Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшей проблемой современного этапа развития экономики выступает улучшение управления человеческими ресурсами предприятий, поскольку эффективное управление человеческими ресурсами становится важным фактором конкурентоспособности предприятий и достижения ими экономического успехов. В условиях развития рыночных отношений особое значение придается повышению уровня работы с человеческими ресурсами, постановке ее на научную основу, использованию накопленного в течение многих лет наилучшего отечественного и зарубежного опыта, вопросам практического применения современных форм управления.

В российской управленческой практике до последнего времени отсутствовало само понятие управление человеческими ресурсами. Основное внимание уделялось проблемам управления трудовыми ресурсами на уровне страны и регионов, а также вопросам управления подготовкой кадров и социального развития.

Переход к рыночной экономике принципиально меняет положение в области управления персоналом предприятий индустрии гостеприимства, поскольку рынок ставит их в принципиально новые отношения с органами государственной власти, другими предприятиями и работниками. Претерпевает изменение и отношение к персоналу. В условиях рыночной экономики персонал постепенно становится человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами представляет собой компонент управления любого гостиничного предприятия наряду с управлением материальными, финансовыми и информационными ресурсами. Однако в силу присущей специфики управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности. Для него необходим творческий подход, индивидуализация и учет долгосрочной перспективы при принятии всех решений. В современных условиях управление человеческими ресурсами является важной составляющей, определяющей успешность функционирования предприятий.

Проблема эффективного управления человеческими ресурсами предприятий актуальна также потому, что в условиях высоко конкурентной среды предприятиям гостиничного бизнеса приходится изыскивать новые возможности наращивания своего потенциала. Необходимость выживания в условиях рынка предопределяет постоянный поиск преимуществ, способных стать факторами конкурентоспособности на современном этапе. В этой ситуации научно обоснованный, творческий подход к управлению человеческими ресурсами может обеспечить повышение эффективности функционирования предприятий.

Цель курсовой работы состоит в исследовании процесса формирования эффективного управления человеческими ресурсами предприятий и разработке мероприятий по его совершенствованию.

Для достижения поставленной цели поставлены следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов;
изучить особенности управления человеческими ресурсами в ООО «Café Marton»;
разработать мероприятия по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Café Marton».

Предметом исследования выступает процесс совершенствования системы управления человеческими ресурсами.

Объектом исследования является деятельность предприятий индустрии гостеприимства по формированию эффективной системы управления человеческими ресурсами.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды российских и зарубежных ученых в области теории и практики управления человеческими ресурсами.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1. Понятие и сущность менеджмента человеческих ресурсов

На сегодняшний день в любой сфере экономической деятельности существенное внимание отводится человеческим ресурсам – как ключевому фактору эффективности функционирования компании. Таким образом, особое значение для организации любой сферы деятельности имеет управление персоналом [14, С. 20]. Следует отметить, что существует много позиций исследователей на понятие «управление персоналом», рассмотрим основные из них.

Под управлением человеческим ресурсами организации понимается систематизированный процесс, который оказывает управляющее воздействие при помощи определенного набора инструментов (приемов, методов и технологий), подбор которых осуществляется кадровой службой компании при помощи наблюдений и экспериментов. Таким образом, авторы данного понятия в основу управления человеческим ресурсами возвели управляющее воздействие, организуемое при помощи специальных, свойственных только системе управления персоналом, инструментов.

Другим определением понятия управление человеческим ресурсами является его понимание как области знаний, и сферы практической деятельности, которые направлены на организацию работы с сотрудниками с целью повышения их профессиональной эффективности [10, С. 120]. Таким образом, основываясь на данном понимании понятия, видим, что авторы выделяют управление персоналом в определенную область знаний, направленную на исследование и применение методик (инструментов, технологий и т.д.) с целью повышения эффективности труда сотрудников.

Следующим определением, встречающимся в научной литературе, является понимание управления человеческим ресурсами как процесса эффективного использования и развития человеческих ресурсов компании для достижения организационных и личных целей персонала, путем применения экономических, организационных и социально-психологических методов управления [3, С. 215]. Таким образом, в основу данного определения, исследователи возвели необходимость эффективного использования и развития персонала как стратегического ресурса различными методами воздействия на их личные цели.

Также управление персоналом понимается система идей и приёмов эффективного построения и управления организациями и проектами, целенаправленное воздействие на сотрудников организации, ориентированное на приближение к максимальному соответствию возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации [8, С. 10]. Таким образом, основываясь на данном определении, исследователи подчеркивают, что в основе управления персоналом должно находиться такое управленческое воздействие, которое способствовало бы приближению целей персонала к целям организации.

