Содержание:

Введение

В послании Главы государства Республики Казахстан Нурсултана Назарбаева «Нұрлы жол - Путь в будущее» говорится: «Сегодня весь мир сталкивается с новыми вызовами и угрозами. Мировая экономика так и не оправилась от последствий глобального финансово-экономического кризиса. С учётом новых внешних рисков для развития экономики нам нужны новые инициативы для стимулирования деловой активности и занятости… Стержнем Новой Экономической Политики станет План инфраструктурного развития …Отдельное направление - инфраструктура для туризма. Главным её преимуществом является возможность создания большего числа рабочих мест. Здесь создание одного рабочего места обходится в 10 раз дешевле, чем в промышленности.…»^[1].

Для создания и модернизации туристской инфраструктуры Казахстана большое значение имеет развитие ресторанного бизнеса. Так как услуги питания являются неотъемлемой частью туристского пакета, наличие различных предприятий, оказывающих качественные услуги питания, вносит существенный вклад в формирование имиджа города (туристского центра). Основным фактором, сдерживающим развитие въездного туризма в Казахстан, по мнению большинства исследователей, является отсутствие индустрии туризма и гостеприимства, отвечающей современным международным стандартам.

Ресторанный бизнес - одна из немногих сфер отечественной экономики, в которой практически с самого начала экономических реформ в полной мере проявились рыночные отношения, и сегодня, спустя десятилетия, это наиболее динамично развивающийся и высокодоходный, а, следовательно, перспективный для инвестиций и привлекательный для предпринимателей сегмент казахстанского рынка услуг^[2].

Однако в сфере ресторанного бизнеса высокой остается доля убыточных предприятий, что связано, прежде всего, с проявлением производственных и финансовых рисков, источником возникновения которых является дефицит квалифицированного персонала, высокая текучесть кадров, низкий управленческий потенциал предприятий.

Актуальность исследования. На современном этапе развития рыночных отношений основным фактором, обусловливающим эффективность хозяйственной деятельности предприятия на рынке, является его обеспеченность высококвалифицированной рабочей силой. Анализ современного состояния человеческих ресурсов предприятий сферы ресторанного бизнеса показывает необходимость формирования современной системы оценки персонала.

Теоретической и методологической основой исследования в послужили труды таких зарубежных учёных А.А.Богданова, О.С. Виханского,

О.И.Волкова, А.К. Гастаева, В.В.Гончарова, В.А.Дятлова, П.М. Керженцева,

А.Я.Кибанова, А.А.Крылова, Б.Г.Литвака, А.И.Наумова, А.Н.Олейника,

Е.В.Попова, Б.В.Ракитского, Э.А.Уткина, С.И.Шкурко, С. Адамса,

М.Амстронга, Д.Аткинсона, Ф.Герцберга, Г.Десслера, П.Дракера, В.Зигерта,

Э.Лоулера, Д.МакГрегора, А.Маслоу, М.Х.Мескона, В.Оучи, М.Портера, Ф.Тейлора, Ф.Хедоури, Г.Эмерсона, С.Янг и прочих. Среди казахстанских ученых данной проблеме посвящены труды Е.С. Петренко, А.Б.Молдашевой.

Цель работы состоит в том, чтобы разработать рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ресторанном бизнесе на базе анализа функционирующей системы управления персоналом ресторана «Золотое Руно» города Москвы.

Для достижения поставленной цели определены следующие исследовательские задачи:

• изучить и систематизировать теоретические и методологические основы оценки персонала;
• провести общий анализ развития и основных производственных характеристик изучаемого предприятия;
• изучить персонал как объект управления;
• исследовать особенности оценки персонала на данном

предприятии: цели, функции, методы и принципы управления;

• проанализировать эффективность оценки персонала и выявить проблемы;
• разработать направления повышения эффективности оценки персонала на предприятии ресторанного бизнеса.

Объект исследования – ресторан «Золотое Руно» города Москвы.

Предмет исследования - система оценки персонала в ресторанном бизнесе.

Методы исследования – в данной работе был применен диалектический метод познания и системный подход. В процессе исследования использовались такие общенаучные методы и приемы как научная абстракция, метод сравнения в их различном сочетании.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

1 Теоретические основы работы с персоналом

1.1.Управление персоналом на предприятии ресторанного бизнеса:

понятие и роль

Управление персоналом на предприятии ресторанного бизнеса, также как и управление в других отраслях бизнеса, прошло несколько стадий развития, следуя за экономическими и социальными изменениями в обществе. Научное исследование проблем, связанных с «человеком работающим», ᡪначалось ᡪв ᡪконце ᡪпрошлого ᡪвека ᡪв ᡪпериод ᡪс ᡪ1885 ᡪгода ᡪпо ᡪ1920 ᡪгод ᡪ ᡪв ᡪСША. ᡪФ. ᡪУ. ᡪТейлор, ᡪамериканский ᡪинженер, ᡪпредприниматель, ᡪученый, ᡪиспользуя ᡪизобилие ᡪна ᡪрынке ᡪтруда ᡪнеквалифицированной ᡪрабочей ᡪсилы ᡪ(эмигранты ᡪсо ᡪвсего ᡪсвета), ᡪэффективно ᡪрешил ᡪпроблему ᡪразделения ᡪсложного ᡪквалифицированного ᡪтруда ᡪна ᡪмельчайшие ᡪоперации, ᡪкаждая ᡪиз ᡪкоторых ᡪне ᡪтребует ᡪвысокой ᡪквалификации, ᡪно ᡪкооперация ᡪотносительно ᡪпростых ᡪрабочих ᡪпроцессов ᡪпозволяет ᡪполучать ᡪсложную ᡪпродукцию. ᡪТакая ᡪсистема ᡪорганизации ᡪпроизводства, ᡪназываемая ᡪпо ᡪимени ᡪее ᡪавтора ᡪ«тейлоризм», ᡪ ᡪпослужила ᡪ ᡪначалом ᡪв ᡪсоздании ᡪшколы ᡪнаучного ᡪменеджмента, ᡪили ᡪшколы ᡪнаучной ᡪорганизации ᡪтруда. ᡪ

Создатели ᡪшколы ᡪнаучного ᡪуправления ᡪосновывались ᡪв ᡪсвоих ᡪподходах ᡪна ᡪдвух ᡪпринципах: ᡪ

• первый ᡪпринцип- ᡪпринцип ᡪвертикального ᡪразделения ᡪтруда: ᡪза ᡪменеджером ᡪдолжна ᡪбыть ᡪзакреплена ᡪфункция ᡪпланирования, ᡪа ᡪза ᡪработником ᡪ- ᡪфункция ᡪисполнения ᡪпоставленной ᡪзадачи; ᡪ
• второй ᡪпринцип ᡪ- ᡪпринцип ᡪизмерения ᡪтруда. ᡪЭто ᡪкогда ᡪ

администрация, ᡪ ᡪдобиваясь ᡪболее ᡪэффективного ᡪвыполнения ᡪмногих ᡪручных ᡪопераций, ᡪможет ᡪих ᡪусовершенствовать, ᡪиспользуя ᡪнаблюдения, ᡪзамеры, ᡪлогику ᡪи ᡪанализ, ᡪчто ᡪспособствует ᡪзначительному ᡪповышению ᡪпроизводительности ᡪтруда ᡪработников. ᡪ

Ф. ᡪТейлор, ᡪучитывая ᡪважность ᡪприменения ᡪна ᡪпрактике ᡪметодов ᡪнаучной ᡪорганизации ᡪтруда, ᡪсформулировал ᡪна ᡪоснове ᡪэтих ᡪметодов ᡪновые ᡪобязанности ᡪадминистрации, ᡪнаглядно ᡪпродемонстрированные ᡪна ᡪрисунке ᡪ1. ᡪ

ᡪ

ᡪ	Обязанности ᡪадминистрации ᡪ
ᡪ ᡪ
	выработать ᡪ ᡪнаучный ᡪфундамент ᡪдля ᡪкаждого ᡪотдельного ᡪдействия ᡪво ᡪвсех ᡪразновидностях ᡪтруда ᡪс ᡪустановлением ᡪстрогих ᡪправил ᡪдля ᡪкаждого ᡪдвижения, ᡪусовершенствовать ᡪи ᡪстандартизировать ᡪвсе ᡪорудия ᡪи ᡪусловия ᡪтруда. ᡪ
ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ
	произвести ᡪтщательный ᡪотбор ᡪрабочих, ᡪих ᡪпоследующей ᡪтренировкой, ᡪобучить ᡪих ᡪи ᡪразвить ᡪс ᡪцелью ᡪполучения ᡪвысококвалифицированных ᡪработников. ᡪ
	сотрудничать ᡪс ᡪрабочими ᡪв ᡪцелях ᡪдостижения ᡪсоответствия ᡪвсех ᡪотдельных ᡪотраслей ᡪпроизводства ᡪранее ᡪвыработанным ᡪадминистрацией ᡪнаучным ᡪпринципам, ᡪа ᡪтакже ᡪобязательное ᡪпоощрение ᡪрабочих ᡪза ᡪускоренную ᡪработу ᡪи ᡪза ᡪточное ᡪвыполнение ᡪими ᡪпроизводственных ᡪзаданий. ᡪ
ᡪ ᡪ ᡪ
	ᡪ
	равномерно ᡪраспределить ᡪтруд ᡪи ᡪответственность ᡪмежду ᡪадминистрацией ᡪи ᡪрабочими ᡪ(администрация ᡪберет ᡪна ᡪсебя ᡪте ᡪотрасли ᡪтруда, ᡪдля ᡪкоторых ᡪона ᡪявляется ᡪлучше ᡪприспособленной). ᡪ ᡪ
ᡪ ᡪ

ᡪ

Рис ᡪ1. ᡪОбязанности ᡪадминистрации ᡪпо ᡪФ.Тейлору ᡪ

Примечание ᡪ- ᡪсоставлено ᡪавтором ᡪна ᡪоснове ᡪисточника ᡪ ᡪ

ᡪ

Система ᡪФ.Тейлора ᡪв ᡪсвоем ᡪпервоначальном ᡪвиде ᡪбыла ᡪрассчитана ᡪна ᡪдисциплинированных ᡪрабочих, ᡪчто ᡪи ᡪявляется ᡪосновным ᡪее ᡪнедостатком. ᡪИ ᡪвсе-таки ᡪэти ᡪпринципы ᡪнаучного ᡪуправления ᡪна ᡪсовременном ᡪэтапе ᡪразвития ᡪнауки ᡪи ᡪпрактики ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪпо-прежнему ᡪявляются ᡪпрогрессивными ᡪи ᡪактуальными^[3]. ᡪ

Основой ᡪсовременных ᡪсистем ᡪорганизации ᡪтруда ᡪслужат ᡪподходы ᡪТейлора ᡪк ᡪанализу ᡪдвижений ᡪрабочего, ᡪустранению ᡪлишних ᡪи ᡪнеудобных ᡪдвижений, ᡪнаучному ᡪнормированию ᡪтруда, ᡪведению ᡪучета ᡪи ᡪконтроля ᡪ ᡪи ᡪдругие. ᡪНепосредственно ᡪпроизводство, ᡪпроизводственное ᡪзвено, ᡪрабочее ᡪместо ᡪпроизводственного ᡪрабочего ᡪ- ᡪвот ᡪчто ᡪявляется ᡪуровнем ᡪреализации ᡪподходов ᡪТейлора. ᡪ

Его ᡪ ᡪупрекали ᡪза ᡪто, ᡪчто ᡪон ᡪпревращает ᡪрабочего ᡪв ᡪпридаток ᡪмашины, ᡪв ᡪавтомат, ᡪно ᡪв ᡪсвоих ᡪпоздних ᡪтрудах ᡪТейлор ᡪговорил ᡪо ᡪнеобходимости ᡪформирования ᡪсознательного ᡪотношения ᡪрабочих ᡪк ᡪвводимым ᡪновшествам, ᡪстимулирования ᡪинициативы, ᡪусердия, ᡪдобросовестности, ᡪстарательности, ᡪобучения ᡪрабочих, ᡪзаботы ᡪо ᡪних, ᡪразъяснения ᡪцелей ᡪорганизации. ᡪСистема ᡪТейлора ᡪосталась ᡪв ᡪпамяти ᡪего ᡪсовременников ᡪкак ᡪ«система ᡪвыжимания ᡪпота» ᡪи ᡪне ᡪпривлекла ᡪк ᡪсебе ᡪособого ᡪвнимания, ᡪно ᡪбез ᡪего ᡪработ ᡪявно ᡪзамедлились ᡪбы ᡪтемпы ᡪнаучно-технического ᡪпрогресса. ᡪ ᡪ

Классическая ᡪили ᡪадминистративная ᡪшкола ᡪуправления, ᡪшкола ᡪклассического ᡪменеджмента ᡪА. ᡪФайоля, ᡪрасцвет ᡪкоторой ᡪпришелся ᡪна ᡪ1920– ᡪ1950 ᡪгоды, ᡪисследовала ᡪне ᡪстолько ᡪэффективность ᡪотдельных ᡪэлементов ᡪорганизации, ᡪсколько ᡪэффективность ᡪорганизации ᡪкак ᡪцелого: ᡪпринципы ᡪрационального ᡪуправления ᡪорганизацией, ᡪструктуру ᡪсистемы ᡪуправления, ᡪфункции ᡪуправления. ᡪФункции ᡪклассической ᡪили ᡪадминистративной ᡪшколы ᡪуправления ᡪпоказаны ᡪна ᡪрисунке ᡪ2. ᡪ

В ᡪэтот ᡪнабор ᡪфункций ᡪклассической ᡪшколы ᡪ ᡪуправления ᡪ ᡪв ᡪпоследующем ᡪвносились ᡪразличные ᡪизменения, ᡪно ᡪв ᡪоснове ᡪтак ᡪи ᡪостался ᡪподход ᡪА. ᡪФайоля, ᡪкоторый ᡪисследовал ᡪсодержание ᡪи ᡪсоотношение ᡪвсех ᡪэтих ᡪфункций ᡪу ᡪруководителей ᡪразного ᡪуровня ᡪи ᡪопределил ᡪсовокупность ᡪкачеств ᡪи ᡪзнаний, ᡪчерез ᡪпризму ᡪкоторых ᡪследует ᡪрассматривать ᡪсодержание ᡪтруда ᡪуправленцев ᡪразного ᡪуровня.

