Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Организация деятельности ООО «Эксперт»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена тем, что система управления является катализатором развития малого предпринимательства, и развития его субъектов. Формирование потенциала для работы в современной предпринимательской среде зависит от эффективности управления организацией.

Современные малые предприятия представляются собой структуру с многоуровневыми отношениями «руководство - подчинение», обеспечивающими получение информации о состоянии дел, как внешнего окружения, так и с нижних уровней организации, выработку управленческого решения и соответствующую отработку его исполнения. Такая структура эффективно функционирует только при существовании хорошо отлаженных каналах управления в организации в целом, и налаженных связях между всеми структурными подразделениями и уровнями выработки решений и исполнения.

Объектом исследования является особенности модели менеджмента малых предприятий.

Предметом выступает система управления ООО «Эксперт».

Цель исследования заключается в разработке рекомендаций по повышению эффективности системы управления ООО «Эксперт» на основе специфики управления малыми предприятиями.

Поставленная цель достигается решением следующих задач:

Обобщить теоретические аспекты специфики менеджмента малых предприятий.
Проанализировать специфику и эффективность системы управления ООО «Эксперт».
Сформировать предложения по совершенствованию менеджмента ООО «Эксперт».

Теоретической и методологической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых, теоретиков и практиков в области экономики предприятии и управления, посвященные актуальным проблемам менеджмента, теории организации. В исследовании использованы следующие методы: сравнение, анализ, опросы, теоретический и статистический методы

Цели и задачи курсовой работы определяют ее структуру. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Впервой главе рассматриваются теоретические основы управлением предприятием в современных условиях. Даны общие определения и понятиям, выявлены особенности современного подхода.

Во второй главе проанализированы практические аспекты и пути совершенствования управление предприятием. За основу взята деятельность предприятия ООО «Эксперт».

В третьей главе проанализированы пути совершенствования управления, а так же создание устойчивости фирмы на российском рынке.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ РОЛИ И МЕСТА УПРАВЛЕНИЯ В ОБЩЕСТВЕ И В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и теория проблем руководства и менеджмента

До недавнего времени вопрос о том, является ли наука управления самостоятельной отраслью знания был спорным. В одних работах утверждалось, что управление не имеет своих объективных законов, что все знания об управлении включаются в состав «управленческих аспектов разных наук» или в состав «конкретных наук об управлении», в других это опровергается.

Мы придерживаемся последней современной точки зрения и постараемся обосновать её. Для этого надо рассмотреть вопрос о самом предмете этой науки, дать точное определение самого понятия «управления».

В теории управления выделяются различными авторами три – четыре вида управления.

Основные виды «управления:

управление в неживой природе – техническое;
управление в организмах, в живой природе – биологическое;
управление в обществе – социальное;
управление экономикой – экономическое (иногда последние виды объединяют в социально-экономические)»^[1].

Известно около 350 определений основного термина «управление», знание некоторых из них позволит лучше разбираться в существующей ныне терминологии в науке управления.

В английском языке существуют «три вида терминов, которые характеризуют управление:

- «контроль» – управление техникой на производстве;

- «менеджмент» – управление кадрами на предприятии;

- «администрирование» – государственное управление»^[2].

В 30-е годы в развитых странах Запада стало очевидным, что управление и его наиболее важная составляющая менеджмент являются профессиональной областью деятельности, область знаний. Менеджмент –самостоятельная наука, а социальный слой менеджеров превратился в весьма влиятельную силу. В 50-е годы заговорили о революции менеджеров в связи с развитием корпораций.

Менеджмент – «умение добиваться поставленных фирмой целей через объединение трудового вклада, интеллекта и мотивов других людей.

Оксфордский словарь определяет «менеджмент» как понятие триедино:

а) власть и искусство управления;

б) орган управления, административная единица;

в) административные навыки».

Словарь иностранных слов определяет «менеджмент» как совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности и прибыльности.

В «Толковом словаре русского языка» менеджмент определён как искусство управления интеллектуальными, финансовыми и материальными ресурсами^[3]. Понимание менеджмента как искусства основывается на учёте особенностей организации, а также специфики каждой человеческой личности, составляющей эту организацию. Любая организация – это сложная, как правило, открытая система, на функционирование которой оказывает влияние множество факторов внешней и внутренней среды. В этих условиях не каждый человек, даже профессионально подготовленный, способен управлять деятельностью других людей. Именно поэтому при обучении менеджменту следует учитывать проблемы его как искусства. В результате такого обучения появляется качественно новый специалист – менеджер, способный соединить в едином действии постоянно пополняемые научные знания и личностные качества, формируемые как природой человека, так и развиваемые практическим опытом»^[4].

Менеджмент – совокупность методов, принципов, средств и форм управления организациями с целью повышения эффективности их деятельности^{^[5]}.

Менеджмент предполагает управление не только формальными, но и неформальными организациями, образующимися и действующими спонтанно на основе личных связей, контактов, приятельских и семейных и других видов отношений.

Менеджмент – интеграционный процесс, с помощью которого менеджер управляет организацией. Существует в теории управления «пять основных подходов к определению понятия «менеджмент»: 1. функция (вид деятельности); 2. наука и искусство управления; 3. категория персонала; 4. процесс; 5. орган или аппарат управления».

1.2. Современные системы менеджмента и их характеристики

Система менеджмента – это система управления ресурсами (человеческими, финансовыми, техническими и пр.) для достижения предопределённых целей.

Современные системы менеджмента в «организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например, по типу управляемой системы. Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности общего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем. Качество управления всей организацией нередко зависит от степени взаимодействия данных (раздельных) систем управления при достижении общих целей. Система управления (система менеджмента) целой организации разрабатывается с учётом специфики организации»^[6].

Ключевыми аспектами при разработке систем управления «являются следующие:

Миссия и видение организации;
Оперативные, тактические и стратегические цели (задачи) организации (системы управления);
Правильный выбор ключевых показателей эффективности (KPI) для мониторинга и анализа процесса достижения поставленных стратегических задач;
Структура процессов производства продукции или услуги (категории производства, типы производства и виды производства);
Организационная структура сотрудников и подразделений (дивизионов);
Наличие и качество систем информационного обеспечения (см. также бухгалтерский учёт, управленческий учёт, контроллинг);
Знания соответственных методов теории принятия решений и исследования операций;
Учёт специфики управления персоналом;
Соблюдение финансового равновесия организации (см. финансовое равновесие в затратах)»^{^[7]}

Современные системы менеджмента не «мыслимы без ЭВМ, сопутствующей сетевой архитектуры и необходимого программного обеспечения. Зачастую современное программное обеспечение специализировано на нескольких системах менеджмента. И производителями постоянно предпринимаются попытки создать универсальное программное обеспечение для всех существующих систем менеджмента, но такого не существует. При этом, более дорогие программные продукты обладают бо́льшим функционалом, чем более дешёвые, но, одновременно, более сложны в настройке под конкретные нужды менеджмента. Более дешёвые программные продукты легко настраиваются под конкретные потребности менеджмента, но зачастую предприятиям приходится финансировать разработку практически нового программного продукта»^[8].

Среди программного обеспечения, поддерживающего определённые стороны систем менеджмента, можно назвать такие, как:

ERP – система планирования ресурсов предприятия

EAM – системы управления основными фондами предприятия

MES – системы оперативного (цехового) управления производством/ремонтами

WMS – системы управления складами

CRM – системы управления взаимоотношениями с клиентами

SCM – системы управления цепочками поставок

CMMS – компьютеризированные системы управления техническим обслуживанием

Системы менеджмента могут «помогать в принятии решений управленцами и могут быть «принимающими решения» и, таким образом, «прописывающими» действия управленцев, при стандартном исполнении. Последнее делается с целью понижения ошибок менеджмента при обработке большого объёма информации или при решении комплексных задач (см. теория принятия решений), но это возможно, если в программном обеспечении прописаны соответствующие качественные алгоритмы «экономической оптимизации». Если таковые алгоритмы отсутствуют, то данное программное обеспечение служит управленческому учёту в соответствующей сфере деятельности» ^[9].

Необходимо также отметить, что качественные системы менеджмента «имеют достаточную научную обоснованность их «экономических алгоритмов», опираясь при этом на более фундаментальные науки, такие как математика, статистика и психология, а также на информатику, эконометрику, на исследование операций, на теории игр и принятия решений и на другие фундаментальные научные теории и науки. При реализации в организациях систем менеджмента, которые научно обоснованы и на практике опробованы, основная задача – не утерять ключевые моменты их фундаментальной обоснованности»^{^[10]}.

Системы менеджмента также не имеют права игнорировать законодательную базу, которая регулирует практически все сферы деятельности организаций как юридических лиц в обществе.

Подводя итог всему вышесказанному, хочу сказать, что менеджеру в настоящем и будущем мало обладать только теоретическими знаниями. Помимо учебной литературы необходимо следить за развитием международных компаний, изучать практические данные, показатели, пробовать применять изученные навыки. Мне кажется, что будущее за практическими знаниями. Я уверен в том, что для успешной работы будущим менеджерам важно давать знания, которые они могли бы применить на практике. И это будет намного легче сделать, если на нашем рынке будет развиваться достаточно новое, но очень перспективное направление под названием инфобизнес.

1.3. Перспективы и тенденции развития системы менеджмента

Выделение нового направления научных знаний и определение содержания актуальной учебной дисциплины изначально обеспечиваются опережающей ориентацией на обоснованно прогнозируемую перспективу. Собственно профессиональную среду, «да и ее кадровые ресурсы приоритетно интересует не констатация достигнутого состояния, понимания и применения, а в первую очередь - перспективная актуализация потенциала исследований и разработок, определяющая завтрашний день нового научного направления. Постановкой задачи, выделяющей, с одной стороны, перспективы и возможности, а с другой - тенденции развития, прямо сопоставляются эволюционные и целенаправленные начала становления, применения, но самое главное - дальнейшего преобразования состава и содержания теории менеджмента. Выбор и применение подобного подхода к завершению изложения материала настоящего учебника продиктованы вовсе не стандартным построением традиционной структуры и содержания, но объективно обусловленной и эволюционно складывающейся тенденцией перманентного увеличения реальной востребованности ресурсов теории и практики менеджмента»^[11].

