Оценка персонала на примере ООО «Газпромнефть – Центр»

Содержание:

Введение

Актуальность темы. На сегодняшний день в российских компаниях активно происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Отличительной чертой становится применение целого комплекса различных методов, направленных на оценку соответствия множеству показателей и критериев. При этом широко используемые за рубежом методы оценки на отечественную почву перенесены сравнительно недавно, поэтому недостаточно опытные руководители и сотрудники HR-отделов сталкиваются со сложностями в их применении. К сожалению (или к счастью), ни в России, ни за рубежом пока не существует единой системы для решения всех возникающих проблем. Чтобы свести эти сложности к минимуму, рекомендуется привлекать квалифицированных консультантов, которые помогут разъяснить необходимость проведения процедуры, подготовить и реализовать.

Основные требования к выставляемым критериям:

1. Достижимость.
2. Объективность: разработка критерия проводится для конкретной должности, а не для человека.
3. Прозрачность: какие именно результаты ожидаются от сотрудника.
4. Соответствие содержанию работы.
5. Мотивация сотрудника на достижение результатов.
6. Понятность и связанность с важнейшими результатами работы.
7. Динамичность: способность развиваться в соответствии с текущими изменениями в компании.

Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы.

1.Оценка компетенций. В этом случае оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов оценки компетенций является решение ситуационных задач с учетом специфики той должности, которую занимает или планирует занять сотрудник.

2.Оценка результативности. Она основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника с запланированными для данного периода работы и должности показателями. Для этого перед началом оценки необходимо поставить четко измеримые задачи. Результативность работы сотрудника может выражаться, например, в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве заключенных сделок. Разработкой критериев оценки обычно занимается специалист отдела персонала совместно с руководителем или с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. Это необходимо для того, чтобы критерии были понятны всем участникам оценки и учитывали конкретные условия и содержание работы.

Цель работы - Рассмотрение возможного пути совершенствования системы оценки деятельности персонала предприятия.

Объект рассмотрения – работа персонала.

Предмет рассмотрения – пути оценки работы персонала.

Задачи, решаемые для достижения поставленной цели:

1.Теоретические особенности процесса оценки персонала.

2.Анализ работы персонала в рамках рассматриваемой организации.

3.Предложения путей совершенствования методов оценки персонала.

Данная работа состоит из введения, 2-х глав, заключения, списка использованной литературы.

Первая глава носит теоретический характер, вторая рассматривает процесс оценки работы сотрудников на примере «Газпром».

Методологию данной работы составили труды таких ученых, как Бухалков М. И., Васильев Ю. В., Веснин В. Р., Журавлев П. В., Карташов С. А., Кибанов А. Я., Михайлина, Г. И., Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г. и др.

1. Теоретическая сущность оценки деятельности персонала

1.1 Виды и модели компетенции сотрудников

Компетенция – способность человека на практике применить имеющиеся у него знания, решая поставленные перед ним задачи определенного уровня и направлений. Именно компетенция позволяет определить ряд задач, с которыми сможет справиться тот или иной сотрудник, и оценить его реальный вклад в реализацию проекта.

Оценка сотрудников – одна из составляющих успешной работы любого руководителя. Необходимость ее проведения может появиться в разных случаях: от момента планирования будущих работ до момента, когда следует распределить вознаграждения пропорционально вложенному каждым участником усилию.

Чтобы понять важность оценки сотрудников, следует обратиться к примеру. Под руководством управляющего есть два сотрудника. Один из них всегда пунктуален, проявляет стремление к обучению и выполнению любых поручений, но качество его работы не всегда оставляет желать лучшего, да и сроки сдачи он иногда затягивает. Другой – человек с манией величия и глубокой верой в свои многочисленные таланты. Он безукоризненно выполняет свою работу, но только тогда, когда сам этого пожелает.

Как же оценить реальный вклад обоих в развития компании? Ведь оценка должна быть максимально объективной. В 99% случаев оценка сотрудника – субъективное мнение руководителя. Всевозможные KPI, применяемые на практике, не исправляют дела, так как участники процесса стараются достичь максимального эффекта от своей работы в конкретный момент времени и не задумываются о саморазвитии и будущем компании.

В настоящий момент основой современного менеджмента стало понимание своих собственных возможностей, как методов достижения определенных целей, которые каждый сотрудник может поставить перед собой. В любой сфере деятельности все эти возможности основываются на опыте, теоретических и практических знаниях сотрудников; они же формируют интеллектуальный фундамент компании. Именно поэтому объективная оценка участников проекта – важнейшая составляющая грамотного управления проектами.

Для объективности при оценке сотрудников используют распространенное в менеджменте понятие, как «кривая обучения». Суть его заключается в постоянном уменьшении количества необходимого времени для выполнения одной и той же операции. Чем чаще сотрудник делает одну и туже работу, тем в дальнейшем он будет тратить меньше времени на ее выполнение.

Но в реальности на скорость выполнения работы может повлиять множество факторов: физическое и духовное состояние сотрудника, наличие материальных компонентов и пр. Все это прямым образом влияет на скорость выполнения поставленной задачи. И хотя скорость выполнения однотипной работы с каждым разом возрастает, под воздействием внешних факторов появляются отклонения в фактическом времени решения задачи. Анализируя эти данные можно получить среднее время выполнения «стандартной» работы у каждого сотрудника: у более квалифицированного специалиста его значение будет меньше.