Функции классической школы управления

производственная

(

техническая

)

коммерческая

финансовая

защитная (з

ащита

собственности и

личности)

административная

бухгалтерская

ᡪ

Рис ᡪ2. ᡪФункции ᡪклассической ᡪшколы ᡪуправления ᡪпо ᡪА.Файолю ᡪ

Примечание ᡪ- ᡪсоставлено ᡪавтором ᡪна ᡪоснове ᡪисточника^[4] ᡪ ᡪ

ᡪЭти ᡪкачества, ᡪпо ᡪмнению ᡪученого, ᡪдолжны ᡪбыть ᡪсведены ᡪв ᡪтакие ᡪгруппы: ᡪфизические ᡪкачества, ᡪумственные ᡪкачества, ᡪнравственные ᡪкачества, ᡪобщее ᡪразвитие, ᡪспециальные ᡪзнания, ᡪопыт. ᡪ

Ведение ᡪресторанного ᡪбизнеса ᡪимеет ᡪсвои ᡪособенности. ᡪЭто ᡪпредприятие, ᡪкоторое ᡪобъединяет ᡪв ᡪсебе ᡪискусство ᡪи ᡪтрадиции, ᡪмеханизмы ᡪдеятельности ᡪи ᡪопыт ᡪмаркетологов, ᡪфилософию ᡪобслуживания ᡪи ᡪконцепцию ᡪформирования ᡪпотенциальной ᡪаудитории. ᡪ

Талантливое ᡪуправление ᡪперсоналом ᡪв ᡪресторанном ᡪбизнесе ᡪ— ᡪэто ᡪглавный ᡪключ ᡪк ᡪего ᡪуспеху. ᡪRestaurant ᡪ- ᡪот ᡪфранцузского ᡪслова ᡪ«restaurer», ᡪчто ᡪв ᡪпереводе ᡪозначает ᡪвосстанавливать, ᡪосвежать, ᡪподкреплять. ᡪВ ᡪнем ᡪмогут ᡪпроводиться ᡪразличные ᡪмероприятия ᡪ- ᡪделовые ᡪпереговоры, ᡪвстречи, ᡪприемы, ᡪприятное ᡪвремя ᡪпровождения, ᡪвечера, ᡪторжества, ᡪюбилеи ᡪи ᡪт. ᡪд. ᡪИ ᡪво ᡪвсех ᡪслучаях ᡪперсонал ᡪдолжен ᡪвести ᡪсебя ᡪкорректно, ᡪвыполняя ᡪработу ᡪна ᡪвысшем ᡪуровне. ᡪ ᡪ ᡪ

На ᡪсовременном ᡪэтапе ᡪразвития ᡪобщества ᡪресторанный ᡪбизнес ᡪстремительно ᡪразвивается. ᡪИдет ᡪсерьезная ᡪконкурентная ᡪборьба ᡪза ᡪпосетителей. ᡪИменно ᡪэтот ᡪфактор ᡪзаставляет ᡪ ᡪ ᡪуправляющих ᡪпродумывать ᡪне ᡪтолько ᡪосновную ᡪстратегию ᡪи ᡪстиль ᡪдеятельности ᡪресторана, ᡪно ᡪи ᡪдетали, ᡪпридающие ᡪзаведению ᡪуникальность ᡪи ᡪнеповторимость. ᡪ ᡪ

Только ᡪпри ᡪформировании ᡪграмотно ᡪразработанной ᡪконцепции ᡪи ᡪпоследовательного ᡪкомплексного ᡪвнедрения ᡪвсех ᡪсоставляющих ᡪресторанного ᡪбизнеса, ᡪгарантирован ᡪуспех ᡪв ᡪразвитии ᡪдеятельности ᡪресторана. ᡪ

Эффективная ᡪработа ᡪресторана ᡪзависит ᡪот ᡪнескольких ᡪфакторов. ᡪКак ᡪи ᡪлюбая ᡪсложная ᡪсистема, ᡪресторан ᡪначинается ᡪс ᡪзамысла ᡪего ᡪоснователей ᡪи ᡪзаканчивается ᡪконтролем ᡪфункционирования ᡪучреждения. ᡪВ ᡪпроцессе ᡪфункционирования ᡪресторана ᡪреализуются ᡪэтические ᡪи ᡪморальные ᡪценности ᡪв ᡪподходе ᡪк ᡪведению ᡪбизнеса ᡪего ᡪвладельца. ᡪГлавной ᡪидеей ᡪоснователей ᡪресторана ᡪявляется ᡪопределение ᡪего ᡪкредо ᡪи ᡪмаксимальное ᡪудовлетворение ᡪпотребностей ᡪпосетителей. ᡪВ ᡪнастоящее ᡪвремя ᡪобщих ᡪподходов ᡪв ᡪменеджменте, ᡪа ᡪособенно ᡪв ᡪобласти ᡪуправления ᡪперсоналом, ᡪне ᡪсуществует ᡪ- ᡪесть ᡪтолько ᡪобщие ᡪпринципы ᡪуправления, ᡪкоторые ᡪпорождают ᡪразличные ᡪсистемы ᡪменеджмента ᡪсо ᡪсвоими ᡪнеповторимыми ᡪособенностями, ᡪпоскольку ᡪучитывают ᡪопределенные ᡪнациональные ᡪценности, ᡪособенности ᡪпсихологии, ᡪменталитета ᡪи ᡪт.д^[5]. ᡪ

Поэтому ᡪказахстанские ᡪменеджеры ᡪне ᡪмогут ᡪиспользовать ᡪготовую ᡪмодель ᡪуправления, ᡪа ᡪдолжны ᡪнайти ᡪсвои ᡪспособы ᡪи ᡪрычаги ᡪприменения ᡪтеоретических ᡪзнаний ᡪи ᡪпрактического ᡪопыта ᡪразных ᡪстран ᡪдля ᡪсоздания ᡪполноценной ᡪказахстанской ᡪсистемы ᡪуправления ᡪперсоналом. ᡪ ᡪИсходя ᡪиз ᡪэтого, ᡪв ᡪпоследние ᡪгоды ᡪв ᡪказахстанской ᡪсистеме ᡪнаук ᡪо ᡪтруде ᡪвыделилось ᡪсамостоятельное ᡪнаучное ᡪнаправление ᡪ– ᡪуправление ᡪперсоналом. ᡪ ᡪ

ᡪ	Основные ᡪзадачи ᡪсистемы ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪ ᡪ
обеспечение ᡪ ᡪ эффективной ᡪ занятости ᡪперсонала ᡪ ᡪ ᡪ				создание ᡪпривлекательных ᡪи ᡪбезопасных ᡪусловий ᡪтруда ᡪ
ᡪ организация ᡪпредпосылок ᡪдля ᡪповышения ᡪ ᡪквалификации ᡪи ᡪпрофессионального ᡪроста ᡪработников ᡪ ᡪ ᡪ				разработка ᡪмер ᡪи ᡪкритериев ᡪсправедливой ᡪоценки ᡪпрофессиональных ᡪкачеств ᡪперсонала ᡪдля ᡪустановления ᡪдостойной ᡪоплаты ᡪтруда ᡪв ᡪсоответствии ᡪс ᡪотдачей ᡪкаждого ᡪконкретного ᡪработника ᡪ
ᡪ
организация ᡪ ᡪоптимальных ᡪпроизводственных ᡪотношений ᡪдля ᡪпростого ᡪи ᡪэффективного ᡪрешения ᡪ ᡪ трудовых ᡪпроблем ᡪ ᡪ
				формирование ᡪсоциальной ᡪсреды ᡪдля ᡪработы ᡪи ᡪотдыха ᡪ персонала ᡪ

ᡪ

Рис ᡪ3. ᡪОсновные ᡪзадачи ᡪсистемы ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪ ᡪ

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪПримечание ᡪ- ᡪсоставлено ᡪавтором ᡪна ᡪоснове ᡪисточника ᡪ ᡪ

Основные ᡪзадачи, ᡪрешаемые ᡪсистемой ᡪуправления ᡪперсоналом, ᡪпредставлены ᡪна ᡪрисунке ᡪ3. ᡪ

При ᡪформировании ᡪстратегии ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪнеобходимо ᡪучитывать ᡪположения ᡪпринятой ᡪего ᡪруководством ᡪстратегии ᡪдеятельности ᡪпредприятия, ᡪчто ᡪпредполагает ᡪопределение ᡪцелей ᡪуправления ᡪперсоналом. ᡪ

При ᡪпринятии ᡪрешений ᡪв ᡪсфере ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪдолжны ᡪбыть ᡪучтены ᡪкак ᡪэкономические ᡪаспекты ᡪ(принятая ᡪстратегия ᡪуправления ᡪперсоналом), ᡪтак ᡪи ᡪпотребности ᡪи ᡪинтересы ᡪработников ᡪ(достойная ᡪоплата ᡪтруда, ᡪудовлетворительные ᡪусловия ᡪтруда, ᡪвозможности ᡪразвития ᡪи ᡪреализации ᡪспособностей ᡪработников ᡪи ᡪт.п.). ᡪ

ᡪ

1.2 Формирование системы управления персоналом на предприятии ресторанного бизнеса 

ᡪ

На ᡪсовременном ᡪпредприятии ᡪресторанного ᡪбизнеса, ᡪнезависимо ᡪот ᡪформы ᡪсобственности, ᡪсистема ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪявляется ᡪмощнейшим ᡪинструментом ᡪдля ᡪобеспечения ᡪконкурентоспособности ᡪи ᡪразвития. ᡪГрамотная ᡪкадровая ᡪполитика ᡪпозволяет ᡪне ᡪтолько ᡪконтролировать ᡪтекущую ᡪситуацию, ᡪно ᡪи ᡪмоделировать ᡪнеобходимые ᡪреорганизации ᡪструктур ᡪуправления, ᡪвытекающие ᡪиз ᡪизменения ᡪпотребностей ᡪпредприятия. ᡪ

При ᡪформировании ᡪсистемы ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪв ᡪресторане ᡪнеобходимо ᡪучитывать ᡪпринятую ᡪего ᡪруководством ᡪстратегию ᡪдеятельности ᡪпредприятия, ᡪчто ᡪпредполагает: ᡪ ᡪ

1. Определение ᡪцелей ᡪуправления ᡪперсоналом. ᡪВ ᡪсфере ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪпри ᡪпринятии ᡪрешений ᡪнеобходимо ᡪучитывать ᡪкак ᡪэкономические ᡪаспекты ᡪ(принятая ᡪруководством ᡪстратегия ᡪуправления ᡪперсоналом), ᡪтак ᡪи ᡪпотребности ᡪи ᡪинтересы ᡪработников ᡪ(достойная ᡪоплата ᡪтруда, ᡪудовлетворительные ᡪусловия ᡪтруда, ᡪвозможности ᡪразвития ᡪи

реализации ᡪспособностей ᡪработников ᡪи ᡪт.п.); ᡪ ᡪ

1. Формирование ᡪидеологии ᡪи ᡪпринципов ᡪработы ᡪс ᡪперсоналом. ᡪИдеология ᡪработы ᡪс ᡪперсоналом ᡪдолжна ᡪбыть ᡪзафиксирована ᡪв ᡪдокументальном ᡪвиде ᡪи ᡪреализовываться ᡪв ᡪповседневной ᡪработе ᡪвсеми ᡪруководителями ᡪструктурных ᡪподразделений, ᡪначиная ᡪс ᡪруководителя ᡪпредприятия. ᡪОчевидно, ᡪчто ᡪпо ᡪмере ᡪразвития ᡪпредприятия ᡪи ᡪизменения ᡪвнешних ᡪусловий ᡪидеология ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪпредприятия ᡪможет ᡪуточняться; ᡪ ᡪ

ᡪ

Функциональные направления кадровой политики

Политика в области отбора и найма

персонала

Политика адаптации

и удер

жания персонала

Политика кадрового мониторинга

Политика в области оценки

и аттестации персонала

Политика мотивации

и стимулирования персонала

Политика обучения и развития

персонала

Рис ᡪ4. ᡪФункциональные ᡪнаправления ᡪкадровой ᡪполитики ᡪ ᡪ

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪПримечание ᡪ- ᡪсоставлено ᡪавтором ᡪна ᡪоснове ᡪисточника^[6] ᡪ ᡪ

ᡪ

Кадровая ᡪполитика ᡪбазируется ᡪна ᡪкадровой ᡪстратегии ᡪпредприятия ᡪи ᡪотражает ᡪстратегические ᡪцели ᡪдолгосрочного ᡪи ᡪсреднесрочного ᡪхарактера. ᡪОна ᡪразбивается ᡪна ᡪполитики ᡪв ᡪфункциональных ᡪнаправлениях, ᡪпоказанных ᡪна ᡪрисунке ᡪ4. ᡪ ᡪ

