Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования(Понятие организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема исследовательской работы - особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования. Актуальностью выбранной нами темы является, то, что человек, издавна трудится вне зависимости от его статуса и положения, и так же вне зависимости от статуса, занимаемого в обществе, человек очень связан с управлением. Управление в свою очередь должно быть грамотным, хорошо спланированным и, конечно же, результативным.

Что можно сказать о функционировании? Функционирование разных современных организаций, в большей части зависит от проблем. Есть стандартные проблемы, которые можно очень в короткие сроки решить. Решение данных проблем зависит от специалистов в той или иной области. Но так же мы можем сталкиваться с нестандартными проблемами. Решение данных проблем, занимает большее количество времени, так как здесь необходим иной подход, и более расширенный круг специалистов, а еще не заменимая вещь в таких решениях – база для систем управления.

Базой для системы управления выступают следующие составляющие:

· Информационная поддержка процессов разработки и реализации решений;

· набор типовых бизнес-процедур для решения поставленных задач;

· система активизации персонала.

Основными принципами данных составляющих является совершенствование систем управления. Также можно отметить, что они очень важны, но хотим сказать, что данные составляющие захватывают лишь часть системы управления, которая должна включать в себя элементы развития, в том числе и методологическую (управленческую) поддержку при разработке и реализации решений.

Цель нашего небольшого исследования это особенность управления организациями в современных условиях и разработка направлений совершенствования системы управления.

Исходя из поставленной перед нами цели, мы определили ряд задач, которые необходимо было решить:

- дать определение и раскрыть сущность понятия организации;

- раскрыть, какие именно ресурсы используются организациями;

- определить организационную структуру фирмы;

- выявить связь между трудом и управлением;

-сформировать представления о системе управления и структурирования;

- дать общую характеристику конкретной фирмы;

- рассмотреть особенности внутреннее среды фирмы;

- обозначить основные цели организации, и их требования;

- определить, как можно спроектировать управление организации;

-перечислить основные мероприятия по совершенствованию управления.

Объект исследования – особенности управления организациями.

Предмет исследования – организация ООО «Сити Ритейл» и ее особенности.

Методы исследования, которыми мы пользовалась, при написании данной работы, в основном состоят из анализа и синтеза, наблюдения, изучения теоретических материалов. Процесс внутреннего анализа сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации следованию и реализации стратегии управления персоналом в организации или нет. Анализом организационной структуры называют, прежде всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами.

При написании работы мы пользовались различными источниками. Это и учебники, и учебные пособия, и статьи из сборников по менеджменту и маркетингу, и книги таких авторов как, например, Б. Адамс, Е.А. Голиков. Причиной такого выбора является то, что отобранные нами материалы в полной мере соответствуют теме, целям и задачами данной работы и помогают раскрыть особенности современного управления и пути выхода из кризиса той или иной организации. Кроме того, следует отметить, что практически все источники были опубликованы издательством Инфра-М, которое специализируется на издании и распространении научной и учебной литературы. Инфра-М выпускает качественную учебную литературу, отвечающую современным требованиям подготовки и учитывающую новые образовательные стандарты.

Глава 1. Теоретические основы особенностей управления организациями в современных условиях

1.1 Понятие организации

Современный уровень понимания менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организации. Понятие организация в менеджменте имеет два смысла:

Во-первых, это система как хозяйствующий субъект (предприятие, общество, фирма, объединение, банк, компания и другие юридические лица);

Во-вторых, это процесс создания самой системы, функционирования отдельных ее элементов (организация транспортного, складского, энергетического хозяйства, организация труда и т.д.). Данное определение понятия является более широким.[14]

Организация - это структурированная совокупность людей (персонала организации), реализующих свои индивидуальные цели и задачи в процессе группового взаимодействия через призму организационных интересов. [2]

Поведение человека в сложной, многофункциональной, динамической системе (которую и представляет собой организация) подчиняется особым законам, принципам, правилам и нормам. Без их понимания эффективное управление невозможно.

Ключевым моментом в данном случае становится определение индивидуальных интересов членов организации (через исследование актуальных уровней потребностей и мотивационной структуры деятельности) и организационных интересов (формализуемых и выражаемых в миссии, целях и задачах деятельности организации). Их совпадение или разность и определяет в конечном итоге эффективность или неэффективность всей организационной системы.

Любая организация в зависимости от ее размеров и характера деятельности - это сложная система, состоящая из отдельных элементов. Каждый элемент мы можем рассматривать как подсистему, состоящую из своих особых частей (элементов).[16]

Сложность технологических, организационных и экономических взаимосвязей между элементами систем и подсистем предопределяет необходимость учитывать в процессе исследования закономерностей и особенностей деятельности фирм специфические особенности методологических принципов системных исследований.[14]

1.2 Ресурсы, используемые организациями (предприятиями)

Любая организация преобразует пять видов ресурсов для достижения результатов, которыми являются продукция или услуги: капитал, материалы, технология, люди, информация.[16]

Разберемся более подробно с каждым из ресурсов.