Следующим определением, представляющим важность для настоящего исследования, является понимание управления человеческим ресурсами как практической деятельности, направленной на обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, способным качественно выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимально использовать его потенциал [18, С. 50]. Таким образом, в основе данного определения находится необходимость подбора квалифицированного персонала, соответствующего выполняемым трудовым функциям, где система управления персоналом направлена на управление потенциалом данных работников.

Под управлением человеческим ресурсами также понимают комплексную прикладную науку об организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации [2, С. 119]. В основу своего понимания, исследователи возводят необходимость воздействия различных факторов на сотрудников, таким образом, чтобы данное воздействие способствовало достижению целей организации.

Часть исследователей под управлением человеческим ресурсами понимают стратегическое и оперативное управление деятельностью предприятия, направленное на повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации [7, С. 60]. Таким образом, согласно мнению авторов, в системе управления человеческим ресурсами должны находиться стратегические и оперативные программы по эффективному использованию кадрового потенциала.

Следующим определением управления человеческим ресурсами является его понимание как области знаний и практической деятельности, направленной на своевременное обеспечение организации персоналом и оптимальное его использование [17, С. 237]. Таким образом, в основе данного определения находится необходимость соответствия планируемой численности персонала фактической, а также планирование изменений в его количественной структуре в будущем и эффективное использование его потенциала в соответствии с целями предприятия.

Последним пониманием управления человеческим ресурсами в рамках данной работы станет его определение как деятельности по руководству людьми, направленной на максимально полное достижение поставленных перед компанией целей [19, С. 201]. Данное понятие предполагает использование таких ресурсов работников, как их труд, опыт, талант с учётом их удовлетворённости осуществляемой деятельностью.

Таким образом, основываясь на представленных выше десяти определений, выявим ключевые характеристики каждого из пониманий:

систематизированный процесс, имеющий управляющее воздействие на персонал;
организация работы с сотрудниками с целью повышения их профессиональной эффективности;
эффективное использование и развитие человеческих ресурсов компании;
обеспечение предприятия квалифицированным персоналом и оптимальное использование его потенциала для достижения оперативных и стратегических целей предприятия;
применение организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных методов воздействия на персонал с целью повышения эффективности их труда;
учет личного фактора в системе управления предприятием;
стратегическое и оперативное управление кадровым потенциалом;
своевременное обеспечение организации персоналом и оптимальное его использование;
руководство людьми, направленное на максимально полное достижение целей поставленных перед компанией.

Необходимыми условиями формирования эффективной системы управления человеческим ресурсами являются следующие [11, С. 60]:

эффективное взаимодействие между субъектом и объектом управления;
понимание и организация отношений подчинения;
распределение власти, прав и ответственности.

Таким образом, была выявлена сущность управления человеческим ресурсами. Исходя из выявленной сущности каждого из определений, под управлением человеческим ресурсами, согласно нашему мнению, необходимо понимать систематизированный стратегический и оперативный процесс, направленный на эффективное использование, развитие и управление человеческими ресурсами компании, при использовании системы идей, приёмов и технологий в рамках организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных направлений, преследующих повышение профессиональной эффективности сотрудников путем приближения их трудовых мотивов к целям организации. Объектом управления человеческим ресурсами являются сотрудники организации, на которых направлено управленческое воздействие.

1.2. Подходы к оценке эффективности системы управления человеческими ресурсами

Обращаясь к проблеме эффективности системы управления человеческим ресурсами, необходимо прежде всего узнать, что представляют собой затраты и что следует понимать под экономическим эффектом. Эффективность означает результативность.

Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата» [4, С. 69].

Эффективность деятельности персонала – это комплексное понятие, которое обозначает степень достижения персоналом целей компании через полученный результат и характеризующее процесс работы с точки зрения используемых сотрудниками ресурсов, реализуемых технологий, проявленной профессиональной квалификации, мотивации и способности адаптироваться к изменениям окружающей среды [20, С. 75].

Для оценки результативности, эффективности и качества труда каждого сотрудника составляется своеобразный реестр показателей его труда, так называемые критерии эффективности управления персоналом.

Критерий эффективности – это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, который учитывается при рассмотрении вариантов решения.

В настоящее время нет единого подхода к определению критериев эффективности системы управления человеческим ресурсами и к проблеме измерения эффективности трудовой деятельности» [8, С. 5].

В качестве критериальных показателей предлагаются:

текучесть персонала;
уровень квалификации;
затраты на обучение работников;
расходы на социальные программы и т.д.» [18].

Схематически критерии эффективности системы управления человеческим ресурсами можно представить на рисунке 1.1 [5].