Точное ᡪформулирование ᡪэтих ᡪполитик ᡪв ᡪсовокупности ᡪс ᡪжелаемыми ᡪрезультатами, ᡪкоторые ᡪруководство ᡪпредприятия ᡪжелает ᡪполучить ᡪв ᡪходе ᡪреализации ᡪэтих ᡪполитик, ᡪпозволяет ᡪуспешно ᡪсфокусировать ᡪдеятельность ᡪОтдела ᡪУправления ᡪПерсоналом ᡪна ᡪнаиболее ᡪважных ᡪприоритетных ᡪнаправлениях ᡪдеятельности. ᡪ ᡪ

В ᡪзависимости ᡪот ᡪуровня ᡪвлияния ᡪуправленческого ᡪаппарата ᡪна ᡪкадровую ᡪситуацию ᡪ ᡪпредприятия ᡪможно ᡪвыделить ᡪвиды ᡪкадровой ᡪполитики, ᡪпоказанные ᡪна ᡪрисунке ᡪ5. ᡪ

ᡪ

Виды ᡪкадровой ᡪполитики ᡪ

ᡪ

Пасс

ивная

Превентивная

Реактивная

Активная

рациональная

авантюристическая

ᡪ

Рис ᡪ5. ᡪВиды ᡪкадровой ᡪполитики ᡪ

ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ ᡪПримечание ᡪ- ᡪсоставлено ᡪавтором ᡪна ᡪоснове ᡪисточника ᡪ ᡪ

ᡪ

1. Пассивная ᡪкадровая ᡪполитика ᡪ– ᡪэто ᡪкогда ᡪруководство ᡪорганизации ᡪне ᡪимеет ᡪвыраженной ᡪпрограммы ᡪдействий ᡪв ᡪотношении ᡪперсонала, ᡪа ᡪкадровая ᡪработа ᡪсводится ᡪк ᡪликвидации ᡪнегативных ᡪпоследствий ᡪпосредством ᡪдиагностики ᡪкадровой ᡪситуации ᡪв ᡪцелом. ᡪРуководство ᡪлишь ᡪреагирует ᡪна ᡪвозникающие ᡪконфликтные ᡪситуации, ᡪкоторые ᡪстремится ᡪпогасить ᡪлюбыми ᡪсредствами, ᡪзачастую ᡪбез ᡪанализа ᡪпричин ᡪи ᡪвозможных ᡪпоследствий^[7] ᡪ
2. Реактивная ᡪполитика ᡪпроводится ᡪтогда, ᡪкогда ᡪруководство ᡪорганизации ᡪосуществляет ᡪконтроль ᡪнад ᡪсимптомами ᡪнегативного ᡪсостояния ᡪв ᡪработе ᡪс ᡪперсоналом ᡪи ᡪвладеет ᡪситуацией ᡪразвития ᡪкризиса. ᡪ

Предпринимаются ᡪмеры ᡪпо ᡪего ᡪликвидации. ᡪРуководство ᡪориентировано ᡪна ᡪанализ ᡪпричин ᡪвозникших ᡪкадровых ᡪпроблем. ᡪ

1. Опережающая ᡪполитика ᡪили ᡪпревентивная ᡪ ᡪ– ᡪпроводится ᡪтогда, ᡪкогда ᡪруководство ᡪимеет ᡪобоснованные ᡪпрогнозы ᡪразвития ᡪситуации. ᡪВ ᡪпрограммах ᡪразвития ᡪорганизации ᡪсодержатся ᡪкраткосрочный ᡪи ᡪсреднесрочный ᡪпрогнозы ᡪпотребности ᡪв ᡪкадрах, ᡪкачественные ᡪи ᡪколичественные, ᡪсформулированы ᡪзадачи ᡪпо ᡪразвитию ᡪперсонала. ᡪ
2. Активная ᡪ ᡪполитика ᡪруководства ᡪимеет ᡪразработанные ᡪантикризисные ᡪкадровые ᡪпрограммы, ᡪпроводит ᡪмониторинг ᡪситуации, ᡪкорректировку ᡪпрограмм. ᡪАктивная ᡪкадровая ᡪполитика ᡪможет ᡪбыть ᡪрациональной, ᡪдля ᡪкоторой ᡪхарактерно ᡪналичие, ᡪкак ᡪкачественного ᡪдиагноза, ᡪтак ᡪи ᡪобоснованного ᡪпрогноза ᡪразвития ᡪситуации, ᡪи ᡪавантюристической, ᡪпри ᡪкоторой ᡪруководство ᡪне ᡪимеет ᡪкачественного ᡪдиагноза ᡪи ᡪобоснованного ᡪпрогноза ᡪразвития ᡪситуации, ᡪно ᡪстремиться ᡪвлиять ᡪна ᡪнее. ᡪПлан ᡪработы ᡪс ᡪперсоналом ᡪв ᡪэтом ᡪслучае ᡪстроится ᡪна ᡪдостаточно ᡪэмоциональном, ᡪмало ᡪаргументированном ᡪпредставлении ᡪо ᡪцелях ᡪработы ᡪс ᡪперсоналом. ᡪФормирование ᡪсистемы ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪвключает ᡪв ᡪсебя ᡪрешение ᡪдвух ᡪзадач: ᡪ ᡪ
3. Организационное ᡪоформление ᡪотдела ᡪуправления ᡪперсоналом; ᡪ ᡪ
4. Выделение ᡪфункций ᡪпо ᡪуправлению ᡪперсоналом ᡪи ᡪпередачу ᡪих ᡪотделу ᡪуправления ᡪперсоналом. ᡪ ᡪ

Ресторанный ᡪбизнес ᡪс ᡪточки ᡪзрения ᡪвложения ᡪденежных ᡪсредств ᡪсчитается ᡪодним ᡪиз ᡪсамых ᡪрискованных ᡪи ᡪсамым ᡪнепредсказуемым ᡪточки ᡪзрения ᡪпланирования ᡪприбыли ᡪи ᡪрентабельности. ᡪНо ᡪвместе ᡪс ᡪтем ᡪв ᡪресторанном ᡪбизнесе ᡪесть ᡪнастолько ᡪпривлекательные ᡪчерты, ᡪнастолько ᡪвелика ᡪстепень ᡪудовлетворения ᡪот ᡪуспеха, ᡪнастолько ᡪшироки ᡪвозможности ᡪдля ᡪтворчества, ᡪчто ᡪв ᡪэтот ᡪбизнес ᡪприходит ᡪвсе ᡪбольше ᡪи ᡪбольше ᡪярких ᡪи ᡪинтересных ᡪлюдей. ᡪЭто ᡪлюди, ᡪкоторые ᡪне ᡪнашли ᡪсебя ᡪв ᡪдругой ᡪпрофессии ᡪи ᡪхотят ᡪпроявить ᡪсвою ᡪизобретательность ᡪи ᡪтворческие ᡪзадатки^[8] ᡪ ᡪ ᡪ

Анализируя ᡪразвитие ᡪбизнеса ᡪв ᡪцелом, ᡪи ᡪв ᡪчастности, ᡪразвитие ᡪресторанного ᡪбизнеса, ᡪможно ᡪсделать ᡪвывод, ᡪчто ᡪпроблемы ᡪсовременного ᡪуправления ᡪв ᡪресторане ᡪуже ᡪне ᡪрешаются ᡪна ᡪоснове ᡪжестких ᡪрешений ᡪи ᡪавторитарной ᡪполитики. ᡪЭта ᡪстарая ᡪсистема ᡪне ᡪэффективна ᡪв ᡪсовременных ᡪусловиях, ᡪкогда ᡪколичественные ᡪпоказатели ᡪуступают ᡪместо ᡪкачественным. ᡪНе ᡪработает ᡪи ᡪпринцип ᡪпонимания ᡪотдельных ᡪсоставляющих ᡪчастей ᡪбизнеса: ᡪдля ᡪуспеха ᡪнеобходимо ᡪзнание ᡪкак ᡪэкономических, ᡪтак ᡪи ᡪгуманитарных ᡪпроблем, ᡪто ᡪесть ᡪсистемы ᡪв ᡪцелом. ᡪГлавным ᡪявляется ᡪпонятие ᡪравновесия ᡪ- ᡪсбалансированного ᡪсочетания ᡪвсех ᡪсоставляющих ᡪресторанного ᡪбизнеса. ᡪПриоритетным ᡪстановится ᡪсам ᡪчеловек ᡪкак ᡪноситель ᡪвысшей ᡪценности ᡪдля ᡪуспешного ᡪбизнеса. ᡪ

ᡪ

ᡪ

2 Оценка методов и приёмов работы с персоналом в индустрии гостеприимства на примере ресторанного комплекса «Золотое ᡪРуно» 

ᡪ

2.1 Общая характеристика ресторанного комплекса «Золотое ᡪРуно» 

ᡪ

Ресторан ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪнаходится ᡪв ᡪгороде ᡪМоскве, ᡪулица ᡪпрофсоюзная ᡪдом ᡪ122. ᡪ

На ᡪсовременном ᡪэтапе ᡪразвития ᡪобщества ᡪресторанный ᡪбизнес ᡪстремительно ᡪразвивается. ᡪИдет ᡪсерьезная ᡪконкурентная ᡪборьба ᡪза ᡪпосетителей. ᡪИменно ᡪэтот ᡪфактор ᡪзаставляет ᡪуправляющих ᡪпродумывать ᡪне ᡪтолько ᡪосновную ᡪстратегию ᡪи ᡪстиль ᡪдеятельности ᡪресторана, ᡪно ᡪи ᡪдетали, ᡪпридающие ᡪзаведению ᡪуникальность ᡪи ᡪнеповторимость. ᡪ ᡪ

Ресторан ᡪимеет ᡪсобственное ᡪдвухэтажное ᡪздание ᡪсовременной ᡪпостройки ᡪобщей ᡪплощадью ᡪ899 ᡪквадратных ᡪметров, ᡪс ᡪбольшим ᡪхоллом, ᡪс ᡪдвумя ᡪпросторными ᡪи ᡪсветлыми ᡪзалами ᡪна ᡪ80 ᡪи ᡪ400 ᡪпосадочных ᡪмест, ᡪоформленными ᡪв ᡪсовременном ᡪстиле, ᡪс ᡪтехническими ᡪи ᡪадминистративными ᡪпомещениями, ᡪс ᡪгардеробом, ᡪс ᡪудобной ᡪи ᡪтехнически ᡪоснащенной ᡪкухней ᡪс ᡪгорячим ᡪи ᡪхолодным ᡪзаготовочными ᡪцехами. ᡪ

Предметом ᡪдеятельности ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪявляется: ᡪ ᡪ

1. Производство, ᡪвыпуск, ᡪреализация ᡪи ᡪорганизация ᡪпотребления ᡪпродукции ᡪобщественного ᡪпитания. ᡪ
2. Розничная ᡪторговля ᡪпивом, ᡪпрохладительными ᡪнапитками, ᡪвинами, ᡪкрепкими ᡪспиртными ᡪнапитками, ᡪв ᡪустановленном ᡪзаконодательством ᡪпорядке. ᡪ ᡪ
3. Проведение ᡪбанкетов, ᡪобслуживание ᡪсвадеб, ᡪюбилеев, ᡪторжеств ᡪи ᡪритуалов. ᡪ ᡪ
4. Внедрение ᡪновых ᡪтехнологий ᡪприготовления ᡪблюд, ᡪрасширения ᡪих ᡪассортимента ᡪи ᡪповышения ᡪкачества ᡪпродукции ᡪобщественного ᡪпитания. ᡪ ᡪ

Так ᡪкак ᡪресторан ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪпредставляет ᡪсобой ᡪнебольшое ᡪпредприятие ᡪс ᡪнесложной ᡪтехнологией ᡪи ᡪминимальной ᡪспециализацией, ᡪто ᡪв ᡪнем ᡪэффективно ᡪиспользуется ᡪлинейная ᡪорганизационная ᡪструктура ᡪуправления, ᡪпоказанная ᡪна ᡪрисунке ᡪ6. ᡪВ ᡪней ᡪлинейные ᡪполномочия ᡪпередаются ᡪнепосредственно ᡪот ᡪначальника ᡪк ᡪподчиненному ᡪи ᡪдалее ᡪк ᡪдругому ᡪподчиненному, ᡪобразуя ᡪступенчатый ᡪхарактер ᡪуправления. ᡪ

ᡪ

Директор

Бухгалтер

Шеф

-

повар

Повара

Кухонные

работники

Администрат

ор

Официанты

Бармен

Уборщик

Мойщик

посуды

Зав.