Многообразие форм и содержания «менеджмента организации, ее функционирования и взаимодействия с внешними контрагентами и рыночной инфраструктурой обусловливает ряд приоритетов развития. Значительная часть их определяется непосредственной постановкой новых подходов менеджмента к решению производственных, информационных, коммерческих и других задач функционирования организации. Содержание этих задач и привлекаемые для их решения ресурсы менеджмента по своей сути не являются инновационными и обеспечиваются, как правило, экстенсивной мобилизацией.

Необходимо понимать, что инновационные пути развития менеджмента «способны не только обусловливать эффективность функционирования, но и непосредственно определять выработку и применение новых форм построения организации. Так, упоминавшееся в настоящем учебнике проектирование процедур взаимодействия оказало существенное влияние на разработку и применение принципиально нового регулирующего механизма менеджмента»^[12].

Разработка и применение программы сопровождения процедур менеджмента в ходе их целенаправленной адаптации к использованию в управлении производственными и иными процессами в организации является инновацией. Альтернативность ее прикладного использования является наглядным примером инициации менеджментом новых процедурных решений в производственной, экономической, социальной и других подсистемах организации.

Совершенно особое «развитие получает менеджмент в реорганизации и реформировании всего комплекса процессов функционирования современной организации. Само их выделение, представление, позиционирование, не говоря уже о корреспонденции и кооперации, в принципе невозможны без фундаментально поставленного и повсеместно применяемого механизма сопровождения. Только такой механизм способен детерминировано, поэтапно и последовательно сопровождать постановку и разрешение этой сложнейшей, многофакторной и развивающейся задачи» ^[13].

Конкретное, практическое воплощение мобилизация ресурсов организации получает в специально разрабатываемых научно-производственных продуктах, наиболее полно отражающих комплексное использование ресурсов развития менеджмента. Примеры наиболее эффективных практических разработок в рамках осуществления перспективных направлений развития менеджмента приведены в таблице 1.

Таблица 1

Примеры реализации направлений развития менеджмента

Направление	Практическая реализации
Собственность	Процедуры организации акционирования и управления собственностью предприятий, компаний, организаций
Корпорация	Алгоритмы внедрения корпоративной формы организации труда, взаимодействия, подбора и сплочения команды
Взаимодействие	Модели модернизации механизма функционального взаимодействия подразделений и организации в целом
Финансы	Механизмы управления финансовыми потоками в условиях динамично развивающегося взаимодействия
Стимулирование	Положения по применению рейтингового инструментария в системе материального стимулирования работника
Кадры	Методики организации отбора, подготовки, оценки и выдвижения ресурса, резерва и состава менеджмента
Компетенция	Программы модернизации прикладных компетенций персонала на основе реальных управленческих ситуаций
Квалификация	Системы организации перманентной профессиональной переподготовки и аттестации персонала компаний

К представленным в таблице примерам развития менеджмента организации можно добавить систему оперативного регулирования и модернизации производства, функционирующую в режиме реального времени.

На данной методической основе разработаны, адаптированы, внедрены и успешно применяются матрицы функционального взаимодействия подразделений аппарата управления цехов, служб и предприятия в целом. Основанные на закреплении обеспечения и регулярности осуществления штатных процедур в рамках действующей организационной системы управления (ОСУ), они векторно ориентируют и качественно позиционируют постановку и решение инновационных задач. Это позволяет программировать и реализовывать широкий спектр структурных и процедурных изменений, необходимых для вновь вырабатываемых инновационных решений.

Современный менеджмент «активно развивает теорию регулирования как оперативного инструментария реагирования организации на изменение ситуации. Более того, инструментарий регулирования и саморегулирования не только развивает новый, но и существенно повышает эффективность использования уже имеющегося потенциала менеджмента. Это основывается на использовании механизма избирательной оптимизации применения освоенных инструментов и повышения эффективности их комбинирования и агрегирования»^[14].

Весь спектр возможностей модернизации, реорганизации, реформирования организации представляет исключительно актуальное направление развития теории менеджмента. Это позволяет предполагать, что место и роль дисциплины «Менеджмент» в общей системе профессиональных знаний, применение ее разработок и материалов в руководстве и управлении организацией во многом зависят от развития данного направления.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ И ЭФФЕКТИВНОСТИ
МЕНЕДЖМЕНТА ООО «ЭКСПЕРТ»

2.1. Организация деятельности ООО «Эксперт»

Рассмотрим организацию деятельности на малом предприятии ООО «Эксперт».

Тип собственности компании «Эксперт» - общества с ограниченной ответственностью.

Форма собственности компании «Эксперт» - частная собственность.

Масштаб компании «Эксперт» - малое предприятие.

Основные виды деятельности компании «Эксперт»: производство электромонтажных работ, производство промышленного холодильного и вентиляционного оборудования, производство прочих строительных работ.

ООО «Эксперт» - это малое предприятие, которая предоставляет специализированные услуги в области разработки и реализации проектных решений, автоматизации, поставки климатического оборудования. Видение деятельности малое предприятие «Эксперт» заключается в следующем: главной целью является создание продуманных, качественных и энергоэффективных решений, обеспечивающих абсолютный контроль параметров воздуха на объектах жилого, коммерческого и промышленного назначения.

Основные этапы развития малого предприятия «Эксперт»:

Компания «Эксперт» была основана в апреле 2003 года.

2004-2009 г.г. Формирование и развитие новых направлений деятельности малого предприятия: Проектирование, Автоматизация, Сервис.

Вступление малого предприятия в некоммерческое партнерство «Монтаж инженерных систем зданий и сооружений» (СРО НП «ИСЗС-Монтаж») и «Проектирование инженерных систем зданий и сооружений» (СРО НП «ИСЗС-Проект»).

2010 г. - начало дистрибуции блоков автоматического управления под брендом ASM.

2011 г. - компания «Эксперт» вошла в состав «Ассоциации предприятий индустрии и климата» (АПИК).

2012-2015 гг.

Компания «Эксперт» получила право на поставку промышленного инженерного оборудования компании Bosch Group. Заключен контракт с производителем текстильных воздуховодов – датской компанией Euro Air.

Основные предлагаемы товары и услуги:

Кондиционирование:

Мультизональные VRV, VRF системы
Высоконапорные канальные кондиционеры
Крышные кондиционеры
Прецизионные кондиционеры

Системы осушения:

Адсорбционные осушители
Конденсационные осушители
Вентиляционные установки для бассейнов

Холодоснабжение:

Системы «чиллер-фанкойл» FREE COOLING для зданий с круглогодичной тепловой нагрузкой
Гидромодули

Вентиляция:

Текстильная вентиляция
Вентиляционные установки для обработки воздуха серии STANDART
Вентиляционные установки для операционных залов
Децентрализованные агрегаты

Система увлажнения.
Автомотизация.
Инжиниринговые услуги.

Управление персоналом компании осуществляется в рамках организационной структуры управления. Организационная структура управления ООО «Эксперт» построена по линейно-функциональному типу с элементами проектного управления (рисунок 1).

$C:\Users\836D~1\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image1.jpeg$

правильные вещи.

Сравнительный анализ идет рука об руку с сбалансированной системы показателей. Ключевые показатели эффективности могут генерировать только значимые идеи, если они сравниваются с целями и контрольными показателями. Контрольные показатели могут исходить изнутри компании, сравнивающих отделов и бизнес - единиц или могут поступать из отраслевых исследований или исследований передового опыта. Это опять -таки является отражением текущей экономической борьбы многие компании сталкиваются. Компании должны убедиться, что они остаются впереди или близко к конкуренции. Представляя некоторые конкурентоспособности в свои системы с протестированные целей и целевых показателей эффективности для каждого может повысить productitivty. (

Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) все чаще используется компаниями, поскольку они пытаются подъехать лояльности клиентов и максимально использовать возможности кросс-продаж и прибыльности клиентов. Большинство компаний уже знаете, что дешевле сохранить существующих клиентов, чем приобретать новые. Данные и идеи, которые выходят из систем управления взаимоотношениями с клиентами могут быть использованы для определения кросс-продажи и выше-продажи возможностей. Многие из моих клиентов в настоящее время используют системы CRM, чтобы лучше понять жизненные ценности времени клиента и прогнозирования тенденций клиентов. Это, в свою очередь, полезная информация, которая должна подаваться в точки зрения потребителя сбалансированной системы показателей.

И, наконец, у нас есть опросы сотрудников Участие в списке инструментов управления топ-5. В конце концов, сотрудники по-прежнему самым ценным (и часто самые дорогие) активы. Глобальная война за лучшие таланты все еще бушует, и каждая компания хочет удержать талант он приобрел или развитой. Точно так же клиентам, как правило, стоит много денег нанимать и обучать новых сотрудников. Мы также знаем, занятыми сотрудник не только более лояльны, но и более продуктивным. И каждый дюйм производительности имеет жизненно важное значение в современной конкурентной глобальной экономики. Аналогично информации о клиенте, данные из обручальных обследований работников заносит в перспективе людей сбалансированной системы показателей.

В своей работе я провожу много времени, помогая компаниям повышать свою производительность, и для меня, эти пять делают в высшей степени разумный список инструментов для использования для любой организации сегодня, будь то глобальный голубых фишек, малого или среднего компанию размера или правительство агентство. Все они нуждаются в твердых стратегические планы, инструмент для выполнения своего плана и способы мониторинга и оценки прогресса. В то же время все они должны гарантировать, что они управляют своими клиентами и привлекать своих сотрудников.