• Капитал -сюда относятся те средства, на которые существует организация. Источниками могут быть бюджетные ассигнования, частный капитал, банковские кредиты или же собственные средства производства и т.д.
• Материалы - это средства производства, то из чего изготавливают конечный продукт.
• Технология - сочетание квалификационных навыков сотрудников, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах информации или людях. Другими словами, машины, оборудование, сырье, конечно, можно рассматривать как компоненты технологии, но наиболее значимым компонентом, несомненно, является процесс, с помощью которого исходные материалы преобразуются в желаемый на выходе продукт.[13]
• Люди - работники, персонал. Говоря о людских ресурсах, следует отметить, что люди индивидуальны и имеют разные способности, одаренности, восприятия, ценности, ожидания. Для достижения целей организации необходимо направлять и управлять поведением работников. Необходимо работать с теми людьми, которые имеют ряд необходимых черт, обладают нужными способностями и умениями. Кроме того очень важно создавать атмосферу и благоприятную обстановку в которой будут поддерживаться и вырабатываться необходимые навыки и умения персонала (работников)..
• Информация. Информационные ресурсы используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация, относящаяся к исследованию рынка, помогает определить наиболее перспективный вид продукции. Общение с рабочими дает информацию, которая необходима для качественного выполнения поставленной задачи. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно действует компания на пути достижения желаемых результатов. Информация приобретается и распространяется в процессе коммуникации.[2]
  1. Организационная структура фирмы

Организационная структура фирмы чаще всего представляется в форме схемы, показывающей связи и разделение ответственности в рамках организации. Для ее подготовки важно:

• определить ближайшие потребности компании и то, что станет необходимым по мере развития фирмы;
• выяснить, какие сотрудники способны выполнять отводимые им функции;
• оценить взаимоотношения между сотрудниками и как будут формироваться задания для них.[1]

Это создает основу для определения организационной структуры компании, которая должна быть сформирована таким образом, чтобы обеспечивать наиболее эффективное выполнение поставленных задач. Решение вопроса, каким образом будет разделена ответственность и, что еще важнее, власть, должно быть определено на самой ранней стадии развития фирмы. В организационной схеме находит отражение стратегия и методы бизнеса.[4]

Разумеется, обособление в рамках фирмы отдельных структурных подразделений (независимо от их названия - цехи, отделы, филиалы и т.п.) имеет смысл при:

• достаточно большой численности работающих, при которой, эффективное управление их деятельностью из одного центра становится затруднительным;
• и если персоналом фирмы выполняются работы различного технологического характера, что вынуждает организовать управление технологическими процессами специалистами различного профиля.[3]

Важный аспект управления организацией - изучение и анализ внешней среды и внутренних проблем организации. Анализ внешней среды позволяет ответить на следующие конкретные вопросы:

Где в настоящее время находится предприятие?

Где, по мнению высшего руководства, оно должно находиться в будущем?

Что должны сделать менеджеры, чтобы организация из того положения, в котором она находится сейчас, перешла в рыночную позицию, на которой ее хотело бы видеть руководство?[9]

1.3 Взаимосвязь разделения труда и управления.

Разделение труда -- экономическое явление, при котором происходит профессиональная специализация, сужение и иногда углубление функций отдельного специалиста. Общий производственный процесс разбивается на предельно простые операции, каждую из которых выполняет отдельный человек либо механизм.[8]

Разделение труда является причиной повышения общей производительности труда организованной группы специалистов (синергетический эффект) за счет:

Выработки навыков и автоматизма совершения простых повторяющихся операций

Сокращения времени, затрачиваемого на переход между различными операциями

Выделяют общественное разделение труда -- это распределение в обществе социальных функций между людьми , и международное разделение труда.

Разделение труда привело в современном мире к наличию огромного множества различных профессий и отраслей. Ранее (в древности) люди были вынуждены почти полностью обеспечивать себя всем необходимым, это было крайне неэффективно, что обусловливало примитивный быт и комфорт. Практически все достижения эволюции, научно-технического прогресса можно объяснить непрерывным внедрением разделения труда. Благодаря обмену результатами труда, то есть торговле, разделение труда становится возможным в обществе.[1]

С точки зрения бизнес-инжиниринга, разделение труда -- есть функциональная декомпозиция бизнес-процессов. Часто удается выделить в отдельный вид такую часть функций, которую затем становится возможным поручить автоматике или машине. Разделение труда происходило и происходит и сейчас и имеет тесную связь с процессами автоматизации. В сфере интеллектуального труда, также возможно и весьма полезно его разделение.[3]

Разделение труда является первым звеном всей системы организации труда. Разделение труда - это обособление различных видов трудовой деятельности и деление трудового процесса на части, каждую из которых выполняет определенная группа работников, объединенных по общим функциональным, профессиональным или квалификационным признакам.

Например, основным методом работы в бухгалтерии является разделение труда специалистов. Распределяем работу сотрудников по участкам бухгалтерского учета под руководством ведущих специалистов и аудиторов, что позволяет добиваться максимальной эффективности их работы. Таким образом, динамично сочетаем наработки в области автоматизации бухгалтерского учета и опыт в области администрирования бухгалтерских услуг.[4]

1.4 Система управления и структурированность

Структура - один из важнейших компонентов системы, который придает ей определенную направленность.