производство

м

Рис ᡪ6. ᡪЛинейная ᡪорганизационная ᡪструктура ᡪуправления ᡪрестораном ᡪ«Золотое ᡪРуно», ᡪ2015 ᡪг. ᡪ

Примечание ᡪ- ᡪсоставлено ᡪавтором ᡪна ᡪоснове ᡪисточника^[9] ᡪ ᡪ ᡪ

ᡪ

Преимущества ᡪданной ᡪструктуры ᡪуправления: ᡪпростота ᡪорганизации, ᡪконкретность ᡪзаданий ᡪи ᡪконкретность ᡪисполнителей. ᡪ

Недостатки-высокие ᡪтребования ᡪк ᡪквалификации ᡪруководителей ᡪи ᡪвысокая ᡪзагрузка ᡪруководителя. ᡪ ᡪ

Ресторан ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪявляется ᡪсубъектом ᡪмалого ᡪпредпринимательства, ᡪт.к. ᡪсреднегодовая ᡪчисленность ᡪработников ᡪне ᡪболее ᡪ50 ᡪчеловек. ᡪ

Орган ᡪуправления ᡪкак ᡪэлемент ᡪструктуры ᡪресторана, ᡪпредставляет ᡪсобой ᡪгруппу ᡪработников, ᡪкоторые ᡪобъединены ᡪрешением ᡪодной ᡪзадачи ᡪ- ᡪудовлетворять ᡪзапросы ᡪпотребителей. ᡪВо ᡪглаве ᡪэтой ᡪгруппы ᡪстоит ᡪдиректор- ᡪ-работник, ᡪвыполняющий ᡪфункции ᡪуправления ᡪв ᡪсоответствии ᡪс ᡪдоверенным ᡪему ᡪучастком. ᡪВо ᡪглаве ᡪколлектива ᡪресторана ᡪнаходится ᡪадминистрация. ᡪ ᡪ

Состав ᡪадминистративной ᡪгруппы ᡪпредставлен ᡪна ᡪрисунке ᡪ7. ᡪ

ᡪ

ᡪРис ᡪ7. ᡪСостав ᡪадминистративной ᡪгруппы ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно». ᡪ

Примечание ᡪ- ᡪсоставлено ᡪавтором ᡪ

ᡪ

1. ᡪОбязанности ᡪдиректора ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪвключают ᡪв ᡪсебя: ᡪ

ᡪ- ᡪответственность ᡪза ᡪорганизацию ᡪи ᡪрезультаты ᡪвсей ᡪторговопроизводственной ᡪдеятельности; ᡪ ᡪ

• контроль ᡪнад ᡪвыполнением ᡪплана ᡪпоказателей ᡪкоммерческохозяйственно-финансовой ᡪдеятельности ᡪресторана; ᡪ
• ответственность ᡪза ᡪкультуру ᡪобслуживания ᡪпосетителей; ᡪ
• ответственность ᡪза ᡪкачество ᡪвыпускаемой ᡪпродукции; ᡪ
• ответственность ᡪсостояние ᡪучета ᡪи ᡪконтроля; ᡪ
• ответственность ᡪсохранность ᡪматериальных ᡪценностей; ᡪ ᡪответственность ᡪсоблюдение ᡪтрудового ᡪзаконодательства; ᡪ ᡪответственность ᡪза ᡪподбор ᡪи ᡪрасстановку ᡪкадров. ᡪ

1. ᡪЗаведующий ᡪпроизводством ᡪнесет ᡪответственность: ᡪ

• за ᡪработу ᡪпроизводственных ᡪцехов; ᡪ
• за ᡪобеспечение ᡪрационального ᡪиспользования ᡪсырья; ᡪ
• за ᡪсоблюдение ᡪна ᡪпроизводстве ᡪправил ᡪсанитарии ᡪи ᡪгигиены, ᡪохраны ᡪтруда ᡪи ᡪтехники ᡪбезопасности; ᡪ ᡪ
• за ᡪсвоевременное ᡪпредставление ᡪотчетов ᡪв ᡪбухгалтерию ᡪоб ᡪиспользовании ᡪтоварно-материальных ᡪценностей. ᡪ

2. ᡪШеф-повар ᡪнесет ᡪответственность: ᡪ

• за ᡪорганизацию ᡪи ᡪконтроль ᡪработы ᡪпроизводства; ᡪ
• за ᡪформирование ᡪменю; ᡪ ᡪ
• за ᡪпланирование ᡪи ᡪотбор ᡪнеобходимого ᡪсырья ᡪи ᡪматериалов; ᡪ ᡪ
• за ᡪконтроль ᡪкачества ᡪприготовления ᡪи ᡪподачи ᡪблюд; ᡪ ᡪ
• за ᡪконтроль ᡪхранения ᡪсырья, ᡪполуфабрикатов ᡪи ᡪготовой ᡪпродукции; ᡪ ᡪ ᡪза ᡪвнедрение ᡪизменений ᡪв ᡪработу ᡪпроизводства. ᡪ ᡪ

3. ᡪБухгалтер ᡪнесет ᡪответственность: ᡪ

• за ᡪосуществление ᡪорганизации ᡪбухгалтерского ᡪучета ᡪхозяйственнофинансовой ᡪдеятельности ᡪпредприятия; ᡪ ᡪ
• за ᡪконтроль ᡪнад ᡪэкономным ᡪиспользованием ᡪматериальных, ᡪтрудовых ᡪи ᡪфинансовых ᡪресурсов; ᡪ
• за ᡪформирование ᡪв ᡪсоответствии ᡪс ᡪзаконодательством ᡪо ᡪбухгалтерском ᡪучете ᡪучетной ᡪполитики ᡪисходя ᡪиз ᡪструктуры ᡪи ᡪособенностей ᡪдеятельности ᡪпредприятия, ᡪнеобходимости ᡪобеспечения ᡪего ᡪфинансовой ᡪустойчивости. ᡪ

5.Администратор ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪнесет ᡪответственность: ᡪ

• за ᡪработу ᡪс ᡪгостями ᡪи ᡪперсоналом; ᡪ
• за ᡪвстречу ᡪи ᡪприветствие ᡪгостей, ᡪза ᡪконсультацию ᡪв ᡪвыборе ᡪместа ᡪв ᡪзале; ᡪ
• за ᡪконтроль ᡪподготовки ᡪзала ᡪк ᡪобслуживанию ᡪи ᡪобеспечение ᡪвысокого ᡪуровня ᡪпродаж. ᡪ
• за ᡪсоставление ᡪграфиков ᡪвыхода ᡪна ᡪработу ᡪподчиненных ᡪему ᡪработников ᡪи ᡪконтроль ᡪего ᡪвыполнения; ᡪ
• за ᡪсвоевременную ᡪподготовку ᡪзала ᡪк ᡪоткрытию ᡪи ᡪсоблюдение ᡪсанитарно-гигиенических ᡪтребований ᡪво ᡪвремя ᡪобслуживания; ᡪ
• за ᡪсервировкой ᡪстолов, ᡪсоблюдением ᡪправил ᡪторговли, ᡪправил ᡪличной ᡪгигиены, ᡪсостоянием ᡪформенной ᡪодежды; ᡪ
• за ᡪпредъявление ᡪКниги ᡪотзывов ᡪи ᡪпредложений ᡪпо ᡪпервому ᡪтребованию ᡪпосетителей; ᡪ
• за ᡪразрешение ᡪконфликтов, ᡪвозникающих ᡪмежду ᡪработниками ᡪпредприятия ᡪи ᡪпосетителями; ᡪ
• за ᡪоформление ᡪзаказов; ᡪ
• за ᡪведение ᡪработы ᡪпо ᡪсовершенствованию ᡪпрофессиональных ᡪзнаний ᡪофициантов, ᡪраспространение ᡪпередового ᡪопыта; ᡪ
• за ᡪуборку ᡪзала ᡪпосле ᡪего ᡪзакрытия ᡪи ᡪправильность ᡪотчетов ᡪофициантов. ᡪ

Трудовой ᡪколлектив ᡪнаряду ᡪс ᡪадминистрацией ᡪпринимает ᡪучастие ᡪв ᡪуправлении ᡪрестораном ᡪи ᡪпредставляет ᡪсобой ᡪсовокупность ᡪлюдей, ᡪсвязанных ᡪмежду ᡪсобой ᡪединством ᡪцелей, ᡪсовместным ᡪтрудом ᡪпо ᡪпроизводству ᡪпродукции, ᡪреализации ᡪи ᡪорганизации ᡪее ᡪпотребления. ᡪСостав ᡪтрудового ᡪколлектива ᡪотображен ᡪна ᡪрисунке ᡪ8. ᡪ

ᡪ

ᡪ

Рисунок ᡪ8. ᡪСостав ᡪтрудового ᡪколлектива ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪ

Примечание ᡪ- ᡪсоставлено ᡪавтором ᡪ

ᡪВ ᡪсостав ᡪтрудового ᡪколлектива ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪтакже ᡪвходит: ᡪ

1.производственный ᡪперсонал ᡪ- ᡪповар, ᡪв ᡪобязанности ᡪкоторого ᡪвходит: ᡪ

• изготовление ᡪблюд ᡪв ᡪсоответствии ᡪс ᡪправилами ᡪтехнологии ᡪприготовления ᡪблюд ᡪвысокого ᡪкачества; ᡪ
• соблюдение ᡪна ᡪпроизводстве ᡪправил ᡪсанитарии ᡪи ᡪгигиены, ᡪохраны ᡪтруда ᡪи ᡪтехники ᡪбезопасности. ᡪ

2. ᡪобслуживающий ᡪперсонал ᡪ- ᡪбригада ᡪофициантов, ᡪбармен ᡪи ᡪгардеробщик. ᡪ

Комплексное ᡪизучение ᡪэкономики ᡪресторана ᡪпредусматривает ᡪсистематизацию ᡪпоказателей. ᡪИсходными ᡪданными ᡪдля ᡪанализа ᡪслужит ᡪбухгалтерская, ᡪфинансовая ᡪи ᡪстатистическая ᡪотчётность ᡪпредприятия. ᡪОсновные ᡪтехнико-экономические ᡪпоказатели ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪза ᡪпериод ᡪ2015 ᡪгоды ᡪпредставлены ᡪв ᡪтаблице ᡪ1. ᡪ

ᡪ

Таблица ᡪ1 ᡪ- ᡪОсновные ᡪтехнико-экономические ᡪпоказатели ᡪресторана ᡪ

«Золотое ᡪРуно» ᡪ

ᡪ ᡪ № ᡪп/ ᡪп ᡪ	Наименование ᡪпоказателя ᡪ	ᡪ ᡪ ᡪ ᡪ Ед. ᡪизм. ᡪ	ᡪВеличина ᡪпоказателя ᡪ			ᡪ Отклоне ᡪния ᡪ за ᡪ 2013- 2015 ᡪгг. ᡪ	ᡪ Темп ᡪроста ᡪза ᡪ 2013- 2015 ᡪгг, ᡪ ᡪ % ᡪ	Темп ᡪпри ᡪрост ᡪа ᡪ за ᡪ 2013 - 2015 ᡪг, ᡪ% ᡪ
			2013 ᡪг. ᡪ	2014 ᡪг. ᡪ	2015 ᡪг. ᡪ			ᡪ
1 ᡪ	2 ᡪ	3 ᡪ	4 ᡪ	5 ᡪ	6 ᡪ	7 ᡪ	8 ᡪ	9 ᡪ
1 ᡪ	Товарооборот ᡪ/объем ᡪпродаж/ ᡪ	тыс. ᡪруб. ᡪ	17856,00 ᡪ	20151,80 ᡪ	20762,44 ᡪ	2906,44 ᡪ	116 ᡪ	16,00 ᡪ
2 ᡪ	Среднеспи- ᡪсочная ᡪчисленность ᡪработающих ᡪ	чел. ᡪ	20 ᡪ	20 ᡪ	20 ᡪ	0,00 ᡪ	100 ᡪ	0,00 ᡪ
3 ᡪ	Производительность ᡪтруда, ᡪ(п.1/п.2) ᡪ	тыс. ᡪруб./ ᡪчел. ᡪ	892,8 ᡪ	1007,09 ᡪ	1038,12 ᡪ	145,32 ᡪ	116 ᡪ	16,00 ᡪ

Продолжение ᡪтаблицы ᡪ1 ᡪ

1 ᡪ	2 ᡪ	3 ᡪ	4 ᡪ	5 ᡪ	6 ᡪ	7 ᡪ	8 ᡪ	9 ᡪ
4 ᡪ	Фонд ᡪоплаты ᡪ труда ᡪ ᡪ	тыс. ᡪруб. ᡪ	1080 ᡪ	1134 ᡪ	1224,72 ᡪ	144,72 ᡪ	113 ᡪ	13,0 0 ᡪ
5 ᡪ	Среднемесяч- ᡪная ᡪзаработная ᡪ плата ᡪ 1-го ᡪ работающего, ᡪ ᡪ	тыс. ᡪруб. ᡪ	54 ᡪ	57 ᡪ	61 ᡪ	7,00 ᡪ	113 ᡪ	13,0 0 ᡪ
6 ᡪ	Себестоимость ᡪпродукции ᡪ	тыс. ᡪруб. ᡪ	14963,0 ᡪ	16758,0 ᡪ	17233,0 ᡪ	2270,00 ᡪ	115 ᡪ	15,0 0 ᡪ
7 ᡪ	Прибыль ᡪ от ᡪпродаж, ᡪ(п.1-п.6) ᡪ ᡪ	тыс. ᡪруб. ᡪ	2893,00 ᡪ	3383,80 ᡪ	3529,44 ᡪ	636,44 ᡪ	122 ᡪ	22,0 0 ᡪ
8 ᡪ	Рентабель- ᡪность ᡪпродаж ᡪ ( ᡪп. ᡪ7 ᡪ/ ᡪп. ᡪ1) ᡪ	% ᡪ	16 ᡪ	17 ᡪ	17 ᡪ	1,00 ᡪ	- ᡪ	- ᡪ
9 ᡪ	Рентабельность ᡪдеятельности ᡪ (п.7 ᡪ/ ᡪп. ᡪ6) ᡪ	% ᡪ	19 ᡪ	20 ᡪ	20 ᡪ	1,00 ᡪ	- ᡪ	- ᡪ
Примечание ᡪ- ᡪсоставлено ᡪавтором ᡪ

ᡪ

Из ᡪтаблицы ᡪ5 ᡪследует, ᡪчто ᡪресторан ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪс ᡪкаждым ᡪгодом ᡪулучшает ᡪсвои ᡪэкономические ᡪпоказатели, ᡪэффективно ᡪиспользуя ᡪпри ᡪэтом ᡪосновные ᡪпроизводственные ᡪфонды. ᡪ

ᡪ

2.2 Организация управления и функциональное распределение служб в «Золотое ᡪРуно»

