Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Грамотное и эффективное управление деятельностью организаций и предприятий, являющихся социальными системами, во многом зависит от выбора и сочетания соответствующих методов управления, занимающих центральное место в механизме управления. Именно правильный выбор менеджерами методов управления позволит обеспечить сознательное, активное, творческое участие людей в трудовой деятельности, т.е. стимулировать работника к труду, в том числе и путем учета его интересов, тем самым повышая эффективность предприятия.

В системе управления велика роль руководителей, так как от них зависит выбор и применение тех или иных методов управления, хотя как система, так и кадры не всегда свободны в их выборе.

Изучение теоретических источников и практики управления организациями свидетельствует о том, что многим руководителям не хватает управленческих знаний и умений для того, чтобы наладить контакты и организовать взаимодействие с другими учреждениями, а также гибкости в использовании наиболее действенных методов и форм управления при формировании необходимых взаимоотношений в коллективе.

Новая концепция управления появляется в результате общих изменений внешней среды функционирования организаций, а новый вектор развития менеджмента зарождается в недрах ранних теорий, которые в современных условиях приобретают новое содержание, видоизменяются, наполняются новыми теоретическими идеями и методологическими подходами.

Теоретики школы человеческих отношений доказали, что формально иерархические отношения между управленческим и рабочим составом (ранее внедрявшиеся на предприятиях) в новых условиях затрудняют партнерство и резко ограничивают рост эффективности и конкурентоспособности организации^[1]. В связи с этим активно разрабатываются теории человеческого капитала, где доказывается необходимость изменения оценки результативности работников умственного труда, создания новых условий их мотивации и функционирования. Современными научными исследованиями доказывается, что современная управленческая доктрина должна строиться на тезисе, согласно которому работники представляют собой важнейшую ценность организации, для них должна создаваться атмосфера трудового творчества и мотивации инновационной деятельности.

Актуальность темы курсовой работы. В XXI веке мировая экономика вступает в инновационную стадию развития, когда первостепенную важность приобретают ресурсы не сырьевые, а интеллектуальные. От умелого распоряжения ими во многом зависит успех и целых стран, и отдельно взятых компаний. Между тем социологи и экономисты уже несколько десятилетий назад установили^[2], что традиционные методы управления организациями рассчитаны в основном на производства, где от работников требуется лишь концентрация и механические усилия. Если же работа предполагает поиск новых и далеко не очевидных решений, то привычная система вознаграждений, основанная на внешних стимулах "кнута и пряника", зачастую не только не срабатывает, но и приводит к снижению результата.

Целью данной работы является анализ основных групп методов управления организациями и выявление особенностей их применения в различных ситуациях управленческой деятельности.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи курсовой работы:

1. провести анализ основных современных методов управления организациями;
2. выявить особенности применения современных методов управления организациями в различных управленческих ситуациях;
3. провести анализ практической управленческой деятельности менеджеров организации.

Объект исследования: современные методы управления организациями.

Предмет исследования: особенности применения современных методов управления организациями.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, КЛАССИФИКАЦИЯ И ЗНАЧЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

В существующей литературе имеется различное толкование понятия "метод", влияющее на понимание, научную обоснованность его использования. Наиболее используемые в теории и практике управления определения:

метод — прием, система приемов и правил в какой-либо деятельности;

метод — совокупность приемов или операций практического или теоретического освоения действительности, подчиненных решению конкретных задач;

метод — это способ достижения цели.

В теории и практике четкого определения «метода» не сложилось. Но в данной работе будем придерживаться точки зрения В.И. Королева и В.М. Колпакова^[3], рассматривающих метод — как систему приемов и способов, обеспечивающих достижение цели.

Следовательно, метод управления - это система (организованная совокупность) приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. При этом непосредственное содержание метода управления может быть установлено лишь в связи с объектом его приложения, поскольку метод - это всегда некоторое, стоящее на субъективной стороне средство, через которое оно соотносится с объектом.

Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации осложняют задачу выбора тех из них, которые окажутся наиболее эффективными при решении конкретных управленческих задач.

Это вызывает необходимость упорядочения всей совокупности методов управления при помощи их классифицирования по определенным критериям.

Анализ литературы показал многообразие различных оснований для классификации методов управления.

Традиционно выделяют три группы методов управления: экономические, организационные, социально-психологические^[4]. Основой данной классификации являются побудительные мотивы отдельных работников к труду, их потребности и интересы. Именно они определяют поведение людей.

Экономические методы^[5], основаны на социально-экономических законах и закономерностях развития объективного мира – природы, общества и мышления. Использование этих методов опирается на систему экономических интересов личности, коллектива и общества.

Организационно-распорядительные методы базируются на правах и ответственности людей на всех уровнях хозяйствования и управления. Эти методы предполагают использование руководителем власти, ответственности подчиненных и создание системы организационных отношений.

Социально-психологические методы построены на формировании и развитии общественного мнения относительно общественно и индивидуально значимых нравственных ценностей – добра и зла, сути жизни, нравственных начал в обществе, отношений к личности и т. д.

Характеристика механизмов воздействия рассмотренных методов управления представлена в таблице 1.

Иные основания для классификации методов управления предлагает Е.Ф. Яськов^[6], разделив методы управления на познавательно-программирующие и организационно-регулирующие.

С точки зрения Е.Ф. Яськова, деятельность в сфере управления предполагает не только собственно организующие воздействия, но и определение цели воздействия, постановку конкретных задач, поиск способов их решения. Следовательно, есть все основания считать, что познавательная, исследовательская функция включается в процесс

Таблица 1

Характеристика механизмов воздействия

различных методов управления

Методы управления	Механизм воздействия	Содержание методов	Стимулы выполнения управленческих воздействий
Экономические[7]	Косвенный, стимулирующий	Прибыль; цена; экономическое стимулирование.	Материальная заинтересованность
Организационно-административные (или организационно-распорядительные)	Прямой директивный	Приказы; инструкции; распоряжения; административные права; гражданские нормы	Дисциплинарная ответственность
Социально-психологические	Косвенный, стимулирующий	Стиль руководства; мотивы; традиции; творческая активность	Моральная ответственность

управления как его важнейшая составная часть. А из этого в свою очередь следует, что существуют и методы управления, с помощью которых решаются эти познавательные управленческие задачи. Их можно назвать в соответствии с функциями управления методами познавательно-программирующими. Тогда другая часть методов будет соответственно названа организационно-регулирующими. Иными словами, есть функции управления, есть и соответствующие методы их реализации. И в рамках каждой функции свои методы: методы прогнозирования, планирования, методы организации и регулирования, методы учета и контроля.

Учитывая вышеизложенное, можно выделить одну из возможных классификаций методов управления, включающую не только методы воздействия, но и методы познания, исследования. Основанием классификации здесь выступает функциональная содержательная сторона управления. Преимущество ее, состоит в том, что такая классификация дает возможность проследить взаимосвязь функций и методов управления. Если мы признаем, что процесс управления состоит из двух укрупненных стадий - выработки решений и реализации решений, то мы не можем не признать, что каждая стадия осуществляется с помощью определенных методов, отражающих технологическую сторону управления.

Характеристики наиболее известных познавательно-программирующих методов управления, особая значимость которых проявляется при научном обосновании управленческих воздействий, и выражается в использовании всеобщих общенаучных и частнонаучных методов (материалистическая диалектика, логика, анализ и синтез, наблюдение, сравнение, выдвижение гипотез и др.)^[8], отражены в приложении 1.

