Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Отечественная специфика кадровой стратегии организации и ее дополнительные особенности в различных по масштабам сферах бизнеса

Содержание:

Введение

Управление кадрами организации – это не новая наука, но вместе с тем в нашей стране ей долгое время не уделялось должного внимания. Российский бизнес с самого начала своего существования взял ориентацию на краткосрочную прибыль при минимуме затрат. Исходя из этой установки, долгосрочные вложения в человеческий капитал рассматривались как нечто сверхординарное. Также способствовало формированию этого мнения и безграничность российского рынка рабочей силы. Однако прошедшее десятилетие реформ показало, что данное мнение ошибочно.

Сегодня в России в условиях развития всех сфер бизнеса при оценке деятельности отечественных организаций высоко котируется репутация надежности. Составляющими хорошей репутации являются профессионализм персонала, соблюдение законов, качественное обслуживание клиентов. Если управление человеческим коллективом происходит стихийно, без учета социальных и психологических закономерностей развития, подбор кадров осуществляется случайным образом, то создается почва для конфликтов, снижения результативности труда, увольнений работников.

Как показывает современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания организаций. Поэтому важнейшим элементом устойчивости является создание условий для формирования команды с единым корпоративным духом, эффективной системой мотивации сотрудников, что и достигается претворением в жизнь грамотно разработанной кадровой стратегии.

Цель работы: Проведение анализа специфики кадровой стратегии и применение полученной информации на практике в различных сферах бизнеса.

Задачи работы:

Раскрыть содержание и сущность кадровой стратегии;
Рассмотреть специфику кадровой стратегии в разных по масштабам сферах бизнеса;
Проанализировать кадровую стратегию ИП «Толмачёв Д.М»;
Проанализировать кадровую стратегию ПАО «Ренессанс Капитал».

Объектом работы выступают: ИП «Толмачёв Д.М» и ПАО «Ренессанс Капитал».

Предметом работы выступают: Кадровая стратегия ИП «Толмачёв Д.М» и ПАО «Ренессанс Капитал».

Информационной базой для работы явились фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати. В процессе написания работы были использованы труды отечественных авторов.

При написании работы были использованы такие методы как:

Анализ научной и информационной базы;
Синтез найденной информации;
Анализ деятельности и кадровой стратегии организаций;
Обобщение.

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой стратегии

Содержание и сущность кадровой стратегии

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры предприятия. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Стратегия – это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды предприятия и является, по сути, замыслом организации своего будущего^[1].

Стратегия представляет набор правил, которыми руководствуется предприятие при принятии управленческих решений. Это общий комплексный план.

Корпоративная стратегия - это общий план управления предприятием. Корпоративная стратегия охватывает все направления деятельности предприятия. Общий стратегический план разрабатывается на промежуток времен, как правило, до пяти лет и отражает позицию, которую предприятие хочет занимать в ближайшие годы^[2].

Определение корпоративной стратегии — это принятие решения по выбору общего направления развития организации.

Производной от корпоративной стратегии является кадровая стратегия, которая, наряду с маркетинговой и финансовой стратегиями, является ключевой функциональной стратегией организации. Стратегия управления персоналом все более становится первичной и главной как единственный реально возможный стратегический фактор. Анализ конкретных ситуаций показывает, что в большинстве случаев начать любые значимые стратегические изменения в организации можно только посредством человеческого фактора.

Кадровая стратегия – это концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от стратегии организации^[3]. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.

Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо поменять в работе с персоналом.

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия развития организации как производственно-хозяйственной системы. Удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

Составными частями такой стратегии являются:

производственная деятельность предприятия – реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;
финансово-экономическая – возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;
социальная – связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая часть имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Специалисты Марр Р. и Шмидт Г.^[4] отмечают, что стратегия управления персоналом исходит из того, что линейный менеджмент должен объединять практику и цели управления персоналом со стратегией бизнеса. Такая практика позволяет руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать и удерживать работников, отвечающих требованиям организации, потребностям занятости и понятию справедливости.

Специфика кадровой стратегии в разных по масштабам сферах бизнеса

В последнее время наблюдается активное развитие малого предпринимательства по сравнению с крупным. Это обусловлено тем, что малым предприятиям легче подстроиться под постоянные перемены и требования рынка. Предприятия малого бизнеса являются более гибкими и мобильными, благодаря чему даже в условиях кризиса несут меньше потерь, чем крупные компании.