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, т.е. является хребтом организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, ее философию и стратегию.[2]

В любой организации можно выделить составные части, которые взаимодействуют между собой в определенном порядке, это и есть структура. Меняя способ разделения, можно изменять порядок взаимодействия частей и, в итоге, результаты всего целого. Каждая подсистема любой организации (техническая, технологическая, информационная социальная, финансовая и др.) состоит из взаимодействующих частей, имеет структуру и сама является структурной частью организации. Взаимодействие всех частей организации должно обеспечить ее работу. Это происходит благодаря существованию важной организационной структуры - управления.[8]

Структура управления - один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления.[19]

Таким образом, любое звено структуры управления представляет собой единство задач управления, ресурсов, предназначенных для их решения, и исполнителей этих задач.

Большую роль в принятии управления организацией занимает менеджер (руководитель). На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.[16]

Таким образом, эффективность управления -- один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление.

Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, т.е. от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит.[13]

Операционная эффективность - соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, в первую очередь определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал.[14]

Вывод:Таким образом, мы делаем вывод, что для управления организациями в современных условиях, просто необходимо придерживаться всего выше сказанного. Поскольку, не имея понимания, что из себя, представляет организация, какие ресурсы она использует, какова ее структура и система управления, и для чего же нам необходимо разделение труда эффективного управленческого процесса не будет. Так как все эти ступени, плотно связанны между собой. Мы можем даже сказать, что если что-то одно, убрать из списка необходимых знаний, то весь крепкий на наш взгляд костяк, просто рассыплется и не принесет ничего, кроме потерь, а так же ухудшений в управленческой структуре.

Глава 2. Анализ исследования на примере фирмы ООО «Сити Ритейл»

2.1. Общая характеристика фирмы

Фирма ООО «Сити Ритейл» является организацией, которая работает в сфере товаров, объединяет 7 продуктовых магазинов самообслуживания «Сити». На рынке фирма существует уже более 10 лет.

Положение, занимаемое на рынке весьма неустойчиво и зависит от множества факторов. Доля на рынке очень мала, так как существует огромная конкуренция. Сильная конкуренция связана с тем, что некоторые организации распространяют свои магазины где только можно, скупая все.[5]

Изменения в экономической и социальной сфере оказывают непосредственное влияние на рассматриваемую нами организацию, будь то экономический кризис, будь то зависимость от покупателей, от цен, от поставщиков. Изменения отражаются в первую очередь на прибыли предприятия.[7]

На наш взгляд, стратегия фирмы (главная, основная цель) - отстаивать свои существующие позиции на рынке.

На самом деле организация не занимается разработкой стратегии. Сейчас идет отстаивание позиций, возможно в будущем возможен рост организации.

Политика компании заключается в том, чтобы любой покупатель получил широкий выбор товаров высокого качества и достойное обслуживание по доступным ценам. В магазинах всегда можно найти редкие экзотические продукты и товары самого широкого ассортимента. Каждое утро во все магазины поступают свежие фрукты и овощи, молочные и мясные продукты. Все продукты проходят тщательный контроль качества.

В рассматриваемой нами фирме сильная организационная культура:

· способность к командной работе;

· тип управленческой роли;

· тип организационной культуры;

· способ социализации.

Здесь используются простые технологии, а именно: компьютеризация, которая не является новшеством уже.

Подчиненных во много раз больше, чем управленцев. Уровень профессиональной подготовки достаточно высокий.

Имеется два уровня управления - генеральный директор и директор, шесть подразделений - бухгалтерия, юридический отдел, товароведы, кассиры, продавцы и обслуживающий персонал. В Приложении А имеется схема системы управления фирмы.

Широкий диапазон контроля. Степень формализации не велика.

В организации много стандартного. Каждый сотрудник выполняет свои функции, всё очень четко распределено. Содержание товара и выкладка - стандартны.[10]

Управление в большей степени занимается обеспечением товарами магазинов и ведением партнерских отношений с поставщиками. Контроль за персоналом совершают другие звенья организации. Степень самостоятельности среднего и низшего звена достаточна. Все знают свои обязанности, поэтому самостоятельно их реализовывают.[15]

Мы считаем, что предвидеть обстоятельства, заставляющие эту организацию снижать уровень эффективности деятельности невозможно. Можно лишь быть готовым к тем или иным изменениям на рынке, в экономике, в социальной сфере и др. Невозможно предвидеть, например, природные катаклизмы, экономический кризис, поломку оборудования, болезнь работника, порчи товара и др. [12]

2.2. Внутренняя среда фирмы

Персонал. Структура: товароведы, администраторы зала (старшие продавцы), продавцы, кассиры, грузчик, охрана, уборщица; квалифицированных специалистов среди персонала нет; количественный состав работников –70 человек; текучесть кадров - низкая; стоимость рабочей силы –84 рубля в час (средняя величина); интересы и потребности работников - потребность в достойной заработанной плате, потребность в хороших условиях труда, потребность в социальных контактах.

Организация управления: организационная структура.

Структура управления:

1. Планирование и моделирование организационной и должностной структур (штатного расписания).

2. Ведение истории штатной единицы, просмотр штатного расписания в историческом разрезе.

