Тактика обороны в деятельности фирмы

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день на деятельность организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть не всегда удается. Иногда планы не всегда выполняются, как было задумано. Руководству не всегда удается мотивировать людей на достижение поставленных целей . А также меняются условия окружающей среды и организация, конечно же, должна к ним адаптироваться. У руководства появляется возможность обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала, а также определить, достигнуты ли поставленные цели благодаря выполнению стратегии той или иной организации.

Сложившаяся мировая ситуация предполагает также внимание к глобальной обстановке, гибкость и способность радикально изменить стратегию организации. Отечественная и зарубежная практика показывает, что решение этих и подобных им задач возможно лишь в случае развитого и эффективного стратегического управления путем грамотно разработанной стратегии развития предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Целью исследования является изучение оборонительной тактики фирмы.

Задачи:

1. Рассмотреть понятие тактики обороны в предпринимательстве

2. Изучить модели тактики обороны

3. Рассмотреть роль тактики обороны в деятельности компании «SAMSUNG»

Объектом исследования является компания «SAMSUNG»

Теоретическая часть рассматриваемого вопроса приводится в учебниках по менеджменту и организационному поведению. Примеры взяты из сети интернет.

ГЛАВА 1.СУЩНОСТЬ ТАКТИКИ ОБОРОНЫ

1.1 ПОНЯТИЕ ТАКТИКИ ОБОРОНЫ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ

Каждая компания, которая ведет борьбу за лидерство, испытывает на себе большое противодействие конкурентов. Завоеванные достижения требуют защиты. По этой причине часто одновременно с наступательной применяется оборонительная стратегия. Оборонительная стратегия фирмы, которая ведёт конкурентную войну, заключается в блокировании путей возможных атак, а также демонстрация своей готовности к ответным действиям. Её можно разделить на два вида активную и пассивную. Для активной оборонительной стратегии характерны некоторые черты, используемые при наступлении. Это связано с тем, что приходится предугадывать шаги соперников и наносить упреждающие удары в направлениях, наиболее подверженных нападкам со стороны противоборствующих организаций. Необходимо проводить постоянный мониторинг рынка целью своевременного определения потенциальных опасностей.

Пассивная оборонительная стратегия предприятия направлена на удержание достигнутых позиций за счет демонстрации своих возможностей. Основная цель — вселить в конкурентов сомнения и отвести от себя угрозу возможного нападения. Этого можно добиться, используя целенаправленные заявления в средствах массовой информации. Для компании важно создать такой имидж вокруг себя, который убедит всех в бесперспективности любых попыток сместить ее с занятых позиций.

Арсенал методов ведения конкурентной борьбы постоянно расширяется. Повышается их эффективность. Наступательные и оборонительные стратегии занимают достойное место среди других способов получить конкурентное преимущество. Они дают возможность наиболее приспособленным к условиям современного бизнеса компаниям быть в числе первых.

Оборонительная тактика (или защита от кризиса) предпо­лагает проведение ресурсонесущих и ресурсосберегаю­щих мероприятий, основой которых является высвобож­дение денежных средств или сокращение их расходов, связанных с производством и сбытом продукции, содер­жанием основных фондов, экономией расхода оборот­ных средств и персонала.

Оборонительная тактика ограничивается применением опе­ративных процедур:

- оптимизация объема производства путем определе­ния порога его рентабельности, снятия с производства убыточной продукции, установления обоснованных цен на продукцию с учетом норм рентабельности и эластич­ности спроса, достижения безубыточности основного производства;

- сокращение затрат на производство и сбыт продук­ции, в том числе на содержание имущественного ком­плекса, энергозатрат, накладных расходов, затрат на ре­монтные и профилактические работы, что вызывает со­кращение производства в целом; установление жесткого контроля затрат с целью устранения непроизводительных, включая сокращение доли накладных расходов и фиксированных издержек, выявление и использование внутри­производственных резервов; оптимизацию норм расхода ресурсов всех видов и контроль за их соблюдением, со­вершенствование учетной и налоговой политики; прове­дение анализа по причинам и центрам ответственности;

- решение узловых проблем; оптимизация используе­мых ресурсов; выявление и использование внутренних ре­зервов роста объема производства;

- сокращение численности работников аппарата уп­равления, кадровые перестановки; централизация кон­трольно-плановых функций и создание центров финан­совой ответственности; высвобождение излишнего пер­сонала и обеспечение социальных льгот для него; рест­руктуризация;

- совершенствование организации труда; повышение его культуры; укрепление дисциплины труда в производ­стве и управлении;

- оптимизация управления товарно-денежными по­токами;

- укрепление наработанных хозяйственных связей;

- изменение политики расчетов — упорядочение за­долженности предприятия, включая уточнение дебитор­ской задолженности и ее истребование, реструктуриза­цию задолженности в бюджет и внебюджетные фонды, списание безнадежных долгов;

- улаживание дел с креди­торами и заключение с ними мирового соглашения пу­тем подписания договора об отступном с предоставлени­ем кредиторам в виде отступного акций предприятия, созданного на базе имущества должника;

- реструктуриза­ция и погашение просроченной задолженности;

- улучшение структуры активов предприятия путем передачи объектов в залог, продажи или сдачи в аренду лицензий, патентов, имущества бесперспективных про­изводств, объектов незавершенного строительства;

- реа­лизация долгосрочных финансовых вложений, дочерних и зависимых фирм, сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей;

- освобождение от бремени со­держания социальной сферы и передача ее в собствен­ность местных органов управления, формирование на их основе самостоятельных дочерних предприятий;

- повышение оборачиваемости оборотных средств;

- франчайзинг, лизинг.

- Массовое применение защитной тактики большинст­вом предприятий вызывает еще более глубокий кризис национальной экономики, усугубляя тем самым их поло­жение, так как главная причина кризиса находится вне предприятия.

Фирма, ставшая объектом попытки поглощения, вероятнее всего, имеет слабые позиции в одной или нескольких областях. Оборона против попытки поглощения в первую очередь заключается в более эффективном управлении. Руководство должно кардинальным образом изменить тенденции, поставившие компанию в такое положение, или, признав свои недостатки, уступить руководство другим.

