Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ))

Содержание:

ВЕДЕНИЕ

На современном этапе, актуальность исследования управления организацией, возрастает с ужесточением конкуренции, со смещением акцентов конкурентной борьбы с технологий на интеллект, слиянием и поглощением одних компаний другими, стремлением к развитию новых сфер бизнеса, с глобализацией экономики и формированием единого экономического пространства.

Сложность методической оценки, многодисциплинарность, ее уникальная интерактивная сущность создают определенные проблемы при исследовании культуры управления.

Цель: исследование системы управления организацией
ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ».

Объект: ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ».

Предмет: стиль и методы управления.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

1. Рассмотреть историю развития системы управления организацией;

2. Проанализировать управления организацией
ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ»;

3. Изучить аспекты управления организационным поведением

ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ».

Теоретическая и практическая значимость работы состоит в анализе основ менеджмента по управлению организацией и изучение стилей и методов в управлении организацией.

Структура работы состоит из введения, основной части из трех глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1. Развитие теории и практики менеджмента

История возникновения и развития менеджмента насчитывает семь тысячелетий и пять управленческих революций, радикально менявших роль и значение управления в жизни общества. Развитие управленческой мысли всегда вращалось вокруг трех явлений – задачи, человек и управленческая деятельность [3, c. 12].

Первая управленческая революция характеризуется как «религиозно-коммерческая». По времени она соответствует зарождению письменности в древнем Шумере за три тысячелетия до нашей эры. Полагают, что возникновение письменности объяснялось главным образом управленческими потребностями жрецов вести учет и контроль над сбором налогов и накоплений огромного количества имущества. Это привело к образованию особого слоя жрецов-бизнесменов, ведущих деловую переписку и коммерческие расчеты в торговых операциях.

Вторая управленческая революция вошла в историю как «светско-административная» и связывается с деятельностью вавилонского царя Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.), издавшего свод законов, которые устанавливали правила отношений личной собственности, семьи, труда, торговли, контрактов, долговых расписок. Кодекс Хаммурапи установил юридические нормы определения минимальной заработной платы и вознаграждения. Этими законами вводился светский стиль управления, усиливался контроль и ответственность за выполнение работ [6, c. 89].

Третья управленческая революция известна как «производственно-строительная», по времени соответствует правлению Навуходоносора II (605-562 гг. до н.э.), который соединил государственные методы управления с контролем за деятельностью в сфере производства и строительства. Навуходоносор достиг больших успехов в военных и хозяйственных делах. С текстильных фабрик того времени к нам пришли примеры цветного кодирования при контроле продукции и выплаты прогрессивной заработной платы.

Четвертая управленческая революция XVII-XVIII вв. соответствовала по времени зарождению капитализма и началу индустриального прогресса европейской цивилизации. Ее результатом стало отделение менеджмента от собственности (капитала) и зарождение профессионального управления.

Пятая управленческая революция (конец XIX – начало XX вв.) известна под названием «бюрократическая». Ее основные результаты: формирование крупных иерархических структур, разделение управленческого труда, введение норм и стандартов, установление должностных обязанностей и ответственности менеджера [7, c. 10].

Попытки научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки управления относятся к началу ХХ в.

Роль человеческого фактора в управлении связывается с именем американского социолога Элтона Майо (1880-1949). Его исследования показали, что:

- социальные и психологические потребности человека точно так же эффективны в качестве стимулов, как и деньги;

- социально-психологическое взаимодействие в рабочей группе так же важно, как и организация выполняемой работы;

- нельзя игнорировать человеческий фактор при любом правильном планировании управления.

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека породило развитие бихевиористских теорий менеджмента, авторами которых являлись В.Скотт (1869-1955), М.Фоллет (1863-1933), А.Маслоу (1908-1970).

В настоящее время исследование человеческого фактора представляется одной из основных причин успеха или неудачи результатов управления.

Основателем классической административной школы управления считается французский горный инженер Анри Файоль (1841-1925). Его наиболее важный труд «Общее и промышленное управление» был впервые опубликован в 1916 году. В ней А.Файоль выделил управление как особый вид деятельности и сформулировал принципы управления и функции, которые должен выполнять менеджер: планирование, организовывание, руководство, координацию и контроль. А.Файоль полагал, что более умелое управление зависит от лучшей подготовки управляющего. Он основал школу, которая собиралась раз в неделю для изучения административных проблем практических руководителей [2, c. 39].