Исследование Bain также приходит к выводу, что 4 из 5 лучших инструментов попадают в верхний квадрант для уровней удовлетворенности пользователей. Единственное, что отстает немного позади является помолвки опросы сотрудников, что опять-таки что-то я могу подтвердить из собственного опыта. В очень многих случаях это просто законом процесс или PR-деятельность, а не настоящий обзор вовлеченности персонала.Сказав, что на практике я также вижу много проблем с другими 4-х инструментов, которые часто реализуются в 'мы должны иметь это "и" мы должны следить за этим процессом "способом. Вместо этого, они наиболее эффективны, когда они основаны на реальных и бай-ин и понимания, когда они настроены на конкретные потребности компании.

Управление Инструменты и тенденции 2015

Медленным и неравномерным выход из глобального экономического спада оставил многих руководителей в безвыходном положении. Они должны развивать свой бизнес в то время, когда силы внутри и за пределами их организаций сделать гораздо сложнее, чем задача. Приколов свои надежды на относительно быстрое восстановление, многие мировые лидеры бизнеса приходят к признанию, они, возможно, были чрезмерно оптимистичными. С более реалистичные ожидания, руководители принимают более целенаправленный подход к инструментам управления, которые они используют, чтобы направлять их бизнеса, использующих меньше инструментов, чтобы продолжить рост выручки и прибыли, но используя их более стратегически.

В целом, большинство из 1208 глобальных руководителей интервью для Bain & компании 14 - Средства управления и обзор Тенденции см экономические условия,улучшающие в своих отраслях. Но их уровень доверия резко скользнул со времени нашего последнего опроса в 2010 году на фоне более медленного восстановления,чем многие ожидаемые-и с некоторыми дополнительными новыми вызовами. В результате, 55% руководителей опрошенных нами обеспокоены достижения целевых показателей прибыли в 2013 году (см рисунок 1).

СВЯЗАННЫЕ С ПОНИМАНИЕ

Динамика вынуждает лидеров бизнеса пересмотреть инвестиции, которые они должны сделать, чтобы увеличить доходы, в тех областях, начиная от информационных технологий, найма, здравоохранения и налогов, устойчивости, снижения цен и дифференциации продукта. После максимальной выгоды от таких затрат, как режущие инструменты разукрупнения и аутсорсинг, многие из них в настоящее время скаутских для новых и творческих подходов к снижению затрат, чтобы помочь им инвестиций фонда или достижения целевых показателей прибыли. Результаты исследования показывают, что потребность наиболее остро ощущается лидерами крупных компаний в Северной Америке и Европе.

Двадцать лет назад мы запустили наш первый глобальный обзор Средства управления & Trends для отслеживания поведения и отношения руководителей компании через полный спектр экономических циклов (см рисунок 2 и ниже, "История Бэйна Инструменты Управление и обзор Тенденции "). Результаты в этом году, как и в прошлом, представляют собой поучительные понимание того, что работает, а что нет, а также то, что на умы руководителей по всему земному шару.Не удивительно, что рост является главным приоритетом. Результаты опроса также показывают некоторые из основных проблем, которые делают рост трудно достичь, от прозрачности цен (что ограничивает способность компаний надреза до цен, повышает спрос) на расходы на здравоохранение, что руководители говорят,сделает его более трудным, чтобы повысить свои ряды,

Различия между установленными и развивающимися рынками стало еще более заметным в исследовании этого года, в отношении как мировоззрения руководителей и инструментов управления, которые они используют и расценивают как эффективное. Например, в то время как руководители во всех регионах снизили ожидания для своих отраслей, только половина североамериканских руководителей оптимистично настроены в отношении улучшения экономических условий в своих отраслях-снижение на 20 процентных пунктов по сравнению с 2010 г. только 43% Европы, Ближнего Востока и Африка (EMEA) руководители видят, что их отрасли улучшается. Для сравнения, 80% стран Латинской Америки и 67% респондентов Азиатско-Тихоокеанского региона выражают оптимизм по поводу будущего своих отраслей светоотражающие ожиданий, что путь к росту доходов будет на развивающихся рынках легче, чем в развитых рынках (смотри рисунок 3).

Стремление к прибыльного роста и вызовы к нему

Самым неотложным приоритетом указывается всех глобальных руководителей в исследовании была необходимость увеличить темпы роста доходов и найти дополнительные способы, чтобы сделать этот рост прибыльным. На вопрос : "Что является наиболее важным приоритетом вашей организации в течение следующих трех лет?" Руководители привел рост выручки в два раза чаще, чем второй наиболее цитируемых приоритет (смотри рисунок 4). В некоторых регионах руководители воспринимают условия, которые могли бы значительно улучшить обмен на рост,например, 78% руководителей в Бразилии и 83% в Мексике сказал экономические условия в своих отраслях улучшались.

Компании должны вернуть утраченные роста в период экономического спада и восстановления, которые оказались слабее, чем многие надеялись. Большинство опрошенных были уверены в возможностях они были на месте, чтобы помочь им расти: к примеру, в их способности адаптироваться к изменениям, к инновациям и использовать социальные медиа для улучшения отношений с клиентами.

Но лидеры сказали, что они должны преодолеть целый ряд проблем, которые широко варьируются по всему миру и имеют руководителей крупных компаний (более $ 2 млрд доходов) больше беспокоит, чем их коллеги в среднего размера или небольших компаний. По мере того как восстановление затянется, больше руководителей признают жесткую макроэкономическую среду, с особенно жесткой встречный ветер в Европе, что потребует дисциплинированного подхода к росту доходов. Цены является серьезной проблемой, с некоторыми признаки того, что бизнес-лидеры видели клиентов становятся все менее лояльны и ставит цену выше других соображений.Эта озабоченность была наибольшей в Северной Америке.

Некоторые из проблем для роста, как представляется, вне их контроля. Примерно половина всех руководителей боялись кибератака бы сильно повлиять на их бизнес(см ниже, " растущее беспокойство: кибер - атаки "). Другие проблемы принимают форму монтажа затрат, которые ограничивают планы расширения. Например, почти 60% сказали, что расходы на здравоохранение будет существенно влиять на количество работников, занятых полный рабочий день они смогут сохранить втечение следующих пяти лет. Этот вопрос, в сочетании с неопределенной экономики, может нанести вред американским компаниям больше, чем компании в других странах. Когда его спросили, как и их численность работников изменится к 2015 году, 28% компаний заявили, что они будут увеличивать количество сотрудников они имеют в Северной Америке, но 26% сказали, что они будут снижаться. Для сравнения, в Китае 33% планируют увеличить, в то время как только 16% ожидают уменьшения (см рисунок 5).

Наряду с этими внешними факторами, бизнес-лидеры указали ряд внутренних и организационных проблем для роста доходов. Половина респондентов считают, текущая информационные системы технологии сдерживают рост прибыли. И 6 из каждых 10 опрошенных сказали, что сложность ползучего в их организации повышает издержки и тормозит рост.

способность клиентов легко сравнить цены в Интернете всплыли как хитрый новый вызов для руководителей, поскольку они преследуют доходы роста 61% сказали, что прозрачность цен оказали большое влияние на их ценовой стратегии. Прозрачность цен влияет на доходы двумя способами: Компании имеют меньшую гибкость, чтобы повысить цены и клиентов более легко заманил к более низким ценам конкурентов.Среди опрошенных руководителей, 67% сказали, что они считают, что их клиенты стали менее лояльны к своему бренду.

Этот вопрос лояльности может помочь объяснить, почему крупные компании были более обеспокоены будущим, чем более мелкие компании. Несмотря на свои ресурсы и влияние, руководители в крупных компаниях чаще, чем их коллеги в средних или небольших компаний, чтобы сказать, клиенты были менее лояльны к своим брендам.Семь из 10 руководителей в крупных компаниях воспринимаемых клиентов, чтобы быть менее лояльны. Небольшие запуски видят преимущество в колеблющемся лояльности клиентов, потому что это позволяет им украсть долю и расти от более крупных и солидных компаний.

Компании всех размеров должны полагаться на новых и будущих сотрудников, чтобы помочь им расти. Тысячелетнее поколения вошел в рабочую силу и делает его присутствие ощущается, с новыми требованиями, что руководители должны серьезно отнестись. Шестьдесят девять процентов респондентов заявили, что их молодые сотрудники давят их, чтобы изменить свою культуру и процессы.

Эти вызовы роста ощущаются более интенсивно, в некоторых отраслях, чем в других. Отвечая на вопрос о перспективах улучшения условий в своей отрасли, лидеров в области средств массовой информации и развлечений, потребительских товаров и производственных компаний были самыми оптимистичными; те, в медицинских, фармацевтических и биотехнологий, а также коммунальных услуг и энергии были наименее оптимистичным (рисунок 6).

Растущая потребность в инвестициях

Одно сообщение пришло через громко и ясно: Руководители знали, инвестиции, которые они необходимы, чтобы сделать, чтобы повысить доходы, но они отложили что делает их в то время как компании переждали спад.

Во всех отраслях и регионах, бизнес-лидеры отметили, что они сужая свое внимание на наиболее важных областей для инвестиций. В последние годы, управление взаимоотношениями с клиентами стала важным инвестиционным приоритетом. Теперь это может быть более важным, чем когда-либо, так как руководители видят признаки уменьшалась лояльности клиентов. Вооруженный новыми доказательства, подтверждающие связь между мотивацией сотрудников и лояльности клиентов, бизнес-лидеры являются приоритизации инвестиции в вовлеченности сотрудников.Они сказали нам, что они компенсируют длительные задержки инвестиций для модернизации информационных технологий и по решению проблемы сложности в своих организациях. Компании активно реагировать на растущий спрос на устойчивость, даже ценой увеличения расходов.