Когда компания оказывается объектом попытки враждебного поглощения, ее руководство может пойти на принятие оборонительных мер. Тогда при противодействии операции по поглощению могут быть очень дорогостоящими по затратам на профессиональные услуги, рекламу, страхование, выплаты процентов; возможные потери капитала при покупке акций приобретаемой компании так велики, что вероятен отказ покупателя от покупки. Существуют разнообразные методы, которые компания могла бы использовать для отражения нежелательной попытки поглощения, например:

- разделение компании;

- распространение выгодной информации среди акционеров;

- контрпредложение;

- поиск альтернативного покупателя;

- выкуп компании управляющими;

- обращение в антимонопольный комитет;

- перекупка собственных акций;

- переоценка активов;

- продажа или приобретение активов;

- восстановление статуса компании закрытого типа.

Рассмотрим способы использования этих методов более детально.

Разделение компании. При выборе этого метода предполагается выделить отдельные части компании в самостоятельные компании и наделить акционеров новыми акциями в каждой вновь созданной компании. Эта мера может повысить рыночную стоимость компании.

Распространение выгодной информации среди акционеров. Совет директоров может убедить акционеров в том, что предложенная цена сделки слишком низкая или что предложение не отвечает долгосрочным интересам акционеров. Директора могут распространить среди акционеров новую информацию, направленную против слияния, например, дать привлекательные прогнозы прибыли, чтобы увеличить ценность акций компании и, таким образом, сделать предложенную цену поглощения менее привлекательной. В случае предложения обмена акций на акции совет директоров может попытаться убедить акционеров в том, что цена акции предлагающей компании искусственно завышена и вряд ли удержится,

Контрпредложение. Выдвинуть контрпредложение компании-«хищнице». Это можно сделать только в случае, когда обе компании достаточно близки по размеру. (Поглощение большой компании более мелкой называется «обратным» поглощением.)

Поиск альтернативного покупателя. Совет директоров может захотеть найти другую, более подходящую компанию, способную сделать предложение на покупку акций поглощаемой компании. Эта оборонительная тактика, однако, приводит к поглощению намеченной компании и может быть наименее предпочтительным из имеющихся вариантов. Когда находится дружественный покупатель, его иногда называют «белым рыцарем».

Выкуп компании управляющими. При выкупе компании управ­ляющими весь бизнес или его часть покупается ее существующей и действующей на момент выкупа командой управления у ее вла­дельцев как действующее предприятие. Для управляющих выкуп компании — это метод самоутверждения в сфере предпринима­тельской деятельности, а для владельцев — метод изъятия инвес­тиций.

Обращение в антимонопольный комитет. Если намеченная к поглощению компания может вынести предложенное поглощение на рассмотрение антимонопольного комитета, то есть вероятность того, что компания, выступающая с предложением, отзовет его или комитет запретит ей поглощение намеченной компании из-за потенциальной возможности возникновения монополии. И уж, по крайней мере, это обеспечит задержку в осуществлении операции поглощения на время рассмотрения вопроса комитетом.

Законодательства большинства развитых стран предполагают меры по ограничению монополий, так как их деятельность оценивается часто как не соответствующая общественным интересам. Решение в каждом конкретном случае должно приниматься на основании учета как преимуществ, так и недостатков монополий, о которых уместно вспомнить.

Преимуществами монополий являются:

- эффект масштаба, обеспечивающий пониженные затраты;

- возможность увеличения расходов на исследования и разра­ботки, ведущая к большим нововведениям и прогрессу;

- более легкий доступ к капиталу.

Недостатки:

- высокие цены и сверхприбыли за счет потребителя, которые вызывают противодействие со стороны потребителей и властей;

- жизненно важные ресурсы, контролируемые монополией, могут использоваться не отвечающим общественным интересам образом.

Оборонительные действия применяются превентивно и как реакция на наступление представителей внешнего окружения компании, каждый из которых, как мы помним, обладает суверенным правом на конкуренцию. Опасаться следует всех, не только прямых и условно-прямых конкурентов.

Ведь каждый из контрагентов может либо оказывать конкурентное давление на своего партнера по цепочке ценностей, либо извлекать выгоду из его конкурентных преимуществ, мало что давая взамен или во все ничего не отдавая. Каждый из потребителей может в любой момент переместить свой платежеспособный спрос на товары и услуги конку рента, либо обнаружить новые потребности, к удовлетворению которых фирма оказывается не готовой из-за отсутствия необходимых ресурсов, бизнес идей и способности конкурировать. Кроме того, о данной фирме могут забыть; она может также невольно выйти за пределы правового пространства.

Оборонительные действия субъектов предпринимательского бизнеса могут сочетаться не только с их наступательными конкурентными действиями, но и с контрнаступательными . Указанные действия по характеру можно сравнить с наступлением и даже определить их в качестве особой разновидности наступления. Контрнаступление возможно, если одна из противоборствующих сторон сталкивается с неподготовленными, либо слабо подготовленными наступательными действиями соперников, а также в иных случаях прерывания, либо полного завершения оборонительных действий.

Еще одним важным видом конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса, проявляющимся в условиях прерывания или полного завершения оборонительных действий является отступление , которое представляет собой прямую противоположность наступательным действиям. Названный вид конкуренции отличается от обороны. Целевые установки на проведение оборонительных действий обусловливаются стремлением субъектов бизнеса сохранить конкурентное преимущество и не допустить появление конкурентных недостатков, а целевые установки на отступление обусловливаются стремлением субъектов бизнеса покинуть конкурентное поле под натиском превосходящих сил противоборствующей стороны.

В связи с тем, что в процессе своего отступления предприниматели капитулируют перед конкурентной средой, возникает вполне правомерный вопрос: можно ли отступление субъектов предпринимательского бизнеса вообще трактовать как вид конкурентных действий? Можно ли, другими словами, рассматривать уход от конкуренции как конкуренцию?

Как мы помним, суверенитет субъектов бизнеса включает в себя не только право на конкуренцию, но и право на уход от соперничества. При этом уход от соперничества не выводит субъекта бизнеса, решившего воспользоваться таким своим правом, за рамки конкурентной среды. Не приводит это и к преодолению конкурентного характера окружения этого субъекта бизнеса. Исполнение его желания избежать столкновений с наступающими противниками – иными субъектами предпринимательского бизнеса – приводит лишь к переходу его деятельности в лоно противостояния другим противникам.

