Содержание:

Введение

Актуальность темы. Управление - это фундаментальное понятие в любой отрасли. Это то, на чем строится деятельность любого предприятия, организации, проекта, будь то открытие продуктового ларька в отдельно взятом районе или же постройка завода по производству синтетического волокна или швейной фабрики.

Управление – очень комплексное и многогранное понятие, которое можно рассматривать с разных сторон. С одной стороны управление можно рассмотреть как процесс, с другой как науку. Как наука теория управления начала зарождаться довольно давно, однако систематизировал знания и выделил принципы управления первым выделил Ф.Тэйлор только в конце XIX века.

Управление – комплексное понятие, которое включает в себя много различных составляющих и в совокупности образуется целая система, основная цель которой обеспечить рациональное и перспективное существование той или иной системы.

Классиками теории управления являются несколько именитых уче-ных. Среди них такие как уже упомянутый Ф.Тэйор, А.Файоль, ЭМэйо. С этими именами связывают три основные школы, которые в различные исторические периоды занимались систематизированием знаний касающихся теории управления и выделением принципов, по которым управление должно осуществляться. В нашей работе мы обязательно более подробно остановимся на этих школах и их учениях.

Вопросы касающиеся управления всегда были и будут актуальны. Поэтому актуальность нашей работы безусловно бесспорна.

Следовательно, в современных условиях проблема правильного и грамотного построения организационной структуры приобретает особую актуальность.

Целью курсовой работы является изучение процесса построения модели управленческого решения.

Исходя из цели, сформулированы основные задачи исследования:

- рассмотреть теоретические основы построения модели управленческого решения;

- провести анализ построения модели управленческого решения (на примере предприятия ООО «ТехноПром»);

- разработать направления совершенствования процесса принятия управленческих решений.

Предмет исследования – процесс построения модели управленческого решения, объект – ООО «ТехноПром».

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические основы построения модели управленческого решения

1.1. Сущность и понятие принятия управленческих решений

Понятие организации производственного процесса подразумевает собой методы для подбора и сочетания элементов производства во времени и пространстве с целью достижения эффективного конечного результата. [3, c. 34] Таким образом, организация производства – это система мер, целью которых является рациональное сочетание в пространстве и времени основных вещественных элементов и людей, которые заняты в процессе производства.

Организация производства основана на следующих основных принципах [4, c. 28]:

- специализация, которая характеризуется ограничением номенклатуры одноименной продукции и массовостью ее изготовления;

- непрерывность; ее целью является увеличение времени процесса обработки предмета труда, и уменьшение времени его нахождения в ожидании, сокращение перерывов;

- пропорциональность, которая заключается в достижении относительно равного объема выпуска продукции и объема работ за определенный период времени во всех основных и вспомогательных подразделениях предприятия;

- прямоточность, с ее помощью обеспечивается кратчайшее расстояние при движении предметов труда в производственном процессе;

- ритмичность, которая предполагает регулярное повторение производственного процесса через равные отрезки времени;

- гибкость, дающая возможность быстрого перехода к выпуску новой продукции.

В системе любой организации, будь то производство или торговля или компания по предоставлению услуг важнейшим элементом является управление. [11, c. 37]

Эффективность работы той или иной организации напрямую зависит от характера и качества управления. Понятие управления очень широкое и комплексное и состоит из нескольких аспектов. Прежде всего - это процесс от которого зависит эффективность того или иного предприятия, проекта и т.д.

К основным задам управления можно отнести такие как: [11, c. 28]

- эффективное использования имеющихся ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, информационных);

- обеспечение постоянного повышения эффективности производства.

Под «эффективностью системы управления» следует понимать результат ее функционирования, обеспечивающий предприятию в условиях конкуренции достижение поставленных целей при наименьших затратах на управление.

Организационная структура управления представляет собой одну из основных категорий теории управления [9, c. 42].

Процесс управления осуществляется на основе решений. Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Управленческие решения - главное средство воздействия, с помощью которого обеспечивается нормальное функционирование систем. Решение определяет программу действий для достижения цели, этапы работ и последовательность их выполнения, методы и средства, круг исполнителей, границы их ответственности и полномочий, сроки выполнения работ.

От качества принимаемых решений во многом зависит общий уровень результативности управления организацией в целом и ее персоналом. Так как любое решение приводит к последствиям, отражающимся на итогах финансово-хозяйственной и социальной деятельности предприятия, то это налагает на менеджера большую ответственность при его принятии. Следует отличать управленческое решение от других видов решений. [4, c. 38]

Под термином «решение» понимается волевое действие, состоящее в определении цели действия и способов ее достижения.

Управленческое решение имеет целый ряд отличительных признаков: [7, c. 36]

- оно должно быть направлено на систему организации коллективного труда;

- управленческое решение принимается не всяким работником, а лишь субъектом управления (руководителем или коллегиальным органом);

- оно принимается только в условиях назревшей проблемы и направлено на устранение препятствий функционированию управляемой системы или в целях ее развития (совершенствования);

-большинство управленческих решений носит декларативно-обязательный характер: они не могут иметь альтернативу;

-управленческое решение и процесс его принятия требуют научных знаний, содержат элементы искусства и носят творческий характер.

1.2. Этапы разработки и методы принятия управленческих решений по совершенствованию производственной деятельности

Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа: [12, c. 45]

- подготовки решения;

- принятия решения;

- организации выполнения решения

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как: [15, c. 31]

- получение информации о ситуации;

- определение целей;

- разработка оценочной системы;

- анализ ситуации;

- диагностика ситуации;

- разработка прогноза развития ситуации.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят: [12, c. 52]

- генерирование альтернативных вариантов решений;

- отбор основных вариантов управленческих воздействий;

- разработка сценариев развития ситуации;

- экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены: [15, c. 38]

- коллективная экспертная оценка;

- принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);

- разработка плана действий;

- контроль реализации плана;

- анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение.