Лояльность клиентов получила признание в качестве ключевого фактора успеха. В то время, когда рекордное количество компаний вкладывают больше в способах отслеживания и улучшения лояльности клиентов, две трети наших респондентов указали, что клиенты становятся все менее лояльны к какой-либо одной марки. Для многих, что создает давление, чтобы снизить цены или инвестировать в большей инновации и дифференциации, чтобы усилить свою преданность. Больше, чем любой другой отрасли, производители потребительских товаров руководители сообщили, что они испытали снижение лояльности к бренду.

Очевидно, что компании видят необходимость продолжать заострять свое внимание на клиентах, так как они уже начали делать до кризиса. Половина руководителей-слегка с 2010-считали, что недостаточное знание потребителей повредить их производительность. Получение более глубокое понимание позволяет компаниям развивать лояльность. Наше исследование также поддерживает это усиливало внимание клиентов. Управление взаимоотношениями с клиентами связаны, как наиболее широко используемых и наиболее удовлетворяющий инструмент.

Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) начал набирать популярность в качестве инструмента в середине 1990-х и мы впервые добавили его в нашем исследовании в 2000 году в то время, она заняла 15-е в нашем списке и был использован на 35% наших респондентов. Относительно немногие руководители сочли удовлетворительным: он занимает 22-е место наших 25 инструментов в удовлетворении. В то время, компании был выбор: они могли бы отказаться от своих усилий, что делает CRM немного больше, чем прихоть, или сосредоточиться на существующую инвестиционную окупаться.

На основании наших последующих обследований, они выбрали последнее. CRM ранжированная неуклонно росли как в использовании и удовлетворение. К 2002 году, CRM привязан к 5 в использовании и 13-го в удовлетворении. В 2004 году он вырос до 2-ого в использовании и привязаны к 9 в удовлетворении. К 2006 году этот инструмент остался 2-й в использовании и переехал в 4 в удовлетворении. Сегодня он привязан к 1 в обоих использования и удовлетворения. Один из уроков компании узнали, что, с течением времени, улучшение технологии, так и пользовательской сложности увеличили производительность.

В то время как компании вкладывают средства в улучшение их отношений с клиентами, они открывают для себя равную необходимость инвестировать в своих сотрудников. Как уже упоминалось, руководители чувствуют давление со стороны своих молодых сотрудников, чтобы изменить свои процессы и культуру. Эта озабоченность является самой высокой в Азии, где 79% опрошенных руководителей сообщили о такого давления. Выключенным сотрудников приводят к высокой текучести кадров и необходимости инвестировать в приеме на работу, обучение, компенсации и льготы.

Это может быть одно объяснение популярности опросов Вовлеченность сотрудников, инструмент, который был новичком в нашем списке в этом году и связаны с стратегического планирования и управления взаимоотношениями с клиентами в качестве наиболее часто используемых инструментов. Обследования Вовлеченность сотрудников помогают компаниям строить более активное участие рабочей силы. Но мы также видим доказательства того, что решения не легко найти: обзоры Вовлеченность сотрудников занимает 22-е место среди всех 25 инструментов управления удовлетворенно.

На основе Bain & Company исследований в области вовлечения сотрудников, компании находят, что лояльная рабочая сила делает больше, чем сократить расходы на маслобойки; он также обеспечивает более лояльных клиентов."Позитивного поведения и отношения наемных работников являются одними из самых мощных факторов, которые зарабатывают компания, восторженную пропаганду своих клиентов", говорит Роб Маркей, который ведет мировой практике стратегии клиента и маркетинг Бэйна. Наши опросы потребителей показывают, что общий опыт общения с компанией, часто имеет значение гораздо больше клиентов, чем цены или торговой марки. В отраслях с большим компонентом услуг, таких как страхование жилья и розничных банковских услуг, это может иметь значение даже больше, чем характеристики продукта в одиночку. (Более подробно на тему волонтерства см Bain Brief " химией энтузиазма.")

Компании также смотрят на других областях, где они могут преодолеть препятствия на пути к росту. Как мы уже отмечали, почти половина из опрошенных руководителей заявили, что их ИТ-системы препятствуют роста 65% сказали нам свои расходы на ИТ как процент от продаж должен расти в течение ближайших трех лет.Большинство-63% -также видели чрезмерную сложность как вызов, подчеркнув необходимость инвестиций в улучшение, призванных упростить сложность в ее многочисленных формах, в том числе продукции, организации и процессов.

В то же время, все больше компаний видят инвестиции в обеспечение экологической устойчивости в поддержку будущего роста. Шесть из 10 компаний заявили, что они будут вкладывать средства в устойчивости инициатив, даже если это повышает их затраты-увеличение примерно на 16 процентных пунктов, поскольку мы впервые задали вопрос в 2008 году Многие компании начали свои инициативы устойчивости с усилиями беспроигрышных, которые могут сэкономить деньги, в то время как также демонстрирует экологическую осведомленность для клиентов, которые все чаще ищут такого обязательства. Все больше и больше отелей, например, просят своих гостей, если они хотели бы их бельем убирали каждый день. Настоящее испытание наступит тогда, когда клиенты подтолкнуть компании расширять усилия устойчивости, помимо тех, что сэкономить деньги, чтобы те, которые стоят денег.

Поиск новых путей для сокращения расходов

Учитывая этот непростой перечень инвестиционных приоритетов, это не удивительно, что так многие руководители сказали нам, что они должны урезать расходы. Среди респондентов, число тех, кто упоминается сокращение расходов в качестве приоритета более чем в два раза в 2012 году сокращения издержек позволит им осуществлять инвестиции и помочь в достижении целей по прибыли, что 55% наших респондентов обеспокоены тем, что они не встретятся в этом году.

Но бизнес-лидеры нужны творческие подходы к сокращения бюджетов. В очень многих случаях, сокращению расходов инициативы поставить на место во время спада либо оправдали или ползли обратно. Предыдущий опрос Bain посмотрел на опыте почти 300 компаний, которые полагались на различных по сокращению расходов инициатив в течение 2008 и 2009 гг. Полностью 40% опрошенных руководителей, которые стремятся сократить расходы по меньшей мере на 10%, признали свою неспособность достичь своей цели. Среди тех, кто ищет сокращения расходов на 20% и более, почти 60% признали провал.

Доказательства таких злополучных сокращению расходов усилий можно увидеть в опыте компаний с тремя инструментами, которые были популярны во время недавнего кризиса: сокращения, аутсорсинга и реинжиниринга бизнес-процессов. Эти инструменты взяли тяжелые потери на корпоративных культур и часто больно, а не улучшилась, производительность акций. То есть картина согласуется с предыдущими спадами. Например, Bain исследования в 2000-2001 годах показал, что компании с небольшим количеством или без каких-либо увольнений доставлены значительно более высокую производительность акций, чем те, с большим количеством увольнений. В нашем недавнем обзоре, Downsizing забил низко в удовлетворенности пользователей в каждом регионе.

Какие инструменты альтернативный сокращение расходов они будут принимать?Бюджетирование на основе Zero-стоимость усилий широкого достижения трансформации, которая принимает исходный с нуля подход к планированию ресурсов, возглавил список инструментов, которые бизнес-лидеры рассчитывают использовать больше в будущем. Другим экономически Режущий инструмент, который будет набирать популярность, по данным нашего опроса является снижение сложности, которая помогает компаниям упростить свои стратегии, организации, продукты, процессы и ИТ. Оба эти инструмента набрали больше баллов, чем в удовлетворении разукрупнения и аутсорсинг.

Большая картина: использование инструмента и удовлетворение

С 2006 года количество используемых инструментов сократилось (см рисунок 7). Это хорошие новости. В то время как она отражает, в частности, сочетание инструментов,мы включаем и люди мы рассматриваем, есть также важная Лейтмотивом: Учитывая вызовы роста и конкурирующего спроса на инвестиции, компании в настоящее время принимают более продуманный и стратегический подход к инструментам вместо прыжки на последней моде инструмента. Это то, что Бэйн уже давно рекомендовал клиентам. Среди ключевых уроков, которые мы узнали за последние 20 лет является то, что руководители должны отстаивать терпя стратегию, найти правильные инструменты, а затем адаптировать инструменты к компаниям- а не наоборот.

Азиатско-Тихоокеанский регион и Северная Америка используется наибольшее число 25 инструментов, которые мы обследуемых-8,5 и 8,4, соответственно, похожий на их использование в 2010 году Среди Латинской Америки и региона EMEA компании, произошло значительное снижение. На самом деле, латиноамериканские компании использовали только 5,3 инструменты, в среднем; небольшие латиноамериканские компании использовали 4 инструмента, в среднем. При таком малом количестве инструментов, в период непредсказуемости, становится критическим к нулю в на те, которые будут доставлять наибольшую выгоду.

Пять инструментов, используемых наиболее часто были стратегическое планирование, управление взаимоотношениями с клиентами, Surveys Вовлеченность сотрудников, проведения сравнительного анализа и системы сбалансированных показателей (см рисунок 8). Изменения по регионам отражают различия в бизнес -целями и экономическими реалиями. Например, руководители в Северной Америке и регионе EMEA столкнулись самые жесткие экономические встречные ветры. Но инструменты, они выступают за рост в их вялой экономики отражается совершенно разные приоритеты в области управления. В Северной Америке, наиболее широко используемым инструментом был Surveys Вовлеченность сотрудников, направленные на улучшение морального состояния сотрудников и, как следствие, производительность труда, удержания и лояльности клиентов. В регионе EMEA, сбалансированных показателей-инструмент, который помогает компаниям меры и повысить производительность превысила список менеджеров.