3. Управление персоналом в части материальной и внематериальной мотивации сотрудников:

-управление мотивацией на основе измеряемых показателей, задание показателей и параметров расчета премий (штрафов) в профиле должности, учет показателей и расчет выплат (удержаний) на основе механизма нарядов;

-управление персоналом в части обучения и переподготовки;

-учет образования, умений и навыков сотрудников;

-планирование мероприятий (курсов), для покрытия потребностей в обучении;

-учет кадрового резерва и совместительства в целях управления карьерой сотрудников.[11]

4. управление персоналом в части подбора:

-автоматическое определение вакансий на заданную дату на основе штатного расписания с учетом утвержденных штатных единиц с предстоящей датой открытия, определение вакантных в будущем периоде штатных единиц на основе учета планируемого изменения назначений (желаемая замена работника, предстоящее увольнение, декрет);

-учет всех личных данных (в том числе резюме) кандидатов на штатные должности;

-проведение собеседований;

-автоматизированная оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

-формирование приказов о приеме сотрудника;

-оценка эффективности мероприятий по подбору персонала.[4]

Уровень менеджмента - корпоративная стратегия, то есть ответственный за принятие решения - исполнительный директор, ключевые вице-директора. Квалификация - высокая.[9]

Способности и интересы высшего руководства:

-умение при управлении учитывать поведение подчиненных;

-способность устанавливать и контролировать дисциплину;

-стремление гибко использовать различные стили, приспосабливая их к переменам;

-осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения;

-развитие и поддержание хороших отношений с окружающими;

-отдача четких однозначных указаний и распоряжений;

-регулярный анализ работы подчиненных и учет его результатов;

-стимулирование деятельности подчиненных, поощрение наилучших примеров в работе;

-системный подход к анализу работы;

-создание эффективной обратной связи;

-защита персонала организации от внешних угроз;

-поиск способов повышения результативности работы сотрудников;

-установление системы оценки работы и критериев успеха.

Фирменная культура - предоставление услуг по продаже продуктов питания.[6]

Престиж и имидж фирмы - отсутствует.

Организация системы коммуникаций - производится работа с поставщиками, личная продажа.

Финансовая устойчивость и платежеспособность - неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных оборотных средств и увеличения последних, прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.[3]

2.3. Цели организации и требования к ним

а) Основные цели организации, их иерархия.

Сфера доходов:

- прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности т.п.;

- объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

- финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.

Сфера работы с клиентами:

- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.[1]

Сфера работы с сотрудниками:

- изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

- человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.[1]

б) Требования к целям:

- целидолжныбыть достижимыми.

- цели должны быть гибкими.

- цели должны быть измеримыми. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

- цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;

- цели должны быть совместимыми и совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. [6]

Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;

· цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.[7]

в) Дерево целей

Организационная структура определяет эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы.[12]

Так же показывает координацию работы всех функциональных служб предприятия, четкое определение прав и обязанностей, полномочий и ответственности всех участников управленческого процесса.

Факторы, влияющие на организационную структуру:

1. потребители;

2. другие предприятия;

3.инвесторы;

4.наемные работники;

5.государство.[17]

2.4. Проектирование управления организацией

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа.

1. Определяются цели и результаты деятельности.

2. Определяются связи с внешней средой -- выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

3. Разделяются процессы -- по стадиям, по уровням иерархии.

4.Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее -- основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.[19]

Изменение организационных структур.

По различным классификационным признакам можно выделить различные виды изменений.

а) В зависимости от причины, инициирующей процесс:

- Непредвиденные - вследствие появления неожиданного обстоятельства, которое угрожает существованию организации (например, сокращения платежей наличными - переход на взаимные зачеты и бартер) либо может способствовать ее развитию (уход с рынка иностранных конкурентов вследствие изменения валютного курса).

- Планомерные - вследствие сознательного стремления что-то изменить (например, создание специализированного подразделения для централизованного снабжения материалами нескольких предприятий корпорации).[11]

б) В зависимости от преимущественной направленности изменений на определенную организационную сферу:

- Ориентированные на структуру - изменение распределения полномочий (обязанностей, прав и ответственности), изменение методов координации (введение системы планирования) и т.п.

- Ориентированные на поведение людей - изменение ожиданий, знаний и/или навыков, сложившихся неформальных норм поведения и т.п., например, установление другого распорядка дня, или требования к начальникам отделов носить галстуки.

Ориентированные на технологию - изменение применяемых материалов, оборудования или процедур работы, например, применение калькуляторов или персональных компьютеров для выполнения расчетов.[15]

в) В зависимости от масштаба изменений:

- Влияющие на отдельных сотрудников - например, установление сокращенного рабочего дня для сотрудников, получающих высшее образование на вечерних факультетов вузов.

- Влияющие на группу сотрудников (подразделение) - например, переподчинение отдела другому руководителю.

- Влияющие на организацию в целом - например, изменение организационной структуры, введение новой системы оплаты труда и т.п.[16]

Сильные и слабые стороны организационной культуры:

Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстрее и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. В этой организации присутствуют признаки сильной организационной культуры. Все зависит от желания работать, от поставленных целей, от отношения руководства.[12]

Факторы, влияющие на формирование организационной культуры:

1) видимые элементы культуры, такие как манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Это поверхностный уровень корпоративной культуры;

2) поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношение к проблемам. Это следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры;

3) мораль, убеждения, ценности: суждения сотрудников с позиций таких понятий, как «правильно-неправильно», «справедливо-несправедливо», «добро-зло», «законно-незаконно». Это ядро корпоративной культуры.[14]

Ценности организации:

- значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

-организация работы и дисциплина;

-стиль руководства и управления;

-процессы принятия решений;

-распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

-характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

-пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

-оценка эффективности работы.[9]

Вывод: Мы можем с уверенностью заявить,что приводимый пример для анализа фирмы, очень точно нам показывает правильный подход к улучшению управленческого процесса. Несмотря на многие факторы, которые могут произойти, внутренняя среда,а так же цели и их требования, не что иное как правильное функционирование управленческой структурой . Поскольку все факторы перечисленные выше, под своим воздействием, лишь помогают в достижении лучших результатов. Так же не забываем о том, с помощью чего достигается правильность управления организацией. Конечно же, это цели, правильно поставленные перед руководством, рабочим, и окружающей средой. Как только понимание цели, а именно правильное понимание и ее функций и структуры становится единым в организации, так и вся управленческая деятельность становится положительной и единой.