В нашей стране идеи научного управления развивали А.А.Богданов, И.А.Витке, А.К.Гастев, О.А.Ерманский, П.М.Керженцев, Е.Ф.Розмирович и др.

В основе развития современного менеджмента лежат достижения практически всех школ и направлений.

Научный менеджмент и классическая административная школа (20-е гг.) привнесли в современную систему взглядов на менеджмент научный подход и принципы управления, анализ способов выполнения работ, оплату труда как важнейшего элемента мотивации работающих.

Школа человеческих отношений и поведенческие науки (50-е гг.) исследовали использование в менеджменте факторов коммуникации, групповой динамики, мотивации и лидерства, поведение людей в организации, отношение к членам организации как к активным человеческим ресурсам.

Теория принятия решений и количественный подход (50-60-е гг.) для современного менеджмента стал источником использования количественных измерений при принятии решений, а также применения информационных систем управления и компьютерной техники [8, c. 64].

Системный подход (50-е гг.) ставит в центр внимания управленцев систему как целостное образование, ее цели, внутренние и внешние факторы, оказывающие влияние на ее функционирование.

Ситуационный подход (60-е гг.) исходит из того, что решение управленческих проблем должно опираться на изучение и учет конкретного набора условий и факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на работу организации, а также принятие управленческих решений на основе изучения всей совокупности ситуационных факторов.

Теории Стратегии (70-е гг.), Инновации и Лидерства (80-90-е гг.) во главу управления организацией ставят разработку стратегии, инновационный подход, а также радикальное изменение взаимоотношений между персоналом и руководством.

Таким образом, менеджмент является древнейшим видом деятельности человека. Современный менеджмент учитывает достижения всех школ и направлений и интегрирует их в процессе управления. Новая управленческая парадигма признает возросшую роль человеческого фактора, его образования, профессионализма, квалификации, а также таких факторов, как лидерство, культура, мотивация и т.д.

1.2. Школа научного менеджмента

Основателем школы научного менеджмента выступил Ф. У. Тейлор.

Задачи своей книги «Принципы научного управления» Тейлор видел в том, чтобы:

- показать на ряде простейших примеров громадные потери страны из-за низкой эффективности большинства повседневных действий;

- убедить специалистов в том, что для повышения эффективности действий необходимо совершенствовать методы управления предприятиями, а не искать гениальных руководителей;

- доказать, что наилучшее руководство — подлинная наука, опирающаяся на четко сформулированные законы, принципы и правила.

Центром учения Тейлора стали четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих:

1) научный подход к выполнению каждого элемента работы;

2) аналогичный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего;

3) кооперация с рабочими;

4) разделение ответственности за результаты труда между менеджерами и рабочими.

Тейлор доказывал, что фундаментальные принципы научного управления применимы ко всем видам человеческой деятельности, начиная от простейших действий отдельной личности и кончая работой громадных корпораций, требующих наиболее совершенных методов координации [3, c. 19].

Основная цель научного управления состояла в замене эмпирических методов решения проблем управления предприятием научными методами. Внимание Ф. У. Тейлора было сосредоточено на выполнении простейших операций и психофизиологических аспектах деятельности человека.

Стремление к повышению эффективности, которое приводило бы к увеличению прибыли и заработной платы, способствовало поиску закономерностей ряда явлений в пределах отдельных фирм. Таким образом, в ряде случаев результаты этих исследований могли быть обобщены для аналогичных операций.

Однако сам Тейлор подчеркивал, что для гарантии успеха необходим индивидуальный подход к анализу каждой ситуации, результаты отдельных исследований конкретных ситуаций имеют ограниченную область применения. В данном случае наибольшее значение имеет используемый подход — научный метод.

Тейлор обращал внимание на тесную связь следующих положений:

- наука, а не эмпирические правила;

- гармония, а не разлад;

- коллективизм, а не индивидуализм;

- максимальная, а не ограниченная отдача, развитие каждого человека, направленное на достижение максимальной производительности и наибольшего процветания. Линейная система организации подверглась анализу, и были заложены основы функциональной организации управления. Впервые выявлена необходимость разделения труда непосредственно в сфере управления и создания специального органа управления — администрации [5, c. 33].