Азиатско-Тихоокеанский регион имеет более сильный экономический рост.Руководители там полагались на управление взаимоотношениями с клиентами более чем на любой другой инструмент, демонстрируя свою заинтересованность в повышении потребительской ценности как способ захвата больше возможностей роста. В отличие от этого, руководители в Латинской Америке выступает реинжиниринг бизнес-процессов, в надежде сделать большую часть относительно здоровой экономики за счет повышения производительности, времени цикла и качества. Инструмент был не столь популярны в других странах мира, где он не попал даже в глобальный список топ-10.

В целом, респонденты на развивающихся рынках были более удовлетворены почти все инструменты (см рисунках 9 и 10). Во всех регионах, мы последовательно обнаружили, что когда инструменты используются как часть основных усилий, они достигают более высокие оценки удовлетворенности, чем ограниченные усилия. В некоторых случаях различия огромны. Слияния и Поглощения связаны как пятое самым высоким рейтингом инструмента при использовании в качестве части основных усилий, но привязаны к 21, когда используется на ограниченной основе.Возможно, некоторые инструменты не должны использоваться на ограниченной основе на всех.

Это очень важно для компаний, чтобы понять, что не каждый инструмент подходит для любой ситуации. Например, Big Data Analytics было ниже среднего в использовании, но выше среднего уровня удовлетворенности. Основываясь на нашем опыте с отслеживания использования инструмента, когда удовлетворение высока, но использование является низким, использование имеет тенденцию к росту. При использовании высока и удовлетворение является низким, использование имеет тенденцию к падению в строке, если инструмент не улучшится, как это было в случае с управления взаимоотношениями с клиентами.

Поскольку мир продолжает свою неравномерное восстановление после глобального экономического спада, руководители в различных регионах планируют в будущем с различными стратегическими инструментами. В Северной Америке и регионе EMEA, где компании, имеющей самое грубое время растет, открытых инноваций и удовлетворенности и управления лояльности ранг среди лучших инструментов, которые они рассчитывают увеличить использование в 2013 году (см Рисунок 11 на глобальном рейтинге ожидаемых изменений в использовании инструмента), В Азиатско-Тихоокеанском регионе и Латинской Америке, Zero - бюджетированием,ориентированным на -а стоимость режущего инструмента, показали наибольший ожидаемый рост использования. И больше, чем где - либо еще в мире, руководители в Латинской Америке сказали нам, что они будут все чаще обращаются к Аутсорсинг и сокращение рабочих мест на 2013 год.

Выбираете ли они проверенные и надежные инструменты, такие как стратегическое планирование, или относительно новые инструменты, такие как Open Innovation, руководители могут повысить шансы максимизировать отдачу от инвестиций, действуя осмотрительно. Это означает, что с помощью правильного инструмента в правильном направлении и в нужное время, опираясь на исследования и разговаривать с другими пользователями инструмента. При осуществлении роста доходов в условиях неопределенности экономики, она никогда не платит, чтобы купить в гипербола и упрощенным решений.

Средства управления, если они используются надлежащим образом, могут быть мощные изменения систем обеспечения и действий в компаниях. Они могут, например, помочь определить и выполнить стратегию, вести диалог с клиентами и сотрудниками и производительность монитора.

Я всегда интересно посмотреть, какие инстр

ументы являются наиболее популярными и как популярность различных инструментов управления смещается и изменяется. Большое понимание этого обеспечивается инструментов управления Бэйна и тенденции обследовани. Это исследование, проведенное Bain & Company дает нам глобальную картину принятия и тенденций в области инструментов управления. Он ежегодно производится с 1993 года и в настоящее время охватывает 12,371 респондентов из Северной Америки, Европы, Ближнего Востока, Африки, Азиатско - Тихоокеанского региона и Латинской Америки.

Результаты недавно выявленной 2015 исследования показывают, что пять основных инструментов управления в мире являются:

Стратегическое планирование

Управление взаимоотношениями с клиентами

Обзоры Вовлеченность сотрудников

Сравнительный анализ

Сбалансированная система показателей

Чтобы увидеть, стратегическое планирование в списке не очень удивительно. Это всегда было важно, но когда экономический климат является жестким, то убедившись, что все усилия сосредоточены на наиболее важных вещей, имеет жизненно важное значение. В трудные времена компании не получили роскошь тратить время и деньги на вещи, которые на самом деле не важно, и не способствуют их стратегии. В то время как стратегическое планирование становится все лучше в большинстве компаний, выполнение стратегии нет. Исследование приходит к выводу, что только 10% стратегий, даже тех, которые хорошо сформулированы, хорошо выполнены. Я считаю, что связь стратегии зачастую оставляет желать лучшего, и большинство операторов, миссия и видение, что служат примером. (Смотри, например, что щеколда это неправильно с Миссия и видение отчетности? )

Если выполнение стратегии является проблемой, то это хорошо, чтобы увидеть сбалансированной системы показателей в списке 5 лучших инструментов. На самом деле, она занимает, как номер один инструмент в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке. Сбалансированная система показателей может взять на себя выход из стратегического планирования и превратить его во что - то компании могут выполнить. Сбалансированная система показателей помогает компаниям выполнять свою стратегию (1) создание простой одной страницы карты стратегии, которая описывает наиболее важные стратегические цели, (2) контроль за исполнением стратегию со значащими и соответствующих ключевых показателей эффективности, и (3) обеспечение правильные планы действий на месте,чтобы доставить стратегические приоритеты. Можно утверждать, что сбалансированная система показателей вытекает из стратегического планирования для обеспечения стратегия превращается в практику. И опять же, в сложных экономических условиях компаниям необходимо обеспечить и контролировать, что они делают правильные вещи.

Управление Инструменты и тенденции 2015

СВЯЗАННЫЕ С ПОНИМАНИЕ

Стремление к прибыльного роста и вызовы к нему

Растущая потребность в инвестициях

Поиск новых путей для сокращения расходов

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Эксперт»

Управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, а также следить за формированием этих затрат на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования.

В то же время выделение центров финансовой ответственности продиктовано необходимостью регулирования затрат и конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия

В целом организационная структура линейно-функционального типа типична для средних предприятий в Российской Федерации

В данной структуре выделены четыре основных цента ответственности, представленных в виде служб:

финансовый,
проектные,
технический,
хозяйственный.

Определены конкретные лица, которые наделены полномочиями и несут в пределах них персональную ответственность, кроме того предложенная структура представляется более мобильной, чем используемая на данный момент, устраняется организационный дисбаланс, исчезает лишний уровень управления.

Кадровый состав малого предприятия «Эксперт» отвечает современным требованиям. Кадровый состав компании согласно штатного расписания приведен в таблице 2.

Таблица 2

Кадровый состав малого предприятия «Эксперт»
на начало 2019 г.

№ п/п	Штатная единица (должностная позиция)	Кол-во штатных единиц	Непосредственный руководитель	Уровень образования
1	Генеральный директор	1	-	Высшее
2	Зам. директора по производству	1	Генеральный директор	Высшее техническое
3	Главный бухгалтер	1	Генеральный директор	Высшее экономическое
4	Менеджер по персоналу	1	Генеральный директор	Высшее
5	Начальник отдела снабжения	1	Генеральный директор	Высшее техническое
6	Начальник отдела продаж	1	Генеральный директор	Высшее
7	Менеджер по продажам	3	Начальник отд. продаж	Высшее
8	Инженер по качеству	1	Генеральный директор	Высшее техническое
9	Главный инженер	1	Зам. директора по производству	Высшее техническое (инженер-строитель)
10	Инженер по технике безопасности	1	Зам. директора по производству	Высшее техническое
11	Прораб – начальник участка производства работ	3	Зам. директора по производству	Высшее техническое (инженер-строитель)
12	Инженер-электрик	6	Начальник участка производства работ	Высшее техническое (инженер-электрик)
13	Инженер-строитель	4	Начальник участка производства работ	Высшее техническое (инженер-строитель)
14	Монтажник	14	Начальник участка производства работ	Среднее специальное
15	Рабочий	31	Начальник участка производства работ	Среднее специальное
16	ИТОГО по штатному расписанию, человек	70

Продолжение таблицы 2

Зоны полномочий отдельных руководителей и специалистов в системе управления малого предприятия «Эксперт» приведены в Приложение 1. Как видно из таблицы 2 каждый из реализованных на малом предприятии бизнес-процесс находится в зоне полномочий определенного руководителя в рамках реализованной системы управления.

Рисунок 2 – Оценка стадии развития малого предприятия «Эксперт» в 2019 г. по модели Л. Грейнера

Стадия развития управления малого предприятия по моделям:

По Грейнеру: Развитие через координацию (рисунок 2).

По Адизису: Рассвет (рисунок 3).

Как следует из рисунка 2 система управления малое предприятия «Эксперт» сейчас находится на стадии роста через координацию, которая определяет прохождение ООО «Эксперт» кризиса границ. Для текущей стадии развития системы управления малым предприятием «Эксперт» характерно формирование системы прогнозирования, планирования и контроля в едином управляющем центре компании. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах по центрам ответственности. Возникают патологии перегруженной системы контроля проявляет замедление реакции на внешние условия. Начинается кризис волокиты – границ. Путь преодоления - развитие программ сотрудничество в компании, через реализацию гибких адаптивных систем управления.

$C:\Users\836D~1\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image2.jpeg$

правильные вещи.