Кроме того, каждый участник проекта должен обладать рядом профилирующих знаний или другими компетенциями, которые тесно соприкасаются с его основной деятельностью. IT-работник, занимающийся разработкой программного обеспечения, должен обладать знаниями в сфере тестирования ПО, написания технической документации, управления проектами в области информационных технологий и пр. Сумма таких компетенция является профилем отдельно взятой должности.

Соединив «кривую компетентности» и профили должностей можно сформировать базу для системы объективной оценки сотрудников.

Во время приема на работу сотрудник подвергается тестированию, на основание которого строится график квалификации по компетенциям, присущим его профессии. Систематически сотрудник сдает некий отчет о проделанной работе, и у руководителя начинает формироваться понимание потенциала этого сотрудника. Это позволяет в дальнейшем грамотно направить потенциал участника проекта в нужном направлении, туда, где его навыки и знания принесут максимальный эффект. К тому же, это упрощает процесс премирования. Оценка вклада любого работника в достижении поставленной цели становится более объективной.

Любая система имеет свои сложности при внедрении ее на практике. Данная система не исключение. Самой явной сложностью в системе объективной оценки может стать желание сотрудника повысить результаты работы за счет ухудшения качества. Этот вопрос решается созданием прозрачности, где за качеством может следить любой из участников.

Но наиболее сложная часть – определить, какие работы являются «стандартными». Но при грамотном подходе, проанализировав все производственные процессы, можно легко выделить те работы, которые сопоставимы с этим определением. Это реализовало уже огромное количество предприятий по всему миру.

Описанная система для объективной оценки компетенций всех участников позволяет максимальной эффективно распределить задачи среди коллектива, расходовать материальные ресурсы по минимуму, добиваясь высокого качества конечного продукта, создать прозрачность в компании, что повышает доверие участников к руководителю. Все это положительным образом сказывается на всей деятельности любого предприятия. Только внедрив такую систему в свою деятельность, можно с уверенность сказать, кто из сотрудников приносит пользу, а кто лишь тратит ресурсы компании.

Управление проектами методом оценки компетенции является весьма общим, но подходит к реализации на практике во множестве проектных компаний и организациях других сфер деятельности.

Для обеспечения своевременного и успешного выполнения проектов компаниям необходимо создавать или развивать корпоративные системы управления проектами – механизмы, позволяющие «поставить на поток» процессы развития бизнеса, гарантировать эффективное достижение целей проектов.

Согласно стандарту PMCDF, компетенции менеджера проекта имеют следующую структуру (табл. 1).

Таблица 1 - Структура компетенций руководителя проекта

Компетенции руководителя проекта
Знания по управлению проектами	Практика применения знаний для управления проектами	Персональные компетенции (Поведенческие + Контекстуальные)
Компетенции по девяти областям знаний проектного управления	Компетенции по пяти группам процессов выполнения проекта	Персональные компетенции (напр. Коммуникативность и т.д.)
Детально не описываются стандартом, требования к элементам устанавливает PMP Examination Specification	30 элементов компетенций	25 элементов компетенций
	Критерии выполнения каждого элемента	Доказательства владения элементом	Критерии выполнения каждого элемента	Доказательства владения элементом

Стандарт по уровню CPPD (высший уровень компетентности) определяет девять ключевых компетенций Директора проектов, в состав каждой компетенции входят четыре элемента компетенции, которые детализируются с помощью критериев выполнения каждого элемента. Также, для каждой компетенции, стандарт определяет набор индикаторов выполнения, объем знаний и навыков, требуемых для демонстрации компетенции и доказательную базу (конкретные документы, заполненные оцениваемым сотрудником), подтверждающую наличие компетенции и выполнения предъявляемых требований.

1.2 Показатели эффективности управления персоналом

Анализ литературы позволил выделить типичные проблемы оценки деятельности HR-служб с точки зрения двух заинтересованных сторон – руководителей этих служб и собственников бизнеса. Обобщенные данные представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Сравнительный анализ проблем в оценке деятельности HR-служб [1, 5, 6]

мнение собственников бизнеса	мнение руководителей HR-служб
необходим простой и понятный способ оценки деятельности важно понимание удельной эффективности кадровых решений непонятна степень информационного обеспечения работы с людьми необходимы показатели выполнения кадровой политики компании отсутствуют критериев определения сплоченности коллектива и квалификации персонала	деятельность службы зависит от эффективности управления на предприятии существует проблема проверки и анализа выполняемых работ отсутствуют четкие критерии отбора в резерв непрозрачная оценка качественного состава претендентов на работу

Очевидно, что собственников и наемных руководителей беспокоят несколько разные моменты в оценке деятельности служб по персоналу. Первые в большей степени ориентированы на прозрачность системы и ее эффективность, сопоставимую с целями компании, а руководители HR-подразделений в большей степени обеспокоены методиками оценки. При достижении взаимопонимания этих субъектов взаимодействия проявляются следующие закономерности:

1. чем выше авторитет отдела по управлению персоналом, тем выше вероятность, что там проводится ее оценка;
2. чем меньше проблем в управлении персоналом, тем выше вероятность, что оценка HR-службы реализуется на регулярной основе.