Р.А. Фaтxутдинoв, доктор экономических наук, профессор РАГС и Российского государственного университета инновационных технологий и предпринимательства предлагает качественно иное основание для классификации методов управления. Автору^[9] представляется, что общепринятая классификация методов управления не в полной мере отражает их сущность.

В основание классификации методов управления, на его взгляд, следует положить иной признак – степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта.

Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы:

а) ограниченную свободу, при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задания;

б) мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий;

в) высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с использованием логики и психологии формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития.

Для объекта управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (самореализация, самовыражение).

Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта, методы управления целесообразно подразделять на три группы: принуждения, побуждения, убеждения. Сравнительная характеристика этих методов приведена в приложении 2.

Новизна представленной классификации заключается в системности подхода к проблеме. Анализ соответствия характеристики конкретной системы управления приведенным в таблице рекомендациям позволит найти «узкие места» в этой системе.

Рациональное соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения, по мнению Фатхутдинова Р.А., примерно следующее: 4:4:2. Он утверждает, что «весомость» методов побуждения примерно в два раза больше «весомости» методов убеждения.

Правовые методы управления организацией являются комплексными методами, основанными на государственных актах (законы, постановления правительства, субъектов Федерации), регулирующих трудовые отношения и поведение организации в экономической системе (взаимоотношения между государственными и коммерческими структурами, между организацией и ее клиентом, бюджетом и т.д.); какое бы положение работник организации не занимал в ее структуре, он обязан следовать инструкциям и положениям, принимаемым на уровне предприятия (сюда следует отнести и коллективный договор); выполнять условия индивидуальных контрактов, заключаемых между работником и организацией.

Правовая информация определяет статус каждого работника, его должностное положение. С ее помощью устанавливают нормы хозяйствования и административного права, добиваются соблюдения законности.

Создание любого подразделения всегда детерминировано (обусловлено) и, тем не менее, должно быть закреплено правом. Правовой аспект при формировании подразделений управления отражает условия и порядок функционирования данного подразделения, а также степень его значимости и самостоятельности. Правовыми нормами контролируется также баланс целей функционирования всех структурных единиц аппарата управления: необходимость создания нового подразделения и реорганизация уже существующих диктуются теми целями, которые ставит производство перед управлением. В соответствии с данным подходом структуру управления необходимо проектировать так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлении вышестоящих органов в части распределения обязанностей и персональной ответственности.

Идеологические методы управления предполагают «включение» сотрудника в систему ценностей корпоративной культуры предприятия, интериоризацию им корпоративных норм и правил поведения, «духа» компании.

С этой целью на идеологическом уровне управления персоналом реализуются следующие функции:

а) разработка идеальной модели корпоративной культуры предприятия;

б) трансляция ценностей, лежащих в основе корпоративной культуры предприятия;

в) анализ эффективности «приживаемости» корпоративной культуры^[10].

Разработка идеальной модели корпоративной культуры предприятия осуществляется посредством реализации ряда задач: формирование миссии предприятия, то есть общественного предназначения данной организации; формирование базовых корпоративных ценностей и норм организации.

Под базовыми корпоративными ценностями обычно понимают «представления о полезности и предпочтительности для реализации тех или иных средств, форм и методов, а также культурных свойств членов этой организации»^[11].

Весь спектр организационных ценностей и норм, лежащих в основе корпоративной культуры предприятия, можно разделить на следующие группы:

- морально-этические ценности и нормы поведения персонала;

- ценности и нормы взаимодействия организации с субъектами внешней среды;

- ценности и нормы, определяющие стиль руководства, формы и методы управления персоналом.

Морально-этические нормы поведения регулируют четыре основных типа отношений работника: нормы отношения к себе; нормы отношения к делу; нормы отношения к другим людям; нормы отношения к собственности.

Хозяйственно-экономическая деятельность организации может быть эффективной только в том случае, когда в качестве базовых ценностей организационной культуры предприятия будут приняты принципы: максимально быстрого обслуживания потребителя; рассмотрения качества продукции или услуг как одного из важнейших конкурентных преимуществ данного предприятия; безусловного удовлетворения требований потребителей в случае, если по каким-либо причинам, они не довольны качеством приобретенного ими продукта; последовательного увеличения сроков гарантийного обслуживания реализуемой продукции.

В условиях современного эффективного предприятия формы и методы управления персоналом должны предполагать: обязательность поощрения работника за производство необходимого объема качественной продукции; обязательность наказания работника за отступление от принятого технологического процесса; ориентацию на внедрение самоконтроля работником качества продукции; предоставление работникам возможности гласного обсуждения проблем, связанных с количеством и качеством производимой продукции^[12].

Для эффективной реализации идеологических методов необходима трансляция ценностей и норм, лежащих в основе корпоративной культуры предприятия. Эта задача может быть реализована посредством органов массовой информации, имеющихся в распоряжении предприятия, систематических встреч руководителей различного уровня с подчиненными, наглядной агитации, организации корпоративных праздников и ритуалов, поддержания соответствующих традиций.

Рассмотренные вые группы методов управления являются ничем иным, как инструментом воздействия на работника и взаимодействия с ним. При этом нельзя обойти вниманием такую группу методов управления как исследовательские.

Место исследовательских методов – в процессе планирования и организации управления организацией, а их роль заключается в оптимизации модели управления путем подбора адекватных ситуации методов управления.

Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.

Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

декомпозиция - представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;

диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь;

экспертиза - проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения;

метод Дельфи - характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом;

метод неспециалиста - метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;

линейное программирование - метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений;

имитационное моделирование - способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев.

метод теории вероятности;

метод теории игр - метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности;

метод аналогии - поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления;

психологические методы: «Мозговые атаки»; «Разложение на части»; «Принудительные взаимосвязи»; «Морфологический анализ»; «Латеральное мышление и РО»; «Опросных листов»; «Группового гения».

Эффективность того или иного метода управления зависит от ситуации, в которой он применяется. Методы и средства, которые с успехом применимы в среде с относительно низким уровнем квалификации работников, окажутся неэффективными в коллективе, состоящим из людей с широким кругозором, эрудированных, инициативных. Для руководителя очень важно правильно не только выбрать, но и сочетать методы управления, учитывая деловые и личные особенности работников, состав коллектива, его нынешнее и перспективное социально-психологическое состояние.

Таким образом, множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации осложняют задачу выбора тех из них, которые окажутся наиболее эффективными при решении конкретных управленческих задач. Большинство известных классификаций основано на функциональной содержательной стороне управления. Инновационный подход предлагает Р.А. Фaтxутдинoв в основание классификации методов управления положив иной признак - степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта, однако изменив концептуальный подход к управлению, внутри своей классификации он рассматривает те же традиционные группы методов. Концептуально инновационными можно назвать вышеописанные группы идеологических, предполагающих «включение» сотрудника в систему ценностей корпоративной культуры предприятия и исследовательских методов: декомпозиция; диагностика; экспертиза; метод Дельфи; метод неспециалиста; линейное программирование; имитационное моделирование; метод теории вероятности; метод теории игр; метод аналогии;

Психологические методы: «Мозговые атаки»; «Разложение на части»; «Принудительные взаимосвязи»; «Морфологический анализ»; и другие.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ В РАЗЛИЧНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СИТУАЦИЯХ

Современность вносит серьезные коррективы в процесс управления. Менеджеры всех уровней отмечают, что «метод кнута и пряника» перестает работать. Но что вместо него? Какая новая доктрина менеджмента идет на смену старой? И можно ли использовать новые управленческие методы в современной России? Поиск ответов на все эти вопросы предполагал решение второй задачи данного исследования - выявить особенности применения современных методов управления организациями в различных управленческих ситуациях.