Глава 3. Разработка мероприятий по основным направлениям совершенствования управления

3.1 Общие проблемы повышения эффективности управления

К числу основных задач по совершенствованию управления применительно к предприятиям нашей страны можно по праву отнести:

• перестройку механизма управления на видимые и невидимые конечные результаты (касается предприятий различных форм собственности);
• перестройку психологии работников предприятий на необходимость восприятия новых методов управления;
• моделирование альтернативных вариантов управления, более глубоко затрагивающих организацию производства, труда, его условий, режимов труда и отдыха;
• разработку принципиально-новых мотивационных моделей, побуждающих работников более производительно работать;
• выбор моделей (по западному образцу) долгосрочного развития, включающих в себя все аспекты планирования карьеры работников предприятия;
• формирование механизма хозяйственного мышления, сориентированного на потребителя.[8]

Кризисные явления в системе управления, как на предприятиях мирового сообщества, так и в России, побудили ученых-управленцев к поиску новых методов по совершенствованию управления, способствующих устранению стереотипов управления и мышления и разработке новых концептуальных подходов. Отметим при этом, что и новые подходы к управлению не сразу дали положительные результаты. Это было вызвано тем, что западные фирмы стали механически копировать опыт других стран (даже самых передовых, как Япония), не производя при этом модернизации своей системы управления, определенных социально-экономических, организационных, психологических действий для использования данного опыта.[5]

Становление и развитие любой организации, как правило, связано с менеджерами-лидерами, умеющими сплачивать вокруг себя лидеров более низкого уровня управления и формировать из них "команду" сподвижников для решения поставленных целей. Развитие рыночных отношений и бизнеса предполагает формирование и выдвижение в число лидеров наиболее выдающихся менеджеров, чей опыт незамедлительно перенимается менеджерами других фирм.[6]

Переход предприятий нашей страны к рынку показывает, что у нас также появилось много менеджеров-лидеров, которые уже сегодня являются носителями нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников на внедрение в жизнь новых методов управления.[3]

3.2. Мероприятия по основным направлениям совершенствования управления

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но, в то же время, исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело.[10]

Главная составная часть трудовой деятельности руководителя - это организаторская работа. И важнейшая ее особенность состоит в том, что руководитель организует работу людей; взаимосвязывает работу человека и техники; организует людей на совместный, коллективный труд. Поскольку руководитель организует труд подчиненных, то и планирует работу коллектива. Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и рачительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Методы управления руководителя должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п.[17]

Большую роль во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным имеет справедливость карьерного роста всех членов коллектива. Более того, работники должны знать о своих перспективах в данном коллективе, так как в противном случае это говорит о плохой постановке работы с персоналом.

Несмотря на то, что руководителям на предприятиях отводятся схожие роли, каждый из них играет эту роль по-своему, исходя из выбранного им стиля управления.

Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.[19]

Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют сто, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.[15]

При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в "индивидуалистическом" подходе к организации, а во втором - в "семейном" подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.[14]

Научно-технический прогресс определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.[12]

1) Потребители: непосредственно люди, живущие в районе магазина.

Поставщики: «КМК», «КМЗ», «КИО», «Балтика», «Клинское», «Вятич», «Ментос», «Винстон», «КХК» и др.

Конкуренты: «Глобус», «Азбука вкуса», «Лента», «Перекресток» др.

Инфраструктура: Гос. Банк.

Государственные и муниципальные органы: СЭС, Защита прав потребителей, служба безопасности и др.

2) Данная организация напрямую зависит от этих структур. Они влияют на существование, поддержание позиций на рынке, конкурентоспособность.

3) Сильное влияние

- Клиенты и потребители.

- Сырье, поставщики и другие партнеры для бизнеса.

- Конкуренты.

- Финансовые учреждения и другие организации инфраструктуры. Контролирующие организации.

4) Слабое влияние

- Внешние заинтересованные лица. Они могут быть как физическими, так и юридическими.

- Общественность. Законодательство соответствующей области деятельности: ГК, УК, ...

5) Данная организация оказывает влияние на потребителей, это проявляется в удобстве приобретения товаров, люди идут туда, где ближе магазин и качественнее товар. Оказывает влияние на поставщиков, делая им план. Чем больше магазинов, тем больше выручат поставщики.

6) Все элементы деловой среды оказывают на организацию сильное влияние, особенно потребители (Приложение Б).

Совершенствование функциональной структуры управления организацией.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления фирмой.[11]

Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:[16]

• сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
• уменьшение числа уровней управления;
• групповая организация труда как основа новой структуры управления;
• ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
• создание условий для гибкой комплектации продукции;
• минимизация запасов;
• быстрая реакция на изменения;
• гибко переналаживаемое оборудование;
• высокая производительность и низкие затраты;
• безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.[16]

В ООО «Сити Ритейл» присутствуетсмешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями.

Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками.[14]

Создание устойчивости бизнеса нароссийском рынке.

Расстановка сил на российском рынке, в частности на рынке услуг по продажам продовольственной продукции, существенно отличается от ситуации, имевшей место еще несколько лет назад. В определенной степени это обусловлено тем, что при прочих равных условиях, то есть при сходных “весовых” категориях и стадиях развития бизнеса, одни компании, если и не вырываются вперед, то сохраняют свои позиции, тогда как другие, теряют конкурентные преимущества и становятся аутсайдерами.[8]

Сценарии нарастания кризисных явлений у всех приблизительно одинаковы. Вроде ничего не предвещало кризисных событий, как ни с того, ни с сего, происходит падение оборотов, увеличивается дебиторская задолженность, уменьшается количество клиентов. На следующем этапе, вчера еще устойчивую компанию, начинают покидать топ-менеджеры, не согласные с перспективами стратегического развития фирмы, а также с антикризисными действиями ее владельцев. Новая управляющая команда, как правило, повторяет или усугубляет старые ошибки, обусловленные неготовностью учредителей извлечь правильные уроки и кардинально пересмотреть даже не стратегические приоритеты, а тактическое управление компанией. Если запоздалое прозрение все же наступает, то действия владельцев компании становятся похожими на отчаянные попытки утопающего схватиться за соломинку. Как правило, из-за упущенного времени все усилия ни к чему не приводят и мало на что уже могут повлиять. В такой ситуации, еще никому не удавалось восстановить в первозданном виде былое великолепие фирмы или организации. Более того, без ощутимых потерь, проблематично хоть как-то выправить положение дел, несмотря на потенциальную возможность недопущения подобного хода развития событий. Как итог, если не стройная, то, во всяком случае, относительно упорядоченная и отлаженная система дает сбой, трансформируясь при этом в систему неупорядоченную, то есть в хаос.[1]

В принципе, феномен хаоса есть не что иное как непредсказуемое, нестабильное и беспорядочное поведение, или класс случайных процессов, не поддающихся прогнозированию. Эти явления были названы феноменом “сильной зависимости от начальных условий”, так как было установлено, что незаметные различия в исходных условиях способны обернуться огромными расхождениями в результатах. Из чего следует, что при определенных обстоятельствах, едва заметная неточность, вызванная несовершенством измерения (оценки) или отнесенная к незначительным помехам, будет нарастать с каждым шагом. И эта цепь событий приведет к той критической точке, в которой уже небольшие изменения приобретут особую значимость в виде крупномасштабных и явно не ожидаемых результатов. Лучшим подтверждением этому служит тщетность долгосрочных прогнозов погоды. Но вся динамика этих событий, приведшая к хаосу в неустойчивой системе, развивается по одним и тем же законам, которые действуют и в упорядоченной системе, поскольку других-то законов не существует. То есть порядок и хаос это не взаимоисключающие друг друга процессы. Различия между ними лишь в том, что при устойчивости и предсказуемости, начальные условия всегда одни и те же. В неустойчивой системе, эти начальные условия, в силу разных причин, всегда разные.[5]

Отсюда, всегда различный и вроде как непредсказуемый итог. Если все элементы системы сделать одинаковыми, то и последующий результат будет ожидаемым, закономерным и предсказуемым. Согласно второму закону, чем больше “усилий” будет потрачено на систему, тем вероятнее степень упорядоченности в виде равных стартовых возможностей для всех ее элементов. Благодаря чему, собственно и достигается закономерная предсказуемость последующей динамики процесса. При неограниченных ресурсах, это скорее всего не самый плохой способ решения проблемы устойчивости бизнеса. То есть, можно пойти затратным путем и совместно с консультантами известных консалтинговых компаний попытаться выстроить близкую к идеалу систему и затем скрупулезно контролировать все элементы технологии, по которым работает организация, по возможности не допуская сбоев системы, либо появления нежелательных эффектов, способных их провоцировать. Правда, далеко не каждая организация может позволить себе подобную роскошь, но даже и у тех, кто нанял высокооплачиваемых консультантов, нет полной гарантии, что все получится, так как задумано. А если страдает точность прогнозов, то в лучшем случае это сопровождается бессмысленной тратой денег, сил и времени. И тому есть немало подтверждений, заметных как при реализации на российском рынке крупных проектов, так и менее дорогостоящих.[3]