Уже на первых порах развития научного управления были созданы специальные методы анализа и возникли группы специалистов практиков по вопросам управления предприятиями. Из первоначального движения за развитие научного управления выросла целая новая область техники. Последователь Ф. Тейлора — Ф. Гилбретт первым применил фотоаппарат и кинокамеру для исследования движения работников. Полученные таким образом данные позволили повысить эффективность труда за счет устранения лишних, непродуктивных движений.

1.3. Современный менеджмент в управлении организацией

Современный менеджмент - это специфическое средство, специфическая функция, специфический инструмент для производства организациями результата. Выполнение этой сверхзадачи требует расширить сферу ответственности менеджера, в которую входят все факторы, влияющие на деятельность организации, и ее результаты: как внутренние, так и внешние, как подконтрольные, так и полностью от нее независящие [10, c. 110]. Это обстоятельство требует стратегического подхода к управлению как по вертикали (на всех иерархических уровнях), так и по горизонтали (управление функциональными областями); стратегия - дело всех сотрудников. Человеческий фактор становится ключевым фактором успеха функционирования предприятия, что нашло отражение в принципах управления, сформулированных на рубеже XX и XXI вв.

- Лояльность к работающим.

- 100% ответственность - как обязательное условие успешного менеджмента.

- Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали.

- Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих. Постоянное обучение всех, везде и всегда.

- Долевое участие каждого работающего в общих результатах.

- Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.

- Методы работы с людьми, обеспечивающие удовлетворенность работой. Переход от авторитарного стиля руководства к лидерству.

- Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласования и целостности.

- Умение контактировать с покупателями, поставщиками, исполнителями, руководителями и т. п.

- Этика бизнеса.

- Честность и доверие к людям.

- Использование в работе фундаментальных основ менеджмента.

- Видение организации, т. е. четкое представление о том, какой она должна быть.

- Качество личной работы, постоянное самосовершенствование.

-Реализация принципов управления в современных условиях предъявляет высокие требования к личности менеджера. Особенности современных подходов отражены на следующем рисунке 1 [11, c. 29].

Рисунок 1 - Современные подходы

Эти подходы принято называть синтетическими, поскольку для них характерен взгляд на управление как многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное с внутренним и внешним окружением организации.

Но и здесь ролевой менеджмент оказывается более эффективным, ибо он позволяет взаимоувязывать разные подходы к менеджменту в единый подход, путем суммирования соответствующих ролевых монад и интегрируя их в единую ролевую монаду, на основе "баланса интересов" между  соответствующими монадными весами "замыслы-цели".

Ключевые положения современной системы взглядов на менеджмент:

1.  Отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, согласно которым успех организации зависит от управления внутренними факторами. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянно меняющейся внешней среде.

2.   Использование в управлении теории систем, т. е. рассмотрение организации в единстве ее составных частей, неразрывно связанных с внешним миром.

3.   Использование ситуационного подхода к управлению, согласно которому вся организация внутри предприятия есть не что иное, как ответные действия на различные внешние факторы.

4.   Признание социальной ответственности менеджмента перед обществом в целом и перед отдельными людьми, которые работают в организации.

    Нетрудно видеть, что все эти концепции гармонически отражаются при  использовании соответствующих систем ролевых монад, которые всегда можно очень быстро адаптировать к изменяющимся условиям функционирования фирмы. Более того,  руководитель фирмы может заранее провести соответствующее прогнозирование будущих состояний фирмы, используя разные наборы ролевых монад, характеризующих тот или иной  вид (подвид)  менеджмента [12, c. 19].

Из рисунка 1 видно, что в современном менеджменте различают системный, ситуационный и процессный подходы.

Таким образом, процесс управления есть сумма всех функций: планирования, организации, координации, регулирования, администрирования, мотивации, контроля, учета, анализа и др. 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» зарегистрирован 18 февраля 2004 года.

Компания «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» многие годы предоставляющая своим клиентам качественные услуги по проектированию инженерных систем, а также работы по их монтажу.

На сегодняшний день основным направлением деятельности компании является реализация проектов строительства.

ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» строго следует своим принципам:

• максимальная компетентность специалистов;

• ответственность за выполненную работу;

• индивидуальный подход к решению задач каждого клиента;

• стремление к развитию, прогрессу компании, освоение новых технологий.