Традиционно на крупных промышленных предприятиях используются следующие показатели оценки, или ключевые индикаторы эффективности деятельности:

1. Нормативное обеспечение формирования и управления кадровым резервом, а также реализация программ развития персонала и мероприятий по управлению карьерой;
2. Организация и проведение стажировки молодых специалистов;
3. Формирование системы отчетов по резерву и карьере;
4. Результативность определения требований к должности в части обучения и развития;
5. Результативность определения потребности в подготовке кадров;
6. Результативность формирования и ведения каталога внутрикорпоративных коммуникаций.

Также применяются частные критерии:

• образовательный уровень специалистов службы (измеряется как соответствие профиля образования выполняемой работе и соответствие уровня образования выполняемой работе);
• стаж работы сотрудников в организации;
• возрастная структура работников службы по персоналу;
• наличие у работников HR-службы специфических качеств, востребованных с профессиональной точки зрения (например, способность к сотрудничеству, ответственность, знание методов мобилизующего воздействия на коллектив, техники публичного выступления и т.д.);
• частота повышения квалификации персоналом предприятия;
• уровень мотивации труда сотрудников службы по персоналу [7].

Как видно, показатели оценки привязаны к трем системам работы с персоналом: формированию человеческих ресурсов, их использованию кадров и развитию. Это позволяет, реализовывать управление персоналом в условиях системного подхода, и согласовывать данные показатели с целевыми установками деятельности предприятия в целом.

Сфера деятельности HR-службы сегодня в основном касается совершенствования трудовых отношений, подбора кандидатов на вакантные должности, разработки и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Обязанности сотрудников HR-службы, как правило, распределены по функциональному признаку. В штатном расписании HR- служб крупных предприятий предусмотрены должности от руководителя службы и специалиста по кадровому документообороту до специалистов по подбору, адаптации, оценке, обучению и мотивации персонала. По некоторым направлениям деятельности непосредственное участие в рамках своей компетенции принимают и другие субъекты управления - линейные руководители прочих подразделений.

Под эффективностью управления нередко понимают умение руководителя побуждать, заинтересовывать, а также заставлять сотрудников работать с максимальной отдачей. Ключевые показатели эффективности управления персоналом могут быть рассчитаны по степени достижения поставленных задач: уровню прибыли, качеству планирования, эффективности вложений, увеличению скорости оборачиваемости капитала.

1.3 Способы анализа показателей экономической эффективности управления персоналом

Во многих компаниях системы управления еще внедряются, совершенствуются, поэтому важна периодическая оценка их эффективности. При выполнении анализа необходимо внимательно изучать все аспекты, чтобы получить достоверную информацию, основанную только на реальных событиях.

Перед тем как анализировать показатели эффективности управления, нужно определить цели, объемы, а также выполнить детализацию. Достичь поставленных задач можно только в том случае, если выбраны методы, установлен предмет анализа или объект. На основе полученных результатов можно сделать выводы о потенциале, возможностях, реальном состоянии системы.

На практике анализ проводится с применением методологического подхода, при котором оцениваются полученные результаты. Но нужно отметить, что не существует единого подхода, поэтому каждая организация определяет показатели эффективности службы управления персоналом различными методами.

Способы можно условно поделить на четыре группы:

• основанные на опыте, знаниях, интуиции профессионалов;
• математические, экономические, статические исследования;
• комплексные, включающие первые два способа;
• основанные на изучении информационного потока.

Показатели эффективности управления оцениваются с помощью сценариев, мозговых атак, экспертных оценок, прочих деловых игр. Способы, предполагающие обратную связь, считаются наиболее предпочтительными, так как в ходе них можно легко оценить текущую ситуацию, выявить проблемы.

Если рассматривать методы, основанные на построении моделей, которые входят во вторую группу, с помощью них можно получить точные прогнозы, но только при условии, что реальность не выходит за рамки установленных параметров. Чем больший диапазон и количество учитывается при моделировании, тем лучше и точнее будут результаты.

Эффективная работа позволяет добиваться отличных результатов, быстро занимать лидирующие позиции при минимальных временных и трудовых затратах. Соответственно, это оказывает положительное влияние на благосостояние организации.

Оценка системы управления на предприятии должна осуществляться по методике, выбранной с учетом специфики деятельности. Процедура, проводящаяся по установленным критериям, заключается в сравнении текущих результатов с итогами прошлых периодов. Во внимание берутся и показатели конкурирующих фирм, в которых работает такое же количество сотрудников.

Рассчитывать показатели эффективности управления нужно на основании сведений о сотрудниках. Учитываются следующие параметры: карьерный рост; квалификационные, профессиональные и половозрелые характеристики; медицинские и психологические параметры; производительность и личные качества, помогающие повысить отдачу.