Необходимость применения теории принятия решений в практической деятельности руководителей обусловлена следующими обстоятельствами: [12, c. 41]

1. Анализ фактического состояния объекта управления на основе контрольной информации проводится по определенным параметрам.

2. Определение наличия отклонений от программного состояния в настоящем и возможности их возникновения в будущем, устранение или предотвращение которых требует управляющего воздействия. В случае отсутствия отклонения переходим к этапу 3, в случае наличия отклонения – к этапу 4.

3. Если установлено, что по сумме контролируемых параметров отклонений нет, то при их отсутствии и по другим параметрам процесс заканчивается. Если же отклонения имеются или есть предпосылки их возникновения, то следует вернуться к этапу 1. [12, c. 43]

4. Анализ ситуации и определение причин отклонений. При положительном ответе на этапе 2 приступаем к изучению ситуации и характеристике причин, вызвавших отклонение.

5. Причины, вызвавшие отклонение, могут быть внутренними или внешними по отношению к системе. Если установлено, что причины отклонения внутренние, переходим к этапу 7, в случае «нет» – к этапу 6.

6. Устанавливаем, являются ли причины отклонения внешними. В случае «да» переходим к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо вернуться к этапу 4 и установить причины и характер отклонений. [12, c. 45]

7. Этап определения стратегии решения. Этот этап сложный и ответственный. Он включает постановку цели, определение критериев достижения цели, поиск средств и способов ее достижения.

8. Оценка конкретной обстановки. После разработки стратегии решения необходимо провести оценку обстановки по кадрам, ресурсам, технике, времени, технологии, эффективности в настоящем с учетом тенденций изменения этих условий в перспективе. [12, c. 48]

9. Устанавливаем исходя из информации, полученной на этапе 8, соответствует ли выбор цели и способов ее достижения реальной обстановке. В случае «нет» необходимо вернуться к этапу 7 и вновь пересмотреть стратегию решения, в случае «да» переходим к этапу 10.

10. Подготовительный этап выработки решения, определение круга должностных лиц и функциональных подразделений, которые необходимо включить в ход процесса, а также ответственных за выполнение конкретных работ и должностного лица соответствующей ступени иерархии управления, имеющего право на окончательное принятие решения. Результатом подготовительного этапа должен быть план работ по выработке решения.

11. После подготовительного этапа следует информационный. На этом этапе осуществляются поиск, сбор и обработка необходимой для принятия решения информации. [12, c. 53]

12. Анализируем, достаточно ли собранной информации для принятия решения. В случае «нет» переходим к этапу 13, в случае «да» - к этапу 14.

13. Устанавливаем возможность получения дополнительной информации. В случае «да» – возврат к этапу 11, в случае «нет» переходим к этапу 14.

14. Уточнение прогноза результата. На основании всей собранной информации уточняем объективные условия и возможности достижения цели, а также анализируем возможные изменения в ходе этого процесса и их влияние на конечный результат. [12, c. 54]

15. Выработка экспертных рекомендаций по элементам решения. В ходе рассматриваемого процесса неоднократно прибегаем к рекомендациям экспертов, что вызвано, во-первых, наличием неформализуемых ситуаций, явлений и факторов, влияющих на них, во-вторых, желанием, повысить эффективность формальных методов (область применения которых ограничена), сочетая их с эвристическими. Вместе с тем привлечение экспертов позволяет при необходимости получать дополнительную информацию посредством усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.

16. Выработка решения. Изучив особенности ситуации, определив главную цель и всесторонне оценив обстановку на основании полной, достоверной и своевременной информации, осуществляем разработку возможных вариантов решения, их оценку и сравнение.

17. Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на специальном совещании при участии представителей общественных организаций, непосредственных разработчиков проекта решения, высококвалифицированных специалистов и производственников. В случае «да», приняв к сведению высказанные замечания и дополнения к решению, переходим к этапу 19, в случае «нет» - к этапу 18. [12, c. 56]

18. На этом этапе следует установить, возможны ли дополнительные варианты решения. При положительном ответе -возврат к этапу 16, при отрицательном переходим к этапу 19. [12, c. 58]

19. Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично или коллегиально (совместно с представителями общественных организаций и специалистами) анализирует решение, приложенные к нему материалы и выбирает окончательный вариант.

20. На основании приказа или распоряжения разрабатывается план реализации принятого решения, что рекомендуется делать при помощи сетевой матрицы.

21. Документальное оформление задач.

22. Этап организации выполнения решения включает пропаганду и разъяснение решения, координацию его осуществления, оперативное регулирование и корректировку. [12, c. 61]

23. Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации.

24. На основании информации, полученной на этапе 23, определяется наличие отклонений. В случае «нет» процесс заканчивается, в случае «да» переходим к этапу 25.