Это позволяет ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» эффективно удовлетворять потребности клиентов, уверенно занимать свою нишу в сфере строительства и проектирования инженерных сетей и систем.

1) Высокое качество услуг по проектированию наружных и внутренних инженерных сетей.

Компания гарантирует надежность и длительный срок работы спроектированных и смонтированных инженерных систем.

2) Краткие сроки исполнения: проектирование и монтаж инженерных систем осуществляется без задержек.

3) Полное согласование работ с заказчиком по монтажу инженерных систем зданий.

4) Использование качественных комплектующих во время монтажа инженерных систем зданий.

Компания сотрудничает с известными изготовителями и поставщиками, которые поставляют надежные детали для монтажа инженерных коммуникаций.

5) Квалифицированный персонал, качественно осуществляющий проектирование и монтаж инженерных систем.

ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» много лет работает в сфере проектирования и монтажа инженерных систем.

Опыт компании включает в себя многочисленные проекты высокой сложности по проектированию внутренних инженерных сетей, которые качественно выполняют свои функции.

ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» продолжает совершенствоваться и развиваться в области проектирования инженерных систем и сетей. Компания осваивает новые технологии монтажа инженерных коммуникаций, следит за последними открытиями в сфере проектирования наружных и внутренних инженерных сетей.

Компания успешно справляется со всеми этими задачами, включая проектирование и монтаж инженерных систем зданий.

Миссия компании - внести свой вклад в развитие социальных и экономически значимых промышленных объектов России, повысить их эффективность и экологичность.

ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» помогаем клиентам и партнёрам в достижении поставленных целей. Специалисты компании
ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» обладают большим опытом в проектировании объектов различных отраслей промышленности.

Структура управления предприятием отображена на рис. 2.

Структура управления предприятием филиал
ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» имеет линейно-функциональный характер.

Линейно-функциональный характер определяется взаимодействием функционального штаба с производственными структурами напрямую, минуя непосредственное руководство. Организационная структура Функционального штаба представлена на рис.3 и находится непосредственно в подчинении финансового директора.

Руководитель организации

Производственные структуры

Структуры сбыта и снабжения

Функциональный штаб

Структуры штаба

Исполнительные структуры

Исполнительные структуры

Рисунок 2 -  Структура управления предприятием
ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ»

Такое построение структуры организации опирается на четкое иерархическое построение служб предприятия с учетом особенностей управления каждой функциональной подсистемы предприятия.

Линейно-функциональная структура предприятия и структура управления, созданная по этому же типу, отличается рядом преимуществ, к которым относят:

1) оптимизация управленческих решений по категориям работников;

2) оптимизация рабочего времени высшего менеджмента предприятия;

3) повышение эффективности распоряжений линейных руководителей при условии привлечения специалистов.

К недостаткам организационной структуры предприятия и управления по линейно-функциональному типу можно отнести:

1) рамки ответственности не достаточно четко определены, так как сотрудник, подготавливающий управленческие решения не принимает участия в их проведении в жизнь;

Финансовый директор

Бухгалтерия

Экономический отдел

Отдел маркетинга

Главный бухгалтер

Кассир

Бухгалтер по зарплате

Главный экономист

Экономист

Главный маркетолог

Менеджер

Отдел кадров

Секретариат

Рисунок 3 - Структуры функционального штаба

2) инерционность при реакции на быстро меняющиеся условия внешней среды предприятия;

3) вероятность появления конфликтов между функциональными и линейными структурами;

4) жесткие взаимоотношения между организационными единицами субъекта хозяйствования вследствие наличия формальных правил и процедур, что снижает быстроту реакции при принятии управленческих решений;

5) сильно развитая вертикальная составляющая, которая ведет к чрезмерной централизации.

В нынешних условиях, когда предприятие осуществляет свою финансово-хозяйственную деятельность в период кризиса, такая структура позволяет жестко мобилизовать все ресурсы для сохранения устойчивого положения на рынке и поддержание достойного уровня конкурентоспособности. Но и такая система управления тормозит развитие предприятия. Поэтому надо искать новые подходы к формированию организационной структуры предприятия и управления им.

На предприятии служба управления персоналом представлена отделом кадров, место которого в организационной структуре функционального штаба представлена на рис. 4. Также, частично, вопросы кадровой работы затрагиваются секретариатом предприятия.