Наиболее целесообразным решением управленческой задачи, направленной на обеспечение устойчивости бизнеса, как водится, будет самое эффективное и наименее затратное, чем все остальные. То есть именно тот сильный ход, который бы допускал корректное достижение главного результата при незначительных издержках. Другими словами, благодаря умению правильно распорядиться тем, что уже имеется в наличии, при этом не прибегая к дополнительным дорогостоящим ресурсам, можно добиться неплохих результатов в организационном развитии предприятия. Чтобы сделать этот правильный выбор необходимо ориентироваться на ключевые особенности, отбрасывая второстепенные, то есть самое главное, это оптимальная расстановка приоритетов, без которой любая деятельность может стать нерациональной тратой ресурсов. Для этого можно воспользоваться широко представленным в окружающем нас мире феноменом фрактальности, которым принято обозначать внутреннее подобие естественных процессов или повторение большого в малом. Речь идет о соотносимости и приблизительном соответствии элементов структуры друг другу при их разном масштабе, например при формировании снежинок или кроны деревьев. Однако, фрактальность - это не всегда "матрешечный" принцип построения системы. Структуры могут быть подобны, но не одинаково повторяемы при увеличении. Одним из подтверждений этому является закон повторяемости исторических этапов в индивидуальном развитии организма, то есть прохождение нынешним зародышем эмбриональной стадии развития всех своих предков. Дополнительными примерами фрактальной организации могут служить принципы кодирования и хранения компьютерной информации, или определение береговой линией, длина которой опосредована реальным масштабом и зависит только от степени детализации. В итоге, при использовании фрактального подхода не то, чтобы отбрасываются несущественные детали, а происходит концентрация на наиболее значимых моментах, по которым можно судить об общих тенденциях развития процесса. Что позволяет в целом установить истинное положение вещей, не вдаваясь в ненужные или излишние подробности, на выяснение которых всегда отвлекаются дополнительные ресурсы. Суета и зацикленность на маловажных аспектах, то есть углубленная детализация, ничего принципиально нового не принесет. Изменятся только масштабы, поскольку общие закономерности малого будут повторяться в большом. В силу чего, дополнительная информация, по сути, станет избыточной, но ее получение будет сопряжено с расходованием большого количества усилий, времени и ресурсов. Поэтому судить о системном неблагополучии организации имеет смысл по отдельным фрактальным признакам надвигающегося кризиса, чего вполне достаточно для рациональной диагностики. Понятно, что сбой любого отдельно взятого фрактального элемента системы не окажет сам по себе стремительно выраженного нежелательного эффекта. Но он послужит индикатором уровня устойчивости фирмы. Потому как при общем благополучии структуры не должно быть бросающейся в глаза несоразмерности в виде какого-либо диссонанса ее отдельных фрагментов.[7]

Организация должна соответствовать тому, как она себя позиционирует на рынке. У неустойчивой компании, согласно представлениям о внутреннем подобии, помимо соответствующей динамики развития, наблюдается столь же неэффективная организационная структура и несовершенное управление, какие бы намерения при этом данная компания не декларировала. В свою очередь, успешная компания демонстрирует и подтверждает свое устойчивое положение не только завидными финансовыми показателями на данный момент времени, но и отлаженной корпоративной технологией, этичными принципами ведения бизнеса, проверенными и надежными партнерами, высокой репутацией, значительной клиентской базой, благоприятным имиджем и прочими положительными атрибутами деловой активности. Выпадение какого-либо элемента из этой системы или его явное, а может быть и неосознанное игнорирование, является предвестником накопления нежелательных эффектов, которые обязательно обернутся последующей потерей конкурентоспособности. [19]

Следовательно, необходимо только внимательно наблюдать за системой и фиксировать возникновение в ней явных несоответствий, с последующим, по возможности, их устранением. Еще лучше сразу не допускать их появления, что в принципе не так уж и сложно осуществить. Для облегчения задачи можно воспользоваться любым подходящим для данной ситуации приемом, за исключением трудоемкого но малоэффективного метода "проб и ошибок". Например, таким, который используется в области техники для нахождения сильных решений на уровне инженерных задач: совершение действия обратного ожидаемому. То есть мы не ждем, а специально моделируем возникновение нежелательных явлений, чтобы затем, найдя способы их нейтрализации, упредить их реальное возможное появление.[4]

Таким образом, подобные подходы к повышению жизнеспособности бизнеса позволяют сузить рамки обстоятельств, при которых происходит что-то ненужное или наоборот, не происходит чего-то нужного. Причем избежать появления негативных факторов, вызывающих сбои работоспособной системы, удается с использованием ресурсосберегающих бизнес-технологий. Это и есть то самое целесообразное решение, которое в данной ситуации направлено на совмещение двух взаимоисключающих альтернатив, то есть когда максимально эффективный результат достигается при минимуме затраченных на это усилий. Увеличение степени идеальности системы другими известными путями, как правило, улучшают один показатель, за счет ухудшения другого.[2]

Вывод: Таким образом, мы можем отметить, что жизнеспособности бизнеса, а именно его управленческой части необходим такой фактор как, повышение эффективности управления, с помощью специальных мероприятий для ее усовершенствования. Все это, необходимо, лишь, для того, что бы, в случае угрозы неправильного управленческого процесса, была возможность обращения к данному фактору, с помощью которого велика вероятность не только восстановления процесса управления в нужной и правильной позиции, но и возможность обновлений. Но все же не забываем, что если все вокруг станет подчиняться одному фактору, то ответная реакция будет слишком предсказуемой. Что непременно повлечет за собой массу новых проблем. В худшем случаи, это просто сведёт на нет всю управленческую структуру.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последнее время общественное над индивидуальным все чаще является более признанным. Поскольку выше стоит удовлетворение потребностей, которые не приносят ущерб окружающему его обществу. Таким образом, происходит признание социальной ответственности бизнеса и менеджмента, ответственности которую они несут перед обществом и отдельными людьми. И именно исходя из этого главной становится стратегия,которая вырабатывает свои задачи и цели и достигает их. При этом делая их долгосрочными, что немало важно, помогая взаимодействовать с внешней рыночной средой. Также хочется заметить, что именно менеджмент, а правильней сказать его задача, непосредственно благоприятно оцененная и правильно подобранная не рискует быть безуспешной. Ведь в таком случае ненужные функции не будут выполняться быстрее и лучше нужных, что однозначно сулит светлое будущее компетентного руководителя, который владеет искусством правильного формулирования цели , а так же правильной реализацией для управления данным ему процессом.