ᡪ

Успех ᡪдеятельности ᡪпредприятия ᡪзависит ᡪот ᡪуправления ᡪперсоналом. ᡪПерсонал ᡪявляется ᡪодним ᡪиз ᡪважнейших ᡪресурсов ᡪресторана, ᡪнеобходимым ᡪдля ᡪдостижения ᡪвсех ᡪее ᡪцелей ᡪи ᡪзадач. ᡪВложения ᡪсредств ᡪв ᡪчеловеческие ᡪресурсы ᡪи ᡪкадровую ᡪработу ᡪстановятся ᡪдолгосрочным ᡪфактором ᡪконкурентоспособности ᡪи ᡪэффективности ᡪдеятельности ᡪпредприятия ᡪв ᡪусловиях ᡪрыночной ᡪэкономики. ᡪВ ᡪресторане ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪотдельно ᡪвыделенного ᡪотдела ᡪпо ᡪработе ᡪс ᡪперсоналом ᡪнет. ᡪРуководство ᡪресторана ᡪпридерживается ᡪоткрытой ᡪкадровой ᡪполитики. ᡪ ᡪ

Управление ᡪперсоналом ᡪв ᡪресторане ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪбазируется ᡪна ᡪследующих ᡪисходных ᡪположениях: ᡪ ᡪ

• необходимость ᡪтесной ᡪсвязи ᡪпланирования ᡪперсонала; ᡪ ᡪ
• количественная ᡪоценка ᡪиздержек ᡪна ᡪработу ᡪс ᡪперсоналом ᡪи ᡪих ᡪвлияния ᡪна ᡪэкономические ᡪпоказатели ᡪпроизводства; ᡪ ᡪ
• определение ᡪнеобходимого ᡪпакета ᡪкомпенсаций ᡪдля ᡪэффективной ᡪработы ᡪна ᡪрынке ᡪтруда. ᡪ

ᡪСтруктура ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪпоказана ᡪв ᡪрисунке ᡪ9. ᡪ

Структура управления персоналом

набор пер

сонала

-

создание резерва потенциальных

кандидатов по должностям

отбор

-

оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших

из резерва, созданного в ходе набора

определение заработной платы и компенсации

профориентация и адаптация

обучение

-

разработк

а программ обучения персонала в целях

эффективного выполнения работы и его продвижения

оценка трудовой деятельности

трудовые отношения

-

осуществление

переговоров по

заключению коллективных договоро

ᡪ ᡪРис. ᡪ9. ᡪСтруктура ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪ ᡪ

Примечание ᡪ– ᡪсоставлено ᡪавтором ᡪс ᡪиспользованием ᡪисточника^[10] ᡪ ᡪ

ᡪЧтобы ᡪресторан ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪстал ᡪуспешным, ᡪне ᡪдостаточно ᡪпросто ᡪсделать ᡪему ᡪхороший ᡪдизайн, ᡪбольшое ᡪменю ᡪи ᡪоткрыть ᡪего ᡪв ᡪцентре ᡪмикрорайона. ᡪСфера ᡪобслуживания, ᡪпредставителем ᡪкоторой ᡪявляется ᡪресторанный ᡪбизнес, ᡪподразумевает ᡪпод ᡪсобой ᡪименно ᡪперсонал, ᡪчто ᡪнепосредственно ᡪзанимается ᡪтаким ᡪ"обслуживанием". ᡪДля ᡪдостижения ᡪстратегических ᡪцелей ᡪпредприятия, ᡪналичие ᡪквалифицированного, ᡪхорошо ᡪподготовленного ᡪперсонала ᡪявляется ᡪочень ᡪважным ᡪфактором. ᡪВсего ᡪв ᡪресторане ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪработает ᡪ20 ᡪработников. ᡪ

ᡪ

Таблица ᡪ2 ᡪ- ᡪДинамика ᡪдвижения ᡪперсонала ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪ

Показатель ᡪ	2013 ᡪг ᡪ	2014г. ᡪ	2015г. ᡪ	Отклонение ᡪ
1 ᡪ	2 ᡪ	3 ᡪ	4 ᡪ	5 ᡪ
Среднесписочная ᡪчисленность ᡪ	20 ᡪ	20 ᡪ	20 ᡪ	0 ᡪ
Принято ᡪ в ᡪ течение ᡪ года ᡪ новых ᡪработников ᡪ	4 ᡪ	4 ᡪ	4 ᡪ	0 ᡪ
Выбыло ᡪработников ᡪ	4 ᡪ	4 ᡪ	4 ᡪ	0 ᡪ
- ᡪуход ᡪна ᡪпенсию, ᡪна ᡪучебу, ᡪв ᡪармию ᡪ	- ᡪ	- ᡪ	- ᡪ	- ᡪ
ᡪ- ᡪпо ᡪсобственному ᡪжеланию ᡪ	4 ᡪ	3 ᡪ	3 ᡪ	-1 ᡪ
ᡪ- ᡪза ᡪнарушение ᡪдисциплины ᡪ	- ᡪ	1 ᡪ	1 ᡪ	1 ᡪ
Оборот ᡪпо ᡪприёму, ᡪ% ᡪ	20 ᡪ	20 ᡪ	20 ᡪ	0 ᡪ
Оборот ᡪпо ᡪвыбытию, ᡪ% ᡪ	4,4 ᡪ	4,4 ᡪ	4,4 ᡪ	0 ᡪ
Общий ᡪоборот, ᡪ% ᡪ	40 ᡪ	40 ᡪ	40 ᡪ	0 ᡪ
Текучесть ᡪкадров, ᡪ% ᡪ	20 ᡪ	20 ᡪ	20 ᡪ	0 ᡪ
Коэффициент ᡪпостоянства ᡪкадров, ᡪ% ᡪ	80 ᡪ	80 ᡪ	80 ᡪ	0 ᡪ
Примечание ᡪ– ᡪсоставлено ᡪавтором ᡪна ᡪоснове ᡪисточника ᡪ ᡪ

ᡪ

Основные ᡪпричины ᡪухода ᡪсвязаны ᡪс ᡪконфликтами ᡪс ᡪруководством, ᡪневысокими ᡪокладами, ᡪотсутствием ᡪперспектив ᡪроста ᡪи ᡪметодов ᡪстимулирования. ᡪТак ᡪкак ᡪтекучесть ᡪкадров ᡪпроисходит ᡪсреди ᡪобслуживающего ᡪперсонала, ᡪто ᡪи ᡪградация ᡪпо ᡪуровню ᡪобразования ᡪза ᡪ20132015 ᡪгоды ᡪнеизменна ᡪиз ᡪгода ᡪв ᡪгод. ᡪКачественный ᡪсостав ᡪперсонала ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно», ᡪфевраль ᡪ2016 ᡪгода ᡪпоказан ᡪна ᡪрисунке ᡪ10. ᡪ

Из ᡪ16 ᡪработников ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪпять ᡪчеловек ᡪимеют ᡪвысшее ᡪспециализированное ᡪобразование, ᡪчто ᡪсоставляет ᡪ25% ᡪот ᡪчисла ᡪработающих. ᡪЭто ᡪдиректор ᡪресторана, ᡪбухгалтер, ᡪадминистратор, ᡪзаведующий ᡪпроизводством ᡪи ᡪшеф-повар. ᡪНеоконченное ᡪвысшее ᡪобразование ᡪ– ᡪ6 ᡪчеловек ᡪили ᡪ30%, ᡪработающих ᡪофициантами ᡪи ᡪбарменами. ᡪОстальной ᡪконтингент, ᡪработающих ᡪв ᡪресторане, ᡪимеет ᡪсреднее ᡪобразование ᡪи ᡪэто ᡪ45% ᡪот ᡪобщего ᡪчисла ᡪперсонала. ᡪ

ᡪ

ᡪ

Рис. ᡪ10. ᡪКачественный ᡪсостав ᡪперсонала ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно», ᡪфевраль ᡪ2016 ᡪг. ᡪ

Примечание ᡪ– ᡪсоставлено ᡪавтором ᡪ ᡪ

ᡪ

Высшее ᡪ образование ᡪ имеет ᡪ в ᡪ основном ᡪ административно-

управленческий ᡪперсонал, ᡪсреднее ᡪ- ᡪобслуживающий ᡪперсонал. ᡪЧто ᡪвесьма ᡪзакономерно, ᡪт.к. ᡪуровень ᡪвыполняемой ᡪработы ᡪпредъявляет ᡪсвои ᡪтребования ᡪк ᡪкачеству ᡪобразования ᡪсотрудников. ᡪРабота ᡪуправляющего ᡪперсонала ᡪотличается, ᡪглавным ᡪобразом, ᡪпо ᡪсложности, ᡪпо ᡪналичию ᡪответственности ᡪв ᡪпринятии ᡪрешений, ᡪпо ᡪмасштабам, ᡪи ᡪпо ᡪмногим ᡪдругим ᡪхарактеристикам. ᡪ

Неоконченное ᡪвысшее ᡪобразование ᡪимеет ᡪ30% ᡪперсонала, ᡪэто ᡪобъясняется ᡪтем, ᡪчто ᡪна ᡪтакие ᡪдолжности ᡪкак ᡪбармен, ᡪофициант ᡪв ᡪосновном ᡪнабираются ᡪмолодые ᡪлюди, ᡪучащиеся ᡪв ᡪуниверситете, ᡪлибо ᡪзакончившие ᡪВУЗ. ᡪПовара, ᡪмладший ᡪперсонал ᡪ(помощник ᡪповара, ᡪуборщицы ᡪ,мойщицы) ᡪимеют ᡪсреднее ᡪобразование ᡪ(специальное ᡪлибо ᡪобщее). ᡪ ᡪ

Оценка ᡪуровня ᡪобразования ᡪсвидетельствует ᡪо ᡪтом, ᡪчто ᡪбольшая ᡪчасть ᡪработников ᡪне ᡪимеет ᡪпрофильного ᡪобразования ᡪи ᡪнуждается ᡪв ᡪобучении, ᡪпри ᡪэтом ᡪчуть ᡪболее ᡪполовины ᡪсотрудников ᡪимеют ᡪпрофильное ᡪобразование ᡪпо ᡪсостоянию ᡪна ᡪфевраль ᡪ2016 ᡪг. ᡪ

Руководство ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪчасто ᡪиспользуют ᡪSWOTанализы, ᡪони ᡪпозволяют ᡪопределить ᡪпричины ᡪэффективной ᡪили ᡪнеэффективной ᡪработы ᡪпредприятия ᡪна ᡪрынке, ᡪэто ᡪсжатый ᡪанализ ᡪмаркетинговой ᡪинформации, ᡪна ᡪосновании ᡪкоторого ᡪделается ᡪвывод ᡪо ᡪтом, ᡪв ᡪкаком ᡪнаправлении ᡪорганизация ᡪдолжна ᡪразвивать ᡪсвой ᡪбизнес ᡪи ᡪв ᡪконечном ᡪитоге ᡪопределяется ᡪраспределение ᡪресурсов ᡪпо ᡪсегментам. ᡪРезультатом ᡪанализа ᡪявляется ᡪразработка ᡪмаркетинговой ᡪстратегии ᡪили ᡪгипотезы ᡪдля ᡪдальнейшей ᡪпроверки. ᡪПри ᡪпрочих ᡪравных ᡪвозможностях ᡪи ᡪресурсах ᡪ(а ᡪчаще ᡪвсего ᡪисходные ᡪресурсы ᡪ- ᡪденьги), ᡪстратегия ᡪстроится ᡪтак, ᡪчтобы ᡪмаксимально ᡪэффективно ᡪиспользовать ᡪсвои ᡪсильные ᡪстороны, ᡪа ᡪтакже ᡪпоявляющиеся ᡪрыночные ᡪвозможности, ᡪкомпенсировать ᡪслабые ᡪстороны, ᡪизбегать ᡪили ᡪснижать ᡪнегативное ᡪвоздействие ᡪугроз. ᡪ

Классический ᡪSWOT–анализ ᡪпредполагает ᡪопределение ᡪсильных ᡪи ᡪслабых ᡪсторон ᡪв ᡪдеятельности ᡪпредприятия, ᡪпотенциальных ᡪвнешних ᡪугроз ᡪи ᡪблагоприятных ᡪвозможностей ᡪи ᡪих ᡪоценку ᡪотносительно ᡪстратегически ᡪважных ᡪконкурентов. ᡪSWOT-анализ ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪпо ᡪсостоянию ᡪна ᡪфевраль ᡪ2016 ᡪгода ᡪпредставлен ᡪв ᡪтаблице ᡪ3. ᡪ

ᡪ

Таблица ᡪ3 ᡪ- ᡪSWOT-анализ ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪ

Сильные ᡪстороны ᡪ	Слабые ᡪстороны ᡪ
Высокая ᡪквалификация ᡪперсонала; ᡪ Низкая ᡪтекучесть ᡪкадров; ᡪ Уютная ᡪобстановка; ᡪ Современное ᡪоборудование ᡪ	Низкий ᡪ уровень ᡪ организации ᡪмаркетинговой ᡪинформационной ᡪсистемы ᡪв ᡪресторане; ᡪ Малая ᡪстепень ᡪрекламы ᡪ ᡪ
Возможности ᡪ	Угрозы ᡪ
Усиление ᡪ своей ᡪ позиции ᡪ среди ᡪконкурентов; ᡪ Расширение ᡪпотребительского ᡪрынка ᡪ ᡪ	Повышение ᡪуровня ᡪконкуренции; ᡪ Снижение ᡪпосещения ᡪресторана ᡪв ᡪсвязи ᡪс ᡪнеустойчивой ᡪэкономической ᡪситуацией ᡪв ᡪнашей ᡪстране; ᡪРост ᡪинфляции ᡪ
Примечание ᡪ– ᡪавтором ᡪна ᡪоснове ᡪисточника ᡪ ᡪ