Чтобы понять, насколько высоки показатели эффективности управления, необходимо определить критерии, по которым можно будет ее оценить. Анализировать лишь по одному параметру невозможно, поэтому достоверные результаты лучше получать при комплексном подходе. Для этого можно использовать количественные и качественные, а также комбинированные методы оценки. Распространенные способы оценить показатели эффективности управления: Количественные методы — балльный, коэффициентный или их комбинации. Они позволяют получить объективные результаты, сравнивать их, используя математические подходы. Качественные методы — способы оценить систему с помощью письменных или устных характеристик.

Распространенные методы:

• матричный,
• эталонирования,
• биографический и групповых дискуссий.

Комбинированные методы — тестирование, стимулирующие оценки, группировки работников.

Если необходимо определить психологические критерии, можно использовать анкетирование. В некоторых организациях бланки заполняются анонимно. Чтобы облегчить процесс анализа, можно использовать онлайн-анкеты, составленные с учетом специфики компании.

2.Анализ процесса оценки работы сотрудников на примере ООО «Газпромнефть-Центр»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Газпромнефть-Центр»

Основная территория деятельности – Российская Федерация. В то же время Компания реализует стратегию эффективного наращивания запасов и расширения территории своего присутствия за пределами РФ.

Компания «Газпромнефть» проводит социально ориентированную политику и вносит весомый вклад в развитие национальных программ по здравоохранению, образованию, спорту, поддержке малого и среднего бизнеса.

В рамках стратегии развития в Компании проводится реструктуризация, направленная на повышение эффективности управления производством, обеспечение прозрачности затрат, оптимизации трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

К приоритетным задачам Компании, наряду с укреплением ресурсной базы и стабилизацией уровня добычи, относятся:

• развитие нефтегазоперерабатывающих и нефтехимических мощностей,
• расширение рынков сбыта нефти, газа, нефтехимической продукции,
• дальнейшее развитие собственной сети АЗС под корпоративным брендом.

Важнейшим принципом работы рознично-сбытовой сети «Газпромнефть» является обеспечение гарантированного качества нефтепродуктов, поставляемых потребителям.

Качество продукции обеспечивается следующими условиями:

• жесткими критериями в выборе производителя (наличие и внедрение передовых технологий, позволяющих обеспечивать стабильные параметры качества продукции);
• соблюдением технологической дисциплины и требований нормативных документов при приеме, хранении, транспортировке и отпуске нефтепродуктов;
• контролем за состоянием технологического оборудования, своевременным проведением регламентных работ;
• осуществлением непрерывного контроля испытательными и передвижными лабораториями, а также службами контроля качества.

В целях независимого подтверждения качества реализуемых нефтепродуктов более сорока автозаправочных станций «Газпромнефть», расположенных на территориях республик Татарстан, Марий Эл, Чувашия, Удмуртия, Ульяновской и Самарской областей, прошли добровольную сертификацию. Приоритетным направлением в работе предприятий рознично-сбытовой сети является предотвращение вредного воздействия на состояние окружающей природной среды.

На постоянной основе осуществляется экологический мониторинг. Все строящиеся объекты оснащаются системами улавливания выбросов паров нефтепродуктов как при заправке автомобилей, так и при сливе с автоцистерны. Контроль по выполнению требований законодательства в области охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности осуществляет постоянно действующая комиссия.

Большое внимание на АЗС уделяется качеству обслуживания потребителей. Каждый сотрудник автозаправочной станции проходит обучение правилам обслуживания клиентов и порядку действий в различных ситуациях в соответствии с корпоративным стандартом.

«От скважины – до бензобака!» - такой девиз и принцип работы активно воплощает в жизнь «Газпромнефть». Это значит, что качество продукции тщательно контролируется на всех этапах производства, транспортировки и хранения. Потребитель может быть полностью уверен в соответствии топлива самым высоким стандартам и требованиям. На каждой автозаправке компания предлагает одинаково высококачественные нефтепродукты, уровень сервиса и разнообразные дополнительные услуги.

Основополагающими принципами социальной ответственности компании являются [11]:

• действовать в соответствии с законодательством;
• быть ответственным партнером государства;
• ценить и уважать сотрудников;
• открыто информировать акционеров, сотрудников, потребителей и другие заинтересованные стороны о своей деятельности;
• действовать в соответствии с самыми высокими этическими стандартами;
• нетерпимо относиться к коррупции и взяточничеству;
• использовать свои ресурсы с максимальной эффективностью;
• использовать новейшие технологические достижения;
• заботиться об охране окружающей среды;
• сотрудничать с общественными организациями;
• стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник искренне гордился тем, что работает в компании.

Организационная структура ООО «Газпромнефть-Центр» представлена на рисунке 1.

Совет директоров ООО «Газпромнефть-Центр»

Исполнительный аппарат

«Газпромнефть»

Управление по реализации

нефти и нефтепродуктов

ООО «Газпромнефть - АЗС Центр»

ООО «Газпромнефть - АЗС Центр» филиал

АЗС №5

АЗС №108

АЗС №109

АЗС №110

АЗС №376

АЗС №394

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Газпромнефть-Центр»

В составе ООО «Газпромнефть-Центр» филиал насчитывается 6 автозаправочных станций.

Наиболее полная информация об АЗС, входящих в ООО «Газпромнефть-Центр» , представлена в приложении 1.