Рис. 1.1. Критерии эффективности системы управления человеческими ресурсами

Понятие эффективность деятельности персонала отражает следующие свойства эффективности:

целенаправленность - способность персонала ставить цели в соответствии с потребностями и ожиданиями потребителей, а также адекватные условиям окружающей среды;
результативность - степень достижения целей, соответствующая запланированным целевым показателям;
качество - производство таких продуктов и услуг, которые соответствуют ожиданиям потребителей или «эталону»; реализация требований технологий и обладание высокой квалификацией;
производительность - способность производить признанные потребителями результаты, минимизируя используемые ресурсы;
адаптивность - оперативное реагирование на изменения внешней среды; прогноз изменений и открытость к введению инноваций;
мотивированность - удовлетворенность условиями и содержанием труда [1, С. 44].

Заметим, что традиционно эффективность системы управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей предприятия путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.

В качестве критериев в области эффективности системы управления персоналом, могут выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др. [10].

Эффективность системы управления персоналом получает свое косвенное выражение в системе показателей эффективности. Критериями эффективности системы управления персоналом могут быть также следующие показатели [9, С. 80]:

высококвалифицированные работники;
отсутствие жалоб населения на деятельность управления;
успешное прохождение аттестации всех сотрудников;
отсутствие нарушений по трудовой и исполнительской дисциплине;
отсутствие вакантных должностей;
ежеквартальное повышение производительности труда;
текучесть кадров в пределах 5%;
полная удовлетворенность работников условиями труда;
своевременность и полнота решений задач в соответствии с планом работы;
отсутствие конфликтных ситуаций внутри коллектива.

Степень социальной эффективности системы управления человеческим ресурсами определяется удовлетворением потребностей и интересов работников. Из-за многообразия компонентов, из которых складывается социальная эффективность управления человеческим ресурсами, можно предложить в качестве результативного показателя считать удовлетворение работой, однако эта категория вряд ли может служить интегральным показателем социальной эффективности, поскольку нет четкости в определении данного понятия, и он недостаточно теоретически обоснован» [6, С. 39].

Таким образом, между экономической и социальной эффективностями существует как взаимодополняемость, так и противоречивость. Достижение баланса интересов социальной и экономической эффективностей представляет собой центральную проблему системы управления человеческим ресурсами. От объективности и точности оценки эффективности системы управления персоналом во многом зависит эффективность работы организации в целом.

2. ИЗУЧЕНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ООО «CAFÉ MARTON»

2.1. Общая характеристика организации

Ресторан «Café Marton» находится по адресу: г. Краснодар, ул. Калинина, д. 364.

Целью деятельности ресторана «Café Marton» является получение прибыли.

Основными видами деятельности организации являются:

деятельность ресторанов и кафе;
розничная торговля алкогольными и безалкогольными напитками;
розничная торговля табачными изделиями;
деятельность по предприятия отдыха и развлечений;
зрелищно-развлекательная деятельность;
предоставление прочих персональных услуг.

Миссия ресторана «Café Marton» заключается в индивидуальном подходе к каждому клиенту.

Основными стратегическими задачами ресторана «Café Marton» являются:

привлечение гостей;
завоевание репутации престижного заведения;
наращивание и закрепление круга постоянных гостей;
обеспечение максимальной популярности и заполняемости ресторана.

У ресторана «Café Marton» достаточно чётко определённая целевая аудитория: это взрослая публика, руководители фирм, активные и успешные представители среднего класса, в том числе приезжие, арт-элита (журналисты, актёры, представители творческих профессий).

Руководит деятельностью ресторана директор, в подчинении которого находятся все подразделения организации (рисунок 2.1).

Рис. 2.1. Организационная структура управления ресторана «Café Marton»

Организационная структура ресторана «Café Marton» является линейно-функциональной, так как идет выделение блоков, специализирующихся на различных видах деятельности.

Численность работников предприятия в настоящее время 21 человек. Управлением человеческими ресурсами в ресторане «Café Marton» занимается заместитель директора, в обязанности которого входят:

обеспечение ресторана персоналом;
разработка и реализация целостной программы обучения и развития персонала ресторана;
организация привлечения, поиска, отбора и найма персонала;
контроль состояния трудовой дисциплины и соблюдения правил внутреннего трудового распорядка.

Разработка и сопровождение системы оплаты и премирования труда работников ресторана «Café Marton», входит в обязанности бухгалтера.

В задачи существующего специалиста по кадрам входит:

организация работы по обеспечению подбора;
расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов;
участие в формировании стабильного коллектива;
создание кадрового резерва и работа с ним;
организация системы учета кадров;
анализ текучести кадров.

Специалист по кадрам получает: заявки на рабочих и специалистов; характеристики на работников, представляемых к поощрению и награждению; материалы на нарушителей трудовой дисциплины.

Представляет: сведения о нарушителях трудовой дисциплины; копии приказов, связанных с приемом, перемещением и увольнением работников; копии приказов по вопросам трудовой дисциплины, изменения правил внутреннего распорядка.

Набор персонала осуществляется на основании запросов руководителей структурных подразделений по согласованию с директором предприятия.

Также набор осуществляется в случае увольнения персонала на освободившуюся должность.