25. Определяем, насколько выявленные отклонения серьезны (с точки зрения предъявленных к программе требований и ограничений) и нужны ли дополнительные решения. При ответе «нет» следует вернуться к этапу 22 и ограничиться простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений, требующих воздействия на систему, возникает необходимость возобновить процесс с этапа 1 для выработки и реализации дополнительного решения. [12, c. 62]

Данный «типовой» алгоритм процесса выработки и реализации управленческих решений позволяет систематизировать решения, упорядочить, подчинить их определенному логическому плану, а также значительно облегчает контроль и координацию действий исполнителей. Алгоритм может стать основой при составлении структурно - информационных схем процесса и программ решения на компьютере. На его базе удобно разрабатывать более детальный перечень работ и операций для планирования процесса и осуществления других организационных мероприятий. [16, c. 35]

1.3. Условия успешной разработки управленческих решений

Управленческие решения – это любые действия со стороны руководства, направленные на управление другими людьми. Они занимают важную роль в современной системе бизнеса, потому что без руководства невозможна организованная работа подчиненных. И если исполнителей можно условно назвать руками и ногами, начальников – головой, то управленческие решения – это электрические импульсы, которые передаются от головного мозга всем частям тела. [4, c. 34]

По сути, менеджмент – это наука об управлении, соответственно, управленческое решение – её составная часть. Современный менеджмент дает понять руководителям, как управлять персоналом, какие методы использовать и чего нужно пытаться достигнуть. Многие подчиненные ошибочно полагают, что управлять людьми легко, но потом меняют свое мнение, когда их самих ставят на должность начальника. [17, c. 28]

Поверьте, гораздо легче махать лопатой по 8 часов в сутки, чем пару часов заниматься активным управленческим трудом. Это и большая ответственность, и повышенное психологическое давление как сверху, так и снизу, и изнуряющий интеллектуальный труд. Если обычному рабочему не нужно ни о чем думать, кроме своих непосредственных обязанностей, то руководитель должен грамотно распределить работу между несколькими людьми. Причем сделать это он должен равномерно, по способностям и так, чтобы никто не обиделся. И это хорошо, если подчиненных меньше десяти, а если их сотни, и каждого вы даже по имени не назовете?

Что касается значимости менеджмента, то её просто невозможно переоценить, потому что именно от деятельности руководства зависит, насколько эффективно будут работать подчиненные. [17, c. 33]

По сути, менеджмент – это наука об управлении, соответственно, управленческое решение – её составная часть. Современный менеджмент дает понять руководителям, как управлять персоналом, какие методы использовать и чего нужно пытаться достигнуть. Многие подчиненные ошибочно полагают, что управлять людьми легко, но потом меняют свое мнение, когда их самих ставят на должность начальника. [11, c. 26]

Гораздо легче махать лопатой по 8 часов в сутки, чем пару часов заниматься активным управленческим трудом. Это и большая ответственность, и повышенное психологическое давление как сверху, так и снизу, и изнуряющий интеллектуальный труд. Если обычному рабочему не нужно ни о чем думать, кроме своих непосредственных обязанностей, то руководитель должен грамотно распределить работу между несколькими людьми. Причем сделать это он должен равномерно, по способностям и так, чтобы никто не обиделся. И это хорошо, если подчиненных меньше десяти, а если их сотни, и каждого вы даже по имени не назовете?

Что касается значимости менеджмента, то её просто невозможно переоценить, потому что именно от деятельности руководства зависит, насколько эффективно будут работать подчиненные.

Рассмотрим виды управленческих решений в маркетинге. [10, c. 41]

1. Самый примитивный и приблизительный вид таких решений – это устные рекомендации. Они не носят официальный характер (в основном) и могут быть вовсе не выполненными, но содержат ценные указания подчиненному либо другому начальнику. При этом вы можете дать совет человеку, предложить варианты поведения или мотивировать к действию.upravlencheskie-resheniya-v-marketinge-31 Пропаганда здесь тоже уместна, когда нужно убедить много людей за раз. Но вы должны понимать, что никакого документального подтверждения у вас не будет, и если рекомендации не будут исполнены (даже если они даны в форме приказа), то в большинстве случаев вы не сможете наказать виновных. Однако есть и позитивная сторона: если ваше решение окажется неправильным и причинит ущерб, то вас никто также не накажет. [10, c. 44]

2. Самый примитивный официальный способ управленческого решения в маркетинге, да и в любой другой сфере – это приблизительная инструкция. При этом вы выдаете документ, который содержит распоряжение, но оно весьма приблизительно, что дает возможность исполнителю самостоятельно выбирать варианты поведения.

К примеру, вы можете приказать организовать субботник, однако, не указав при этом, как именно это нужно сделать. При этом, кстати, если во время исполнения вашего распоряжения лицо совершило противоправное деяние, то вы, опять же, никакой ответственности за это не понесете.

Рекомендуется давать такие распоряжения только людям, в которых вы уверены, которые могут мыслить и находить правильные решения. В противном же случае эти инструкции не будут эффективными. [15, c. 53]

3. Третий вид решений – это приказы, т.е. строгие указы к какому-то действию. Выдаются они, как правило, самым низшим починенным, начальникам, в которых вы не уверены, или тогда, когда необходимо точно по плану провести мероприятие. Приказ должен содержать пошаговую инструкцию к действию, быть понятно написанным и не оставлять исполнителю возможности выбора. Ответственность за такой документ несете лично вы как начальник, поэтому составляйте его аккуратно. [15, c. 55]

4. И последняя разновидность управленческих решений – это, собственно, сами решения, извиняюсь за тавтологию. Сюда относятся такие действия руководителя как увольнения, назначения на должность, повышения и т.д. Подобные документы с точки зрения юриспруденции называются приказами, но их содержание несколько отличается от предыдущего пункта. Дело в том, что конкретного побуждения к действию в решениях нет, они всего лишь присваивают лицу определенный статус либо избавляют от него.

Рассмотрим процесс принятия управленческих решений. [8, c. 43]

1. Любое важное решение принимается на трезвый рассудок. Вы должны отключить свои личные чувства, эмоции, и только тогда думать, какое распоряжение выдать. В противном же случае, у вас появятся любимчики и те, которых вы, мягко говоря, недолюбливаете. Это не будет эффективным, не будет нравиться вашим подчиненным и руководству.