Анализ современной системы функционирования бизнеса, то есть системы мотивации и управления кадрами, построенной на основе внешних стимулов: чтобы люди проявили себя лучше, им предлагается вознаграждение – премии, комиссионные и т.п. показал, что такой метод хорош лишь там, где требуются только концентрация внимания и механические усилия. Если же работа требует поиска новых решений и нестандартных ходов, традиционная система стимулирования не только не помогает, но зачастую даже мешает, утверждает американский аналитик карьерного роста Дэн Пинк^[13].

1. Награда в силу своей природы сужает наш фокус, концентрирует мозг. Вот отчего она действенна во многих случаях. А потому для такого рода заданий, когда узкое фокусирование на конкретной цели ведёт нас прямо к ней, вознаграждение срабатывает очень хорошо", - поясняет он. Однако сегодня большинству работников компаний все чаще приходится сталкиваться с задачами, решение которых далеко не очевидно, найти его можно, лишь отказавшись от привычных схем и взглянув на проблему в новом ракурсе. Для этого надо осмотреться вокруг, как бы подняться над проблемой. Между тем обещанная награда, по словам Пинка, наоборот, "сужает наш фокус и ограничивает наши возможности".

К аналогичным выводам пришли и специалисты Лондонской Школы Экономики (LSE).

В 2009 году они провели обзор 51 компании, которые платят сотрудникам только за результативность, и обнаружили, что "финансовые стимулы могут негативно повлиять на общую продуктивность труда".

Таким образом, традиционные методы управления бизнесом необходимо пересмотреть с учетом результатов, которые получены учеными. На сегодняшний день большинство компаний управляет своими ценными кадрами, исходя из неверных и устаревших предпосылок. "А ведь для выхода из нынешних экономических неприятностей, для достижения высокой продуктивности в решении характерных для 21-го века задач, бежать быстрее в неправильном направлении – не решение. Привлекать пряником послаще – не решение, угрожать кнутом подлиннее – не решение. Нам срочно нужен абсолютно новый подход", - подчеркивает Дэн Пинк.

2. В работе, требующей творческого подхода, внутренняя мотивация гораздо важнее внешней. Новый подход к управлению персоналом, по мнению Дэна Пинка, должен быть основан "больше на внутренней мотивации. На стремлении создавать что-то значимое, потому что это нравится, потому что это интересно, потому что это часть чего-то более важного". "Новая система для функционирования наших компаний должна строиться на трёх принципах: самостоятельность, профессионализм и целенаправленность. Самостоятельность – потребность самому направлять свою жизнь. Профессионализм – желание становиться лучше и лучше в важном деле. Целенаправленность – стремление делать своё дело во имя чего-то большего, чем ты сам. Вот – краеугольные камни для совершенно новой системы функционирования наших компаний", - считает аналитик.

Такой подход предполагает кардинальное изменение отношений между работником и работодателем. Традиционный метод управления рассчитан на отношения "ребенок-взрослый" и основан на недоверии. Априори считается, что сотрудник хочет «схалтурить», а начальник должен так его нагрузить, чтобы ему это не удалось. Этот метод поможет воспитать дисциплинированного работника, но вряд ли будет способствовать полету мысли.

Строго заданные рамки и отсутствие права на ошибку не позволяют человеку раскрепостить свою мысль. Между тем ложные гипотезы и неудачные эксперименты – это неотъемлемая часть творческих исследований. Результат научной и творческой деятельности непредсказуем, поэтому он так часто оказывается нетривиальным, - отмечает социолог Николай Бабич^[14].

Не случайно руководители компаний все больше внимания уделяют именно внутренней мотивации сотрудников, тому, чтобы работа выполнялась скорее по желанию, чем по принуждению. Для этого применяются идеологические методы описанные в первой главе данного исследования: разрабатывается специальная корпоративная этика, индивидуальные планы карьеры и т.п. Практика успешных компаний показывает, что все это приносит свои плоды.

Однако зачастую гораздо лучших результатов можно добиться, просто предоставив сотрудникам большую самостоятельность. Чем выше квалификация работника, тем больше он осознает свою "эксклюзивность". Поэтому в инновационных компаниях руководство старается относиться к сотрудникам как к личностям, а не как к унифицированному персоналу. Это означает, в том числе, и "минимизацию контроля и высокую степень доверия к самоорганизации персонала". Алексей Ламанов, президент ФПО "Новые транспортные технологии" выражает уверенность, что

«Инициативные и творческие люди способны сами организовать свой рабочий день, ориентируясь не на выработку человеко-часов, а на конечный результат – наукоемкий продукт". Этот метод можно назвать методом доверия и права на ошибку.

3. Об экономической эффективности доверия и самостоятельности наглядно свидетельствует опыт ряда компаний, описанный Дэном Пинком. Так, в австралийской софтверной компании Atlassian несколько раз в год устраиваются особые дни, когда инженеры могут работать над чем угодно, но только чтобы это не было связано с их текущей работой. Они тратят это время на то, чтобы придумать какой-нибудь элегантный трюк или создать какую-нибудь прелестную мозаику из кода. В конце дня каждый представляет своё детище остальным сотрудникам на шумном и неуправляемом общем собрании. Такой день усиленной самостоятельности помогает создать целый ряд программных решений, которых могло бы никогда не быть.

Этот метод оказался настолько продуктивен, что Atlassian поднял его на следующий уровень, на уровень "20% времени". Это – знаменитая система работы на Google. Инженеры на Google могут тратить 20% времени на любую работу по своему вкусу. Они самостоятельны в выборе времени, в выборе задачи, команды, техники. И именно в период этих "20% времени" рождается примерно половина новых продуктов Google, среди них, например, такие как Gmail, Orkut, Google News.

О том, насколько впечатляющих результатов можно достичь за счет одной только внутренней мотивации, говорит ошеломляющий успех проектов, реализуемых на совершенно добровольной основе.

В середине 90-х, Microsoft начал проект электронной энциклопедии Encarta. "Были задействованы все нужные, «правильные» стимулы.

Специалистам платили за написание и редактирование статей. Процессом руководили хорошо оплачиваемые менеджеры, соблюдая рамки бюджета и времени, - отмечает Дэн Пинк. - А потом, через пару лет, появилась еще одна энциклопедия. На совсем другой модели, « Делай в своё удовольствие!» Без оплаты. «Создавай, потому что тебе это нравится". Никто из специалистов не мог бы предсказать победу модели Википедии.

Еще одним примером может служить операционная система Linux.