На ООО «Газпромнефть-Центр» реализуются нефтепродукты, выпускаемые следующими нефтеперерабатывающими заводами: группа Уфимских НПЗ, НПЗ ОАО «ТАИФ-НК», ЕНПУ НГДУ «Елховнефть». Качество реализуемых нефтепродуктов подтверждается паспортами качества и сертификатами соответствия заводов-изготовителей:

• Премиум-95 ГОСТ Р 51105-97 производства группы Уфимских НПЗ;
• Регуляр-92 ГОСТ Р 51105-97 производства ЕНПУ НГДУ «Елховнефть»;
• Регуляр Евро-92 ГОСТ Р 51866-2002 производства НПЗ ОАО «ТАИФ-НК»;
• Регуляр-92 ГОСТ Р 51105-97 производства группы Уфимских НПЗ;
• Нормаль-80 ГОСТ Р 51105-97 производства ЕНПУ НГДУ «Елховнефть»;
• Нормаль-80 ГОСТ Р 51105-97 производства НПЗ ОАО «ТАИФ-НК»;
• Топливо дизельное Л-0,05-62 ГОСТ 305-82 производства ЕНПУ НГДУ «Елховнефть»;
• Топливо дизельное Л-0,05-62 ГОСТ 305-82 производства НПЗ ОАО «ТАИФ-НК»;
• Топливо дизельное Л-0,05-62 ГОСТ 305-82 производства группы Уфимских НПЗ;
• Топливо дизельное З-0,05 минус 35 ГОСТ 305-82.

Как представлено в приложении 1 ООО «Газпромнефть-Центр» предлагает своим клиентам не только топливо, но и дополнительные сервисные услуги.

Помимо этого, ООО «Газпромнефть-Центр» реализует шины производства ОАО «Нижнекамскшина».

Большое внимание в филиале уделяется контролю качества нефтепродуктов на всем этапе движения от НПЗ до АЗС. Работы в целом организованы по двухступенчатой схеме: первичный контроль выполняется в филиалах созданными комиссиями, стационарными аттестованными лабораториями и ответственными лицами по контролю и обеспечению сохранности качества нефтепродуктов. Вторую ступень контроля осуществляет управляющая компания – группа контроля качества нефтепродуктов, передвижная лаборатория и постоянно действующая комиссия, в состав которой входят технические специалисты отделов УК.

Таким образом, ООО «Газпромнефть-Центр» входит в Группу «Газпромнефть» и действует под ее брендом. В структуре филиал 6 автозаправочных станций, которые предлагают клиентам топливо, газопродукты, автомобильные шины, а также широкий спектр дополнительных сервисных услуг (от шиномонтажа до кафе и магазинов). В своей деятельности ООО «Газпромнефть-Центр» делает акцент на качество продукции, полный цикл производства и реализации, заботу об экологии окружающей среды и социальную ответственность.

Мы провели анализ основных показателей деятельности ООО «Газпромнефть-Центр», чтобы сделать вывод об успешности предприятия и его финансовом состоянии.

Динамика основных финансовых показателей деятельности ООО «Газпромнефть-Центр» за 2016 – 2017 г.г. представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Динамика основных финансовых показателей деятельности

Наименование показателя	2016 г.		2017 г.	Изменение
				тыс. руб.	%
1	3		4	5	6
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	206620		238318	31698	15%
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	(162154)	(176314)		14160	9%
Валовая прибыль	44 466		62 004	17538	39%
Коммерческие расходы	(13329)		(16857)	3528	26%
Прибыль от продаж	31137		45147	14010	45%
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	(-)		80	80	-
Прочие доходы	2904		2492	-412	-14%
Прочие расходы	(9276)		(8089)	-1187	-13%
Прибыль убыток до налогообложения	24765		39630	14865	60%
Текущий налог на прибыль	(4953)		(7926)	2973	60%
Налог на прибыль прошлых лет	(6)		(-)	(6)	-
Чистая прибыль отчетного периода	19806		31704	11898	60%
Рентабельность активов	15%		19%	-	-
Рентабельность продукции	10%		13%	-	-

Совокупная выручка от продажи товаров за 2017 года составила 238318 тыс. руб., что на 31698 тыс. руб. больше (на 15%), чем за аналогичный период прошлого года. Себестоимость проданных товаров увеличилась лишь на 9%, что является следствием снижения удельной себестоимости продукции. Это отразилось и на других показателях. Так, например, валовая прибыль увеличилась на 39% и составила 62004 тыс. руб., прибыль от продаж увеличилась на 45%. Чистая прибыль за 2017 год составила 31 704 тыс. руб., что на 60% больше, чем за аналогичный период прошлого года. Рентабельность активов составила 19%, что на 4 п.п. больше, чем в 2016 году. Рентабельность продукции составила 13%, на 3 п.п. больше, чем в 2016 году.

Динамика показателей ликвидности общества представлена в табл. 4.

На 31.12.2016г. величина текущих активов организации составила 3064 тыс. руб., что на 17% больше по сравнению с прошлым годом. Запасы увеличились на 60%, денежные средства на 14%.

Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности предприятия, показывая, сколько рублей оборотных средств (текущих активов) приходится на один рубль текущей краткосрочной задолженности (текущих обязательств).