Управление Инструменты и тенденции 2015

СВЯЗАННЫЕ С ПОНИМАНИЕ

Стремление к прибыльного роста и вызовы к нему

Растущая потребность в инвестициях

Поиск новых путей для сокращения расходов

Большая картина: использование инструмента и удовлетворение

Я всегда интересно посмотреть, какие инстр

Стратегическое планирование

Управление взаимоотношениями с клиентами

Обзоры Вовлеченность сотрудников

Сравнительный анализ

Сбалансированная система показателей

Управление Инструменты и тенденции 2015

СВЯЗАННЫЕ С ПОНИМАНИЕ

Стремление к прибыльного роста и вызовы к нему

Растущая потребность в инвестициях

Поиск новых путей для сокращения расходов

Рисунок 3 – Оценка стадии развития малого предприятия
«Эксперт» в 2019 г. по модели И. И. Адизесу

Как следует из рисунка 3 система управления малое предприятия «Эксперт» сейчас находится на стадии расцвет. Расцвет – на данной стадии уже сформирована система менеджмента. Сформирована стратегия, миссия и видение развития. Происходит расширение.

2.2. Анализ проблем управления предприятием в современных
условиях

Проведем анализ стиля руководства в системе управления малого предприятия «Эксперт»

Для оценки стиля управления руководства малого предприятия «Эксперт» использован способ, который был предложен К. Камероном и Р. Куинном. Метод предполагает ответы на шесть блоков вопросов с 3 альтернативными ответами. Необходимо распределить баллы 100 балловой оценки между 3 альтернативами в таком состоянии, которое в наибольшей степени соответствует состоянию стиля руководства. Наибольшее количество баллов отдается той альтернативе, которая более других соответствует руководителю малого предприятия «Эксперт».

Таблица 3

Оценка стиля руководства высшего менеджмента малого
предприятия «Эксперт»

1	Общие характеристики	Сотрудники малого предприятия привлеченные для оценки
1	Общие характеристики	1	2	3
A	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей определяются формальными процедурами, а вся ответственность ложится на руководителя.	0	17%	0
B	Организация подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего, ответственность распределяется в соответствии с полномочиями.	57%	83%	100%
C	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством, люди готовы жертвовать и идти на риск.	2	0	0
Всего		100	100	100
2	Общий стиль управления	1	2	3
A	Общий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.	43%	33%	50%
B	Общий стиль лидерства представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.	57%	50%	25%
C	Общий стиль лидерства служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.	0	17%	25%
Всего		100	100	100
3	Управление наемными работниками	1	2	3
A	Стиль менеджмента характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.	28%	33%	50%
B	Стиль менеджмента характеризуется поощрением командной работы, единодушия и участия в принятии решений.	57%	67%	50%
C	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы.	17%	0	0
Всего		100	100	100
4	Способ принятия решения	1	2	3
A	Единоличный, руководителем.	0	0	0
B	Руководителем совместно с подчиненными.	100%	100%	100%
C	Сотрудниками или группой при участии руководителя или без него.	0	0	0
Всего		100	100	100
5	Отношение руководителя к контактам	1	2	3
A	Соблюдает дистанцию.	57%	17%	25%
B	Активно поддерживает.	43%	83%	75%
C	Инициативы не проявляет.	0	0	0
Всего		100	100	100
6	Отношение к подчиненным	1	2	3
A	Жесткое, требовательное.	0	0	0
B	Доброжелательное, требовательное.	100%	100%	100%
C	Мягкое, нетребовательное.	0	0	0
Всего		100	100	100

Продолжение таблицы 3

Таким образом, в малом предприятии «Эксперт» реализуется демократический стиль управления (соответствует вариантам ответов под буквой «B») на высшем уровне менеджмента.

В большинстве случаев руководители среднего уровня малого предприятия излагают проблему отдельным подчиненным, которых это касается и выслушивает их предложения.

Затем вместе с ними находят и оценивает альтернативы решения и пытаются достичь консенсуса касательно выбора альтернативы, решение может отражать мнение подчиненного или содержать только мнение руководителя. Каждый подчиненный чувствует себя в таких условиях комфортно, а так же чувствует свою значимость.

То есть применяется демократическо-консультационный стиль руководства («C2»).

Общий вывод: руководство среднего звена менеджмента малого предприятия в большинстве случаев применяют демократическо-консультационный стиль руководства, ориентированный на человека. При этом применяется ситуационный подход к руководству.

Проведем анализ стиля руководства на линейном уровне менеджмента малого предприятия «Эксперт» с помощью модели Блейка – Моутона.

В результате опроса менеджмента малого предприятия с использованием методики Блейка – Моутона определение преобладающего стиля руководства в малом предприятии «Эксперт» может быть получена средняя оценка ситуации (таблица 4).

Таблица 4

Данные для модели Блейка-Моутон малого предприятия
«Эксперт»

Преобладающая ситуация профессиональной деятельности		Вариант ответа					Обработка
Преобладающая ситуация профессиональной деятельности		В	Ч	И	Р	Н	Обработка
1	Я действую как представитель коллектива	1	15	3	1	-	0,855
2	Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы	3	13	2	1	1	0,875
3	Я поощряю применение унифицированных приемов в работе	18	1	1	-	-	0,986
4	Я разрешаю подчиненным решать задачи обучения по их усмотрению	-	2	16	2	-	0,130
5	Я побуждаю подчиненных и коллег к большему напряжению в работе	4	14	2	-	-	0,928
6	Я полагаю, что руководители должны иметь возможность выполнять свою работу так, как они считают целесообразным	1	3	4	11	1	0,101
7	Я поддерживаю высокий темп работы подчиненных	4	15	1	-	-	0,986
8	Я направляю помыслы подчиненных на выполнение задач малого предприятия	1	14	4	1	-	0,884
9	Я лично разрешаю конфликты	-	2	16	1	1	0,230
10	Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действия	1	13	5	1	-	0,009
11	Я решаю сам, что и в какой последовательности должно быть сделано	14	4	1	1	-	0,014
12	Я уделяю внимание показателям эффективности труда	20	-	-	-	-	1,000
13	Я распределяю задания, исходя из своих представлений о целесообразности	10	4	2	3	1	0,783
14	Я способствую нововведениям в коллективе	5	12	3	-	-	0,928
15	Я тщательно планирую работу	4	13	3	-	-	0,003
16	Я не объясняю подчиненным свои решения и оценки	4	12	2	-	2	0,073
17	Я стараюсь убедить подчиненных в полезности моих действий и справедливости оценок	11	8	1	-	-	0,958
18	Я предоставляю подчиненным придерживаться собственного графика выполнения заданий	-	2	3	11	4	0,101

Продолжение таблицы 4

В опросе привлекались 20 сотрудников малого предприятия ООО «Эксперт.

Порядок работы с тестом:

Исходя из собственных предпочтений, сотрудники высказывают свое мнение о том, как поступил бы в каждой из описанных ситуаций:

всегда – В, часто -Ч, иногда – И, редко – Р, никогда – Н

В графе «Обработка» суммированы данные расчёта.

Ситуации 2,4,5,6,8,10,14,16,18 просуммированы, сумма проставлена в позицию « Оценка отношения к людям».

Просуммированы остальные «единицы», сумма поставлена в позицию «Оценка отношения к производству».

Так, в результате расчетов определены следующие показатели стиля:

а) оценка отношения к людям 4,044 (при максимально оценке 9,00);

б) оценка отношения к производству 4,784 (при максимальной 9,00).

Общий вывод: усредненная оценка стиля линейного руководства в малом предприятии (4,784; 4,044) является достаточно близкой к усредненному типу (рисунок 5) организационного управлении - «демпфирующего маятника» (положения на модели: 5; 5).

Следует отметить, что самооценка отношения руководителей малого предприятия к людям (4,044) уступает оценке отношения к своему профессиональному делу (4,784); разница составляет около 15%.

1.9. Внимание к потребности людей в хороших взаимоотношениях на работе способствует формированию дружественной атмосферы в коллективе и выработке рабочего ритма, удовлетворяющего сотрудников

9.9. Работа выполняется людьми, увлеченными своим делом. Их сотрудничество основано на общем понимании целей организации и осознании того, что достижение этих целей требует взаимодействия на базе доверия, ответственности, уважения

1.1. Минимальных усилий, предлагаемых для выполнения порученной работы достаточно, чтобы остаться сотрудником организации

9.1. Эффективность функционирования является результатом такой организации труда, при которой контакты между сотрудниками сведены к минимуму

5.5. Нормальное функционирование организации достигается при разумном сочетании внимания к выполняемой работе и поддержанию хорошего социально-психологического климата

Стиль:

4,044;

4,784

Рисунок 5 - «Решётка менеджмента» модели Блейка-Моутон

Таким образом, преобладающим стилем руководства в ООО «Эксперт» можно считать демократический стиль.

2.3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы менеджмента ООО «Эксперт»

Инновацию в области системы управления ООО «Эксперт» можно определить как решительный отказ от традиционных принципов, процедур и методов руководства или устоявшихся организационных форм, в результате чего изменяется вся система управления ООО «Эксперт».

Управленческие процедуры задают правила, которым менеджеры ООО «Эксперт» следуют в своей повседневной работе. И если операционные инновации совершенствуют бизнес-процессы компании (снабжение, логистика, клиентская поддержка и т. д.), то инновации в области менеджмента - управленческие процедуры.

Переход к дивизионному принципу организации управления и распределения властных полномочий

Оптимизация качества управления

Оптимизация развития

Проектные мероприятия:

совершенствование структуры системы внутрифирменного управления на дивизионной основе

ведение элементов процессно - проектного менеджмента

развитие коммуникационных каналов управления

Совершенствование системы управления

Рисунок 6 – Древо целей проекта совершенствования системы управления ООО «Эксперт»

Рассмотрим из более подробно.

Мероприятие 1: Реорганизация организационной структуры управления на основе дивизионного принципа.

В рамках совершенствования управления ООО «Эксперт» предлагается реорганизовать структуру управления на основе дивизионной концепции управления. Представление о дивизональной структуре ООО «Эксперт» очень тесно коррелирует с концепцией деятельности автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций) фактически реализованной сейчас в форме команд проектов.