Руководство кадровой службой осуществляет заместитель генерального директора по кадрам. Организационно кадровая служба состоит из отдела кадров и секретариата. Структура кадровой службы отображена на рис. 4

Финансовый директор

Отдел кадров

Секретариат

Секретарь

Секретарь

Старший инспектор по кадрам

Инспектор по кадрам

Рисунок 4 - Организационная структура кадровой службы предприятия

Организационная структура кадровой службы предприятия построена по линейному принципу, сущность которого состоит в том, что выстроена вертикаль власти, и все сотрудники отделов строят свою работу в соответствии с должностными инструкциями и указаниями вышестоящего менеджмента. Такая структура организации в своей основе имеет административные методы управления персоналом службы и соответствует общим принципам управления принятым на предприятии.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Цели и по части выбирает Высшее
ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ». Целью динамичное процветание с помощью постоянного качества , которая установленным и еще предполагаемым требованиям потребителей.Основой для деятельности организации есть: качество и популярность услуг, сотрудники и прибыль. Главная задача - удовлетворить нужды и расширить рынок.

цель по качества - предлагать и реализовывать строительные услуги, удовлетворяющие заказчика и потребителей, а - увеличивать конкурентную организации. Организация нужную компетентность, увеличивает осведомленность о значимости достижения по качеству и требуемой для увеличения компетентности обучения и переквалификации, в рабочем состоянии об образовании, квалификации, практических и опыте выполнения действий. Внешняя организации прямого - это поставщики, законы, трудовые ресурсы, государственного регулирования, конкуренты, потребители и прочие факторы, которые непосредственно на операции организации либо себе испытывают действие операций организации. Упрощенно говоря, для ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» микросреда как ее (компании) финансовых, материальных, информационных связей. Среду прямого называют также деловым окружением организации. Окружение субъекты среды, влияющие на деятельность.

- поставщики сырьевых, финансовых, материальных ресурсов, капитала, энергии, рабочей силы;

- государственные по стандартизации (ГОСТ, СРО, деятельности и т.д.);

-потребители (с точки зрения Питера , цель любой компании - создать лояльных потребителей, поскольку выживание ее зависит от возможности найти и результатов деятельности до удовлетворения их потребностей);

- конкуренты - группы фирм, предприятий, конкурирующих в достижении одинаковых целей, занимать положение на рынке, обладать такими ресурсами.

- трудовые ресурсы - часть населения, располагает совокупностью и духовных способностей, для участия в труда (кризисная безработица, осложнение стороны). По подходу организация механизм преобразования в выходы. Основными входов будут энергия, капитал, и рабочая сила. Задача - обеспечивать ввод ресурсов.
ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» ищет и сотрудничает с поставщиками, выгодными по ценам, качеству или количеству, и опасно сильным факторов подвижности (колебания обменных курсов, политическая нестабильность). Все разделяются на - поставщики капитала, трудовых ресурсов. Законы и учреждения оказывают на организации.

Государство, известно, в рыночной оказывает на и косвенное влияние государственную собственность, систему, бюджет, и - через законодательство.Так, ставки налогов, сильно ограничивают компаний, но ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» пропорционально прибыль. Законодательные также вносят в компании изменения. ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» гибкая и мобильная в подобных вопросов. Значение для развития ясно.

Разнообразие факторов все в потребителе, а через влияет на цели и стратегии развития. Важность нужд клиента, на взаимодействия с поставщиками трудовых и материалов. Много направляют структуру крупных потребителей и группы, от сильнее всего зависят. Важность в теперешних условиях объединения потребителей и влияющие на и на имидж компании. Следует факторы, оказывающие на поведение на спрос.

Влияние фирму фактора невозможно оспаривать.

Руководство ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» понимает, если не нуждам потребителей же эффективно, конкуренты, предприятию удержаться на плаву. Чаще потребители, а конкуренты какого типа деятельности будут какую цену получить за них. Недооценка наравне с переоценкой приводят и крупнейшие к сильным потерям и кризисам. Важно что потребители - единственный объект фирм. Последние вести также борьбу за трудовые ресурсы, право использовать технические нововведения. Различная на конкуренцию внутренние факторы, например, оплата условия работы, характер отношений руководителей и подчиненных. Отметим, что конкуренция толкает компании создание соглашений ними, они быть различных от передела до кооперации конкурентов.