Каждого человека вы должны оценивать по способностям, и если конкретная личность вам не нравится как человек, то это еще не значит, что её нужно гнобить и не уважать. На работе у вас не должно быть никаких предрассудков и стереотипов, только хладнокровный расчет. [11, c. 27]

2. Все ваши приказы должны быть законными, иначе, сами понимаете, что может с вами случиться. Также они не должны выходить за рамки ваших компетенций и полномочий, но здесь есть исключение. Если вы даете устную рекомендацию, то её смысл может быть и вне вашей компетенции, правда в таком случае вам придется убедить подчиненного в необходимости подобного действия.

Причем таким способом вы можете воздействовать не только на нижестоящих лиц, но и на вышестоящих. Вспомните легендарного «Серого кардинала» во Франции, который управлял страной исключительно через рекомендации королю. Возможно, до этого уровня многим далеко, но попробовать воздействовать на начальство можно.

3. Прежде чем выдать очередной документ, задумайтесь о его последствиях. Особенно это касается тех распоряжений, которые связаны с определенным риском. К примеру, хотите вы провести инновационную рекламную кампанию и не знаете, будет ли она эффективна, или нет. Прежде чем принимать решение, подумайте, какая потенциальная прибыль от этого может быть и стоит ли она риска потратить деньги впустую. [17, c. 26]

4. После того, как вы приняли решение, вы должны ознакомить подчиненных с ним, причем в доступной форме. Рекомендуется выступить перед ними лично и выслушать вопросы. Если же вы выдаете распоряжение конкретному человеку, то можно просто передать ему бумаги, а если у него будут вопросы, то он сам подойдет и их задаст.

Наивно полагать, что ваше решение будет исполнено правильно без контроля, категорически нельзя. Дело в том, что некоторые подчиненные часто не понимают, чего от них хотят, а некоторые откровенно тунеядствуют и не хотят ничего делать. Поэтому вы должны регулярно проверять исполнение своих распоряжений, привлекать к ответственности нарушителей и поощрять хороших работников. Тогда и вас будут уважать, и приказы исполнять качественно и в срок. [11, c. 38]

Что касается управленческих решений в маркетинге, то здесь они имеют достаточно большое значение. Дело в том, что в сфере рекламы самые компетентные маркетологи, которые способны сделать хорошую маркетинговую кампанию, находятся «сверху», т.е. занимают руководящие должности. И чем более понятнее и четче они объяснят исполнителям, что и как нужно делать, тем более эффективной будет работа всего отдела. [14, c. 52]

2. Анализ построения модели управленческого решения (на примере ООО «ТехноПром»)

2.1. Краткая характеристика предприятия

Компания "ТехноПром" осуществляет свою деятельность в таких отраслях как: кондитерское и хлебопекарное оборудование и промышленная автоматика.

Предлагает поставки промышленного оборудования, технических комплектующих, запасных частей и расходных материалов, а так же оборудование для хлебопекарен - напрямую от ведущих мировых производителей благодаря наработанным связям и практичному расположению нашего офиса и склада в Европе.

Это позволяет своевременно обрабатывать запросы потребителей и делать предложения компании конкурентоспособными.

Исходя из реалий сегодняшней ситуации в экономике, приоритетом для компании является - формирование долгосрочных, партнерских и взаимовыгодных отношений с индивидуальным подходом к каждому клиенту и заказчику.

Наравне с готовностью компании к началу и развитию новых деловых отношений, компания продолжает и очень внимательно относиться к уже сложившимся деловым отношениям с партнерами.

"ТехноПром" сертифицирован в соответствие с ISO 9001:2008 и выполняет все услуги в соответствии с международным стандартом качества менеджмента.

Как основа для успеха на международной арене, Сертификат качества служит гарантией для выполнения высоких требований в любой отрасли промышленности и оказании услуг.

Компания «ТехноПром» поставляет кондитерское и хлебопекарное оборудование европейских производителей напрямую от склада завода-производителя. Непосредственное расположение нашего офиса в Европе и уже сложившиеся партнерские отношения со многими производителями кондитерского и хлебопекарного оборудования, позволяет своевременно обрабатывать Ваши запросы и делать наши предложения конкурентно способными.

Здесь можно найти все необходимое оборудование для пекарни или комплектации Вашей кондитерской. Мы предлагаем широкий спектр качественного пекарного и кондитерского оборудования, запасных частей для оборудования из Европы.

Специалисты компании проработали достаточное количество времени на кондитерское и хлебопекарное производство - и потому компания всегда готова к исполнению специальных и индивидуальных проектных решений для оборудования пекарни.

Один из самых важных вопросов, который обычно задают в первой части знакомства с Поставщиком – это гарантийное обслуживание или профилактический ремонт оборудования. Гарантийные условия производителя передаются заказчику через нашу компанию. Гарантийное обязательство за проводимые работы, на любое поставляемое оборудование, если происходит гарантийный случай а так же замену запасной части обеспечивает наша Компания. Одновременно с поставкой нового оборудования для хлебопекарного и кондитерского производства, мы предлагаем Вам Реновированное и Восстановленное хлебопекарное и кондитерское оборудование тех же производителей из Европы. Преимущество таких машин – невысокая стоимость, на 40-50% дешевле, чем аналогичное новое оборудование, надежность использования, простота в наладке, установке и ремонте.

Данное оборудование пользуется уже достаточной популярностью и имеет спрос среди хлебопекарных и кондитерских заводов и производств. Наравне с поставкой Нового оборудование мы выполняем поставку комплектующих и запасных частей для хлебопекарного оборудования, так же, напрямую со склада производителя.