Также в настоящее время отмечается тенденция, при которой квалифицированные специалисты стремятся работать не только на крупных предприятиях, как это было ранее, а на предприятиях малого бизнеса.

Как правило, на предприятиях малого бизнеса сотрудники имеют возможность более тесно взаимодействовать с руководством фирмы, благодаря демократическому стилю управления. Например, руководство учитывает мнение и пожелания сотрудников, принимает непосредственное участие в разрешении разного рода конфликтов, решает проблемы, делится с сотрудниками планами работы на будущее, и т.д.

Практически на всех предприятиях малого бизнеса отсутствует служба управления персоналом. Кадровую политику реализует менеджер по персоналу или непосредственно руководитель предприятия.

Также зачастую отсутствует существенная часть традиционной кадровой документации, которая непременно присутствует на средних или крупных предприятиях. В связи с этим значительно сокращаются расходы организации.

Сотрудники на малых предприятиях, как правило, осуществляют повышение своей квалификации и обучение не по направлению от фирмы, а по своему личному желанию и за свой счет. Начальство малого предприятия осуществляет обучение сотрудников лишь в тех случаях, если на предприятии происходят какие-либо изменения или модернизация: запущена новая линия производства, введена новая услуга или услуги для клиентов, осваивается и изучается новый сегмент рынка сбыта и т.д. Иными словами, обучение и повышение квалификации сотрудников на малых предприятиях характеризуется своей периодичностью. А в крупных предприятиях все происходит наоборот повышение квалификации и обучение реализуется по желанию работодателя и происходит в корпоративных центрах или через стажировки в сторонних организациях.

Перечислим основные инструменты материального стимулирования персонала. К ним относятся^[5]:

заработная плата, способная конкурировать с другими организациями;
поощрения в виде премий, надбавок;
предоставление дополнительных выходных дней за счет предприятия;
социальный пакт сотрудников;
помощь предприятия в оформлении ипотеки, кредита и др.

Помимо этого, руководство часто применяет различные нематериальные методы стимулирования персонала: оптимизирует условия труда, способствует созданию благоприятного климата в коллективе, предоставляет сотрудникам определенную свободу действий, внимательно относится к индивидуальным особенностям каждого сотрудника и умеет применять их в практической деятельности, организовывает различные корпоративные мероприятия, совместное времяпрепровождение.

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что правильная организация кадровой политики предприятия должна включать в себя:

благоприятный климат в коллективе;
хорошие взаимоотношения руководства предприятия с сотрудниками;
минимальный уровень текучести кадров.

Правильно организованная кадровая политика на малом и крупном предприятии оказывает существенное влияние на конкурентоспособность предприятия, и ее способность к противостоянию трудностей рынка.

Эффективность деятельности любого предприятия, как малого, так и крупного, теснейшим образом связана с наличием на предприятии квалифицированного персонала. Именно поэтому одной из первоочередных задач для субъектов малого бизнеса, нацеленных на устойчивое развитие, является привлечение высококвалифицированных специалистов, по сравнению с субъектами крупного бизнеса, которые могут рассчитывать и на специалистов без опыта работы. Руководитель предприятия или менеджер по персоналу должен обладать навыками привлечения способных и целенаправленных кандидатов.

Целесообразно соблюдать следующие правила:

чаще привлекать кандидатов на более высокую должность из числа сотрудников фирмы;
применять, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Развитие и обучение персонала также является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности, как малого предприятия, так и крупного предприятия Инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных процессов.

Развитие кадров должно быть одной из важнейших задач на предприятии. Для успешного развития персонала необходимо соблюдать следующие условия^[6]:

поддержка наиболее способных к обучению сотрудников;
распространение и интеграция знаний и передового опыта;
адаптация и, при необходимости, обучение новичков;
осознание управленческим персоналом степени значимости кадровой политики и стремление к снижению уровня текучести кадров.

Что касается системы оплаты труда, то руководство малого предприятия само выбирает форму, систему и величину оплаты труда своих сотрудников, а также все виды дополнительных выплат: надбавки, премии, повышенные командировочные средства, дивиденды по акциям и т.д. на основе законодательства. В крупных предприятиях руководство придерживается политики полноценного фиксированного должностного оклада и премии за дополнительный эффект.