Влияние фирму имеют и этика, уровень личные качества за выполняемую самостоятельность) персонала. ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» выделяет главные направления:

-повышение творческой отдачи, активности

-ориентация на количества управленческого и персонала;

-выработка и политики, расстановки и персонала;

-выработка увольнения и приема персонала, решение вопросов и повышения квалификации.

На современном этапе развития рыночных отношений невозможно представить существование фирмы без наличия стратегии деятельности. К тому же не стоит забывать, что для успешной деятельности предприятию необходимо анализировать уже имеющуюся стратегию, вносить в нее коррективы, чтобы она была адаптирована к сложившимся условиям. В настоящее время в диагностике широко используются сравнительно новые методы анализа, такие как «SWOТ» - анализ[7, c. 33]. По большому счету, имеющуюся стратегию у предприятия ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» можно охарактеризовать, как стратегию «выживания». Именно поэтому предприятию нужны коренные преобразования управления и, конечно же, необходимо целостное изменение стратегии. Какими же должны быть эти изменения? На этот вопрос можно ответить, проводя стратегический анализ с помощью вышеперечисленных инструментов. Оценку внутренней среды предприятия - ее силу и слабость, а так же внешних, возможностей и угроз обычно называют – «SWOT» анализом. Сила-это то, в чем предприятия преуспела, или какая-то особенность, представляющая ей дополнительные возможности. Слабость- это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Возможности - это то, чего предприятие может добиться на рынке. Угрозы – это неблагоприятные тенденции внешней среды. Теперь проведем «SWOT» - анализ ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» .

К внутренним, сильным сторонам предприятия можно отнести опыт, имеющийся у сотрудников предприятия высокую организационную структуру. Это говорит о том, что у предприятия кроме опыта, нет никакого преимущества на рынке. А что же касается внутренних слабых сторон предприятия, то здесь имеется множество неблагоприятных характеристик:

- во-первых, предприятие не имеет четкого стратегического направления развития;

- во-вторых, предприятие арендует дорогой офис;

- в-третьих, у предприятия слишком широкий ассортимент услуг, не способность поддерживать полный ассортиментный перечень, предприятие не избавляется от устаревших ассортиментных позиций, новые позиции вводятся без предварительного исследования рынка, на основании субъективных оценок не соответствующих действительности.

- в четвертых недостаточный имидж на рынке, поскольку люди не знают о ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ». Так как неправильно поставленный маркетинговый план.

- в пятых предприятие практически не осуществляет маркетинговых исследований из-за отсутствия профессиональных сотрудников маркетинга.

И так мы видим, что в настоящее время внутреннее слабые стороны во много раз перекрывают сильные стороны предприятия.

Рассмотрим, какие же внешние возможности имеются у предприятия ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ». Из всех характеристик, предприятие обладает лишь способностью использовать навыки, возможность предлагать строительные услуги на рынке.

И на последнем этапе «SWOT»- анализа выделим потенциальные внешние угрозы. В первую очередь это наличие, как мелких самостоятельно ввозящих инструмент предприятия, так и крупных фирм конкурентов аналогичного предприятия под другим именем. И те, и другие в настоящее время более мобильны, чем ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» и способны быстрее удовлетворить растущие потребности потребителей, предлагать.

Таким образом, для ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить внутренние слабые стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

ГЛАВА 3. АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ПОВЕДЕНИЕМ ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ»

3.1. Стили управления организацией

Директор ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» имеет высшее экономическое образования

Общий стаж работы 24 года, из них в должности директора 11 лет.

Директор выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.

Директор ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Демонстрирует способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от второстепенного. Подчиненны рассчитывают на способность руководителя предприятия анализировать ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом.

Директор ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо решение, руководитель оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями.

Часто его вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей организации. Директор ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» обладает навыками, основанными на теоретических и практических знаниях, следует общепринятым нормам профессионального поведения.

Директор ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» обладает основополагающим качеством, таким как предприимчивость. Он берет на себя ответственность за принимаемые управленческие решения в комбинировании различных ресурсов организации (материальных, человеческих, информационных).

Директор ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» способен прогнозировать ситуацию, предвидит развитие событий в деятельности компании.