Компания "ТехноПром" выполняет поставку промышленного оборудования импортного производства, технических комплектующих, запасных частей и расходных материалов напрямую от иностранных фирм - производителей по индивидуальным и специальным заказам.

Поставляемое оборудование и комплектующие детали, используются во многих областях производства: целлюлозно-бумажной, химической, строительной, деревообрабатывающей, пищевой, горно - добывающей, на современных складских комплексах и энергетике.

Наша компания оказывает помощь в организации доставки и таможенного оформления (растаможки) Вашего груза. Мы имеем опыт работы с различными типами грузов, и предлагаем нашим клиентам оптимальную схему доставки и таможенного оформления, в зависимости от вида груза, веса и габаритов, пункта назначения, учитывая все пожелания клиентов.

Мы разрабатываем оптимальные, наиболее удобные для клиента и безопасные схемы перевозки и таможенного оформления (растаможки) грузов, предлагая клиентам сквозной сервис "от двери до двери" с доставкой груза в Москву, Санкт-Петербург и другие регионы РФ.

Один из приоритетов нашей компании - это обеспечение оптимальных цен и минимальных сроков поставки.

Доставка оборудования, комплектующих и запасных частей осуществляется во все города России.

Работа с персоналом в ООО «ТехноПром» строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ООО «ТехноПром».

Основными целями Управления по работе с персоналом являются: организация, координация и реализация работ по обработке кадровой документации Предприятия.

Структура Управления по работе с персоналом представлена на рисунке 2.1.

Директор по персоналу

Менеджеры по подбору и оценке персонала

Менеджеры по обучению и развитию персонала

Рис. 2.1. Структура Управления по работе с персоналом

Рассмотрим основные подсистемы системы управления персоналом в ООО «ТехноПром».

1. Поиск и отбор персонала осуществляется для заполнения вакантных рабочих мест в подразделениях ООО «ТехноПром» на конкурсной основе.

Поиск и отбор соискателей проводится при необходимости заполнения вакансии, которая возникает в следующих случаях:

a) увольнение или перевод сотрудника с занимаемой должности (освобождение вакансии);

б) наличие незаполненной вакансии в штатном расписании;

в) введение в штатное расписание новой вакансии.

На основе решения о выборе наиболее подходящего кандидата на вакансию начинается процедура оформления и адаптации.

Контроль за своевременностью и качеством выполнения работ по поиску и отбору кандидатов осуществляет сотрудник Управления по работе с персоналом, которому поручена организация проведения работ.

2. Оформление и адаптация. Мероприятия по оформлению и адаптации проводятся для максимально быстрого включения нового сотрудника в деятельность Предприятия с учетом специфики работы на конкретном рабочем месте, а также с соблюдением норм трудового законодательства и нормативов кадрового делопроизводства.

Конечным результатом процесса оформления и адаптации является сотрудник Предприятия, оформленный на должность согласно штатному расписанию, прошедший все необходимые инструктажи, полностью ознакомившийся со своими должностными обязанностями и приступивший к их самостоятельному выполнению.

3. Оценка результатов работы. Оценка результатов работы сотрудников проводится для создания у сотрудников мотивации направленной на добросовестное выполнение своих обязанностей за счет использования результатов оценки при определении размера индивидуальной премии.

Оценка результатов работы проводится ежемесячно за 5 дней перед начислением заработной платы. При этом руководители структурных подразделений оценивают подчиненных им сотрудников, кураторы подразделений – подчиненных им руководителей.

4. Проведение аттестации сотрудников. Аттестация руководителей и специалистов ООО «ТехноПром» проводится в целях объективной оценки их пригодности к дальнейшей работе, повышения ответственности и исполнительской дисциплины, а также для принятия оптимальных решений по кадровым назначениям. Порядок, принципы и правила проведения аттестации регламентируется в документе «Положение о проведении аттестации руководителей и специалистов ООО «ТехноПром».

Аттестация проводится в плановом порядке с периодичностью один раз в пять лет для каждого руководителя или специалиста по гибкому графику проведения (ежегодно аттестуется 20% сотрудников, подлежащих аттестации.

5. Мотивация трудовой деятельности в ООО «ТехноПром».

2.2. Оценка построения модели управленческого решения

Ответственность за результаты операций подразделений организации отдельным набором основных индикаторов несут главами отделов.

Главы отделов обязаны:

1.Участвовать в разработке плана действий для достижения стратегических целей компании.

2. Участвовать в развитии отдельного набора основных индикаторов.

3. Своевременно предоставлять достоверную информацию для того, и за ее формирование из запланированных и фактических отчетов.

4. Предоставлять достижение целевых ценностей индикаторов.

5. Предоставлять достижение целевых индикаторов подчиненных.

6. Вносить поправки в систему индикаторов и запланированных отчетов, согласно существующей ситуации.

7. Обосновывать предложения улучшения процесса стратегического управления.

Сотрудники компании, которые не являются главами, обязаны:

1. Своевременно предоставлять достоверную информацию для того, чтобы она сформировалась из запланированных и фактических отчетов.

2. Предоставлять достижение основных индикаторов.

3. Оценить выполнение плана действий и достижение целевых ценностей основных индикаторов.

4. Выдвигать предложения по совершенствованию системы KPI.

Методы управления:

- экономические. Материальное стимулирование, премии.

- административные. Инструктаж, рекомендации, консультации с высшим руководством, собрания и встречи сотрудников с главными директорами.

- социально-психологические. Работа в команде, авторитет руководства, корпоративные праздники, поездки, отдых для сплочения коллектива, политика «компания для сотрудника», гибкий график работы.