"В отличие от Microsoft Windows (Windows NT), Mac OS (Mac OS X) и коммерческих UNIX-подобных систем, GNU/Linux не имеет географического центра разработки. Нет и организации, которая владела бы этой системой; нет даже единого координационного центра. Программы для Linux – результат работы тысяч проектов. Некоторые из этих проектов централизованы, некоторые сосредоточены на фирмах. Многие проекты объединяют хакеров всего мира, которые знакомы только по переписке. Создать свой проект или присоединиться к уже существующему может любой и, в случае успеха, результаты работы станут известны миллионам пользователей. Пользователи принимают участие в тестировании свободных программ, общаются с разработчиками напрямую, что позволяет быстро находить и исправлять ошибки и реализовывать новые возможности.

Такая гибкая и динамичная система разработки, невозможная для проектов с закрытым кодом, определяет исключительную экономическую эффективность. Низкая стоимость свободных разработок, отлаженные механизмы тестирования и распространения, привлечение людей из разных стран, обладающих разным видением проблем, - всё это стало причиной успеха свободных программ". Сегодня Linux используется уже во многих устройствах, от мобильных телефонов (включая даже такого гиганта как Nokia), маршрутизаторов, стиральных машин и заканчивая беспилотными военными аппаратами. Итак, это можно назвать методом свободных разработок.

4. Гибкий график работы как средство от кризиса. Степень предоставления свободы сотрудникам компаний может быть различной. Самое радикальное предложение выдвинули консультанты по HR из Миннесоты Кали Ресслер и Джоди Томпсон, создавшие систему ROWE (Results-Only Work Environment – Рабочие Условия Направленные Исключительно на Результат). По их мнению, 40-часовая рабочая неделя, установленная в США еще в 1938 году, держит человечество в тисках устаревшего рабочего менталитета. В компаниях, работающих по системе ROWE, от сотрудников требуется лишь результат. Работать они могут, когда и где угодно – в офисе, дома, на пляже; главное, чтобы работа была выполнена качественно и в срок. Приходить в офис совсем необязательно, встречи и собрания сотрудники устраивают исключительно по желанию, количество рабочих часов не учитывается. При этом речь идет не о фрилансе, а именно о работе на постоянной основе. Такой метод, который условно можно назвать методом свободной работы на результат(ROWE), показал свою действенность в ряде компаний. Эта система была опробована примерно в десяти компаниях по всей Северной Америке.

И результаты практически повсеместно вдохновляют: рост продуктивности, рост участия работников в делах фирмы, рост удовлетворённости, падение текучести кадров. Так, в компании Best Buy, где работают 4 тыс. сотрудников, продуктивность выросла на 40%, текучка сократилась на 90%.

Тем не менее, на столь радикальный шаг отваживаются лишь не многие руководители. Гораздо более реалистичным выглядит перевод сотрудников на гибкий график и предоставление возможности удаленной работы. Эту схему используют уже немало успешных компаний, что убедительно свидетельствует в пользу такого подхода. Гибкий график помогает повысить производительность труда, удержать ценных сотрудников, уменьшить расходы на аренду офисов и оплату электроэнергии. Немаловажно и то, что сотрудники, работающие по гибкому графику, ведут более активный образ жизни, гармонично сочетая работу и личные интересы. Поэтому они гораздо реже испытывают стрессы и болеют. В результате для компании это двойная экономия: как за счет оплаты больничных, так и за счет уменьшения потерь рабочего времени.

По результатам исследования, проведенного компанией Avaya совместно с исследовательским центром Dynamic Markets, в России, Великобритании, Германии, Испании, Италии и Франции, гибкий рабочий график может способствовать оздоровлению ситуации на рынке труда. Такой взгляд наиболее типичен для России (91%), Испании (87%) и Великобритании (88%). 67% опрошенных считают, что люди, работающие по гибкому графику, более счастливы, чем их коллеги, обязанные работать в офисе на постоянной основе. Более половины "гибких" работников (51%) утверждают, что они работают более эффективно, и почти столько же (46%) думают, что работают больше и усерднее.

В Великобритании особенно сильно прослеживается связь между гибким рабочим графиком и лояльностью к работодателю: 52% респондентов отметили, что сотрудники более лояльны к компании, если она предоставляет им возможность работать по гибкому графику.

"Восторженность гибким рабочим графиком характерна не только для тех, кто уже успел воспользоваться его преимуществами. Оказывается, сотрудники, все еще работающие по традиционной схеме, относятся к нему столь же положительно, прекрасно понимая, какие возможности он может им дать, – считает Майкл Байер, Президент Avaya по региональной работе в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке (регион EMEA).

В некоторых случаях все еще высказывается мнение, что работодатели не слишком верят в работу по гибкому графику. Однако исследование показало, что более половины (55%) руководителей высшего звена уверены, что "гибкие" сотрудники более продуктивны, а 52% считают, что они работают даже больше, чем те, чья деятельность ограничивается офисными часами".

Согласно результатам исследований, 30% топ-менеджеров считают, что гибкие условия работы сотрудников и технологии, которые их обеспечивают, позволят их компаниям быть более конкурентоспособными на международном уровне. Почти половина (44%) работников в Европе и России считает, что фирмы, где нет возможности гибкого графика, исповедуют устаревшую рабочую политику. Более трети (35%) тех, кто работает в компаниях без возможности гибкого графика, считают, что у их работодателей есть необходимые технологии для его организации, но они предпочитают ими не пользоваться.

Работать по гибкому графику хотели бы 94% участников опроса в Европе и России. 78% работающих европейцев готовы сменить работу в обмен на гибкие условия работы. 75% сотрудников были бы готовы рассматривать сокращение компенсационного пакета взамен на возможность гибкой работы. В среднем они могут согласиться на 11% потери в зарплате; каждый двадцатый готов пожертвовать 20% компенсационного пакета.

При этом возможность работать всем сотрудникам по гибкому графику предоставляют лишь 17% европейских и российских компаний. Гибкие условия работы с большей вероятностью готовы предложить крупные компании (74%). Среди малых и средних фирм такую готовность выражают 57%.

Внедрение системы гибкого рабочего графика может создать обширный пласт высококомпетентной рабочей силы и стать решением проблемы возрастных сотрудников, а также проблемы недостатка квалифицированного персонала. "Если же подсчитать все последствия в масштабах экономики, то можно утверждать, что гибкий рабочий график является сильным стимулом для повышения продуктивности в Европе", – утверждает Майкл Байер.

5. Самостоятельность и профессионализм в России. Грамотная организация работы сотрудников столь же важна для повышения производительности труда, как и внедрение новых технологий, считает Алексей Комков, генеральный директор российского представительства американской компании Cadence, одного из мировых лидеров по производству программного обеспечения для разработки микросхем. Однако, по его мнению, использованию новых методов управления персоналом мешает низкая трудовая дисциплина и самоорганизация россиян. "В Америке высокая трудовая этика, там люди самоорганизуются, их не нужно понукать, они будут работать положенное время, а если потребуется, то и больше, будут самообразовываться, повышать свой профессиональный уровень. В США это нормальная практика. В России, если людям дать возможность делать только то, что они хотят, результативность работы заметно снижается", - поясняет Алексей Комков.

Как отмечают эксперты, "удаленная работа" и гибкий график как инструмент управления уже достаточно широко применяется работодателями в сфере культуры, науки, образования (например, программирование, перевод на иностранные языки, бизнес-консалтинг, аудит). Однако даже в этих отраслях подобный опыт не всегда оказывается удачным. Так, в маркетинговой компании Profi Online Research после неприятного случая от такой схемы отказались вообще.