1.2 МОДЕЛИ ТАКТИКИ ОБОРОНЫ

От тактики обороны каждый субъект предпринимательского бизнеса может перейти не только к контрнаступлению, но и к отступлению. Тактика отступления осуществляется, как правило, в безразличной манере и базируется на приемах ухода из бизнеса, рассмотрению которых отводится специальная глава нашего учебника. Здесь мы пока лишь укажем на то, что отступление субъектов предпринимательского бизнеса может быть полным или частичным, временным или окончательным.

При полном отступлении компания капитулирует перед своим окружением на отдельном секторе рынка или на отдельном локальном рынке, либо одновременно на всех секторах национального и глобального рынка. При частичном отступлении компания уступает конкурентное поле лишь отдельным конкурентам, при этом она может вовсе не утратить конкурентных преимуществ перед другими соперниками.

Частичное отступление компаний может составить важную комбинацию с различными приемами наступательного конкурентного поведения, которое мы определяем как позиционное наступление с тактическими жертвами. Жертвами выступают оставление компанией тех или иных полей, которые как бы признаются слабыми сторонами данной компании. Но это делается лишь для сосредоточения форсированных действий на других полях ценовой и неценовой конкуренции, используя которые, компания жертвователь намерена быстро компенсировать материальные и моральные потери, упущенную тактическую выгоду.

Окончательным может быть названо отступление, после которого компания никогда не возвращается в покидаемое ею или сопредельное направление деловой деятельности. В этом случае следует говорить о стратегическом характере отступления предпринимательской фирмы. Но если данная фирма все же рассчитывает вернуться в эти направления бизнеса в явном (под своим прежним наименованием) или неявном виде, такое отступление следует определить как временное, имеющее тактический характер. Временное отступление субъектов предпринимательского бизнеса, какими обстоятельствами оно бы ни обусловливалось, имеет, как правило, дальний прицел. Целевые установки на временное отступление стоит рассматривать под углом зрения взаимосвязи отступления субъекта бизнеса и его грядущего наступления.

Наступательная тактика конкурентного поведения, применяемая субъектами предпринимательского бизнеса после временного отступления, всегда имеет ретроактивный характер. Его суть состоит в том, что, оставляя конкурентное поле, фирма косвенно сохраняет признаки своего присутствия на рынке – в виде названия марок продукции, фирменных стилей и т.п. Впоследствии, решив вернуться обратно, данная предпринимательская фирма или ее нисходящие как бы оживает вновь, подобно птице Феникс, и приемы ее дальнейшего наступательного поведения частично оказываются как бы опрокинутыми в прошлое.

Между тактикой наступления и тактикой обороны располагаются и конкурентные модели тактического согласия. Суть каждой из них состоит в обеспечении положения, при котором каждая из противоборствующих сторон обязуется учитывать в тактике своих действий деловые интересы соперников. Данное положение следует определить как тактическое согласительное status quo . Конкуренты как бы соглашаются между собой не причинять взаимный вред своими действиями. Данная тактика конкурентного поведения применяется в условиях:

  - когда уровень конкурентоспособности соперников оказывается примерно равным, и ни у одной из сторон нет сил для укрепления собственных конкурентных позиций за счет ослабления конкурентных позиций другой стороны;

  - когда наступающая сторона не может наступать, поскольку ее соперники демонстрируют готовность перехватывать ее бизнес идеи и клиентуру, но у тех, в свою очередь, отсутствуют ресурсы для самостоятельного проведения тактических наступательных приемов;

 -  когда обороняющиеся друг от друга компании могут прийти к тактическому согласию, исчерпав оборонительные приемы конкурентного поведения;

 - когда перед ними оказывается общий соперник (соперники), чрезвычайно опасный – до такой степени, что ему можно противостоять, лишь объединив потенциал для совместного применения конкурентных приемов;

- когда подобный общий соперник оказывается менее опасным, но трудноустранимым для каждой из сторон в отдельности;

-  когда он оказывается опасным для одной из противоборствующих сторон, которая и привлекает на подмогу ресурсы тактического союзника, которому, возможно, данный соперник не опасен вовсе;

-  когда субъекты предпринимательского бизнеса заранее, еще не начав действовать, договариваются между собой о взаимном согласии, либо обмениваются информацией о согласительных намерениях, либо, наконец, по умолчанию применяют тактику действий, в которой соперник может увидеть согласительные мотивы.

Рассматриваемая тактика конкурентного поведения субъектов бизнеса всегда проводится в жизнь в дружественной манере.

Тактика согласия применяется субъектами предпринимательского бизнеса априорно, т.е. до начала применения ими против соперников иных тактических моделей конкурентного поведения, либо апостериорно   как еще один из способов изменения тактики конкурентного поведения. В этих случаях рассматриваемые модели могут прийти на смену и тактике наступательных действий, и тактике оборонительных действий, и контрнаступлению. Но данные тактические модели могут применяться и априорно. Это происходит в тех случаях, когда руководителям компаний хватает мудрости заранее прийти к согласию между со бой по поводу разделов рынков сбыта, исключения спекулятивных или демпинговых цен, совместного проведения научных исследований или разработки полезных ископаемых, либо по другим вопросам, предварительно оценив конкурентный потенциал друг друга и решив, что мирное сосуществование обеспечивает большие тактические и стратегические выгоды, чем взаимное противостояние.

Выделяются три типа моделей согласительной тактики конкурентного поведения. Первым типом является тактика на основе пактов о ненападении (я не трогаю тебя, а ты не трогаешь меня). Противоборствующие стороны достигают согласия именно в вопросах предоставления гарантий взаимной безопасности, которые, в свою очередь, могут служить основой безопасного улучшения или сохранения конкурентных позиций каждой стороны. Они взаимно обязуются не предпринимать ценовых и неценовых конкурентных действий, которые могли бы привести к ослаблению конкурентных позиций каждого. На этом основаны взаимные уступки сторон, без которых достижение согласия просто не представляется возможным.