3. Проблемы, связанные с принятием управленческих решений в сфере маркетинга в организации ООО "ТехноПром"

Предприятия осуществляют деятельность для достижения поставленных перед ними целей и задач. Степень достижения целей и задач показывает эффективность деятельности предприятия, то есть насколько полно оно использует имеющиеся в его распоряжении ресурсы. А эффективность работы предприятия в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого члена трудового коллектива.

Очевидно, что сотрудники предприятия неодинаково выполняют свои функциональные и должностные обязанности – на любом предприятии есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. В связи с этим, чтобы осуществить эту дифференциацию, нужно иметь единую систему систематической оценки эффективности выполнения каждым сотрудником собственных должностных обязанностей. Данная система повышает эффективность управления персоналом предприятия через воздействие по следующим направлениям:

- положительное воздействие на мотивацию персонала. При формировании мотивационных установок персонала особую роль принимает обратная связь, которая благотворно сказывается на мотивационных установках персонала, позволяя тем самым скорректировать сотрудникам свое поведение на рабочем месте, а также добиться роста производительности труда;

- планирование повышения квалификации. Оценка персонала предприятия позволяет определить имеющиеся недостатки в квалификационном уровне каждого члена трудового коллектива и сформировать меры по их устранению;

- планирование профессионального развития и профессионального продвижения. Оценка персонала позволяет выявить его слабые и сильные качества в области профессиональной подготовки, что позволяет сформировать индивидуальные планы обучения и повышения квалификации и спланировать профессиональное продвижение;

- принятие решений о моральном и материальном стимулировании, продвижении, увольнении. Систематическая оценка сотрудников позволяет менеджменту предприятия принимать обоснованные управленческие решения о повышении заработной платы, карьерного роста или увольнения. В последнем случае использование документированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении сотрудником своих профессиональных обязанностей значительно облегчает позицию предприятия при судебном разбирательстве.

Выявленные преимущества, которые получает нефтегазовое предприятие, на основе использования системы оценки персонала, могут быть реализованы достаточно полно за счет объективности оценки, эффективности критериев, сохранении конфиденциальности результатов, активном участии членов коллектива. Соблюдение данных принципов может быть достигнуто за счет:

- универсальности системы оценки. Менеджер по персоналу или отдел кадров должен разработать единую систему оценки для всего предприятия, что обеспечивает понимание данной системы и ее применение во всех структурных подразделениях;

- установления стандартов и норм оценки. С этой целью на нефтегазовом предприятии определяют направления формирующие успех при осуществлении деятельности в конкретной должности, те есть сформулировать критические факторы. В этом случае может быть использован метод аттестации рабочих мест, который состоит в тщательном исследовании выполняемых сотрудником функциональных обязанностей, функций и вычленении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения поставленных целей;

- выбора методов оценки. Для этого необходимо иметь не сложные в использовании, достаточно надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. Данными оценками могут выступать количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), качественные характеристики, которые дают оценку деятельности сотрудника: «отлично», «хорошо», «выше среднего», «удовлетворительно», «плохо». Очевидно, что количественные оценки более предпочтительны как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. В этой связи можно отметить, что при осуществлении деятельности хозяйствующим субъектом, не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому предприятия часто вынуждены использовать субъективные оценки.

Общая схема данных подходов состоит в следующем:

1. Построение профиля требований к должности. В этом случае содержание профиля может изменяться от перечня узкопрофессиональных знаний и навыков в соответствии с существующими бизнес-процессами, до базовых управленческих компетенций, которые соответствуют долгосрочной стратегии предприятия.

2. Проведение оценки в соответствии с профилем. В этом случае на основе целей оценки могут быть использованы разные методы: п тестирование, аттестация и др.

3. Определение соответствия члена трудового коллектива требованием профиля должности, выявление и исследование несоответствий (Gap-анализ).

4. Формирование планов действий по преодолению выявленных несоответствий в области квалификации/компетенций персонала требованиям к должности (сочетание различных видов повышения квалификации, включая аудиторное, дистанционное и обучение на рабочем месте).

5. Измерение конечных результатов, оценка эффективности деятельности персонала – определение изменения степени соответствия персонала требованиям к должности, измерение бизнес показателей деятельности предприятия, структурного подразделения, конкретного индивида.

Для более эффективного управления персоналом и его оценки необходимо составить план увеличения производительности на одного работника. При анализе системы эффективности управления персоналом в различных временных отрезках необходимо учитывать следующие изменения, происходящие в основной деятельности хозяйствующего субъекта:

- рост производительности труда в результате механизации и автоматизации производства;

- повышение квалификации персонала на основе внедрения новых видов оборудования;

- улучшения конструктивных свойств продукции;

- улучшение производства и модернизация рабочих мест на основе применения нормирования труда и расширения зон обслуживания;

- сокращение численности персонала, который не выполняет нормированные задания;

- механизация учетных и вычислительных работ;

- увеличение уровня специализации производственной деятельности;

- осуществление структурных изменений в производстве на основе трансформации удельных весов отдельных видов товарной продукции;

- снижение трудоемкости производственной программы.

Рассмотренная выше система управления персоналом ООО «ТехноПром», по результатам проведенных исследований, требует усовершенствования, применения социально-психологических методов и концепций стимулирования персонала предприятия. Можно предложить следующие мероприятия:

1. Разработать систему оценочных процедур;

2. Создать новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки;

3. Создать пакет социальных выплат и льгот устанавливаемых по итогам оценки;

4. Составить регламент проведения оценки персонала;

5. Вовлекать руководителей и менеджеров в обсуждение планируемых мероприятий по оценке персонала.