ᡪ

В ᡪрезультате ᡪвыполнения ᡪSWOT-анализа ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪобнаружены ᡪследующие ᡪсильные ᡪстороны ᡪ– ᡪсовременное ᡪоборудование, ᡪуровень ᡪобслуживания ᡪвысокий; ᡪтекучесть ᡪкадров ᡪочень ᡪнизкая; ᡪуютная ᡪобстановка. ᡪИ ᡪслабые ᡪстороны ᡪ– ᡪнаблюдается ᡪнизкий ᡪуровень ᡪорганизации ᡪмаркетинговой ᡪинформационной ᡪсистемы ᡪв ᡪресторане; ᡪмалая ᡪстепень ᡪрекламы ᡪ(СМИ, ᡪтеле ᡪи ᡪрадиовещания ᡪи ᡪт.д.). ᡪ

В ᡪрезультате ᡪвыполнения ᡪанализа ᡪресторана ᡪвыявлены ᡪследующие ᡪвозможности ᡪ– ᡪусиление ᡪсвоей ᡪпозиции ᡪсреди ᡪконкурентов; ᡪрасширение ᡪпотребительского ᡪрынка; ᡪи ᡪугрозы ᡪ– ᡪповышение ᡪуровня ᡪконкуренции; ᡪснижение ᡪпосещения ᡪресторана ᡪв ᡪсвязи ᡪс ᡪнеустойчивой ᡪэкономической ᡪситуацией ᡪв ᡪнашей ᡪстране; ᡪрост ᡪинфляции. ᡪ

3. Улучшение системы работы с персоналом в ресторанном бизнесе 

Рассматривая ᡪобщее ᡪразвитие ᡪбизнеса, ᡪи ᡪв ᡪчастности ᡪразвитие ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно», ᡪможно ᡪотметить, ᡪчто ᡪв ᡪресторанном ᡪбизнесе ᡪрешением ᡪвопросов, ᡪсвязанных ᡪс ᡪуправлением ᡪи ᡪперсональным ᡪменеджментом, ᡪчаще ᡪвсего ᡪзанимаются ᡪпервые ᡪлица, ᡪруководителиадминистраторы, ᡪно ᡪне ᡪспециалисты-профессионалы. ᡪВ ᡪресторанном ᡪбизнесе ᡪсуществуют ᡪспецифические ᡪусловия ᡪтрудовой ᡪдеятельности ᡪ- ᡪвысокий ᡪпроцент ᡪтекучести ᡪкадров, ᡪи, ᡪкак ᡪследствие ᡪ- ᡪнеобходимость ᡪпостоянной ᡪработы ᡪпо ᡪпоиску ᡪновых ᡪспециалистов. ᡪАнализ ᡪсистемы ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪв ᡪресторане ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪвыявил ᡪследующие ᡪважные ᡪнаправления ᡪв ᡪдеятельности ᡪадминистрации ᡪпо ᡪрешению ᡪпроблем ᡪуправления ᡪперсоналом. ᡪ ᡪТекучесть ᡪкадров ᡪв ᡪресторане ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪсоставляет ᡪ20%, ᡪв ᡪосновном ᡪофицианты, ᡪбармены, ᡪи ᡪэто ᡪговорит ᡪо ᡪтом, ᡪчто, ᡪк ᡪсожалению, ᡪсуществуют ᡪпроблемы ᡪнабора ᡪи ᡪуправления ᡪперсоналом: ᡪ

• Работа ᡪвоспринимается ᡪкак ᡪвременная ᡪ(официант, ᡪбармен). ᡪНет ᡪполной ᡪотдачи; ᡪ
• Молодость. ᡪНет ᡪнеобходимого ᡪжизненного ᡪопыта, ᡪнет ᡪсерьезного ᡪподхода; ᡪ
• Неустроенный ᡪбыт ᡪс ᡪнеустроенной ᡪжизнью. ᡪНет ᡪнастроения, ᡪнет ᡪвысокого ᡪобслуживания; ᡪ
• Отсутствие ᡪпринципов, ᡪнорм ᡪморали ᡪи ᡪпонятия ᡪо ᡪчестности ᡪи ᡪпорядочности. ᡪЭто ᡪопоздания, ᡪворовство, ᡪпьянство, ᡪагрессия; ᡪ
• Нет ᡪпрестижности ᡪв ᡪработе, ᡪособенно ᡪофициантом, ᡪбарменом; ᡪ ᡪ
• Отсутствие ᡪпрофессионального ᡪобразования; ᡪ ᡪ
• Отсутствие ᡪединых ᡪправил, ᡪкодекса ᡪдля ᡪвсех ᡪпредприятий ᡪресторанного ᡪбизнеса. ᡪЭто ᡪневозможность ᡪпривлечения ᡪопытных ᡪсотрудников ᡪиз ᡪдругих ᡪзаведений. ᡪПереучиваться ᡪим ᡪсложно. ᡪ

Полностью ᡪизбавиться ᡪот ᡪэтих ᡪпроблем ᡪневозможно, ᡪно ᡪграмотно ᡪпроизводить ᡪнабор ᡪперсонала ᡪможно ᡪнаучиться. ᡪ

Автором ᡪпредлагается ᡪнаправления, ᡪпо ᡪсовершенствованию ᡪсистемы ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪпоказаны ᡪна ᡪрисунке ᡪ11. ᡪ

ᡪ

персоналом ᡪ

Примечание ᡪ– ᡪсоставлено ᡪавтором ᡪ

Рис

.

11

.

Направления

совершенствования

системы

управле

ния

Направления совершенствования системы

управления персоналом

Улучшение

профессионального

подбора и

привлечения

персонала.

Совершенство

вание

методов оценки

персонала

Внедрение

современных

методов мотивации

и стимулирования

сотрудников

ᡪ

Технология ᡪподбора ᡪкадров ᡪв ᡪресторане ᡪ«Золотое ᡪРуно», ᡪбазирующаяся ᡪна ᡪнайме ᡪобслуживающего ᡪперсонала ᡪ(официанты, ᡪуборщицы, ᡪмойщики ᡪи ᡪт. ᡪ

д.) ᡪ«с ᡪулицы», ᡪне ᡪиз ᡪресторанной ᡪиндустрии, ᡪв ᡪреалиях ᡪнастоящего ᡪвремени ᡪпоказала ᡪсебя ᡪнедостаточно ᡪэффективным ᡪинструментом ᡪдля ᡪрешения ᡪпроблем ᡪв ᡪобласти ᡪуправления ᡪперсоналом. ᡪ ᡪ

В ᡪресторане ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪнеобходимо ᡪрадикально ᡪизменить ᡪприменяемую ᡪтехнологию ᡪподбора ᡪперсонала, ᡪприменяя ᡪряд ᡪэффективных ᡪприемов. ᡪ

1. Проведение ᡪструктурированного ᡪсобеседования ᡪпри ᡪпервичном ᡪотборе. ᡪ

Структурированное ᡪсобеседование ᡪобеспечивает ᡪравенство ᡪусловий ᡪи ᡪболее ᡪчеткий ᡪи ᡪобъективно ᡪпроведенный ᡪотбор, ᡪдавая ᡪвозможность ᡪочень ᡪлегко ᡪи ᡪпросто ᡪсравнить ᡪкандидатов, ᡪтак ᡪкак ᡪпоследовательность ᡪвопросов ᡪи ᡪсами ᡪвопросы ᡪсовпадают, ᡪобязательным ᡪусловием, ᡪконечно ᡪже, ᡪявляется ᡪдокументирование ᡪсобеседования. ᡪВ ᡪпрограмме ᡪсобеседования ᡪесть ᡪтри ᡪтиповых ᡪвида ᡪвопросов ᡪ(по ᡪобщим ᡪтребованиям ᡪк ᡪсотрудникам, ᡪситуационные, ᡪдающие ᡪимитацию ᡪрабочей ᡪситуации ᡪи ᡪквалификационные). ᡪ ᡪВместе ᡪс ᡪтем, ᡪзаранее ᡪсоставленные ᡪвопросы ᡪне ᡪдолжны ᡪнарушать ᡪестественный ᡪход ᡪделового ᡪобщения: ᡪесли ᡪкандидат ᡪговорит ᡪчто-то ᡪтребующее ᡪдальнейшего ᡪразвития, ᡪнельзя ᡪэто ᡪигнорировать. ᡪНеобходимым ᡪдополнением ᡪк ᡪструктурированному ᡪсобеседованию ᡪбудет ᡪтаблица, ᡪв ᡪкоторой ᡪчетко ᡪизложены ᡪкритерии ᡪоценки ᡪответов ᡪкандидатов ᡪна ᡪкаждый ᡪвопрос, ᡪони ᡪоцениваются ᡪв ᡪсравнении ᡪс ᡪэталоном ᡪпо ᡪпятибалльной ᡪшкале^[11] ᡪ ᡪ ᡪ

1. Внедрение ᡪпсихологических ᡪтестов ᡪв ᡪпрактику ᡪподбора ᡪсоискателей. ᡪ

Не ᡪстоит ᡪиспользовать ᡪтесты ᡪкак ᡪосновной ᡪисточник ᡪинформации ᡪо ᡪкандидате, ᡪно ᡪони ᡪпомогут ᡪполучить ᡪданные ᡪо ᡪтом, ᡪкак ᡪчеловек ᡪбудет ᡪвзаимодействовать ᡪс ᡪколлегами, ᡪнасколько ᡪон ᡪпригоден ᡪдля ᡪрешения ᡪтех ᡪили ᡪиных ᡪзадач, ᡪнаконец, ᡪесть ᡪли ᡪу ᡪнего ᡪпредпосылки ᡪк ᡪработе ᡪофициантом ᡪили ᡪбарменом. ᡪТипичный ᡪпрофессиональный ᡪнабор ᡪтестов ᡪдля ᡪлинейного ᡪперсонала ᡪпредприятий ᡪпитания ᡪможет ᡪвключать ᡪзадачи ᡪпо ᡪоценке ᡪинтеллекта, ᡪнавыков ᡪустного ᡪсчета, ᡪпамяти ᡪи ᡪкоммуникабельности. ᡪРезультаты ᡪтестов ᡪдолжны ᡪподкреплять ᡪрезультаты ᡪсобеседования, ᡪа ᡪне ᡪподменять ᡪих. ᡪ ᡪ

В ᡪпрактику ᡪпроведения ᡪсобеседования ᡪнеобходимо ᡪвнедрить ᡪряд ᡪтестов, ᡪкоторые ᡪпросты ᡪв ᡪприменении, ᡪне ᡪтребуют ᡪпрофессиональных ᡪпсихологических ᡪзнаний ᡪи ᡪне ᡪзанимают ᡪмного ᡪвремени. ᡪНапример: ᡪ

Тест ᡪслуховой ᡪпамяти. ᡪ

В ᡪсамом ᡪначале ᡪсобеседования ᡪсоискателю ᡪзачитывается ᡪсписок ᡪиз ᡪ30 ᡪслов, ᡪпроизносимый ᡪс ᡪинтервалом ᡪв ᡪ2 ᡪсекунды. ᡪПо ᡪокончании ᡪсобеседования ᡪнужно ᡪпопросить ᡪвоспроизвести ᡪслова, ᡪкоторые ᡪон ᡪзапомнил. ᡪ

Тест ᡪна ᡪзрительную ᡪпамять. ᡪ

Проводится ᡪтакже, ᡪкак ᡪи ᡪпредыдущий, ᡪтолько ᡪвместо ᡪслов ᡪсоискателю ᡪпоказывают ᡪс ᡪинтервалом ᡪв ᡪ2 ᡪсекунды ᡪзаранее ᡪподготовленные ᡪкартинки, ᡪа ᡪпо ᡪокончании ᡪсобеседования ᡪпросят ᡪназвать ᡪзапомнившиеся.