Вторым типом являются модели на основе объединения, направленного против любой третьей стороны (мы с тобой не трогаем друг друга потому, что у каждого из нас есть общий противник, противостояние которому важнее всех наших внутренних распрей). Противоборствующие стороны достигают согласия, основываясь на необходимости обеспечения совместных конкурентных действий против общего окружения. Именно в таких действиях содержатся предпосылки и обеспечения гарантий безопасности бизнеса, и поддержания или улучшения конкурентных позиций каждого из сторонников согласительной тактики конкурентного поведения. На этом основаны и взаимные уступки каждой стороны.

И априорное, и апостериорное применение рассматриваемых моделей конкурентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса успешно используется лишь при условии, что обе стороны, готовые к согласию между собой, будут действовать синхронно. В обратном случае налицо отвлекающие действия одной из противоборствующих сторон, которая стремится поймать на крючок согласия другую сторону, чтобы выиграть время для проведения иных тактических приемов конкурентного поведения.

Рассматриваемая тактика действий предпринимательских фирм практически воплощается в следующих формах моделей, которые страницей раньше уже были упомянуты, а именно:

  -  тактика согласительного конкурентного поведения по умолчанию, без достижения соперниками официальных устных или письменных договоренностей между собой;

  -  тактика согласительного конкурентного поведения в соответствии с устной договоренностью соперников;

  -  тактика согласительного конкурентного поведения в соответствии с письменной договоренностью соперников.

С указанными различиями связаны и различия конкурентных приемов, применяемых субъектами предпринимательского бизнеса для приведения в движение той или иной тактической модели их конкурентного поведения. Так, модель согласия по умолчанию базируется на не применении компаниями каких-либо действий, которые могут быть истолкованы их общим внешним окружением как нарушение согласительного status quo . Значит ли это, что приемы оборонительного или наступательного конкурентного поведения не применяются вовсе? Нет, не значит.

Их проведение осуществляется таким образом, чтобы выстраиваемые ценовые и неценовые ориентиры деятельности компании никак не могли повредить конкурентным позициям партнера по согласию. Тактическая модель согласия по умолчанию всегда имеет неконкретный, абстрактный характер – предметы договоренностей представлены при таком согласии в неявном виде. Тем не менее, данная модель часто используется в случаях, когда конкуренты не могут, не желают или не хотят вступать друг с другом в официальные переговорные отношения и заключать обязывающие обе стороны устные или письменные договоренности.

В качестве страховки субъекты модели согласия по умолчанию могут использовать любые конкурентные приемы, включая отвлекающие приемы и приемы отступления. И конечно, у них наготове постоянно должны быть контрприемы, которые следует применить немедленно после нарушения кем-либо из субъектов бизнеса молчаливого согласия в одностороннем порядке. Такие нарушения надо ждать постоянно, не обольщаясь насчет стабильности согласительного status quo . Конкуренты, нащупав способы молчаливого согласия между собой, способных их устраивать некоторое время сообразно тактической мотивации каждого, не перестают быть конкурентами, тем более что они абсолютно не связаны между собой взаимными обязательствами.

Данные обстоятельства имеют важное значение и при использовании субъектами предпринимательского бизнеса тактики согласительных действий на основе предварительной устной или письменной договоренности. Тактика согласительных действий на основе официальной предварительной договоренности базируется на конкурентных приемах, применяемых в ходе выработки таких договоренностей и в процессе их выполнения. Эти приемы включают оказание давления на партнеров по договорному процессу и выдвижение уступок, на которые может пойти каждая из сторон подобного процесса.

Субъекты предпринимательского бизнеса оказывают давление на партнеров по переговорам разными способами, в том числе с помощью:

-  силового инициирования самого переговорного процесса;

-  постоянной и навязчивой демонстрации конкурентной силы в ходе переговоров, в том числе посредством предъявления всевозможных ультиматумов, предупреждения о неприятных последствиях, которые поджидают партнера по переговорам, если он не согласится на все приемлемые для сильной стороны условия;

-  завышения выдвигаемых требований как основы для последующего торга;

-  выдвижения различных требований к партнеру по переговорам в последнюю минуту, либо по возрастающей с указанием на готовность прервать переговорный процесс в любое время.

В ходе переговоров субъекты предпринимательского бизнеса идут на различные взаимные уступки. Предложение уступок может быть инспирировано давлением противоположной стороны и доброй волей компании, которая считает, что без уступок с ее стороны согласительная тактика действий не приобретет синхронный характер и, тем самым, не состоится. В любом случае в процессе переговоров каждый из субъектов предпринимательского бизнеса очерчивает перечень уступок, на которые он может пойти. Чтобы не перешагнуть данную черту, он сопротивляется давлению оппонента и применяет для этого различные приемы, в том числе путем:

-  разделения форм согласия между компаниями на отдельные составляющие, поэтапного выдвижения аргументов, постепенного повышения сложности обсуждаемых точек соприкосновения и нахождения по каждой из них  так же, по возрастающей – решений, устраивающих обе стороны;

-  опережения возражений с помощью моделирования аргументов противоположной стороны и применения контраргументов, не дожидаясь, когда от партнера по переговорам поступит действительное возражение;

-  вынесения за скобки вопросов, по которым согласие недостижимо, либо затруднительно;

-  пакетирования обсуждаемых точек соприкосновения, в ходе которого различные вопросы, относящиеся к предмету вырабатываемых договоренностей, рассматриваются в одном пакете; пакетная сделка может основываться на привлекательных и малопривлекательных взаимных предложениях сторон одновременно – если согласие будет достигнуто и такая сделка состоится, обе стороны обязательно пойдут на взаимные уступки;

-  проектирования разделения в будущем функций каждой из сторон в процессе совместного противостояния общим соперникам;

-  резервирования за собой права контроля исполнения достигнутых договоренностей всеми ее сторонами.

Если субъекты бизнеса действительно заинтересованы в успешном и синхронном выполнении согласительной тактики конкурентного поведения, уступки, принимаемые при завершении переговоров, имеют взаимный характер. Поэтому в ходе обсуждения деловых интересов каждой стороны участники переговоров, не упуская из виду собственную выгоду и безопасность своего бизнеса, обычно делают последовательные взаимные уступки (данное явление называется переговорным менуэтом). Достигнутые между компаниями договоренности базируются либо на принципах симметрии, либо на принципах простой асимметрии, либо на принципах сложной асимметрии.