Таблица 4 - Динамика показателей ликвидности общества

Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	Изменение		Норматив-ное значе-ние
			Тыс.руб.	%
1	2	3	4	5	6
Текущие активы, тыс. руб.	2630	3064	434	17%	-
Запасы, тыс. руб.	446	713	267	60%	-
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	1487	1558	71	5%	-
Денежные средства, тыс. руб.	697	790	96	14%	-
Краткосрочные обязательства, тыс. руб.	2420	2566	146	6%	-
Коэффициент текущей ликвидности	1,09	1,19	0,1	9%	2,0
Коэффициент быстрой ликвидности	0,90	0,92	0,02	2%	1,0
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,29	0,30	0,01	7%	0,05
Коэффициент покрытия запасов	7,0	4,7	-2,3	-33%	1,0

На 31.12.2017 величина коэффициента текущей ликвидности составила 1,19 (увеличение на 9% по сравнению с прошлым годом). Сравнивая это значение с нормативным, которое составляет 2, можно сделать вывод о том, что предприятию достаточно сложно погасить краткосрочные обязательства за счет своих текущих активов, поэтому на краткосрочный период перед ней стоит задачи наращивания текущих активов.

Коэффициент быстрой ликвидности показывает возможность погашения краткосрочных обязательств за счет более узкого круга оборотных активов, когда из расчета исключена наименее ликвидная их часть - производственные запас.

На 31.12.2016 величина коэффициента быстрой ликвидности составила 0,92 (увеличение на 0,02 п.п. по сравнению с прошлым годом). Сравнивая это значение с нормативным, которое составляет 1, можно сделать вывод о том, что у предприятия недостаточно средств для погашения краткосрочных обязательств за счет своих активов без учета запасов.

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия, показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно за счет имеющихся денежных средств.

На 31.12.2016 величина коэффициента абсолютной ликвидности составила 0,30 (увеличение на 0,02 п.п. по сравнению с прошлым годом). Сравнивая это значение с нормативным, которое составляет 0,05, можно сделать вывод о том, что у предприятия достаточно свободных денежных средств для погашения краткосрочных обязательств. Предприятию необходимо поддерживать объем свободных денежных средства, чтобы снизить риск непогашения краткосрочных обязательств.

Коэффициент покрытия запасов рассчитывается соотнесением величины обоснованных источников покрытия запасов и суммы запасов. Под обоснованными в данном случае подразумеваются источники, которые, по крайней мере, логически могут рассматриваться как источники покрытия запасов. Величину обоснованных источников определяют как сумму собственных оборотных средств, увеличенных на величину краткосрочных ссуд и займов, а также кредиторской задолженности по товарным операциям. Если значение этого показателя меньше 1, то текущее финансовое состояние предприятия рассматривается как неустойчивое. Сумма обоснованных источников предприятия составляет 3359 тыс. руб. (денежные средства + краткосрочные заемные источники). Значение коэффициента на конец 2017 г. равно 4,7, что говорит об устойчивом финансовом состоянии. Если значение этого показателя меньше единицы, то текущее финансовое состояние предприятия рассматривается как неустойчивое.

Динамика состава и структуры активов и пассивов организации представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Динамика состава и структуры активов и пассивов

Наименование показателя	2016 г.		2017 г.		Изменение
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	4	5	2	3	6	7
Стоимость имущества предприятия	4560	100	5150	100	590	13%
- в т.ч. внеоборотные активы	1930	42,33	2089	40,56	159	8%
- в т.ч. оборотные активы	2630	57,67	3061	59,44	431	16%
Источники формирования имущества	4560	100	5150	100	590	13%
- в т.ч. собственные	1943	42,62	2253	43,75	310	16%
- в т.ч. заемные	2617	57,38	2897	56,25	280	11%
- из них долгосрочные	197	4,32	329	6,39	131	67%
- краткосрочные заемные источники	2 420	53,07	2 568	49,86	149	6%

Стоимость имущества предприятия на 31.12.2017г. составила 5150 тыс. руб., что на 13% больше, чем на 31.12.2016г. Рост произошел в основном за счет оборотных активов, которые увеличились на 16%. Доля оборотных активов в общей стоимости предприятия на 31.12.2017г. составила 59,44% от общей стоимости имущества предприятия. Увеличение внеоборотных активов составило 8,22%, тем не менее, в общей структуре активов их доля уменьшилась с 42,33% до 40,56%.

В состав источников формирования имущества входят собственные (43,75%) и заемные (56,25%), что говорит о том, что активы формируются в большей степени за счет привлеченных источников, но их доля в источниках формирования имущества с каждым годом снижается. Динамика показывает увеличение собственных источников на 16% по сравнению с прошлым годом и заемных на 11%.