С целью повышения трудовой дисциплины нами предлагаются следующие мероприятия:

1. Менеджер – это один из ключевых сотрудников любой предприятия. Это специалист, который поддерживает высокий уровень взаимодействия с клиентами. На современных предприятиях в современных условиях руководители хотят видеть достаточно универсального специалиста: менеджера-руководителя. Такой специалист - 80% успеха предприятия.

2. Должностные инструкции, добросовестно хранящиеся на рабочих местах сотрудников, по-прежнему не используются персоналом ООО «ТехноПром». О них вспоминают при появлении юридических конфликтов, необходимости перераспределения обязанностей и сокращения штатов. В большинстве случаев их формируют непосредственно сотрудники под самих себя, а не под конкретные цели структурного подразделения или всего предприятия. Мы предлагаем внедрить должностных инструкций, которые должны содержать в себе критерии эффективности труда работников. Это мероприятие имеет смысл при формировании и внедрении стратегического плана.

3. Сформировать пакет социальных выплат и льгот.

Для учета индивидуальных потребностей персонала и придания определенной гибкости и управляемости системы управления нефтегазовым предприятием на основе материального стимулирования сотрудников предлагается внедрить на анализируемом нефтегазовом предприятии надбавки к окладу. Данные надбавки могут определены в процентах к окладу и учитывать в своей структуре стаж работы на нефтегазовое предприятие, знание и использование при осуществлении взаимоотношений с клиентами и поставщиками иностранного языка, руководство структурными подразделениями, общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев).

Помимо прямого денежного вознаграждения могут быть использованы различные формы косвенного материального стимулирования персонала, которое можно называют социальными льготами или социальным пакетом предприятия. Социальные льготы представляют собой дополнительные блага, которые получают сотрудники от предприятия, что способствует повышению благосостояния персонала и качество трудовой жизни. Определенная часть социальных льгот предоставляются на основе действующего законодательства и обязательно для всех предприятий. Часть социального пакета предоставляется нефтегазовыми предприятиями на основе коллективного договора с сотрудниками, заключенного между нефтегазовым предприятием и наемным персоналом.

Развитая социальная политика предприятия указывает на то, что в стратегических целях предприятия присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение члена трудового коллектива, развитие его личности. И, как показывает опыт, такие предприятия оказываются наиболее эффективными, рыночно успешными, а сотрудники удовлетворены системой стимулирования.

4. Составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений.

В общих чертах любая хозяйствующий субъект корпоративного праздника складывается из следующих составляющих: место проведения, питание, оформление и программа. Эти базовые элементы могут включать в себя более конкретные виды корпоративных мероприятий.

5. Разработать систему проведения планерок, встреч с коллективом, вовлекать специалистов и менеджеров в обсуждение стратегических решений 57%.

Для совершенствования коммуникационного процесса в ООО «ТехноПром» и налаживании системы обратной связи можно порекомендовать систематическое проведение планерок, совещаний.

В компаниях с регулярным менеджментом совещательный процесс тоже должен быть «регулярным»: планерки и оперативки станут результативными лишь тогда, когда ими управляют точно так же, как финансами, кадрами и производством.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам.

Совещание не просто инструмент для постановки управленческих задач и получения обратной связи от сотрудников. От того, как в ООО «ТехноПром» будут проходить планерки и оперативки, зависит многое: и эффективность каждого конкретного работника, и КПД предприятия в целом.

Работники, ответственные за исполнение предложенных мероприятий, представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Работник, ответственный за исполнение мероприятия

мероприятие	ответственный
Разработать программу обучения	менеджер по персоналу
Создать новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки	менеджер по персоналу
Создать пакет социальных выплат и льгот	бухгалтер
Составить план проведения корпоративных праздников	офис-менеджер
Разработать систему проведения планерок, встреч с коллективом, вовлекать администраторов и менеджеров в обсуждение стратегических решений	Зам. директора

Разработка предложенных мероприятий является дополнительной нагрузкой, поэтому нуждается в поощрении и стимулировании. Иначе сотрудники могут проявлять негативные реакции к данному виду деятельности вплоть до агрессии на руководство и фирму.

В связи с этим, процесс разработки дополнительного стимулирования не так прост. Как известно, внутренняя структура трудовых мотивационных установок персонала у разных работников отличается – что мотивирует одного, то может демотивировать другого. Поэтому самым разумным решением здесь может быть индивидуальный подход при выборе поощрений.

Варианты мотивационных установок персонала, которые предлагается использовать ООО «ТехноПром»:

- возможность взять дополнительный оплачиваемый выходной день;

- разовая выплата денежного вознаграждения после выполнения задачи.

Расчет экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом ресторана по результатам анкетирования.

Из предложенных нами мероприятий два (создать новых должностных инструкции и разработка системы проведения планерок) не предполагают под собой никаких затрат на их осуществление. На этой основе можно говорить, что они окажут достаточно положительное влияние на социально-психологический климат в трудовом коллективе. Социально-психологический климат трудового коллектива является одним из важных показателей при оценке эффективности системы управления нефтегазовым предприятием. Устойчивый социально-психологический климат характеризуется продолжительной стабильностью. Благоприятный социально-психологический климат является базовым условием для повышения производительности труда, сокращения текучести кадров и дает достаточно ощутимый социально-экономический эффект.

Заключение

По результатам анализа управления организацией ООО «ТехноПром», можно сделать вывод, что на данном этапе организационная структура представляет линейно-функциональную структуру управления. Управление централизовано. Кадровый состав управления укомплектован достаточно сильно: почти все работники управления имеют высшее образование, а также являются практиками, имеющими опыт работы.