Тест ᡪна ᡪпереключение ᡪвнимания. ᡪ

Предложить ᡪсоискателю ᡪвычитать ᡪв ᡪуме ᡪиз ᡪ200 ᡪпоочередно ᡪдва ᡪлюбых ᡪчисла: ᡪодно ᡪменьше ᡪдесяти, ᡪдругое ᡪбольше ᡪ(например, ᡪ8 ᡪи ᡪ13; ᡪ4 ᡪи ᡪ17; ᡪ9 ᡪи ᡪ11). ᡪ

Человек ᡪпроводящий ᡪтестирование, ᡪдолжен ᡪзаранее ᡪзнать ᡪцифру, ᡪкоторая ᡪполучится ᡪв ᡪконце, ᡪи ᡪконтролировать ᡪтолько ᡪпоследовательность ᡪвычитания ᡪчисел. ᡪЭто ᡪметодика ᡪпозволяет ᡪпроверить ᡪне ᡪтолько ᡪпереключение ᡪвнимания ᡪсобеседника, ᡪно ᡪи ᡪоценить ᡪего ᡪматематические ᡪспособности. ᡪ

Тест ᡪна ᡪумение ᡪслушать. ᡪ

Соискатель ᡪдолжен ᡪотметить ᡪситуации, ᡪкоторые ᡪвызывают ᡪу ᡪвас ᡪнеудовлетворение ᡪили ᡪдосаду ᡪи ᡪраздражение ᡪпри ᡪбеседе ᡪс ᡪлюбым ᡪчеловеком ᡪбудь-то ᡪего ᡪтоварищ, ᡪсослуживец, ᡪнепосредственный ᡪначальник ᡪили ᡪпросто ᡪслучайный ᡪсобеседник. ᡪВ ᡪконце ᡪподсчитывается ᡪпроцент ᡪситуаций, ᡪвызывающих ᡪдосаду ᡪи ᡪраздражение. ᡪ

3. ᡪCASE ᡪ– ᡪинтервью ᡪ

Методика ᡪкейс-интервью ᡪ(cases) ᡪоснована ᡪна ᡪпостроении ᡪопределенных ᡪситуаций ᡪи ᡪвозможностей ᡪкандидата ᡪнайти ᡪоптимальное ᡪрешение. ᡪНапример, ᡪстоит ᡪзадача ᡪузнать, ᡪчто ᡪбудущий ᡪофициант ᡪсчитает ᡪнаиболее ᡪважным: ᡪ«раскрутить» ᡪклиента ᡪна ᡪвозможно ᡪбольший ᡪчек ᡪили ᡪобслужить ᡪего ᡪтак, ᡪчтобы ᡪон ᡪстал ᡪпостоянным ᡪгостем? ᡪСледовательно, ᡪнадо ᡪпридумать ᡪситуацию, ᡪпри ᡪкоторой ᡪэти ᡪдва ᡪинтереса ᡪнепременно ᡪвступили ᡪбы ᡪв ᡪконфликт. ᡪ

Условно ᡪкейсы ᡪможно ᡪразделить ᡪна ᡪзадачи, ᡪпроверяющие ᡪпрофессиональные ᡪнавыки, ᡪценности ᡪи ᡪвзгляды, ᡪмодели ᡪповедения ᡪпотенциальных ᡪсотрудников. ᡪНеобходимо ᡪпомнить, ᡪчто ᡪне ᡪвсе ᡪиз ᡪних ᡪдолжны ᡪиметь ᡪединое ᡪрешение. ᡪ

Использовать ᡪкейсы ᡪудобно ᡪи ᡪв ᡪтех ᡪслучаях, ᡪкогда ᡪнеобходимо ᡪудостовериться ᡪв ᡪналичие ᡪу ᡪпотенциальных ᡪработников ᡪтаких ᡪкачеств, ᡪкак ᡪстрессоустойчивость, ᡪкреативность, ᡪответственность ᡪза ᡪдостижения ᡪрезультата, ᡪумение ᡪработать ᡪв ᡪжестких ᡪвременных ᡪусловиях.

Ресторанный ᡪперсонал ᡪдолжен ᡪуметь ᡪнаходить ᡪвыход ᡪиз ᡪсложных ᡪситуаций, ᡪкоторые ᡪежедневно ᡪподбрасывает ᡪим ᡪслучай. ᡪ ᡪ

4. ᡪВопросы ᡪс ᡪ«двойным ᡪдном» ᡪи ᡪ«неудобные ᡪвопросы» ᡪ

Вопросы ᡪс ᡪ«двойным ᡪдном», ᡪявляющиеся ᡪпроверкой ᡪкандидата, ᡪмогут ᡪкасаться ᡪкак ᡪего ᡪнастоящего, ᡪтак ᡪи ᡪпрошлого. ᡪК ᡪпримеру, ᡪспросив, ᡪчто ᡪсоискатель ᡪдумает ᡪо ᡪсвоем ᡪвкладе ᡪв ᡪбудущее ᡪресторана, ᡪважно ᡪотметить, ᡪне ᡪотвечает ᡪли ᡪон ᡪтак, ᡪбудто ᡪэто ᡪзаученный ᡪурок. ᡪТоже ᡪотносится ᡪк ᡪвопросу ᡪоб ᡪего ᡪобразовании, ᡪо ᡪвыборе ᡪучебного ᡪзаведения, ᡪособенно, ᡪесли ᡪответ ᡪслишком ᡪаргументирован. ᡪВ ᡪобоих ᡪслучаях ᡪсоискатель ᡪсклонен ᡪприукрашать ᡪдействительность. ᡪ

Обязательно ᡪнужно ᡪпоинтересоваться, ᡪчто ᡪбыло ᡪсамым ᡪлучшим ᡪна ᡪпредыдущем ᡪместе ᡪработы, ᡪа ᡪпотом, ᡪ- ᡪсамым ᡪплохим. ᡪВ ᡪслучае, ᡪкогда ᡪвторая ᡪчасть ᡪвопроса ᡪвызвала ᡪзамешательство ᡪили ᡪотрицание ᡪ("такого ᡪне ᡪбыло"), ᡪсобеседник ᡪчто-то ᡪскрывает. ᡪЭто ᡪне ᡪговорит ᡪо ᡪтом, ᡪчто ᡪон ᡪ- ᡪпотенциальный ᡪмошенник, ᡪно ᡪрассказывает ᡪон ᡪвам, ᡪопределенно, ᡪне ᡪвсе. ᡪСтоит ᡪпопросите ᡪего ᡪназвать ᡪсвои ᡪсамые ᡪсильные ᡪстороны. ᡪЕсли ᡪкандидат ᡪдает ᡪсоциальножелательные ᡪответы, ᡪон ᡪназовет ᡪкачества, ᡪтрадиционно ᡪприсущие ᡪидеальным ᡪофициантам ᡪи ᡪбарменам. ᡪНаконец, ᡪспросите, ᡪесть ᡪли ᡪвопросы ᡪу ᡪнего, ᡪ- ᡪотрицательный ᡪответ ᡪсвидетельствует ᡪо ᡪнекой ᡪстепени ᡪбезразличия ᡪсоискателя, ᡪскорее ᡪвсего, ᡪон ᡪне ᡪбудет ᡪхорошим ᡪработником. ᡪ

Обязательно ᡪв ᡪперечень ᡪнеобходимо ᡪвключать ᡪвопросы, ᡪнеприятные ᡪдля ᡪкандидата. ᡪМожно ᡪнамеренно ᡪзавести ᡪразговор ᡪо ᡪнедостачах, ᡪупомянув, ᡪчто ᡪвашему ᡪхорошему ᡪзнакомому ᡪ- ᡪресторатору ᡪкакое-то ᡪвремя ᡪназад ᡪпришлось ᡪподать ᡪна ᡪнечестного ᡪофицианта ᡪили ᡪбармена ᡪв ᡪсуд, ᡪзато ᡪпоследние ᡪполгода ᡪу ᡪнего ᡪне ᡪбывает ᡪнедостач. ᡪНеобходимо ᡪфиксировать ᡪреакцию ᡪсоискателя. ᡪОбязательно ᡪв ᡪэтой ᡪчасти ᡪинтервью ᡪнужно ᡪпоинтересоваться ᡪмнением ᡪсоискателя ᡪотносительно ᡪматериальной ᡪответственности, ᡪ- ᡪнапример, ᡪв ᡪкаких ᡪслучаях ᡪон ᡪпредпочтет ᡪбригадную, ᡪа ᡪв ᡪкаких ᡪ- ᡪличную. ᡪТакже ᡪнеплохой ᡪвопрос ᡪна ᡪраскрываемость: ᡪпочему ᡪв ᡪнекоторых ᡪресторанах ᡪобслуживающий ᡪперсонал ᡪвступает ᡪв ᡪсговор ᡪдруг ᡪс ᡪдругом, ᡪадминистраторами, ᡪкухней, ᡪа ᡪв ᡪдругих ᡪработники ᡪпредпочитают ᡪворовать ᡪединолично. ᡪНе ᡪнужно ᡪдавать ᡪсоискателю ᡪсразу ᡪже ᡪуйти ᡪот ᡪответа ᡪ(«не ᡪзнаю»), ᡪнеобходимо ᡪиспользовать ᡪуточнение: ᡪ«должно ᡪже ᡪчто-то ᡪбыть», ᡪ

«наверняка ᡪвы ᡪимеете ᡪна ᡪэтот ᡪсчет ᡪсвое ᡪмнение» ᡪи ᡪт. ᡪд.^[12] ᡪ ᡪ

5. ᡪКратковременная ᡪстажировка ᡪсоискателя. ᡪ

Кратковременная ᡪстажировка ᡪна ᡪ2-3 ᡪдня ᡪявляется ᡪодним ᡪиз ᡪсамых ᡪнадежных ᡪспособов ᡪпрофессионального ᡪтестирования ᡪне ᡪтолько ᡪбудущего ᡪконтактного ᡪперсонала, ᡪно ᡪи ᡪсамого ᡪработодателя. ᡪКратковременная ᡪстажировка ᡪпозволяет ᡪсоискателю ᡪраскрыться, ᡪпроявить ᡪсебя, ᡪа ᡪтакже ᡪпоказать ᡪсоискателю, ᡪнасколько ᡪподходит ᡪему ᡪданная ᡪработа. ᡪ ᡪ

6 ᡪСоздание ᡪи ᡪподдержка ᡪкадрового ᡪрезерва. ᡪ

Для ᡪэффективной ᡪработы ᡪс ᡪкадровым ᡪрезервом ᡪможно ᡪразработать ᡪи ᡪреализовать ᡪпрограмму ᡪобучения ᡪконтактного ᡪперсонала ᡪпо ᡪтипу ᡪнаставничества. ᡪСуть ᡪданной ᡪпрограммы ᡪзаключается ᡪв ᡪтом, ᡪчто ᡪпо ᡪобъявлениям ᡪнабираются ᡪвнешние ᡪлюди. ᡪОни ᡪобучаются ᡪза ᡪнебольшую ᡪплату ᡪс ᡪвыдачей ᡪдокумента ᡪ(диплома, ᡪсертификата, ᡪудостоверения) ᡪс ᡪперспективой ᡪприема ᡪна ᡪработу ᡪили ᡪприглашения ᡪна ᡪвременную ᡪподработку ᡪв ᡪресторан. ᡪПри ᡪэтом ᡪнеобходимо ᡪвести ᡪреестр ᡪвыпускников ᡪс ᡪконтактной ᡪинформацией. ᡪ

В ᡪданном ᡪслучае ᡪриск ᡪготовить ᡪкадры ᡪдля ᡪконкурентов ᡪминимален, ᡪособенно, ᡪесли ᡪвыдается ᡪдокумент. ᡪЧеловек, ᡪпри ᡪнеобходимости, ᡪвсегда ᡪпредпочтет ᡪзнакомую ᡪобстановку, ᡪо ᡪкоторой ᡪему ᡪнапоминает ᡪсам ᡪдокумент. ᡪ

В ᡪкрайнем ᡪслучае, ᡪон ᡪстанет ᡪгостем ᡪвашего ᡪпредприятия. ᡪ

Поначалу ᡪтакой ᡪотбор ᡪкадров ᡪможет ᡪпоказаться ᡪдовольно ᡪтрудным. ᡪОднако ᡪпо ᡪмере ᡪнабирания ᡪопыта ᡪможно ᡪс ᡪпервого ᡪвзгляда ᡪотличить ᡪслучайного ᡪчеловека ᡪот ᡪперспективного ᡪкандидата ᡪв ᡪпрофессиональную ᡪкоманду ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно». ᡪ

Конкуренция ᡪв ᡪресторанном ᡪбизнесе ᡪгорода ᡪМосква ᡪочень ᡪвысока, ᡪежедневно ᡪпоявляются ᡪновые ᡪи ᡪинтересные ᡪзаведения ᡪобщественного ᡪпитания. ᡪПоэтому ᡪработник ᡪресторана ᡪвсегда ᡪдолжен ᡪбыть ᡪготов ᡪосвоить ᡪновые ᡪзнания ᡪи ᡪприобрести ᡪновые ᡪумения. ᡪ ᡪ

ᡪКак ᡪправило, ᡪне ᡪвсегда ᡪудается ᡪнанять ᡪна ᡪработу ᡪопытного ᡪсотрудника. ᡪВ ᡪбольшинстве ᡪслучаев ᡪпридется ᡪработать ᡪс ᡪнеопытным ᡪсотрудником, ᡪкоторого ᡪв ᡪдальнейшем ᡪпридется ᡪобучать. ᡪДля ᡪтого ᡪчтобы ᡪдостигнуть ᡪидеала ᡪв ᡪработе ᡪперсонала, ᡪнадо ᡪмного ᡪработать ᡪи ᡪпозаботиться ᡪо ᡪего ᡪквалификации. ᡪ ᡪОбстоятельства, ᡪкоторые ᡪсмогут ᡪобъяснить ᡪвысокую ᡪтекучку ᡪкадров, ᡪмогут ᡪпослужить ᡪтакие: ᡪ ᡪ

• отсутствие ᡪдолжного ᡪобразования; ᡪ
• некомпетентность; ᡪ ᡪ
• низкая ᡪквалификация. ᡪ ᡪ

В ᡪресторане ᡪ«Золотое ᡪРуно ᡪпроводится ᡪобучение ᡪи ᡪповышение ᡪквалификации ᡪсотрудников. ᡪВ ᡪосновном, ᡪэто ᡪзатрагивает ᡪперсонал ᡪсервисной ᡪслужбы, ᡪобучение ᡪкоторых ᡪреализуется ᡪв ᡪформе ᡪрегулярных ᡪтренингов, ᡪи ᡪповаров, ᡪобучение ᡪкоторых ᡪпроходит ᡪв ᡪвиде ᡪстажировки. ᡪ

Внутренние ᡪтренинги ᡪсреди ᡪсервисного ᡪперсонала ᡪпроводятся ᡪадминистратором ᡪпо ᡪмере ᡪнеобходимости ᡪв ᡪсвязи ᡪс ᡪпоявлением ᡪв ᡪменю ᡪновых ᡪблюд ᡪи ᡪнапитков, ᡪусовершенствованием ᡪили ᡪвнедрением ᡪновых ᡪстандартов ᡪобслуживания ᡪи ᡪт.п. ᡪНесмотря ᡪна ᡪрегулярно ᡪпроводимое ᡪобучение, ᡪтекучесть ᡪкадров ᡪсреди ᡪофициантов ᡪне ᡪуменьшается. ᡪ