Модель согласия на принципах симметрии состоит в том, что, вырабатывая договоренности, стороны идут на примерно равноценные взаимные уступки. Соответственно, тактика действий обеих компаний может быть определена как тактическая согласительная симметрия.

Модель согласия на принципах простой асимметрии отличается тем, что уступки одного из субъектов предпринимательского бизнеса другому превышают уступки другой стороны. При таком согласительном status quo тактика действий обеих компаний может быть определена как простая тактическая согласительная асимметрия.

Модель согласия на принципах сложной асимметрии характеризуется тем, что не найдя компромисса во взаимном предложении уступок и, тем самым, не уступив партнеру по переговорам ни в чем, стороны идут на заключение договоренностей лишь в отношении проведения совместных конкурентных приемов против третьей стороны. При таком согласительном status quo тактика действий обеих компаний может быть определена как сложная тактическая согласительная асимметрия.

Априорное применение тактики согласия обычно опирается на стратегические мотивы, лежащие в основе таких стратегий конкурентного поведения компаний, как компромиссное сотрудничество и кооперативная солидарность. Данные стратегии всегда предполагают использование рассматриваемой тактической модели конкурентного поведения субъектов бизнеса. В первом случае модели согласия точно соответствуют тактическим подходам к реализации избираемой стратегии. В процессе применения они испытывают влияние со стороны наступательных и оборонительных прагматических мотивов конкурентного по ведения, но имеют при этом самодостаточное значение.

Во втором случае они уравновешивают модели наступления или обороны. Приверженцы кооперативной солидарности фактически вынуждены скрещивать с рассматриваемыми моделями свои наступательные и оборонительные действия, толкающие их на кооперацию с другими субъектами бизнеса ради противостояния общим противникам. В результате скрещивания рождается сложный гибрид взаимно осуществляемых партнерами тактических конкурентных действий, в котором можно обнаружить сразу признаки и согласия, и наступления, и обороны. Данный гибрид нельзя считать комбинацией приемов конкурентного поведения, перед нами третий тип модели согласительной тактики конкурентного поведения  модель внутрипартнерских отношений со смещением акцентов при проведении конкурентных действий. То, что хорошо стратегически, не всегда легко реализуется, когда вероятные партнеры по альянсу приступают к попыткам обрести кооперативную солидарность на деле.

Рассматриваемые модели могут применяться и в рамках иных стратегий конкурентного поведения – в качестве позиционного тактического маневра. Апостериорное применение моделей тактики согласия также может опираться на аналогичную стратегическую мотивацию, но может и отклоняться от нее в рамках проводимых тактических маневров.

Все рассматриваемые разновидности тактических моделей согласительного конкурентного поведения определяются характером согласия между соперниками. В любом случае, если вероятным противником оказывается не беспредельщик, а солидный субъект предпринимательского бизнеса, всегда лучше постараться использовать его конкурентный потенциал в своих интересах, чем вести дело к истощению этого потенциала, а заодно  и своего собственного.  

Модель тактического изоляционизма возникают либо как порождение стратегии обособления бизнеса (стратегии прагматической изоляции), либо как тактический маневр уклонения от борьбы. Подобная тактика действий обычно применяется субъектами предпринимательского бизнеса в следующих случаях:

-   когда предпринимательская фирма не желает обнаруживать уровень своего конкурентного потенциала и реальной конкурентоспособности, которые неизбежно выявляются в процессе непосредственного соперничества;

-   когда фирма занимает узкую и относительно изолированную рыночную нишу и не видит в ней достойных конкурентов;

-   когда предпринимательская фирма желает временно уклониться от столкновения с заведомо более конкурентоспособными вероятными противниками, поскольку она не готова к этому столкновению;

 -  когда фирма желает временно уклониться от столкновения с за ведомо менее конкурентоспособными противниками, поскольку она считает это нецелесообразным;

 -  когда предпринимательская фирма желает временно уклониться от столкновения с предполагаемыми противниками, уровень конкурентоспособности которого ей неизвестен.

В тех случаях, когда тот или иной субъект предпринимательского бизнеса уклоняется от столкновения со всеми представителями своего внешнего окружения одновременно, можно говорить о реализации им тактических целевых установок на изоляционистское конкурентное по ведение. Не будучи в состоянии фокусировать свое внимание на отдель ных соперниках, либо не желая этого, он попросту выходит из игры, надеясь удержаться на избранном сегменте рынка без противостояния кому-либо. Модели тактического изоляционизма приводятся в жизнь во враждебной, порой в настойчиво враждебной манере, либо в безразличной, как правило, в подчеркнуто безразличной манере. Тактическая самоизоляция субъектов бизнеса никогда не бывает дружественной.

Базисными конкурентными приемами, используемыми компаниями в процессе реализации тактики изоляции (обособления) и лежащими в основе соответствующих моделей конкурентного поведения, являются приемы уклонения от непосредственной борьбы с соперниками. Таковыми являются:

-   лишение прямых соперников точной информации о параметрах собственной деловой деятельности, реальных размерах ресурсного и конкурентного потенциала;

-   заведомое опережение возможных конкурентов в применении различных методов неценовой конкуренции, начиная от маломасштабной дифференциации товаров на уровне качества, изначально недоступном для фирм, действующих в сфере стандартного бизнеса, и завершая эксклюзивными элементами фирменного стиля и фирменных PR;

-  стабильное применение сравнительно высоких или сравнительно низких цен, на которые также не могут пойти приверженцы стандартного бизнеса, ибо это в обоих случаях грозит им разорением;

-   уклонение от любых форм переговоров с возможными соперниками, кроме тех, которые имеют отвлекающий характер, а также отклонение любых предложений о сотрудничестве, кроме тех, которые обусловлены необходимостью поддержания и развития цепочек ценностей.

Перечисленные приемы конкурентного поведения могут применяться в комбинации с другими тактическими приемами. Например, комбинирование изоляционизма с наступлением дает жизнь такой достаточно эффективной модели конкурентного поведения, как позиционная атака с тактическим обходом соперника. Наступательная тактика компании в сочетании с применением приемов внезапного ухода от столкновения и борьбы порой обеспечивает тактические выгоды и отражение угроз извне в намного больших размерах, чем нанесение противнику самых мощных форсированных ударов.