Цель рациональной организации оплаты труда заключается в обеспечении соответствия между ее величиной и трудовым вкладом сотрудника в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия, то есть установление соответствия между мерой труда и мерой потребления^[7].

Таким образом, выстраивая систему найма, развития и обучения персонала от потребностей сотрудников к реализации стратегических целей предприятия, руководитель, даже в условиях малого бизнеса, получает возможность сформировать коллектив единомышленников и профессионалов своего дела.

В крупных предприятиях кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных документах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами.

В малых предприятиях она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет:

четко и наглядно отразить взгляды администрации,
убедить персонал в ее доброй воле;
улучшить взаимодействие подразделений;
внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений;
информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений;
улучшить морально-психологический климат и т.п.

Глава 2. Исследование кадровой стратегии на примере отечественных предприятий малого и крупного бизнеса

2.1. Анализ кадровой стратегии ИП «Толмачёв Д.М»

Данное коммерческое предприятие, зарегистрированное 2 июля 2004 г, с 5 марта 2002 года осуществляет розничную торговлю строительными материалами. В настоящее время реализация этих товаров покупателям производится через два магазина розничной торговли: «Бобёр» и «Строительные материалы». Первый находится непосредственно в г. Богородицке по адресу: ЗМР, д.1. Второй - в пос. Товарковский, ул. Кирова, д.1. Хотя ИП «Толмачёв Д.М.» относится к малым предприятиям, ассортимент товаров в его магазинах очень широк - более 20 000 наименований электроинструментов, электротоваров, сантехники, лакокрасочных покрытий, крепежа и фурнитуры, отделочных материалов и др.

Организационная структура магазина «Бобёр» ИП «Толмачёв Д.М.» является довольно простой в связи с относительно небольшим количеством сотрудников. В организации работают 10 человек, а именно: продавец-консультант - 4, кассир - 2, администратор - 1, бухгалтер - 1, уборщица - 2 человека.

Структура управления ИП «Толмачёв Д.М.» - линейная. Достоинство этой структуры заключается в том, что руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всеми подразделениями, имеет возможность оперативно проконтролировать любой участок работы и принять необходимое управленческое решение. Линейная структура управления персоналом проста и экономична. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния и в работе с персоналом, предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые могут привести к возникновению кадровых проблем.

Кадровая политика ИП «Толмачёв Д.М.» основана на внутриорганизационных принципах, правилах, взаимоотношениях:

принцип простоты, т.е. простая система управления персоналом;
развитие персонала путём повышения квалификации, самовыражения, саморазвития;
принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы;
принцип оперативности, т.е. своевременное принятие решений и совершенствование системы управления персоналом;
принцип оптимальности - проработка всех возможных предложений и выбор более рационального;
принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций;

Главный рычаг управления кадрами коммерческого предприятия – это система поощрительных выплат, которые являются материальным стимулом для персонала. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре.

Кадровая стратегия ИП «Толмачёв Д.М.» направлена на четкую ориентацию, на прибыль компании и прямую зависимость личного дохода каждого сотрудника от полученного результата. В этих целях в магазинах ИП «Толмачёв Д.М.» применяются:

конкуренция и поощрение индивидуализма работника;
система оплаты труда торгового персонала, включающая оклад и % от продаж;
систематические премиальные выплаты за достигнутые успехи в работе;
жесткая система административного воздействия;
скользящий график работы;
мотивация преданности идеалам фирмы;
социальные гарантии работникам;
дресс-код для всех сотрудников и форма для торгового персонала.

В магазинах ИП «Толмачёв Д.М.» создана доброжелательная атмосфера взаимодействия между сотрудниками и покупателями.

Торговому персоналу данного предприятия присущи дисциплинированность, организованность, трудолюбие, внимательное отношение к клиенту, умение установить с ним контакт.

С целью поддержания высокого уровня квалификации сотрудников, исключения текучки кадров соискатели вакансий проходят строгий отбор.

На работу принимаются люди, имеющие спрофессиональное образование, в возрасте от 20 лет, без вредных привычек, нацеленные на профессиональный рост, обладающие такими личностными качествами, как общительность, стрессоустойчивость, самоконтроль.

В то же время данное предприятие открыто для потенциальных сотрудников на любом уровне: в магазинах «Бобёр» и «Строительные материалы» можно начать работать как с самой низкой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Работодатель готов принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией. Поэтому данное предприятие весьма привлекательно в плане поиска работы, в частности, выпускников Богородицкого техникума электронных приборов.