Во-первых, ᡪдля ᡪрешения ᡪданной ᡪпроблемы, ᡪнеобходимо ᡪпридерживаться ᡪтаких ᡪосновных ᡪпринципов, ᡪкак: ᡪ

1. Знание ᡪпрофильного ᡪрынка ᡪтруда ᡪв ᡪсвоем ᡪрегионе. ᡪ

К ᡪсовокупности ᡪтаких ᡪзнаний ᡪпо ᡪвсем ᡪкатегориям ᡪтребуемых ᡪсотрудников ᡪотносятся: ᡪуровни ᡪконкурентоспособной ᡪденежной ᡪкомпенсации; ᡪхарактеристики ᡪпредложения ᡪ(желательно ᡪи ᡪспроса); ᡪобразовательные ᡪорганизации ᡪи ᡪкомпании ᡪвсех ᡪвидов ᡪпо ᡪпрофилю ᡪбизнеса. ᡪПеречисленное ᡪдолжно ᡪотслеживаться ᡪс ᡪрегулярностью ᡪне ᡪреже ᡪодного ᡪраза ᡪв ᡪмесяц, ᡪособенно ᡪуровень ᡪзарплаты. ᡪ

1. Документальное ᡪподтверждение ᡪквалификации. ᡪ

Удостоверения, ᡪсертификаты, ᡪсвидетельства. ᡪПосле ᡪуспешно ᡪпройденной ᡪаттестации ᡪсотруднику ᡪвручается ᡪдокумент, ᡪподтверждающий ᡪуспешность ᡪпройденной ᡪаттестации.. ᡪВ ᡪдокументе ᡪобязательно ᡪуказывают ᡪнаименование ᡪпройденного ᡪкурса, ᡪсрок ᡪобучения ᡪи ᡪобучавшую ᡪорганизацию. ᡪ

1. Целенаправленность. ᡪ

Учить ᡪнеобходимо ᡪтолько ᡪтому, ᡪчто ᡪв ᡪближайшее ᡪвремя ᡪпотребуется ᡪресторану. ᡪВ ᡪоснове ᡪлежит ᡪпрогноз ᡪего ᡪразвития ᡪи ᡪоперационное ᡪпланирование. ᡪ

1. Ориентация ᡪна ᡪобслуживание ᡪгостей. ᡪ

Учить ᡪв ᡪпервую ᡪочередь ᡪнеобходимо ᡪтому, ᡪчто ᡪповысит ᡪкачество ᡪи ᡪэффективность ᡪобслуживания ᡪгостей. ᡪ

Рекомендуется ᡪвнедрить ᡪв ᡪпрактику ᡪобучения ᡪперсонала, ᡪследующие ᡪметоды: ᡪ

1. ᡪРазработка ᡪи ᡪвнедрение ᡪучебной ᡪпрограммы ᡪориентации ᡪи ᡪадаптации ᡪнового ᡪсотрудника. ᡪ

Как ᡪотмечалось ᡪранее, ᡪна ᡪкаждого ᡪпринятого ᡪсотрудника ᡪслужбой ᡪперсонала ᡪресторана ᡪсоставляется ᡪплан ᡪобучения, ᡪв ᡪкотором ᡪотражаются ᡪте ᡪзнания, ᡪумения ᡪи ᡪнавыки, ᡪкоторые ᡪдолжен ᡪполучить ᡪсотрудник ᡪк ᡪконцу ᡪсвоего ᡪобучения. ᡪОднако ᡪнеобходимо ᡪрасширить ᡪданный ᡪплан ᡪобучения ᡪпрограммы ᡪориентации ᡪи ᡪадаптации ᡪсотрудника. ᡪПрограмма ᡪтакже ᡪобязательно ᡪдолжна ᡪвыдаваться ᡪкаждому ᡪвновь ᡪпринятому ᡪсотруднику, ᡪно ᡪпомимо ᡪперечня ᡪнеобходимых ᡪдля ᡪпоследующей ᡪработы ᡪзнаний, ᡪумений ᡪи ᡪнавыков ᡪдолжна ᡪвключать: ᡪ

• условия ᡪпрохождения ᡪпериода; ᡪ
• форму ᡪоценки ᡪрезультатов ᡪего ᡪпрохождения; ᡪ
• варианты ᡪперспектив ᡪсотрудника ᡪпосле ᡪпрохождения ᡪпериода ᡪв ᡪзависимости ᡪот ᡪпоказанных ᡪрезультатов. ᡪ

1. Наставничество, ᡪстажерство. ᡪ

Каждого ᡪпринятого ᡪсотрудника ᡪсервисной ᡪслужбы ᡪнеобходимо ᡪзакреплять ᡪне ᡪза ᡪадминистратором, ᡪа ᡪза ᡪопытным ᡪнаставником, ᡪв ᡪроли ᡪкоторого ᡪдолжен ᡪвыступать ᡪнаиболее ᡪопытный ᡪофициант. ᡪПри ᡪэтом ᡪон ᡪдолжен ᡪнести ᡪответственность ᡪза ᡪрезультаты ᡪработы ᡪи ᡪбыть ᡪспособным ᡪвыполнять ᡪсоответствующие ᡪфункции. ᡪНаставнику ᡪвыплачивается ᡪощутимый ᡪденежный ᡪбонус ᡪпосле ᡪуспешной ᡪсдачи ᡪэкзамена ᡪобучаемым ᡪ(стажером). ᡪ ᡪЭкзамен ᡪпринимает ᡪкомиссия. ᡪПри ᡪположительном ᡪрезультате ᡪнеобходимо ᡪподтверждать ᡪквалификацию ᡪдокументом, ᡪо ᡪчем ᡪбыло ᡪсказано ᡪвыше. ᡪ

1. Мини-тренинги. ᡪ

Внедрить ᡪ10-20 ᡪминутные ᡪтренинги ᡪсреди ᡪофициантов, ᡪкоторые ᡪдолжны ᡪпроводиться ᡪежедневно ᡪв ᡪту ᡪчасть ᡪрабочего ᡪвремени, ᡪкогда ᡪперсонал ᡪне ᡪзагружен. ᡪКаждый ᡪмини-тренинг ᡪдолжен ᡪпосвящаться ᡪодному ᡪконкретному ᡪвопросу ᡪповышения ᡪкачества ᡪобслуживания ᡪгостей. ᡪОн ᡪможет ᡪвыступать ᡪкак ᡪ«девиз ᡪдня», ᡪнапример, ᡪ«Особенности ᡪобслуживания ᡪбанкета» ᡪи ᡪт.п. ᡪ

1. Создание ᡪи ᡪподдержка ᡪкадрового ᡪрезерва. ᡪ

Для ᡪэффективной ᡪработы ᡪс ᡪкадровым ᡪрезервом ᡪможно ᡪразработать ᡪи ᡪреализовать ᡪпрограмму ᡪобучения ᡪконтактного ᡪперсонала ᡪпо ᡪтипу ᡪнаставничества. ᡪСуть ᡪданной ᡪпрограммы ᡪзаключается ᡪв ᡪтом, ᡪчто ᡪпо ᡪобъявлениям ᡪнабираются ᡪвнешние ᡪлюди. ᡪОни ᡪобучаются ᡪза ᡪнебольшую ᡪплату ᡪс ᡪвыдачей ᡪдокумента ᡪ(диплома, ᡪсертификата, ᡪудостоверения) с перспективой приема на работу или приглашения на временную подработку в ресторан. При этом необходимо вести реестр выпускников с контактной информацией.

Заключение

В ходе исследования организационной структуры ресторана «Золотое Руно» были рассмотрены основные функции административного персонала, методы управления, а также динамика движения персонала, которая показала, что в ресторане наблюдается текучесть кадров среди обслуживающего персонала, а именно, среди официантов её доля в процентах оставляет 20% что превышает норму, т.к. считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Основные причины ухода связаны с конфликтами с руководством, невысокими окладами, отсутствием перспектив роста и методов стимулирования.

Анализ кадрового потенциала показал, что образовательный уровень персонала ресторана «Золотое Руно» характеризуется достаточно высокими показателями около 55 % занятых в производстве услуг, имеют высшее и неоконченное высшее образование.

Изучив структуру персонала ресторана по возрасту, были сделаны выводы о том, что наибольший процент работников находится в возрастном промежутке от 20 до 30 лет, что говорит о молодом коллективе, работающем в ресторане.

Далее был проведен анализ систем мотивации персонала ресторана «Золотое Руно», который выявил следующие проблемы:

• сотрудники не довольны размерами получаемой заработной платы и считают получаемое вознаграждение не справедливым по отношению к результатам труда;
• присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

Показатели степени удовлетворенности, полученные в результате анализа, говорят о неэффективной организации труда, неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

Таким образом, в ходе исследования оценки персонала ресторана «Золотое Руно» были выявлены следующие недостатки:

• неэффективная система подбора и привлечения персонала;
• отсутствие программ обучения персонала;
• нет программ мотивации и стимулирования сотрудников;  отсутствие системы оценки персонала.

Все это в совокупности привело к возникновению таких проблем как:

• текучесть кадров;
• несовершенство организации системы управления персоналом.

С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие пути их решения:

Для совершенствования технологии подбора персонала рекомендуется применять ряд эффективных приемов:

1.Предварительное собеседование.

2.Проведение структурированного собеседования при первичном отборе.

1. Внедрение психологических тестов в практику подбора соискателей.
   1. Тест слуховой памяти.
   2. Тест на зрительную память.
   3. Тест на переключение внимания.
   4. Тест на умение слушать.

Подводя итог необходимо признать важность управления рисков в любой деятельности, в том числе и в ресторанной. От того, как строятся, анализируются и планируются методы управления рисками, зависит дальнейшее преуспевание и процветание предприятия.

Список использованных источников

1. Послание Президента Республики Казахстан — Лидера нации Н.А. Назарбаева народу Казахстана «Казахстан в новой глобальной реальности: рост, реформы, развитие» // Астана, 30 ноября 2015 г.
2. Молдашева А.Б. «Оценка и направления развития рынка услуг ресторанного бизнеса в Казахстане» [электронный ресурс].-Режим доступаhttp://www.rusnauka.com/34_NIEK_2015/Economics/3_149948.doc.htm
3. Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2006. – 160с.
4. Журавлев В.Г. Управление персоналом России. – учебное пособие /под ред. Добренькова В.И. – М.:МУБиУ, 2012. – 328 с.
5. Галенко А.В. Управление персоналом в организации, - М., 2009.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011, 538с. 7 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник.- М. , ИНФРА-М, 2013.
7. Дятлов В.А. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2011.
8. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. Учебное пособие. – СПб.: Изд-во «Северо-запад», 2014.-310 с
9. Егоршин А.П. Управление персоналом – Н.Новгород: НИМБ, 2013. – 720 с.
10. Кочетков А.И. Экономика предприятий. – М.: ИПАК, 2011. – 272с.
11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Деловая оценка работника – www.polbu.ru
12. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2012.
13. Лобанов В.А. Управление высшим административным персоналом // Экономист – 2010 - №4.- С.118-123.
14. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М.

Финстатинформ,2011. - 216с.

1. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М. Дело, 2012.
2. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2013
3. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., Бизнес- школа, 2010.
4. Грачева М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. – Дело, 2015. – 123с.
5. Мильнер Б.З., Евенко Л.П., Рапапорт В.С. Системный подход к предприятию управления. – М.: Экономика, 2011. –223с.
6. Филлипов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. М.:

Экономика,. 2012. - С.16.

1. Отчетные данные ресторана «Золотое руно»
2. Данные финансовой отчетности «Золотое руно»
3. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2009.
4. Одегов Ю.Г. Персонал организации: содержание понятия, объекты и субъекты управления // Известия Академии труда и занятости. – 2012.- №1-2, с.14-29.
5. Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. [электронный ресурс].-Режим доступа.-//www.plam.ru/ bislit/ upravlenie_personalom_uchebnoe_posobie/index.php
6. Анцупов А. Социально-психологическая оценка персонала. [Текст]: учебное пособие/ М.: Юнити, 2008- с.303
7. Соколов А.А., Башилов А.С. Особенности создания системы управления -

М.: Инфра-М, 2013.- С.48.

1. Послание Президента Республики Казахстан — Лидера нации Н.А. Назарбаева народу Казахстана «Казахстан в новой глобальной реальности: рост, реформы, развитие» // Астана, 30 ноября 2015 г. ↑

2. Молдашева А.Б. «Оценка и направления развития рынка услуг ресторанного бизнеса в Казахстане»

   [электронный ресурс].-Режим доступа-http://www.rusnauka.com/34_NIEK_2015/Economics/3_149948.doc.htm ↑

3. Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2006. – 160с. ↑

4. Журавлев В.Г. Управление персоналом России. – учебное пособие /под ред. Добренькова В.И. – М.:МУБиУ, 2012. – 328 с. ↑

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011, 538с. ↑

6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник.- М. , ИНФРА-М, 2013. ↑

7. Дятлов В.А. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2011. ↑

8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Деловая оценка работника – www.polbu.ru ↑

9. Отчетные данные ресторана «Золотое руно» ↑

10. Данные финансовой отчетности «Золотое руно» ↑

11. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2009. ↑

12. Одегов Ю.Г. Персонал организации: содержание понятия, объекты и субъекты управления // Известия Академии труда и занятости. – 2012.- №1-2, с.14-29. ↑