На основе проведенного анализа, были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемах, связанных, прежде всего, с текущим оперативным управлением финансами на ООО «ТехноПром» Управлению финансами в организации отводится, слишком, малая роль. Это связано с тем, что формы внутрифирменных отчетов в организации еще не отработаны. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя организации. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния.

Успех и процветание предприятия во многом определяются интеллектуальным потенциалом, качественным составом сотрудников, что в первую очередь связано с их энтузиазмом, самоотдачей, творческим подходом, с которым они выполняют свои обязанности.

Для экономики развитых стран источником эффективности производства является интеллектуальный труд. Поэтому в современном мире, в условиях конкуренции и нестабильности экономики ключевую роль в лидирующем положении компании на рынке играет работа сотрудников: не монотонная работа, призванная лишь выполнять указания начальников, а творческая, основанная на личностных особенностях работника, умении самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них.

Таким образом, эффективность ведения бизнеса зависит, в первую очередь, от творческих характеристик сотрудников компании, от умения использовать свой интеллектуальный потенциал, и от желания преумножать ценности фирмы и следовать поставленным целям и задачам. Компания, создавшая такие условия для своих сотрудников, которые бы раскрывали их творческий потенциал, способствовали повышению энтузиазма, побуждали бы к постоянному совершенствованию себя как личностей, так и коллектива в целом, получает существенное конкурентное преимущество.

Однако особенность морально-психологической атмосферы в компании состоит в том, что она присутствует в любом случае, независимо от того, контролируется ли она или нет, прикладываются ли усилия по ее улучшению или нет. Независимо от этого, атмосфера организации охватывает всех сотрудников и определяет характер взаимоотношений между ними, между сотрудниками и партнерами, сотрудниками и клиентами.

Список использованной литературы

1. Акменчук О.Б. Управление профессиональной карьерой. // Кадровый менеджмент. – 2012. – № 2. – с.27-32
2. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления – М.: ЭКСМО, 2011. – 296с.
3. Батаршева А. Психология управления персоналом. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – № 5. – с.14-18
4. Беркович И.Г. Экономика предприятия. – Самара: Поволжский институт бизнеса, 2010. – 201с.
5. Борисова Е. Поведенческие ошибки при проведении аттестации. // Персонал-Микс. – 2011. – № 2. – с.27-31
6. Ветров А. Организационные структуры управления. – М.: Центр, 2012. – 201 с.
7. Воронцова М.М. Успех процесса оценки. // Кадровое дело. – 2012. – № 5. – с.19-23
8. Горбунова М.В. Основные теории управления. – СПб.: Наука, 2012. – 356с.
9. Десятник Н.И. Аттестация как способ реализации стратегии компании. // Управление персоналом. – 2011. – № 14. – с. 31-35
10. Забродин Ю.М. Психология личности и управления человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2011. – 299с.
11. Казарин М. Аттестация персонала. // Директор. – 2007. – № 11. – с.31-35
12. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика. – М.: Дело, 2012. – 176с.
13. Карпов А.Г. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Центр, 2011. – 285 с.
14. Карташова Л.В. Поведение в организации. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 258 с.
15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 304 с.
16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Центр, 2012. – 296с.
17. Комаров Е. Управление карьерой. // Управление персоналом. – 2007. – № 4. – с. 22-27
18. Комаров Е. Формирование кадрового резерва. // Управление персоналом. – 2007. – № 5. – с.23-29
19. Контуров А. Управление карьерой менеджера. // http://www.hr-portal.ru/node/24156,
20. Корсаков М. Поиск управленческих кадров: стереотипы рынка и критерии эффективных решений. // Кадровый менеджмент – 2012. – № 12. – с. 38-41
21. Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации. // Кадровик. Управление персоналом. – 2011. – № 12. – с. 83-85

Лифоренко Р. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. – СПб.: Питер, 2011. – 351 с.

1. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: Юнити, 2012. – 382 с.
2. Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Управление персоналом. – 2010. – № 3. – с. 82-86.
3. Малышев А. Постановка системы оценки персонала. // Управление персоналом – 2011. – № 2. – с.33-35
4. Мелешко Г. Роль аттестационных комиссий в аттестации работников. – М.: Экзамен, 2012. – 256с.
5. Модели и методы управления персоналом. / Под ред. Моргунова Е.Б. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2012. – 464 с.
6. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Дело, 2012. – 654с.
7. Новикова Е.Д. Инструменты аттестации. // Кадровик. – 2011, – № 7. – с.38-42
8. Одегов Ю. Управление персоналом, оценка эффективности. – СПб.: Питер, 2012. – 246с.
9. Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Кадровик. Управление персоналом. – 2011. – № 2. – с. 15-18
10. Психология управления персоналом. / Под ред. Батаршева А.В., Лукьянова А.О. – М., 2011. – 624 с.
11. Ратнер Г. Круговая аттестация. // Генеральный директор. – 2011. – № 5. – с. 11-14
12. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2012. – 236с.
13. Самыгин С.И. Управление персоналом. – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – 324с.
14. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера – М.: ИНФРА-М, 2012. – 222с.
15. Тимофеев А.А. Менеджмент персонала. – СПб.: Наука, 2010. – 205с.
16. Управленческие решения - критерии правильного решения и алгоритм принятия решений - http://www.no-stress.ru/Uchebniki/buisness/reshenie.html.
17. Разработка и реализация управленческих решений - http://elearn.oknemuan.ru/?p=1&id=8.
18. Федорова Н. Управление персоналом организации. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – № 8. – с. 22-25
19. Яблокова А. Управленческое консультирование: обзор. // Директор-инфо. – 2010. – №8. – с.29-33