Применяемые в процессе осуществления субъектами предпринимательского бизнеса приемы уклонения от непосредственной борьбы с соперниками страхуются, отдельными приемами обороны (превентивная оборона). В качестве встречного приема фирмы, придерживающиеся тактики обособления, обычно применяют тактику первого хода, к которой они должны быть постоянно наготове, либо приемы реактивной обороны.

ГЛАВА 2. РОЛЬ ТАКТИКИ ОБОРОНЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ «SAMSUNG»

2.1. ХАРАКТЕРИСТИКИ КОМПАНИИ «SAMSUNG»

Samsung Group является южнокорейской конгломерат компанией, которая включает в себя ряд дочерних предприятий. Основное внимание уделяется электронике, тяжелой промышленности, строительству и оборонной промышленности. Другие основные дочерние компании включают страхование, рекламу и индустрию бизнес развлечений. Samsung является одним из крупнейших предприятий в Южной Корее, производя почти пятую часть общего объема экспорта страны.

От бакалеи до нанотехнологий

Samsung была образована в 1938 году Ли Бён Чхоль как торговая компания, базирующаяся в городе Тэгу.

Небольшая компания начала свою деятельность в качестве бакалеи, торгуя товарами, произведенными в городе и его окрестностях, а также рисом и собственной лапшой. Компания росла и вскоре расширилась в Сеуле в 1947 году, но остановилась там после того, как вспыхнула Корейская война. После войны Ли расширил производство текстиля и построил самый большой шерстяной завод в Корее.

В 1948 году была основана торговая марка Самсунг, что в переводе с корейского означает три звезды.

Корпорация входит в электронную промышленность в 1960-х с образованием нескольких подразделений, сосредоточенных на электронике. Начальные подразделения электроники делились на Samsung Electronics, Samsung Electro-Mechanics, Samsung Corning и Samsung Semiconductor & Telecommunications. Размещали свои первоначальные ресурсы в Сувон, Южная Корея, где они и начали производить черно-белые телевизоры.

В 1980 году Samsung вошли в телекоммуникационную отрасль с покупкой Hanguk Jenja Tongsin. Первоначально производили телефонные коммутаторы, в последствии расширения – телефоны и факсы и, в конечном итоге, перешли на производство мобильных телефонов. Мобильный бизнес был сгруппирован вместе с Samsung Electronics, которые начали инвестировать значительные средства в исследования и разработки в течение 1980-х годов. За это время подразделение расширилось в Португалии, Нью-Йорке, Токио, Англии и городе Остин, штат Техас.

В 1987 году, со смертью Ли Бён Чхоль, группа Samsung была разделена на четыре бизнес-группы, а именно электроника, машиностроение, строительство и некоторые высокотехнологичные производства.

Samsung росла как международная корпорация и на протяжении 1990-х годов. Строительное подразделение отличилось в некоторых проектах, в том числе Petronas Towers в Малайзии, Taipei 101 в Тайване и башня Бурдж-Халифа в ОАЭ.

Технический отдел также включает Samsung Techwin, воздушно-космического производителя, который производит авиационные двигатели и газовые турбины, а также поставки комплектующих, используемых в реактивных двигателях на самолетах Boeing и Airbus.

В 1993 году корейский производитель реорганизуется, чтобы сосредоточиться на трех отраслях: электроника, машиностроение и химические вещества. Реорганизация включала в себя распродажу десяти дочерних компаний и сокращение персонала. Чтобы вновь обратить на себя внимание в электронике, управление компанией инвестировала в ЖК технологии, став крупнейшими производителями ЖК-панелей в мире к 2005 году. В 2006 году Sony начинает сотрудничать с Samsung для разработки стабильных поставок ЖК-панелей для обеих компаний. ЖК панели были серьезной проблемой для Sony, которые не имели инвестиций в этой отрасли. Хотя партнерство было почти 50 на 50, корейцам принадлежал на один процент акций больше, давая им контроль над производством. В конце 2011 года, компания Samsung купила пакет акций компании Sony и взяла полный контроль.

В дальнейшем история компании Samsung сосредоточена на пяти основных направлениях финансовой деятельности, включая мобильные технологии, электронику и биофармацевтические препараты.  Самсунг сформировали совместное предприятие с Biogen, инвестируя $ 255 млн. для оказания технической разработки и биофармацевтического производства мощности в Южной Корее. Было заложено в бюджет около 2 миллиардов долларов дополнительных инвестиций для достижения стратегий роста, опираясь на преимущества совместного предприятия.

Samsung в наши дни

Самсунг сегодня — это гигантская корпорация. Из маленькой торговой компании Samsung превратилась в корпорацию мирового класса, бизнес которой охватывает прогрессивные технологии, производство полупроводниковых устройств, строительство небоскребов и заводов, нефтехимию, моду, медицину, финансы, гостиничное дело и многое другое.

2.2. ОПИСАНИЕ ТАКТИКИ ОБОРОНЫ «SAMSUNG»

В свое время Стив Джобс сказал: «Мы никогда не стыдились воровать великие идеи». Но когда тебя превосходят в способности воровать — это повод обратиться в суд.

Apple всегда считалась новатором, задающим тон на рынке смартфонов и планшетов. В 2007 году, когда успех Apple казался непревзойденным, сложно было представить, кто мог бы составить ей достойную конкуренцию. Весной нынешнего года Samsung впервые удалось опередить Apple по продажам смартфонов, а Nokia — по количеству проданных мобильных телефонов. Более того, второй квартал 2012-го позволил Samsung продать на 10 млн смартфонов больше, чем Apple, и сохранить первенство.

Судебное разбирательство, инициированное Apple, в какой-то степени подчеркивает уязвимость компании. Как бы представители Apple ни пытались сохранить видимость недосягаемости, на рынке смартфонов доминируют два производителя: Apple и Samsung.

Они давние партнеры. С 2001 года Samsung поставлял для Apple процессоры и дисплеи для iPod. Все было прекрасно, пока Samsung занимался телевизорами и лэптопами, а Apple — «айподами» и «маками». Дружба прекратилась, когда быстрый успех Samsung на рынке смартфонов стал угрожать первенству Apple. Из последних 9 кварталов темпы роста проданных мобильных устройств Apple лишь дважды превышали аналогичный показатель Samsung. Выход первого смартфона Samsung Galaxy вызвал бурный рост продаж во второй половине 2010 года.