"Дело касалось одного крупного исследовательского проекта, - рассказывает гендиректор компании Елена Смирнова. - Нужно было срочно в автоматическом режиме посчитать некоторые данные, о чем мы и попросили нашего программиста, работавшего из дома. Тот ответил: “Сейчас, только перезагружу компьютер” - и исчез на три недели". Отчет компания сдала вовремя, но сотрудникам пришлось не спать всю ночь, сводя огромные цифры вручную, вспоминает Е.Смирнова. С тех пор она сделала вывод: "Людей лучше держать рядом, в рабочее время и со всем необходимым".

"Простые программные продукты действительно можно писать частями, удаленно, просто соблюдая сроки сдачи проекта", - считает Сергей Белоусов, гендиректор компании Parallels. Разработка же сложных программ, напротив, требует работы в команде, добавляет он, и если один инженер будет приходить на работу в 8, а другой – в 12, уменьшается число часов, когда они работают вместе, что автоматически сказывается на производительности труда и качестве работы".

В России пока господствует патриархальная, авторитарная модель управления, которая "предполагает более интенсивный контроль, чем это принято в европейском бизнесе", - отмечает Наталья Куликова, директор и акционер московского филиала компании HILL International. Работодатели требуют физического присутствия сотрудников, "чтобы была возможность контролировать их, и быть уверенным, что персонал занимается своим делом". Как правило, за гибкий график работы выступают преимущественно современные молодые компании, поясняет она.

И во многих инновационных компаниях этот подход себя оправдывает. Так, в уже упоминавшейся компании Cadence используется свободный график работы, но есть core hours, часы, когда сотрудник обязан присутствовать на рабочем месте, - в это время проходят все встречи и совещания.

Гибкий график работы используется в компании "Яндекс". В российском представительстве американской компании Citrix, разрабатывающей программное обеспечение, практически все сотрудники работают дома. Как поясняет Андрей Левченко, менеджер по маркетингу компании в России и СНГ, стоимость ноутбука и всего сопутствующего удаленной работе оборудования работнику компенсируется, но если человек отработал в компании меньше двух лет, часть затраченных средств он обязан вернуть. Левченко считает, что гибкий график удобен работодателям, которые сокращают расходы на аренду и содержание офиса.

Гибкий график приносит немалую пользу Финансово-промышленному объединению (ФПО) "Новые транспортные технологии", занимающемуся разработкой электроподвижного состава железных дорог России. Ее сотрудники совмещают работу в компании с научной карьерой, ведут преподавательскую деятельность, выступают на научно-практических конференциях, защищают диссертации по материалам внутрифирменных разработок. Благодаря такому тесному контакту с научным миром происходит постоянная подпитка идеями. Кроме того, ФПО может подбирать новые кадры из числа талантливых студентов, отмечает президент ФПО Алексей Ламанов. Это пример успешного применения исследовательских методов в управлении и развитии организации.

Дизайн-бюро Артёма Горбунова, занимающееся дизайном информационных сайтов и интранетов, использует уже упоминавшуюся выше систему ROWE, когда мерилом работы служит исключительно результат, а не присутствие на рабочем месте и количество человеко-часов. Одно из неожиданных следствий этого эксперимента - "естественный отбор" сотрудников: "те, кому скучно и нужна палка, вылетают через неделю, - отмечает руководитель компании Артём Горбунов. - Насколько система мягка к процессу, настолько она жестка и требовательна к результатам".

Таким образом исследования показывают, что в условиях усложнения бизнеса и усиления конкуренции традиционная модель управления, основанная на жестком контроле, может уступить место модели самоконтроля, где на первый план выходят желание, профессионализм и мотивация работника.

Переход на такую модель, безусловно, потребует немало усилий. Однако, по мнению специалистов за ним будущее. Методы управления в основании которых лежит различие по степени свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта дают свои практические плоды в инновационных управленческих моделях по всему миру.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ, ПРИМЕНЯЕМЫХ В ЗАО КОРПОРАЦИЯ «ЗАЩИТА»

Третьей задачей данного исследования было проведение анализа практической управленческой деятельности менеджеров организации и проверка обоснованности прогнозов развития теории менеджмента и рекомендаций по применению современных методов управления.

В качестве такой организации была избрана ЗАО Корпорация «Защита», основанная в 1993 году, в настоящее время занимающая одну из лидирующих позиций на рынке производителей специальных и бронированных автотранспортных средств в России.

Деятельность компании направлена на разработку и производство специальных и бронированных автомобилей гражданского и военного назначения на базе отечественных и зарубежных транспортных средств различных модификаций, предназначенных для перевозки ценных грузов, VIP-персон, сотрудников спецподразделений при выполнении оперативных задач.

Структура предприятия включает: научно-технический центр, коммерческую службу, станцию технического обслуживания и сборочный завод, расположенные в г. Москве и г. Фрязино Московской области.

Для работы в компании задействовано более 260 человек. Из них управленческого персонала – 12 человек, более 60 человек составляют научно-исследовательские и конструкторские подразделения.

Основу конструкторского и производственного потенциала ЗАО Корпорации «Защита» составляют специалисты с высокой квалификацией, что позволяет в кратчайшие сроки создавать новые образцы, постоянно совершенствовать уже выпускаемую продукцию и разрабатывать новинки на базе перспективных моделей автомобилей отечественного и зарубежного производства.

До 2010 года ЗАО Корпорация «Защита» специализировалась на бронировании серийных образцов автомобильной техники, без внесения в конструкцию автомобиля технических изменений, что приводило к снижению эксплуатационной надежности и частым отказам техники, и как результат, к отказу закупок бронированных автомобилей основными потребителями.

В 2010 году в ЗАО Корпорация «Защита» были произведены существенные кадровые изменения, выразившиеся в полной замене неэффективного менеджмента и приходом новой команды управленцев, в большинстве своем – представителей силовых структур, офицеров запаса.

Перед новым руководством была поставлена задача – на основе имеющегося конструкторско-промышленного потенциала не просто поддерживать «имитацию» производства, а кардинально изменив имидж компании, существенно повысить ее рентабельность.

С этой целью была разработана новая стратегия развития предприятия, целью которого стала ориентация производства не только на повышение защищенности серийных автомобилей, но в первую очередь на разработку собственных, оригинальных конструкций специальных бронированных автомобилей, в том числе с повышенной минной защищенностью.

Сложная иерархическая структура ЗАО Корпорация «Защита», включающая в себя, как научно-конструкторские, так и производственные подразделения, потребовала разработки такой системы управления, которая может обеспечить функционирование организации с минимальным влиянием человеческого фактора на процесс изготовления продукции, при обеспечении ее высокого качества.

При разработке структуры системы управления менеджерами применялись следующие исследовательские методы.

Экспертный – путем привлечения профессионалов в области машиностроения, производства броневых листов, металлообработки и других, для выявления перспективных тенденций в области мирового производства бронированных автомобилей, определению станочного парка и подбора материалов.

Линейного программирования – для оптимизации сети поставок исходных материалов, проектирования технологического процесса производства бронированных автомобилей.

Метод «мозговых атак» позволил определить перспективные направления разработки специальных автомобилей.