С точностью и уверенностью можно сказать, что невозможно управлять людьми, если цели и задачи тойили иной области, не достигнуты пониманием. А именно правильным пониманием и правильными выводами, которые должны быть как у руководителя, так и подчинённого.

И пусть практическое совершенствование сложное и достичь его нелегко. И нам приходится полностью пересматривать философию видения, а именно управления бизнесом - необходимость улучшения психологии, а так же повышение квалификации сотрудников, приводит лишь к улучшению данного управленческого процесса.

Таким образом «цель», а именно ее понятие восприятие, в общем, играет огромную роль в решении проблем управления, именно эффективное понимание созданных целей приводит к эффективному решению проблемы управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адамс Б. Бизнес-планирование. Эффективные методики разработки / Боб Адамс. - Изд-во: Астрель, 2007. – С.480.
2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. - Петрозаводск: Петрозаводский государственный университет, 2003. – С.98.
3. Антикризисное управление: учебник для студентов вузов / М-во образования и науки РФ, Гос. ун-т упр.; под ред. Э. М. Короткова. — Москва : ИНФРА-М, 2008. — С.619.
4. Антикризисное управление: учебное пособие. — 2-е изд. — М. : Инфра-М, 2008. — С.1151.
5. Богатырева, О. В. Реализация стратегического подхода к финансовому оздоровлению кризисных предприятий в современной экономике России // Экономический анализ: теория и практика. — 2008 .— N 19 .— С. 56-63.
6. Гершанок, А. А. Над пропастью.: эффективность нормативно-правового регулирования антикризисного управления в современной российской экономике // Российское предпринимательство. — 2008 .— N 2. — С. 129-134.
7. Гавриленко Н.И. д-р экон. наук, проф. Возрастание роли стратегического маркетинга в управлении хозяйствующими субъектами.// Менеджмент в России и за рубежом. №4 , 2008.- С.83- 91
8. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика – новые инструменты хозяйствования. М.: Изд-во «Экзамен», 2006. – С.220.
9. Завьялов П.С. Маркетинг в малом и среднем бизнесе/ П.С. Завьялов.- М., 2009г. - С. 45
10. Ищейко, А.В. Внешнеэкономическая деятельность предприятий [Текст]: Учебник / А.В. Ищейко. Новосибирск, 2004.- С.312.
11. Кадыров, Ф. Н. Что такое "антикризисное управление"? // Менеджер здравоохранения. — 2009 .— N 3 .— С. 13-15
12. Кольцова, Л. Антикризисное управление в современных условиях // Справочник экономиста. — 2009 .— N 3 .— С. 48-53 .
13. Котлер, Ф. Основы маркетинга.: Учебник / М.: Прогресс, 2001.- С.198.
14. Магура, М. Управление организацией в условиях кризиса // Управление персоналом. — 2009 .— N 2 (204) .— С. 58-62 .
15. Помни о кризисе!: процессная реструктуризация как инструмент антикризисного управления предприятием // Российское предпринимательство. — 2008 .— N 3 .— С. 110-114.
16. Румянцева, З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности "Менеджмент организации". - Москва : Инфра- М, 2006.- С.303.
17. Слиняков, Ю. В. Организационные и экономические меры по предотвращению кризиса в организации // Промышленная политика в Российской Федерации. — 2009 .— N 1/2 .— С. 37-43
18. Фролов, И. В. Концепция антикризисного промышленных предприятий - механизм предотвращения банкротства // Проблемы региональной экономики. — 2009 .— N 1/2 .— С. 233-238.
19. Чалдаева, Л. А. Антикризисное управление как инструмент финансовой стабилизации предприятия // Экономический анализ: теория и практика. — 2009 .— N 10 .— С. 2-5.

Приложения

Приложение А

Схема системы управления фирмы ООО «Сити Ритейл» на примере 2-х магазинов «Сити»

Приложение Б. Деловая среда организации

Элементы деловой среды	В чем проявляется влияние?	Насколько сильно влияние (сильное, умеренное, незначительное, не оказывается влияние)?	Существует ли ресурсная зависимость /какой вид ресурсов)?	В чем проявляется влияние вашей организации?	Насколько оно сильно?	В чью пользу складывается баланс сил?
Потребители 1 2	Покупатели Заказчики	Сильное Не оказывает	Основной и оборотный капитал	В обеспечении продуктами	Незначительное	В пользу потребителей
Поставщики 1 2 3	КМК БКК Вятич	Сильное Сильное Сильное	Основной и оборотный капитал	В закупке товара	Сильное	В пользу поставщиков
Конкуренты 1 2 3	Лента Азбука вкуса Глобус	Умеренное Не оказывает Не оказывает	Нет	отсутствует	-	В пользу Глобуса
Государственные и муниципальные организации 1 2 3	СЭС Пожарная служба Защ. прав потреб.	Сильное Сильное Сильное	Все виды ресурсов	отсутствует	-	В пользу гос. организаций