русайнс, 2015, 301с ↑