Административно-правовые методы управления были реализованы в ходе разработки и реализации документации Корпорации «Защита»: Устава предприятия, типового трудового договора с работником предприятия, положений о подразделениях Корпорации, должностных инструкций и других документов, регламентирующих взаимоотношения работодателя с сотрудником.

Реализация данных методов позволила создать стройную формальную структуру организации, которую предстояло «наполнить жизнью».

Обеспечение персональной защищенности, ответственность за жизнь каждого солдата, каждого клиента Корпорации, восстановление престижа отечественной промышленности на мировой арене – эти принципы легли в основу идеологической концепции предприятия. Большая часть персонала, в прошлом, военнослужащие, испытавшие все тяготы и лишения воинского труда, прошедшие службу в различных воинских должностях, многие – участники боевых действий и локальных конфликтов, поэтому декларируемые Корпорацией принципы для них не «пустой звук», они созвучны и личным устремлениям.

Дух братства, взаимопомощи, товарищества поддерживается в коллективе предприятия как и воинском коллективе. Представители организации регулярно выезжают к местам эксплуатации бронированных машин для проведения технического обслуживания и текущего ремонта техники, обеспечивая обратную связь от потребителей продукции с рекомендациями по ее совершенствованию.

Разработка принципиально новой конструкции машин и постановка их в производство требует совместного труда большого количества инженеров. В связи с этим крайне затруднительно организовать гибкий график работы сотрудников, характерный для творческих работников индивидуалов – фрилансеров. В качестве компенсации «несвободы» в компании созданы комфортабельные рабочие места, оборудованные современными образцами компьютерной техники, предусмотрен социальный пакет и проработана система материальной мотивации сотрудников.

Наиболее ответственным и опасным участком производства является слесарно-механический и сборочный цех. Для снижения воздействия фактора человеческой усталости на качество производимых деталей установлены современные лазерные и механические металлорежущие станки с числовым программным управлением. Разработанная конструкторами в программе 3D моделирования деталь в оцифрованной форме передается непосредственно в блок управления станком, оператору которого остается установить заготовку и контролировать процесс изготовления. Таким образом, снижается утомляемость персонала при выполнения рутинных операций.

Умелое использование руководством ЗАО Корпорация «Защита» методов управления позволило вдвое повысить годовой оборот компании, разработать более десяти оригинальных конструкций специальных автомобилей и претендовать на позиции лидера в производстве защищенных автомобилей в Российской Федерации.

Проведенный анализ практической деятельности менеджмента ЗАО Корпорация «Защита» показал, что сегодня управленческий процесс существенно усложнился, он стал многоуровневым и сложно предсказуемым на далекую перспективу.

Еще в большей степени происходит обособление функций управления от других сфер деятельности в организации. Эффективность управления организацией стала зависима в большей степени не от техники производства и осуществления отдельных трудовых операций, а от слаженности работы всех работников и всех звеньев организации в целом.

В данный исторический период теория управления организацией должна преодолеть отрицательные подходы предшествующих школ управления, связанные с чрезмерным увлечением стандартизацией, учетом и экономической оценкой преимущественно физических аспектов труда, переоценкой роли материального капитала в функционировании предприятия и рассмотрения человека как подчиненного звена технологических процессов. Следовательно, становится очевидным, что в условиях роста неопределенности внешней и внутренней среды организации практика управления организацией нуждается в новой теоретической парадигме адаптивного управления.

Проанализируем рекомендации ученых предлагающих варианты создания такой новой парадигмы.

Основой новой парадигмы управления является инновационная теория управления организацией, отвечающая условиям развитого рыночного хозяйства, направленная на рост гибкости технологического обеспечения, позволяющего быстро менять ассортимент выпускаемой продукции, стабилизировать деятельность экономической системы. Данная теория должна обеспечить внедрение делегирования прав по различным формам контроля, управление социально-экономическими факторами организации как ресурсом ее саморазвития, создание инновационных организационных структур, системное управление комплексными организационно-технологическими изменениями, выявление и использование резервов повышения эффективности экономической системы.

На стыке различных наук в новых исторических условиях необходимо разрабатывать и внедрять гуманистические методы изучения социоэкономических управленческих процессов в обществе: В. Дильтей (систематизация взглядов и доказательство необходимости новой гуманитарной теории управления), Д. Мэйо (концепция взаимовыгодного сотрудничества), А. Маслоу (теория управленческих целей и иерархии потребностей), Ф. Херцберг (мотивационно-гигиеническая теория управления), P.M. Сайерт, Дж.Г. Марч (поведенческая теория социальных целей), П. Селзник (модель делегирования управленческой власти).

Г. Беккер, С. Боулс, Г. Боуэн, Э. Брукинг, Г. Джонсон, Мак-Куллох, И. Фишер разрабатывают теории человеческого капитала, где доказывают необходимость изменения оценки результативности работников умственного труда, создания новых условий их мотивации и функционирования. Ч. Хэнди, анализируя новые теоретические реалии, доказывает, что современная управленческая доктрина должна строиться на тезисе, согласно которому работники представляют собой важнейшую ценность организации, для них должна создаваться атмосфера трудового творчества и мотивации инновационной деятельности.

Проведенный анализ управленческой концепции Корпорации «Защита» позволил отметить, что в новых условиях наблюдается рост внутренних противоречий самой организации через обострение различий в интересах ее отдельных подразделений, отдельных коллективов и работников.

Важнейшей перспективной задачей управления данной организацией поэтому представляется разрешение внутри организационных противоречий:

через развитие партнерских отношений интегрирующих структурные подразделения,

передачу части управленческих функций структурным подразделениям,

обеспечение относительной финансово хозяйственной самостоятельности подразделениям.

Разрешение данных противоречий позволит создать условия инновационного саморазвития, задействовать в полном объеме внутренний потенциал целевого развития отдельных подразделений и организации в целом. Высший же менеджмент в новых условиях должен определять и планировать необходимые, дающие стратегический эффект перемены и изменения, приводящие к стабилизации и устойчивости функционирования организации.

Вся стратегия организации должна быть нацелена на прогноз будущего внешней среды и определения плановых целевых усовершенствований в объекте и субъекте управления организации через развитие отношений взаимовыгодного творческого инновационного сотрудничества управляющих и управляемых.

Адаптивное управление представляет собой модель управления на основе гибких экстренных решений определяющих преодоление противоречий функционирования организации. Оно характеризуется преимущественным отказом от методик командно-административного управления и приказных отношений с подчиненными, за счет внедрения принципа управления посредством прорывов, направленных на создание улучшений, необходимых изменений, контроля неблагоприятных возможностей, а также принципа делегирования управленческих полномочий подразделениям и отдельным работникам, определяющего развитие органичной динамичности, инновационных факторов развития.

Прогнозируемое развитие менеджмента в корпорации «Защита» предполагает направленность на обеспечение устойчивой эффективности имеющихся направлений деятельности организации, достижения расширения стратегического конкурентного преимущества, разрешение внутренних противоречий инновационного развития, наращения рынка сбыта выпускаемой продукции.

Пути разрешения основного противоречия функционирования организации, видятся учеными в новой методологии теории менеджмента, которая должна базироваться на демократизации управления и человеческом капитале как управленческом факторе саморазвития.