Такая кадровая политика присуща организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

2.2. Анализ кадровой стратегии ПАО «Ренессанс Капитал»

ПАО «Ренессанс Капитал» является коммерческой организацией, входит в единую банковскую систему Российской Федерации и имеет целью получение прибыли за счет оказания услуг юридическим и физическим лицам.

ПАО «Ренессанс Капитал» осуществляет деятельность на основании банковской лицензии № 3354, выданной ЦБ РФ 26 марта 2004 года и обновленной от 26 марта 2012 года, в соответствии с которой он имеет право оказывать банковские услуги юридическим и физическим лицам.

ПАО «Ренессанс Капитал» представляет банковские услуги, под которыми понимается одна или несколько операций банка, удовлетворяющих определенную потребность клиента, которые можно разделить на специфические и неспецифические.

Специфическими услугами являются те услуги, которые вытекают из специфики деятельности банка как особого предприятия. К ним относятся три вида выполняемых операций:

депозитные операции, т.е. помещение денежных средств клиентов в банк во вклады;
кредитные операции;
расчетные операции;
кассовые операции.

В состав неспецифических банковских услуг ПАО «Ренессанс Капитал» входят все другие услуги:

посреднические;
юридическая помощь;
информационные услуги;
размещение акций;
предоставление гарантий и поручительств;
бухгалтерская помощь предприятиям;
услуги по предоставлению сейфов.

В ПАО «Ренессанс Капитал» применяется стратегия развития персонала, мотивационная стратегия с ориентацией на социальную сферу.

Цель стратегии: эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя.

От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависят эффективность и качество предоставления банковских услуг и работа банка в целом.

Поэтому кадровая стратегия ПАО «Ренессанс Капитал» направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Главный принцип кадровой стратегии ПАО «Ренессанс Капитал» – сохранение ведущих сотрудников и привлечение нового персонала в соответствии с высокими требованиями к их профессиональному и личностному уровню. Банк рассматривает персонал как стратегический актив, а расходы на персонал – как долгосрочные инвестиции в развитие бизнеса.

Кадровая стратегия банка направлена на организацию эффективной работы персонала, от деятельности которого зависит выполнение поставленных задач и достижение целей организации.

ПАО «Ренессанс Капитал» предлагает своим сотрудникам возможность профессионального и карьерного роста, рыночный уровень компенсаций, широкую программу социальных льгот.

Главное, к чему стремиться банк в своей стратегии по отношению к сотрудникам:

сформировать новую философию труда, которая стимулировала бы стремление к постоянному совершенствованию и личную заинтересованность в достижении общего успеха.
создать для сотрудников современные, комфортные и безопасные условия труда.
обеспечить их социальную защищенность и поддержку в трудных жизненных ситуациях.
дать возможность получить новые знания и реализовать свой потенциал.
предметом отдельной заботы является здоровье сотрудников. Банк считает оправданными инвестиции в обеспечение сотрудников качественной и своевременной медицинской помощью, а также в пропаганду здорового образа жизни.

Кадровая стратегия включает в себя:

создание эффективных систем планирования и карьерного развития, профессионального роста;
управления кадровым потенциалом;
модернизация и развития системы обучения персонала.

Отдел по работе с персоналом ПАО «Ренессанс Капитал» выполняет следующие процессы:

подбор, отбор персонала;
оценка персонала;
обучение персонала;
составление кадрового резерва;
организация кадрового менеджмента;
составление мотивационных программ;
высвобождение персонала;
ведение кадрового документооборота.

Все составные части кадровой стратегии выстроены таким образом, чтобы обеспечивать максимальную гибкость банка, его способность быстро и эффективно адаптироваться к изменениям внутренних и внешних экономических факторов, активно инициировать и успешно внедрять необходимые изменения и инновации.

ПАО «Ренессанс Капитал» делает ставку на энергичных, образованных людей, доброжелательных и терпеливых с клиентами, приветливых и отзывчивых по отношению друг к другу, связывающих личные интересы с интересами банка. Кроме того, работники постоянно повышают квалификацию, регулярно посещают внутрибанковские семинары, во время которых делятся своим опытом и знаниями с работниками обособленных подразделений банка.

При реализации кадровой стратегии банк ориентируется на всестороннее развитие профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников, предлагая новые источники мотивации; приветствует новаторские и гибкие подходы к работе, внедряя систему обратной связи; поддерживает современную корпоративную культуру, опираясь на традиционные корпоративные ценности.