Преимущества такого изменения структуры системы управления ООО «Эксперт» заключаются в разгрузке централизованных отделов, сокращение издержек по зарплате и т.д. Процесс реформирования существующей структуры системы управления ООО «Эксперт» следует начинать с анализа состава, содержания и трудоёмкости всех выполняемых в организациях управленческих функций. Для чего необходима разработка текущего банка данных о реализуемых функциях управления малого предприятия.

Исходя из выявленных организационных патологий системы управления, сформированы основные направления организационных изменений:

1. Дерасслоение системы управления ООО «Эксперт»

2. Внедрение в структуре юридически обособленных подразделений на основе магазинов ООО «Эксперт». Таким образом, такие подразделения становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование системы управления происходит вокруг процесса с максимизацией деятельности внутри ООО «Эксперт».

Мероприятие 2: Реорганизацию системы управления на принципах проектно- процессорного менеджмента.

Менеджмент ООО «Эксперт» необходимо строить на пяти взаимоувязанных бизнес-процессов деятельности малого предприятия:

подготовка и принятие управленческих решений;
календарное планирование и контроль управленческих решений;
управление рисками деятельности малого предприятия;
финансово-экономическое моделирование прогнозов деятельности малого предприятия;
управление информацией и коммуникациями в управленческой деятельности малого предприятия.

Реализация этих бизнес-процессов в менеджменте позволит всем руководителям ООО «Эксперт» в единых форматах эффективно использовать проектно-процессный подход в управлении.

В результате перехода на предлагаемую модель менеджмент ООО «Эксперт» фактически станет состоять из всего четырех элементов, где каждый элемент по отдельности и их целостность имеют решающее значение, что значительно упростит систему управления и повысит ее адаптивность и гибкость.

Так же в рамках менеджмента ООО «Эксперт» предлагается сформировать концепцию «Сети управления».

Мероприятие 3: Повысить качество коммуникаций в системе «руководитель - подчиненный» и активизировать горизонтальную власть в ООО «Эксперт» на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.

В условиях современной деятельности коммуникативно-информационная сторона взаимодействия в системе «руководитель -подчиненный» представляет собой процесс, в ходе которого работник ООО «Эксперт» передает какой-либо вид информации другому работнику.

Следовательно, в условиях взаимодействия информация не только передается, но и формируется, уточняется, развивается. Для понимания этого обстоятельства желательно четко представлять модель коммуникативного процесса, модель которого представлена на рисунке 7.

Коммуникатор

Передатчик

Приемник

Адресат

Шум

Сообщение

Сигнал

Полученный сигнал

Восстановленное сообщение

Обратная связь от адресата

Обратная связь к коммуникатору

Рисунок 7 - Схема модели коммуникативного процесса в
менеджменте ООО «Эксперт»

Структурный состав компонентов для обеспечения повышения коммуникации в ООО «Эксперт» представлен в Приложении 2. Данная модель представляет собой совокупность организационных и экономических форм, структур, методов и инструментов обеспечения коммуникаций, которые обеспечивают возможность принятия качественных решения и проводить необходимые управленческие воздействия на всех участников коммуникационного канала с целью обеспечения эффективности.

Основными элементами модели обеспечения коммуникаций в ООО «Эксперт» выступают:

- - - проведение оценки и выявления информационных и коммуникационных потребностей компании;
    - формирование коммуникационной среды компании;
    - реализация коммуникаций в среде компании;
    - оценка качества информационных потоков в коммуникационных каналах.

Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в ООО «Эксперт» состоит в передаче лицом наделенной властью части возложенных на него полномочий и ответственности своим подчиненным. Уровень делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации зависит от многих факторов, одном из основных можно считать стиль руководства.

Поскольку отличительной особенностью деятельности малого предприятия «Эксперт» является то, что услуги производятся и оказываются клиентам в реальном времени. Таким образом, одним из критических факторов влияния на качество услуг (а в конечном итоге и на конкурентоспособность ООО «Эксперт») является скорость выполнения и реагирования на запросы клиента.

Планируется, что время под управлением обособленных процессно-проектных бизнес-единиц ООО «Эксперт» сократится вдвое. Учитывая это, можно уверенно говорить о том, что реализация организационных преобразований в виде выделения обособленных процессно-проектных бизнес-единиц ООО «Эксперт» дает реальный экономический эффект в виде сокращения сроков изменения продукции и услуг согласно запроса клиентов и, как следствие, повышения конкурентоспособности ООО «Эксперт».

Оценка возможностей и рисков организационных преобразований показал, что прогнозная оценка эффективности организационных изменений положительна, то есть предполагается рост уровня эффективности функциональности организации в целом. Из положительных факторов, дающих дополнительные возможности для роста функциональной эффективности организации, отмечается усиление стратегических направлений в организации за счет новой системы целей и внедрения обособленных процессно-проектных бизнес-единиц ООО «Эксперт», как проводников целевых установок в конкретные задачи для развития фирмы и реализации потенциала. Этот фактор дает долговременный положительный эффект.

Сокращение административных издержек за счет «уплощения» структуры также играет положительную роль в создании дополнительных возможностей роста эффективности. Однако, этот фактор имеет единовременный характер.

Усиление стратегических позиций конкурентов является внешним побуждающим фактором развития малых предприятий. Характер его долговременный и учет его необходим при дальнейшем стратегическом планировании деятельности ООО «Эксперт» в целом, и в организационном совершенствовании, в частности.

Для того чтобы убедиться, что разработанные предложения действительно помогут предприятию выйти на новый качественный уровень и получить дополнительную выручку рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (таблица 5).

Таблица 5

Экономическая эффективность при внедрении разработанных предложений

Наименование показателей затрат на разработку предложений	Формула расчета	Значение (руб.)
Капитальные затраты
Затраты на создание новой структруры	Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зi х Кс/нс + Зпр Зi - з/п i -го работника, занятого в проекте Чi - число занятых в проекте М - число месяцев проектирования Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п Кс/нс - коэффициент, учитывающий отчисления на страхование несчастных случаев Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование Зпр – другие расходы	Z1 = (9 000 х 2 х 1) х 1 х 1,3 + (9 000 х 2 х 1) х 1,5%+25 000 = 48 670
Затраты на создание группы проектов	Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зi х Кс/нс + Зпр Продолжение таблицы 5 Зi - з/п i -го работника, занятого в проекте Чi - число занятых в проекте М - число месяцев проектирования Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п Кс/нс - коэффициент, учитывающий отчисления на страхование несчастных случаев Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование Зпр – другие расходы	Z2= 47 505
Капитальные вложения в управление, связанные с организацией обособленных подразделяй на основе реализуемых проектов	Z3=К1+К2+К3-К4	30 000
	К1 - затраты на приобретение носителей информации К2 – затраты на технические средства К3 – транспортные затраты К4 – стоимость высвобождающихся технических средств управления
Итого капитальные затраты		126 175
Текущие затраты
Средняя месячная з/плата сотрудников Канц. и типограф. Расходы, связанные с деятельностью		71 010 х 12 месяцев = 852 120 10 000
Итого текущие затраты		862 120
Итого затраты (текущие + капитальные)		988 295
Доходы от реализации мероприятий
Предположительные доходы от реорганизации структуры управления	Эс=V*К V - объем услуг К - коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем 0,5% = 0,005 согласно экспертной оценке^[15])	389 623 000 х 0,005 = = 1 948 115
Итого доходы от совершенствования системы управления малым предприятием за год 1 948 115 руб.

Из приведенных расчетов видно, что реорганизация системы управления ООО «Эксперт» будет экономически обоснована.

Так же следует отметить, что экономический эффект от оптимизации управления ООО «Эксперт» будет значительно выше и сможет окупить не только затраты по реорганизации, но и обеспечит ООО «Эксперт» повышение доходности с помощью модернизации управления, оптимизации управленческих затрат, повышения качества и увеличения эффективности управленческого воздействия в рамках системы управления ООО «Эксперт».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как показало исследование, проведенное в перовой главе, эффективный менеджмент малого предприятия является одним из основных факторов успешной деятельности современных представителей малого бизнеса.

В ходе исследования было установлено, что система менеджмента способствует решению следующих задач: повышению качества продукции или услуг; повышению эффективности производства и производительности труда или услуг; инвестиционной привлекательности; доверию партнеров и потребителей к качеству продукции или услуг; повышению мотивации персонала на достижение конечных результатов; дает преимущества участия в тендерах и конкурсах; является показателем эффективности и стабильности предприятия; дает возможности выхода на международный рынок.

В рамках второй глав был проведен комплексный анализ менеджмента малого предприятия ООО «Эксперт». Основными результатами анализа являются следующие:

Система управления малое предприятия «Эксперт» сейчас находится на стадии роста через координацию, которая определяет прохождение ООО «Эксперт» кризиса границ. Для текущей стадии развития системы управления малым предприятием «Эксперт» характерно формирование системы прогнозирования, планирования и контроля в едином управляющем центре компании. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах по центрам ответственности. Возникают патологии перегруженной системы контроля проявляет замедление реакции на внешние условия. Начинается кризис волокиты – границ. Путь преодоления - развитие программ сотрудничество в компании, через реализацию гибких адаптивных систем управления.

Преобладающим стилем руководства в малом предприятии можно считать демократический стиль. В целом для исследуемого малого предприятия он является эффективным о чем свидетельствуют результаты анализа, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а так же следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель - подчиненный».

Было установлено, что снижение темпов рост основных показателей деятельности малого предприятия ООО «Эксперт» обуславливают необходимость разработки рекомендации по повышению эффективности управления малым предприятием

Для совершенствования были разработаны следующие мероприятий:

Мероприятие 1: Реорганизация организационной структуры управления на основе дивизионного принципа.