Разрешение данного противоречия в Корпорации «Защита» в связи с этим видятся в формировании органичной структуры организации, что прежде всего предусматривает:

сокращение уровней иерархий;

усиление управленческих полномочий отдельных подразделений;

отказ от моноцентризма в управлении и переход к структурному многообразию подразделений;

отказ от жесткого административного регламентирования отношении между управляющими и подчиненными,

развитие духа сотрудничества,

участие в управлении и самоуправлении работников,

демократизма принятия управленческих решений;

отказ от жесткого разграничения функций подразделений, структур и групп работников,

активизацию накопления информационного и человеческого капитала.

Таким образом, в новой парадигме менеджмента изменяются приоритеты системного управления организацией.

Важнейшими направлениями управленческой деятельности становятся: разработка и совершенствование методик прогноза изменений внешней среды, разработка и совершенствование методик адекватного поиска изменений в аспекте перспективы развития организации и ее конкурентной борьбы, разработка и постоянное совершенствование стратегии изменений организации по параметрам ее внешней и внутренней деятельности, разработка и постоянное внедрение новаций на уровне каждого подразделения, на уровне каждого рабочего места.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность проблемы вступления мировой экономики в инновационную стадию развития, когда первостепенную важность приобретают ресурсы не сырьевые, а интеллектуальные, умелое распоряжение которыми во многом предопределяет успех экономик целых стран, и отдельно взятых компаний, определила выбор темы данной курсовой работы, целью которой стал анализ основных групп методов управления организациями и выявление особенностей их применения в различных ситуациях управленческой деятельности.

Анализ системы современных методов управления организациями, являющихся объектом проведенного исследования показал, что в процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, направить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций в деятельности организации.

Практика успешно функционирующих компаний показала, что существуют особенности применения современных методов управления организациями, учет которых может привести к развитию организации, преодолению внутренних противоречий и созданию адаптивной модели управления.

Эти особенности и стали предметом исследования в данной курсовой работе

В результате решения первой задачи исследования было выявлено, что существуют различные классификации методов управления организациями. Тем не менее, все они схожи тем, что традиционно выделяют три группы методов управления: экономические, организационные, социально-психологические. Основой такой классификации являются побудительные мотивы отдельных работников к труду, их потребности и интересы, так как именно они определяют поведение людей. Иные основания для классификации методов управления предполагают разделение методов управления на познавательно-программирующие и организационно-регулирующие. Основанием классификации здесь выступает функциональная содержательная сторона управления. Концептуально новую, но принципиально основанную на тех же экономических, организационных и социально-психологических методах предлагает Р.А. Фaтxутдинoв, который в основание классификации методов управления кладет иной признак – степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта.

В отдельную группу методов выделяют правовые методы управления организацией, которые являются комплексными методами, основанными на государственных актах (законы, постановления правительства, субъектов Федерации), регулирующих трудовые отношения и поведение организации в экономической системе (взаимоотношения между государственными и коммерческими структурами, между организацией и ее клиентом, бюджетом и т.д.) и идеологические методы предполагающие «включение» сотрудника в систему ценностей корпоративной культуры предприятия, интериоризацию им корпоративных норм и правил поведения, «духа» компании.

Однако назвать их современными и инновационными можно весьма условно, так как они были известны со времен зарождения менеджмента как науки об управлении. Всегда существовало некое правовое поле, в рамках которого происходил процесс управления и была господствующая система ценностей общества включенного в трудовые отношения. Инновационной можно назвать внутреннюю, содержательную сторону этих методов.

Исследователями отмечается тенденция изменения концептуальных основ методов управления, так как основной ценностью провозглашается Человек.

Вторая задача исследования предполагала анализ применения современных методов управления в условиях происходящих в бизнесе перемен. Практика управления ведущими компаниями мира доказала эффективность метода доверия и права на ошибку и метода свободных разработок, показавшего многократное повышение экономической выгоды

Кроме того подтверждена эффективность метода ROWE Кали Ресслера и Джоди Томпсона, создавших систему Рабочих Условий Направленных Исключительно на Результат.

Исследованием установлено, что методы управления, в основании которых лежит различие по степени свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта, дают свои практические плоды в инновационных управленческих моделях по всему миру и, как считают специалисты, за ними будущее.

Третьей задачей данной курсовой работы было проведение анализа практической управленческой деятельности менеджеров организации.

На примере форм и методов осуществления управленческой деятельности Корпорации «Защита» были соотнесены стратегии развития реально существующего успешного предприятия и прогнозов и рекомендаций ведущих ученых по развитию современной организации.

Все известные рекомендации касаются создания новой парадигмы менеджмента, в которой прежде всего изменяются приоритеты системного управления организацией что выражается:

в формировании органичной структуры организации (сокращение уровней иерархий),

в усилении управленческих полномочий отдельных подразделений;

в отказе от моноцентризма в управлении и переходе к структурному многообразию подразделений;

в отказе от жесткого административного регламентирования отношении между управляющими и подчиненными,

в развитии духа сотрудничества,

в участии в управлении и самоуправлении работников,

демократизме принятия управленческих решений;

в отказе от жесткого разграничения функций подразделений, структур и групп работников,

в активизации накопления информационного и человеческого капитала.

Исходя из этого приходим к выводу, что важнейшими направлениями управленческой деятельности современных менеджеров становятся: разработка и совершенствование методик прогноза изменений внешней среды, разработка и совершенствование методик адекватного поиска изменений в аспекте перспективы развития организации и ее конкурентной борьбы, разработка и постоянное совершенствование стратегии изменений организации по параметрам ее внешней и внутренней деятельности, разработка и постоянное внедрение новаций на уровне каждого подразделения, на уровне каждого рабочего места.

Таким образом, поставленные в курсовой работе задачи выполнены. Цель исследования достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели // Социс, 2007. - №5 (277)
2. Вершигора Е.Е., Ким С.А. Основы управления. – Мн.: Вышэйшая школа, 1984.
3. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада, Лтд", 1996.
4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000.
5. Воробьев Л.Н. Основы управления производством: учебное пособие – Мн.: НПЖ, Финансы. Учет. Аудит, 1997.
6. Завадский И.С. Управление сельскохозяйственным производством. – Киев: Вища школа, 1984.
7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. – Минск: ЗАО «Экономпресс», НПЖ «ФАУ», 2006. – 284с.
8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Мн.: Новое знание, 2002. – 336 с.
9. Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 1999
10. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – Москва: Гардарики, 1999. – 584 с.
11. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учебное пособие. – Мн.: Армита – Маркетинг, Менеджмент, 2002.
12. Корнилов М. Некоторые особенности организации производства и персонала в современной Японии // Управление персоналом. – 1999. – №10. – С. 30-38.
13. Косаренко Н.Н., Маренков Н.Л. Управление персоналом организации: Учебник / По ред.В. П Меньшикова. - М.: НИБ. - 2004
14. Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент. – М.: МГУ, 2005.
15. Лобанова Т.Н., Михайлов Я.В. Основы менеджмента. - М-, 1995
16. Менеджмент организаций, под ред. Румянцевой З.П. – Мн.: Вышэйшая школа, 1987.
17. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА-М. 2005. – 432 стр
18. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. «Основы менеджмента». - М.: Дело, 2002
19. Новиков В.В., Забродин Ю.М. Психологическое управление производственной организацией. М. “Мысль”. 1990.
20. Основы менеджмента и маркетинга: учебное пособие, под ред. Седегова Р.С. – Мн.: Вышэйшая школа, 1995.
21. Основы менеджмента/ Под ред. Радугина. – Москва, 2006;
22. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник под общей ред. Проф. М.П. Переверзева. – М., 2002. – 288 стр.
23. Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / под ред. В. Красновой и А. Привалова. 3-е изд. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2006.
24. Теория и организация американского менеджмента. – М.: МГУ, 2001.
25. Уткин Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 1998.
26. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. - М.: Юнити-Дана, 2001.
27. Шекина С. Управление персоналом современной организации // Управление персоналом. – 1999. – №2. – С. 102-114.
28. Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Мн.: ТетраСистемс, 2004. – 224 с.