Директор ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав – кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени.

Директор очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Директор к дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

Из этого следует, что стиль управления руководителя наиболее всего соответствует директивному стилю.

Данный стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках директора. Он единолично принимает решения, жестко регламентирует всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу. Подчиненные должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на власти директора, который обычно ориентирован на решение чисто служебных задач, не доверяет подчиненным, пресекает всякую критику в свой адрес.

3.2. Методы управления организацией

На сегодняшний день директор компании использует методы прямого воздействия, носящие обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, а именно административно-распорядительные методы управления

В управление руководство использует такие инструменты как приказ, распоряжение, инструктаж, в них указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

На предприятие устанавливаются конкретные правил, обязательные для выполнения и определяющие содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Управление предприятием осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Так же предприятие использует экономические методы управления. Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов. На предприятие используется система материального стимулирования работников (по результатам работы сотрудников, выплачивается премия).

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплата труда менеджера связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы. При этом кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

На предприятие используется следующая система премирования сотрудников. Так как основная сфера деятельности Директор ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему.

Ежемесячно начальником отдела продаж совместно с директором предприятия разрабатывается план продаж с учетом опыта прошлых лет и сложившейся ситуации на рынке.

Таким образом, если выручка предприятия соответствует плану, всем сотрудникам выплачивается премия в размере 5% от оклада. Если же выручка превышает намеченный объем продаж, то сотрудникам выплачивается премия в размере 10% от оклада. Так же по итогам года, лучшему менеджеру отдела продаж начисляют дополнительное

Эффективность применения методов управления в основном зависит от уровня квалификации руководящих кадров, которая предопределяет потребность в систематической и целенаправленной подготовке и повседневном использовании всех указанных направлений влияния на коллектив и отдельных людей.

3.3. Совершенствование управления организацией

Для совершенствования трудовой деятельности организации ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» предложим изменить стиль управления на демократический стиль.

Демократический стиль характеризуется партнерскими отношениями в коллективе, привлечением подчиненных к обсуждению и подготовке решений по основным направлениям деятельности коллектива, взаимным распределением прав и обязанностей, развитием самостоятельности и инициативы подчиненных при выполнении принятых решений, расширением взаимного контроля.

Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку.

Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление, является в некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию.

Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это поспособствует хорошей психологической обстановке в организации и улучшению работы каждого сотрудника в отдельности.

Итак, в число наиболее важных способностей руководителя входит: сочетание знаний, поведения и опыта, входят умения реализовать, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.

В ходе проведенной работы выяснили, что выделяют три основных стиля управления: авторитарный, демократический и директивный. Кроме того выделяют стиль ориентированный на задачу и стиль ориентированный на человека.

В ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» директор придерживается директивного стиля управления. Выбранный стиль наиболее приемлем в данной организации, но, тем не менее, для более эффективной работы директору необходимо немного скорректирует свои действия, и начать прислушиваться к мнению своих сотрудников.

Итак, для совершенствования трудовой деятельности организации ООО «СПЕЦСТРОЙПРОЕКТ» предложили изменить стиль управления на демократический стиль.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ), Части 1, 2, 3, 4 на 15 октября 2015 года.
2. Арсенова Е.В. Балыков Я.Д. Корнеева И.В. Экономика организации (предприятия): учебник. М.: Экономистъ, 2012. 618 с.
3. Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. СПб.: «Издательство Питер», 2013. 160 с
4. Бурганова Л.А. Теория управления: Учебник. М.: Инфра-М, 2014. 153 с.
5. Вачугов Д.Д., Беризкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента: Учебник для вузов. М.: Высшая школа, 2015. 376 с.
6. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент : учебник. М.: Экономистъ, 2015. 670 с.
7. Волкова О.И., Девяткина О.В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник. М.: ИНФРАМ, 2013. 601 с.
8. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: учебное пособие. М: ММИЭ, 2014. 181 с.
9. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Общий и специальный менеджмент: Учебник. М.: Издво РАГС, 2012. 568 с.
10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. 501 с.
11. Грибов В.Д., Грузинов В.П., Кузьменко В.А. Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. М.: КноРус, 2014. 416 с.
12. Долгов А.И. Теория организации: Учебное пособие. М.: ООО «Флинта», 2013. 224 с.