Мероприятие 2: Реорганизацию системы управления на принципах проектно- процессорного менеджмента.

Экономический эффект от оптимизации управления ООО «Эксперт» будет значительно выше и сможет окупить не только затраты по реорганизации, но и обеспечит ООО «Эксперт» повышение доходности с помощью модернизации управления, оптимизации управленческих затрат, повышения качества и увеличения эффективности управленческого воздействия в рамках системы управления ООО «Эксперт».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Агарков А., Голов Р., Теплышев В., Ерохина Е. Экономика и управление на предприятии. Учебник. – М.: Дашков и К, 2016
Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2015
Ивашенцева Т.А. Экономика предприятия: Учебник. – М.: КноРус, 2016
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. – М., 2015
Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. – М.: ДЕКА, 2015
Крылатков П.П., Кузнецова Е.Ю., Фоминых С.И. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: Юрайт, 2019
Ларионов И.К. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Дашков и К, 2017
Макуев Д.Г. Формирование эффективной системы управления организациями на базе подхода управления изменениями // APRIORI. CЕРИЯ: ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ – 2017. - № 3. – С. 13
Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. – М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2015
Новашина Т., Карпунин В., Косорукова И. Экономика и финансы организаций: Учебник. – М: Университет Университет, 2020
Райченко, А.В. Административный менеджмент / А.В. Райченко. М.: ИНФРА-М, 2015
Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия: Учебник – М.: Центр экономики и маркетинга, 2015
Тебекин А.В. Характеристики системы управления персоналом как подсистема управления организацией // Журнал исследований по управлению. – 2018. - № 2. Т. 4 – С. 32-48
Хворостенко А.В. Менеджмент. – М.: T8Rugram, 2017

Приложение 1. Зоны полномочий в системе управления ООО«Эксперт»

Ответственное лицо	Зоны полномочий в бизнес-процессах	Бизнес-процессы
Генеральный директор	общая организация работы организации; определение стратегии и миссии предприятия, разработка задач всего предприятия и отдельных подразделений, утверждения критериев достижения целей и решения задач; подбор и назначение руководителей и ответственных исполнителей на соответствующие должности; делегирование полномочий, мотивация, контроль.	A1 Разработка стратегии и развитие бизнеса A1.1 Анализ рынка A1.3 Разработка долгосрочного плана развития
Зам. директора по производству	работа с субподрядными организациями на предмет выполнения работ и кадровыми компаниями на предмет аренды персонала; контроль выполнения работ подрядчиков и субподрядчиков.	A1 Разработка стратегии и развитие бизнеса A1.4 Разработка нормативно-методической документации A4 Планирование и осуществление проектных работ A4.2 Реализация проекта A4.2.3 Организация и выполнение строительно-монтажных работ A4.2.3.1 Выбор субподрядчика A4.2.3.3 Выполнение строительно-монтажных работ A4.3 Завершение проекта и анализ результатов проекта A4.3.1 Ввод системы в эксплуатацию A4.3.2 Формирование замечаний по проекту
Главный бухгалтер	управление финансами предприятия, учетная политика предприятия, бухгалтерский, налоговый и управленческий учет	A7 Финансирование деятельности и расчеты A7.1 Формирование бюджета доходов и расходов A7.2 Контроль доходов A7.3 Расчет сумм платежей A7.4 Формирование платежного бюджета A7.5 Осуществление платежей A7.6 Подготовка отчетности
Менеджер по персоналу	поиск, подбор, подготовка персонала; учет кадров, ведение расчетов заработной платы и отчислений во внебюджетные фонды; контроль соответствия кадрового состава предприятия требованиям	A3 Воспроизводство персонала A3.1 Определение потребностей в персонале A3.2 Подбор персонала A3.3 Обучение персонала A3.4 Ввод персонала A3.5 Обеспечение работоспособности персонала A3.6 Вывод персонала
Начальник отдела снабжения	работа с государственными органами, с налоговыми инспекциями и внебюджетными фондами, с надзорными органами, с регуляторами в сфере строительства, и с саморегулируемыми организациями, обеспечивающая деятельность предприятия; работа с поставщиками, изучение рынка строительных материалов, поиск наиболее оптимальных решений по поставкам строительных материалов, оборудования, энергии.	A6 Закупки и снабжение A6.2 Поиск и выбор поставщика A6.4 Закупка ТМЦ и инструмента
Начальник отдела продаж	поиск заказчиков, выявление потребностей потенциальных заказчиков, выход на переговоры, проведение переговоров, заключение договоров строительного подряда на выполнение строительно-монтажных и пусконаладочных работ; реклама и продвижение, работа с органами строительной общественности, публикации в отраслевых СМИ, работа с ассоциациями домовладельцев и управляющих компаний недвижимости; работа с субъектами государственного и муниципального заказа города	A1 Разработка стратегии и развитие бизнеса A1.2 Выбор сегментов рынка и определение продуктового портфеля A2 Продвижение и продажи A2.1 Привлечение клиентов A2.2 Определение потребностей клиентов A2.4 Инициация проекта
Инженер по качеству	контроль качества производимых строительно-монтажных и пусконаладочных работ, обеспечение соответствия выполняемых работ требованиям договора (договоров) строительного подряда и национальных стандартов, строительных норм и правил, иной нормативно-технической документации.	A1.4 Разработка нормативно-методической документации
Инженер по технике безопасности	контроль соблюдения техники безопасности при производстве строительно-монтажных и пусконаладочных работ на объекте.	A1.4 Разработка нормативно-методической документации
Главный инженер	анализ предлагаемого проекта строительно-монтажных и пусконаладочных работ, установление возможных рисков, расчет и выяснение потребностей проекта в ресурсах; подготовка выполнения проекта строительно-монтажных и пусконаладочных работ в соответствии с договором строительного подряда; подготовка участка проведения работ, обеспечение логистической возможности и поддержки проведения работ, завоз на объект всего необходимого оборудования, строительных материалов, организация хранения оборудования и строительных материалов, обозначение рабочих зон и проектирование маршрутов на строительной площадке (площадках),	A4.1.3 Эскизное проектирование A4.2.1 Предпроектное обследование A4.2.3 Организация и выполнение строительно-монтажных работ A4.2.3.1 Выбор субподрядчика A4.2.3.3 Выполнение строительно-монтажных работ A4.2.4 Формирование исполнительной документации A4.2.5 Пуско-наладочные работы A4.3.1 Ввод системы в эксплуатацию A4.3.2 Формирование замечаний по проекту
Прораб – начальник участка производства работ	осуществление строительно-монтажных и пусконаладочных работ в соответствии с договором строительного подряда в предусмотренные договором сроки и в месте.	A5 Воспроизводство инструмента A5.2 Выполнение ремонтно-восстановительных работ A5.3 Поверка и калибровка инструмента A5.4 Хранение и выдача инструмента

Приложение 2. Компоненты обеспечения управленческих
коммуникаций в ООО «Эксперт»

1.Оценка управленческих коммуникационных каналов

Анализ внутренней среды

Инструментарий: стратегический анализ, маркетинговый анализ, кадровый анализ и т.д.

Анализ внешней среды

Выявление коммуникационных потребностей

Определений зон коммуникационной среды для управленческого воздействия

2.Разработка коммуникационных стратегий

Оценка существующей стратегии

Формирование стратегии

Оценка рисков стратеги

Выбор стратегии

3. Реализация коммуникационной стратегии

Остановка цели и задач

Распределений ресурсов

Контроль

Долгосрочный уровень обеспечения коммуникаций:

Формирование коммуникационной культуры

Формирование коммуникационной среды

Формирование коммуникационного имиджа

Внутренние каналы коммуникации

Внешние каналы коммуникации

Краткосрочный уровень обеспечения коммуникаций:

Стандарты, регламенты и программы

4. Оценка эффективности коммуникационных каналов управления

Крылатков П.П., Кузнецова Е.Ю., Фоминых С.И. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: Юрайт, 2019 ↑
Поршнев А., Румянцева З., Саломатин Н. Управление организацией: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2019 ↑
Ушаков Д. Толковый словарь русского языка. – М.: ЛадКом, 2015 ↑
Новашина Т., Карпунин В., Косорукова И. Экономика и финансы организаций: Учебник. – М: Университет Университет, 2020 ↑
Ларионов И.К. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Дашков и К, 2017 ↑
Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. – М.: ДЕКА, 2015 ↑
Игнатьева А.В. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015 ↑
Ивашенцева Т.А. Экономика предприятия: Учебник. – М.: КноРус, 2016 ↑
Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2015 ↑
Агарков А., Голов Р., Теплышев В., Ерохина Е. Экономика и управление на предприятии. Учебник. – М.: Дашков и К, 2016 ↑
Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия: Учебник – М.: Центр экономики и маркетинга, 2015. – С. 145 ↑
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2015. – С. 87. ↑
Хворостенко А.В. Менеджмент. – М.: T8Rugram, 2017 ↑
Макуев Д.Г. Формирование эффективной системы управления организациями на базе подхода управления изменениями // APRIORI. CЕРИЯ: ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ – 2017. - № 3. – С. 13 ↑
В качестве экспертов привлекались: Директор ООО «Эксперт», Главный бухгалтер ООО «Эксперт», Главный инженер ООО «Эксперт». ↑

Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Организация деятельности ООО «Эксперт»)

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ РОЛИ И МЕСТА УПРАВЛЕНИЯ В ОБЩЕСТВЕ И В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и теория проблем руководства и менеджмента

1.2. Современные системы менеджмента и их характеристики

1.3. Перспективы и тенденции развития системы менеджмента

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ И ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА ООО «ЭКСПЕРТ»

2.1. Организация деятельности ООО «Эксперт»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ И ЭФФЕКТИВНОСТИ
МЕНЕДЖМЕНТА ООО «ЭКСПЕРТ»