Всего за год Samsung удалось почти вдвое — с 17% до 32,6% — увеличить свою долю на рынке смартфонов. Ключевую роль в этом триумфе сыграла линейка Galaxy. В 2011 году продажи телефонов Samsung увеличились на 46%, при том, что 2010 год продемонстрировал нулевой прирост. Во втором квартале этого года Samsung обогнал Apple на подавляющем большинстве рынков.

В чем суть разбирательства?

Официальной датой начала судебной эпопеи можно считать 15 апреля 2011 года, когда Apple подал в калифорнийский суд иск против Samsung. Юристы Apple указывали, что 21 модель телефонов Samsung, а также планшеты Galaxy Tab очень похожи на аналогичные продукты от Apple и своей «похожестью» нарушают права компании на интеллектуальную собственность. Надо сказать, что параллельно Apple подавал в суд на HTC и Motorola — других основных производителей смартфонов на базе Android ОС.

Уже 22 апреля Samsung предпринял ответный шаг и подал в суд на Apple в Корее, а спустя неделю и в США, обвиняя конкурента в нарушении прав на технологии, относящиеся преимущественно к стандарту связи 3G. Разбирательства тем временем затронули США, Австралию, Великобританию, Японию и большую часть Европы.

Apple настаивал на запрете продаж Galaxy Tab 10.1 в Германии, Австралии, США и Великобритании и Galaxy Nexus в США. В результате с 26 июня 2012 года продажи Tab 10.1 были запрещены в США. Кроме того, на 5 месяцев были запрещены продажи и в Германии. Только Великобритания отказала в иске, судья Колин Бирс заявил, что Samsung Galaxy Tab 10.1 все равно «не такой прекрасный», как продукция Apple, а значит, и воровства не было. В США продажи Galaxy Nexus были приостановлены на 10 дней, но 9 июля 2012 все же начались. Samsung, в свою очередь, удалось запретить продажи iPad в Австралии осенью 2011 года, а вот попытки не пустить к потребителю iPhone 4S во Франции и Италии провалились.

Промежуточный вердикт

По решению суда от 24 августа 2012 года Apple получит $1 млрд в качестве компенсации за нарушение шести из семи заявленных патентов Apple, что почти втрое меньше изначального запроса Apple. Правда, эта сумма может утроиться, если будет доказано, что Samsung намеренно использовал сходство с продуктами Apple.

Для Samsung сумма $1 млрд, на мой взгляд, не очень критична, учитывая, что только от Apple Samsung получил 9% дохода в 2011 году, что эквивалентно $10,5 млрд. К тому же на балансе Samsung находится $7,6 млрд свободных средств. По оценкам аналитиков  Morgan Stanley, Samsung может потерять на этом судебном разбирательстве от 2% до 4% операционной прибыли в нынешнем году. Однако представители Samsung уже заявили, что будут подавать апелляцию. Так что разбирательство может затянуться на годы. Пока суд не сказал последнего слова, Samsung ничего платить Apple не должен.

Худшим сценарием для Samsung станет очередное решение в пользу Apple в сентябре, если Apple удастся добиться запрета на продажи моделей смартфонов и планшетов, которые по решению суда 24 августа нарушают патенты Apple.

Очевидно, что Apple судится не за деньги. Фигурирующие в иске $2,75 млрд — это лишь 1,7% денег, заработанных Apple за последний год. На мой взгляд, Apple пошел в суд в надежде заставить Samsung, а вместе с ним и остальных производителей «изобретать» свои смартфоны заново и, таким образом, терять время. Apple хочет оторваться от конкурентов, наступающих ей на пятки. Samsung  едва ли беспокоил бы Apple, если бы не выпустил серию продуктов Galaxy и не обогнал бы Apple по количеству проданных смартфонов. Сейчас Samsung нет необходимости изобретать что-то новое, он и без этого отлично зарабатывает на смартфонах и хорошо знает, что любят покупатели. А покупатели любят то, что уже есть в iPhone и iPad.

На 20 сентября назначено слушание дела по полному запрету продажи продукции Samsung на территории США. Пока неизвестно, на какие модели может распространяться запрет: либо на модели, выпущенные до апреля 2011 года, либо на все модели, включая Galaxy S3 и Galaxy Note 2, которые только поступят в магазины. В любом случае это станет большим ударом для Samsung, чьи продажи в США во втором квартале 2012 года продемонстрировали самый быстрый рост по сравнению с другими рынками. Сейчас на долю США приходится 16% доходов Samsung.

Но в итоге суд может помочь Samsung усилить свои позиции. Независимо от исхода разбирательства конфликт с Apple может подстегнуть корейский концерн к более интенсивным инновациям. У Samsung есть для этого и средства, и мощности. А кроме того, обратившись в суд, Apple вслух назвал своего главного конкурента, и это имя наверняка запомнилось пользователям iPhone. По мере неизбежного снижения лояльности пользователей Apple часть их, вероятно, перейдут на Samsung.

Как Samsung удалось опередить Apple?

Копирование вместо инноваций. В отличие от Apple Samsung не позиционировал себя как пионера и новатора, вместо этого он придерживается последних тенденций на своих рынках и демонстрирует способность к быстрой адаптации. В отличие от Samsung Nokia и Research in Motion слишком поздно поняли, что правила игры на рынке телефонов поменялись. Надеясь сохранить долю рынка, они до последнего делали ставки на свои уникальные преимущества, такие как QWERTY-клавиатура или  защищенность сервисов. В результате доля Nokia упала с 27,5% в конце 2010 года до 7% в 2012-м, а доля Research in Motion за тот же период снизилась с 14,3% до 6,4% в 2012 году.

Относительная независимость от поставщиков. Помимо того что Samsung является крупнейшим в мире поставщиком, он обладает мощностями по производству дисплеев, процессоров, памяти, зарядных устройств и прочих комплектующих в своих аффилированных компаниях. По оценкам Morgan Stanley, Samsung производит от 10% до 20% комплектующих самостоятельно. Собственное производство позволяет добиваться большей совместимости своих компонентов с продуктами других производителей (например, процессоры Samsung Exnos 4412 с 3G, LTE чипами передачи данных).