В банке действуют внутренние стандарты деловой этики, являющиеся неотъемлемой частью корпоративной культуры. С их помощью регламентируют организацию рабочего времени, использование фирменного стиля, взаимоотношения персонала Ренессанс Капитала с посетителями, а также внутри коллектива, правила пользования техническими средствами, способы организации внешнего и внутреннего документооборота, стиль одежды сотрудников.

Планирование персонала ориентировано на долгосрочную перспективу и направлено на достижение целей кадровой стратегии банка.

Важным элементом кадровой стратегии является управление карьерой сотрудников. Данное мероприятие, требует определенных материальных затрат со стороны банка, но эти затраты с лихвой окупаются конкурентными преимуществами, которые банк получает взамен.

Для обучения перспективных сотрудников в Банке действует специальные корпоративные программы обучения, семинары, тренинги. Такие встречи проходят регулярно и на них наиболее успешные представители банка делятся своим опытом в области управления.

В банке принята система аттестации сотрудников и проходит она раз в пять лет. Аттестация кадров банка проводится с целью определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности и направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за полученные задания, рост их трудовой активности. Аттестация проводится в форме собеседования и тестирования.

ПАО «Ренессанс Капитал» создает благоприятную мотивационную среду. На данный момент в Банке существуют и работают следующие мотивационные процедуры.

Материальная мотивация:

оплата труда выше, чем средние показатели на аналогичных должностях в других организациях;
квартальные и годовые премии;
премии лучшему сотруднику из фонда руководителя по итогам продаж, либо по итогам соблюдения стандартов качества.

Нематериальная мотивация:

конкурсы на звание лучшего работника (фото лучшего работника располагаются на стендах в офисах продаж, на внутренним портале для сотрудников);
грамоты и публичное поощрения лучших сотрудников.

Заключение

В настоящее время особое значение придается стратегическому подходу к управлению персоналом, который рассматривается как самостоятельное направление деятельности организации. Меняются цели, задачи, функции, повышается статус кадровых служб, трансформирующихся из традиционных отделов кадров в полноценные службы управления персоналом организации. Руководители этих служб во многих организациях входят в состав топ - менеджмента. Возникает необходимость в определении стратегических направлений, целей и задач по работе с персоналом, т.е. в формировании стратегии управления персоналом организации.

Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования, как малого, так и крупного бизнеса, формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат, стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду, традиционное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Кроме того, следует учитывать психологический климат, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении.

В ходе данной курсовой работы была изучена кадровая стратегия отечественных предприятий малого и крупного бизнеса. В процессе исследования темы курсовой работы рассмотрены взгляды на кадровую политику как специфическую часть стратегии предпринимательства, раскрыты содержание и основополагающие принципы кадровой стратегии на предприятиях малого и крупного бизнеса в современных условиях.

Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Подводя итог, можно заключить, что персонал организации и его руководство, независимо от численности группы должны сознательно строить свое поведение, выбирать наиболее оптимальный стиль управления коллективом для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия, мотивировать работников к труду с помощью экономических и морально-психологических мер.

Список использованной литературы:

Аширов Д. А. Управление персоналом. - М.: Проспект, Велби, 2008г.;
Блинов А. О., Василевская О. В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2011. 212 c.;
Вихановский О.С., Наумова А.К. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: МГУ, 2012. 100 c.;
Герасимов Б.И., Денисова А.Л. Основы коммерческой деятельности. - М., «Форум», 2010г.;
Зеленова О.И. Стратегия управления персоналом. – ЮНИТИ, 2012. 426 c.;
Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М.: МГУ, 2012. 120 с.;
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.:ЮНИТИ, 2013г.

Вихановский О.С., Наумова А.К. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: МГУ, 2012. 100 c. ↑
Блинов А. О., Василевская О. В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2011. 212 c. ↑
Зеленова О.И. Стратегия управления персоналом. – ЮНИТИ, 2012. 426 c. ↑
Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М.: МГУ, 2012. 120 с. ↑
Герасимов Б.И., Денисова А.Л. Основы коммерческой деятельности. - М., «Форум», 2010 ↑
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.:ЮНИТИ, 2013 ↑
Аширов Д. А. Управление персоналом. - М.: Проспект, Велби, 2008 ↑