Динамика показателей финансовой устойчивости ООО «Газпромнефть-Центр» представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Динамика показателей финансовой устойчивости

Наименование показателя	2016 г.	2017 г.	Изменение
			тыс. руб.	%
1	2	3	4	5
Собственные оборотные средства, тыс. руб.	12965	16432	3467	27%
Коэффициент концентрации собственного капитала	0,426	0,438	0,011	2,67
Коэффициент финансовой зависимости	2,347	2,286	-0,061	-2,60
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств	0,092	0,127	0,035	38,24
Коэффициент маневренности собственного капитала	0,007	0,073	0,066	993,05
Коэффициент структуры долгосрочных вложений	0,102	0,157	0,055	54,10
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	1,347	1,286	-0,061	-4,52

Коэффициент концентрации собственного капитала характеризует долю собственности владельцев предприятия в общей сумме средств, авансированных в его деятельность. Чем выше значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятие. Значение коэффициента растет с 0,426 до 0,438 (на 2,67%), что говорит о возрастании независимости от внешних источников.

Коэффициент финансовой зависимости является обратным к коэффициенту концентрации собственного капитала. Рост этого показателя в динамике означает увеличение доли заемных средств в финансировании предприятия. Коэффициент снизился с 2,347 до 2,286 (на 2,6%), что означает уменьшение доли заемных средств.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности, т.е. вложена в оборотные средства, а какая часть капитализирована. Этот показатель возрастает с 0,007 до 0,073 (на 993,05%), что является положительной тенденцией.

Таким образом, анализ основных финансовых показателей деятельности показал финансовую устойчивость предприятия, прибыльность и успешность функционирования.

Выручка от продажи товаров за 2017 года составила 238318 тыс. руб., что на 31698 тыс. руб. больше (на 15%), чем за аналогичный период прошлого года. При снижении себестоимости продаж, чистая прибыль за 2017 год увеличилась 59% и составила 31 704 тыс. руб. Рентабельность активов составила 19%, рентабельность продукции - 13%, что является достаточно высоким показателем для сферы торговли нефтепродуктами.

Оценка коэффициентов ликвидности показала, что предприятие имеет достаточно средств для покрытия своих обязательств, оценка коэффициентов финансовой устойчивости – что текущая деятельность предприятия в большей степени финансируется за счет собственного капитала, что позволяет ему генерировать прибыль собственных средств, а не привлеченных.

2.2 Анализ управления персоналом в организации

Оценка эффективности управления персоналом организации необходима для отслеживания ситуации в целом и принятия оперативных и тактических управленческих решений.

Управление эффективностью деятельности персонала осуществляется, например, с использованием метода функционально-стоимостного анализа. Метод позволяет соотнести функции системы управления функциям производственной системы. Благодаря ему изыскиваются резервы для снижения затрат на управление кадрами и производственными процессами и затрат на достижение оптимальных результатов работы компании. При этом выбираются эффективные способы управления.

В нашей организации следует учитывать все составляющие условий труда, предлагаемых сотрудникам:

Рисунок 2 – Структура оплаты персонала

Для определения эффективности системы управления персоналом требуется систематический опыт в измерении затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период.

Эффективное управление персоналом возможно при соблюдении ряда условий:

• ориентированности кадровой политики и деятельности службы персонала на цели компании;
• соответствие кадрового состава компании состоянию внешней среды (владение работниками современными технологиями производства, понимание психологии потребителей и другое);
• совместимости работников со сложившейся организационной культурой;
• внутренняя целостность и непротиворечивость системы управления персоналом;
• вовлеченность руководителей компании в проблемы управления персоналом;
• наличие штата высококвалифицированных и мотивированных сотрудников.

Управление эффективностью деятельности персонала подразумевает целеполагание (постановку и каскадирование бизнес-целей) и оценку результатов деятельности по прошествии определенного периода времени.

2.3 Рекомендации по способу оценки работы персонала

Предлагается придерживаться следующих шагов при оценки работы с персоналом:

Таблица 7 – Направления и критерии анализа качества управления персоналом предприятия

Направление анализа	Критерии проведения анализа
Выявление соответствия практики управления персонала и проводимой кадровой политики существующим целям и задачам предприятия	1.пути достижения цели 2.отсутствие противоречий между целями 3.последовательность в достижение целей
Качество документов, регламентирующих работу персонала	1.четкость и полнота изложения документов 2.соответствие трудовому кодексу РФ
Правила и процедуры процесса управления персоналом	1.эффективность работы предприятия 2.трудовые показатели персонала
Организационная культура персонала	1.трудовая этика 2.психологический климат в коллективе
Качество управления персонала	1.удовлетворенность персонала 2.имидж предприятия 3трудовые показатели

Также можно предложить внедрение программы, которая будет отслеживать и выдавать в виде отчетов все отклонения в работе фирмы, связанные только в работе с персоналом.

В автоматизированной информационной HRM-системе фирмы EFSOL, помимо средств составления типовой отчетности и доступа к различной кадровой информации, есть также инструменты оперативного анализа данных и принятия эффективных управленческих решений. То есть программное обеспечение перестает быть только средством учета и превращается в качественный аналитический инструмент, затрагивая не только автоматизацию расчета заработной платы и кадрового делопроизводства, но и все функции полноценного HR-менеджмента.