Стратегия «быстрой адаптации» вкупе с собственными мощностями по производству дает Samsung явное преимущество перед Apple, закупающей все у сторонних производителей. Проблема Apple еще и в том, что мало кто из поставщиков может в одиночку удовлетворить объем заказов компании. Приходится договариваться со многими.  

Ценовой диапазон. Apple изначально ориентировалась на продукты «для избранных», хотя в результате iPhone стал, скорее, массовым. Samsung, наоборот, избрал широкий ценовой коридор, способный удовлетворить каждого пользователя. Это помогло Samsung быстро нарастить долю в различных сегментах рынка и опередить Apple в категории смартфонов и Nokia в категории стандартных мобильных телефонов.

Подход к пользователям. Разница сводится к тому, что Apple является «законодателем мод» на ближайшие полгода-год. Samsung, наоборот, старается качественно делать то, что уже полюбилось пользователям. Чем меньше «wow» доставляет Apple, тем быстрее падает лояльность пользователей iPhone.

Все было бы проще, не будь Apple и Samsung больше чем просто конкуренты. Samsung — главный поставщик для Apple, Apple обеспечивает Samsung 9% дохода и более 20% операционной прибыли. Для обоих испорченные отношения обойдутся дорого, но оба осознанно идут на это. Их противостояние — лишь вершина айсберга и напрямую затрагивает  всю цепочку поставщиков. В худшем случае эта война закончится смещением заказов Apple от Samsung в пользу других поставщиков, при этом, на мой взгляд, Apple сможет только снизить свою зависимость от Samsung, но не полностью избавиться от нее. Чтобы разобраться в том, кто кому нужнее, нужно понять, что две компании-конкурента делают друг для друга.

За последние три года бизнес-модель Samsung заметно изменилась с явным сдвигом в сторону смартфонов, что делает ее более стабильной: продажи смартфонов меньше зависят от деловых циклов. Доля этих устройств в доходах компании в 2011 году выросла с 36% до 41%. В случае с Apple iPhone, как известно, является ключевым продуктом, на долю которого пришлось 53% дохода за последние полгода, а в 2011 году смартфоны обеспечивали 43,4%.

Стоит отметить, что смартфоны для Apple — бизнес более прибыльный, чем для Samsung. Маржа iPhone составляет 56%, операционная маржа iPhone 4S — 43% (после програмного обеспечения самая прибыльная часть бизнеса Apple). Операционная маржа Galaxy 3 — 37%, у Galaxy 2 — около 24% и у Galaxy Note — чуть больше 30%. Но, несмотря на это, операционная маржа телефонного бизнеса Samsung заметно выросла благодаря смартфонам: с 11% в 2010 году до 20% в 2012 году (по оценкам Morgan Stanley).

Благодаря росту доли смартфонов в бизнесе Samsung растет средняя цена проданных девайсов. Например, Galaxy S2 стоит $500, Galaxy Note — $600. А с учетом того что в октябре в продажу поступит Galaxy Note 2 и в первой половине 2013 года Galaxy S4, рост цен продолжится. При всем при этом средняя цена мобильных устройств, куда входят и смартфоны, и обычные мобильные устройства, у Samsung близка к $200, что опять же не сравнится с $624 за iPhone.

Пока рост цен — положительный фактор для Samsung, так как это увеличивает маржу компании, а Apple, наоборот, ради удержания доли на рынке смартфонов идет на снижение своей цены, что, естественно, ставит под угрозу его маржу.

ВЫВОД

Оборонительная стратегия по важности и значимости занимает почётное место среди ведущих популярных стратегий. При выборе руководством компании «Samsung» стратегий, оборонительная стратегия вступает на первый план. Исследование, привело к следующему заключению: компания «Samsung», реализуя оборонительную стратегию, будет наиболее конкурентоспособной, будет получать больше прибыли, увеличит свою клиентскую базу, решит поставленные в своей деятельности задачи. Целью оборонительной стратегии является стабилизация обстановки, переход к стратегии стабилизации, в дальнейшем, к стратегии роста.
Руководство компании «Samsung» по-нашему мнению, готово к изменениям, реагирует на динамику внешней среды, адаптируется к потребностям рынка, грамотно принимает решения и удачно реализует стратегии. И при данных темпах развития будет обосновано прогнозирование дальнейшего развития организации, что приведет компанию «Samsung» к росту цен и увеличению маржы компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Заканчивая данную работу, мы можем сказать , что оборона — это путь к успеху. Если грамотно обороняться, у соперников сокращаются возможности совершения таких же тактических операций, а для того кто оборонялся грамотно, появляются возможности для контрнаступления. Им приходится действовать с опережением соперника, пытаться производить такие же действия, но с отставанием. Выбор оборонительной тактики не всегда путь к успеху. Потому что конкурентные стратегии воплощаются в жизнь посредством тактики конкурентных действий.

СПИСОК, ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ :

1. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент : Искусство разработки и реализации стратегии: учебник / А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. ‒ М.: Юнити-дана, 2015.
http://biblioclub.ru/index.php?page=book_red&id=4..
2. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран. - М. Альпина Паблишер, 2016. – 947с. - режим доступа http:// biblioclub.ru
3. Рубин Ю.Б. Конкурентный статус субъектов предпринимательства // Современная конкуренция. - 2014. - № 6 (48).
- С. 120-143.
4. Рубин Ю.Б. Конкурентные позиции участников рынка в конкурентной среде// Современная конкуренция. 2014. № 2(44). С. 122-143.
http://biblioclub.ru/index.php?page=book_view_red..
5. Рубин Ю.Б. Менеджмент конкурентных действий// Современная конкуренция. 2014. № 5(47). С. 77-117.
6. Филобокова Л., Григорьева О. Конкурентоспособность малого предпринимательства современной России и факторы, ее формирующие // Маркетинг МВА. Маркетинговое управление предприятием. - 2012. - №3. - С. 1-27.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента : учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2011. - 306 с.
8. Конкурентоспособность предприятия (фирмы) : учебное пособие для вузов / под ред. В М. Круглика. - Москва; Минск: Инфра-М Новое знание, 2013. -285 с.

9.Фомичев, А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. - М.: Дашков и К, 2016. - 468 c.

10.Потапова, А.А Стратегический менеджмент (для бакалавров) / А.А Потапова. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.