Приложение 1.

Характеристика наиболее известных познавательно-программирующих методов в науке управления^[15]

Методы управления	Характеристика метода
Общенаучные методы
Системный подход	Способ рассмотрения управляющей и управляемой систем в виде целостного комплекса взаимосвязанных элементов, объединенных общей целью; способ выявления свойств системы, ее внутренних и внешних связей; способ использования методологии системного анализа
Комплексный подход	Способ рассмотрения управленческих отношений и их конкретных форм в единстве с общими свойствами и устойчивыми взаимосвязями важнейших элементов, образующих их структуру
Конкретно-исторический подход	Способ исследования возникновения, формирования и развития объектов в хронологической последовательности
Моделирование	Построение моделей управляемого объекта или субъекта управления, которые облегчают изучение их свойств и особенностей поведения
Экспериментирование	Научно поставленный опыт проверки возможных решений на одном или нескольких объектах, проводимый на базе разработанной методики подготовленными специалистами с целью проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управления организацией
Социологическое исследование	Способ определения роли возможных мотивов поведения и характера взаимоотношений в трудовом коллективе (социально-психологический климат) и за его пределами
Экономико-математические методы (ЭММ)	Описание экономических объектов, закономерностей, связей и процессов посредством математических соотношений

Приложение 2

Сравнительная характеристика методов управления

Признаки методов управления		Группы методов управления
		методы принуждения		методы побуждения	методы убеждения
1. Общепринятое название группы методов, примерно соответствующей новой группе		Административные		Экономические	Социально- психологические
2. Субстанция методов		Директива, дисциплина		Оптимизация мотивов	Психология, социология
3. Цель управления		Выполнение законов, директив, планов		Достижение конкуренто-способности выпускаемых объектов	Достижение взаимопонимания
4. Структура управления	Жесткая		Адаптивная к ситуациям		Адаптивная к личности
5. Форма собственности, где преимущественно применяются методы	Государственная		Корпоративная, частная, государственная и д.р.		Частная
6. Субъект воздействия	Коллектив, индивидуум		Индивидуум		Индивидуум
7. Форма воздействия	При помощи нормативно-методических документов		Мотивация		Управление социально- психологическими процессами
8. Основное требование к субъекту при применении методов	Исполнительность, организованность		Профессионализм в данной области		Психологическая устойчивость личности
9. Потребности, на удовлетворение которых нацелены методы	Физиологические, обеспечение безопасности		Физиологические		Все потребности
10. Тип организационной структуры, для которой в наибольшей мере приемлемы данные методы	Линейная, функциональная		Проблемно-целевая, матричная		Бригадная
11. Преимущественное направление управляющего воздействия	Сверху вниз		Вертикальное (сверху вниз и снизу вверх)		Вертикальное и горизонтальное
12. Уровень иерархии управления, где преимущественно применяются методы	Высший и средний		Высший, средний, низший		Низший
13. Характер управленческой информации	Качественная, детерминированная		Качественная, стохастическая		Комплексная (как фактор качества), стохастическая
14. Стиль руководства, характерный для данной группы методов	Авторитарный		Смешанный		Демократический
15. Тип темперамента субъекта управления (руководителя), наиболее адекватный данной группе методов	Флегматик		Сангвиник		Сангвиник
16. То же относительно объекта управления (исполнителя)	Сангвиник		Флегматик, холерик		Меланхолик
17. Тип чаше всего принимаемого управленческого решения	Решения, основанные на строгом соблюдении нормативно- методических документов и директив		Решения, основанные на моделировании и комплексном обосновании		Решения, основанные на суждении, интуиции, опыте лица, принимающего их
18. Конкретные методы и способы управления	1. Государственное регулирование экономики. 2. Стандартизация и сертификация. 3. Мониторинг экосистемы. 4. Нормативно-методическое регулирование системы управления. 5. Планирование, учет и контроль		1. Экономическое стимулирование. 2. Анализ затрат, качества и других параметров систем (фотография рабочего времени, хронометраж, анкетирование, тестирование, факторный анализ и др.). 3. Экономико- математическое моделирование. 4. Балансовые методы		1. Мониторинг социально- психологических процессов. 2. Моделирование социально- психологических процессов. 3. Психотехнологии. 4. Моральное стимулирование
19. Рекомендуемое соотношение применяемых методов (сумма равна 10)	4		4		2

1. Зыков, В.А. Совершенствование управления организацией в условиях неопределенности внешней среды: Дис. ... канд. экон. наук, Саратов, 2003. ↑

2. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 304 с.. ↑

3. Колпаков В.М. Методы управления. Учебн. пособие. - 2-е изд. - К.: МАУП, 2003. – 368 с.;. Менеджмент в АПК/Под ред. Ю. Б. Королева. - М.: Колос, 2000. — 304 с.

   ↑

4. Менеджмент в АПК/Под ред. Ю. Б. Королева. - М.: Колос, 2000. — 304 с: ↑

5. Пелих А.С. и др. Экономико-математические методы и модели в управлении производством. -Ростов н/Д: Феникс, 2005. — 248 с.

   ↑

6. Яськов, Е. Ф. Теория организации: учебное пособие для вузов по специальностям "Менеджмент организации", "Государственное и муниципальное управление" Издательство: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 г. ↑

7. Кабушкин Н Л. Основы менеджмента: Учеб. пособие - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2002. — 336 с. ↑

8. З. П. Румянцева Общее управление организацией. Теория и практика.- М.: ИНФРА-М,- 2007.-304с. ↑

9. Фaтxутдинoв Р.А. Новые методы управления персоналом:// http://www.elitarium.ru/2006/10/09/novye_metody_upravlenija_personalom.html ↑

10. Логинова Ю.С. Управление персоналом на идеологическом уровне [Текст] / Ю.С. Логинова // Молодой ученый. — 2012. — №4. — С. 154-157. ↑

11. Мильнер Б.3. Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М:.ИНФРА-М, 2000. – 480с. ↑

12. Дырин С.П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия. СПб.: Питер, 2006.–240 с. ↑

13. Дэн Пинк Об удивительной науке мотивации //http://www.hr-portal.ru/article/den-pink-ob-udivitelnoi-nauke-motivatsii

    ↑

14. С 2007 г. по настоящее время – руководитель аналитического отдела консалтинговой компании «DE-CODE» (http://www.de-code.ru/). Член некоммерческого партнерства «ФАМИР» (http://www.marketplanet.ru/). Редактор методического журнала «Экспериментальная мастерская прикладных исследований рынка» (http://www.empir.ru/) ↑

15. З. П. Румянцева Общее управление организацией. Теория и практика.- М.: ИНФРА-М,- 2007.-304с. ↑