После корректного внедрения и настройки описываемая компьютеризированная информационная система позволит решить различные бизнес-задачи в следующих контурах

Таблица 8 – Элементы программы для работы с учетом работы персонала

Элемент (контур)	Структура
Учетный контур	управление организационной структурой предприятия; составление и ведение штатного расписания; ведение учетных карточек сотрудников, кадровый документооборот; пенсионный, военный, табельный учет; учет командировок, отпусков, больничных, различных видов стажа.
Расчетный контур	расчет заработной платы, управление фондом оплаты труда (ФОТ); расчет командировочных расходов и других затрат на персонал; расчет начислений и удержаний; оформление и расчет нарядов на выполнение работ.
HR-контур →	управление кадровым бюджетом; ведение «профилей компетенций» сотрудников; управление мотивацией персонала; планирование использования кадровых ресурсов; управление данными кандидатов для найма; управление квалификационными требованиями и системой аттестации; обучение (в т.ч. дистанционное) и переподготовка персонала; оценка и анализ эффективности персонала; анализ соответствия сотрудников занимаемым должностям; моделирование и оптимизация штатного расписания; «информационное самообслуживание» сотрудников.
Отчетные функции →	Формирование: регламентированной отчетной документации для контрольных органов (в т.ч. для ее сдачи в электронном виде); регламентированной отчетности для управляющей компании холдинга; регламентированной внутрифирменной отчетности; различных статистических отчетов для менеджмента и HR-специалистов.

Например:

Таблица 9 - Функции «Системы управления персоналом»

Функция	Пояснение
Функция планирования персонала	Заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала компании и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими предприятие необходимыми кадрами.
Функция управления наймом и учетом персонала	Заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.
Функция оценки, обучения и развития персонала	Заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.
Функция управления мотивацией персонала	Заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.
Функция управления социальным развитием	Заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.
Функция правового обеспечения управления персоналом	Связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.
Функция информационного обеспечения управления персоналом	Заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.
Функция обеспечения нормальных условий труда	Включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.
Функция линейного руководства	Связана с управлением персоналом организации, в том числе и на уровне управления организацией.

Этапы автоматизации и внедрения «Системы управления персоналом»:

1. Аудит текущий ситуации, выявление кадровых потребностей заказчика, исходя из планов развития производства, торговли и т.д.
2. Постановка целей – кадровые цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению производительности и квалификации персонала.
3. Составление технического задания на автоматизацию (ТЗ).
4. Выбор подходящих программ, программного обеспечения (ПО).
5. Внедрение.
6. Запуск и тестирование системы управления кадрами.
7. Обучение пользователей.
8. Сервисное сопровождение.
9. Контроль – сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений.

Данные предложенные мероприятия, должно принести следующую эффективность в работе фирмы:

1. сэкономить время работы управляющего персонала;
2. выявление нехватки рабочей силы;
3. выявление нецелевого использования рабочей силы.

Оценить эффективность от мероприятия (в экономическом понимание) так тяжело, все зависит от затрат фирмы на управление проектом с учетом затрат на персонал, всех прямых и косвенных затрат, и плановых показателей деятельности.

Заключение

Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных. Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом.

Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет качественную и количественную потребность компании в персонале.

Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.

Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и определяет эффективность имеющихся обучающих программ.

Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка работы и рабочего поведения сотрудников компании.

Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников конкретной компании.

Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал сотрудников.

Система материального стимулирования: оценка повышает эффективность мотивационных систем.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.

Основными целями проведения оценки являются:

определение соотношения между затратами на содержание работника и реально выполненным им объемом работы, проще говоря, выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте;

оценка потенциала имеющихся работников — есть ли возможность выдвижения кого-то из них на руководящие должности без затрат на поиск и обучение новых сотрудников;

выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника — является ли он только командным игроком или при создании определенных условий может проявить себя как яркая индивидуальность и пр.

В конечном итоге проведенные мероприятия положительно сказываются на эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом.

Во второй галве данной работы были представлены мероприятия, которые могут более эффективно оценивать уровень знаний и работы сотрудников.

Список использованной литературы

1. Бухалков М. И. Управление персоналом. Учебное пособие, М.: ИНФРА-М, 2016. - 368 с.

2. Васильев Ю. В. Теория управления. М.: Финансы и статистика, 2016. - 608 с.

3. Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика. М.: Кнорус, 2013. - 688 с.

4. Журавлев П. В., Карташов С. А. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2014. - 576 с.

5. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник. 4-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2014. - 695 с.

6. Михайлина, Г. И. Управление персоналом : учебное пособие / Г. И. Михайлина. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. – 280 с.

7. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г. Управление персоналом: учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2014. - 513 с.

8. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 264 с.

9. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 271 с.

10. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТА-ДАНА, 2014. - 312 с.

11. Товб А.С. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт/ А.С. Товб,Г.Л. Ципес Г.- М.: «Олимп-Бизнс», 2013. - 350 с.

12. Управление проектами (зарубежный опыт)/ А.И.Кочетков [и др.].- СПб.: «Два Три», 2013. - 446 с.

13. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва: «Интел-синтез», 2014. – 316 с.

14. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2014. – 283 с.

15. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 2014. – 311 с.

16. Янкер К., Армельст Б. «Европейская экономика»/ перевод на рус. яз. под ред. проф. Меланского Я. П.,- М.: Вильямс, - 2013. - 512 с.

17. Яковлева, Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Н. Г. Яковлева, Б. М. Герасимов, В. Г. Чумак. – М.: Фенікс, 2016. – 448 с.