Менеджеры каждого из отделов по мере необходимости предоставляют инспектору по кадрам информацию о потребностях отдела в новых работниках.

Специалист по кадрам производит мониторинг внутренних и внешних источников человеческих ресурсов.

Внутренние источники являются приоритетными. По возможности, претендент на вакантную должность выбирается из рабочих организации. Если это невозможно, используются внешние источники.

К недостаткам системы планирования человеческих ресурсов ООО «Café Marton» можно отнести отсутствие конкретных требований качества нанимаемого персонала.

Менеджер отдела, которому требуется новый сотрудник, сообщает инспектору по кадрам наименование вакантной должности.

Инспектор производит поиск претендентов, вызывает их на собеседование к менеджеру. Если новый работник удовлетворяет менеджера, его принимают на работу.

Такая система не позволяет специалисту по кадрам производить первичное «отсеивание» неподходящих кандидатов, что сэкономило бы время менеджеров. Конкретизация требований помогла бы так же выбрать более узкое направление поиска и сократить его время.

Так же к минусам системы планирования человеческих ресурсов можно отнести отсутствие системы объективной оценки внутренних источников человеческих ресурсов.

При выборе кандидата на вакантную должность из числа сотрудников организации инспектор по персоналу ориентируются лишь на субъективное мнение руководителя кандидата.

Это обусловливает высокую вероятность ошибки при выборе, так как на мнение руководителя может оказать влияние личная симпатия, его эмоции в данный момент, а также недавние, хоть и небольшие, заслуги кандидата.

2.2. Анализ кадрового состава организации

Структура персонала ресторана по категориям, составленная на основе штатного расписания и внутренних документов организации, представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Структура ресторана «Café Marton» по категориям в 2016-2018 гг.

Категории работников	Численность, чел			Структура персонала, %
Категории работников	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Руководители:	4	4	4	18	19	19
-директор	1	1	1	5	5	5
- главный бухгалтер	1	1	1	5	5	5
- заместитель директора	1	1	1	5	5	5
- шеф повар	1	1	1	5	5	5
Специалисты:	3	3	3	14	14	14
- администратор	2	2	2	9	10	10
- бухгалтер	1	1	1	5	5	5
Обслуживающий персонал	7	6	6	32	29	29
- официант	5	4	4	23	19	19
- бармен	2	2	2	9	10	10
Работники кухни	8	8	8	36	38	38
- повар	6	6	6	27	29	29
- помощники поваров	2	2	2	9	10	10
- мойщицы посуды	2	2	2	9	10	10
Итого:	22	21	21	100	100	100

Структура персонала ресторана «Café Marton» представлена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Структура персонала по категориям в 2016-2018 гг.

Основу численного состава ресторана составляют работники кухни, доля которых в общей структуре персонала заведения в 2018 году составила 38%. Обслуживающий персонал составляет 29%, руководители – 19%, а специалисты составляют 14%. Такая квалификационная структура работников обусловлена спецификой деятельности ресторана.

Структура персонала заведения по возрасту представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Структура персонала ресторана «Café Marton» по возрасту в 2016-2018 гг.

Группы работников по возрастам	Численность, чел.			Структура персонала, %
Группы работников по возрастам	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Численность работников возрастом до 25 лет	2	2	2	9	10	10
Численность работников возрастом 25-30 лет	5	4	4	23	19	19
Численность работников возрастом 30-45 лет	11	11	12	50	52	57
Численность работников возрастом 45-55 лет	3	3	2	14	14	10
Численность работников возрастом свыше 55 лет	1	1	1	5	5	5
Средняя численность работников	22	21	21	100	100	100

Структура персонала организации по возрасту представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Структура персонала ресторана «Café Marton» по возрасту

На протяжении всего анализируемого периода наибольшую долю в структуре персонала составляют работники в возрасте 30-45 лет, т.е. сотрудники, находящиеся на пике трудоспособности. Такая возрастная структура обусловлена кадровой политикой предприятия, в соответствии с которой при найме персонала предпочтение отдается кандидатам среднего возраста.

Структура персонала ресторана по стажу представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Структура персонала «Café Marton» по стражу в 2016-2018 гг.

Группы работников по возрастам	Численность, чел.			Структура персонала, %
Группы работников по возрастам	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Численность работников, имеющих стаж до 1 года	5	6	6	23	29	29
Численность работников, имеющих стаж 1-3 года	3	2	2	14	10	10
Численность работников, имеющих стаж 3-5 лет	6	7	7	27	33	33
Численность работников, имеющих стаж 5-10 лет	5	3	4	23	14	19
Численность работников, имеющих стаж свыше 10 лет	3	3	2	14	14	10
Средняя численность работников	22	21	21	100	100	100

Структура персонала ресторана наглядно представлена на рисунке 2.4.

Из данных таблицы 2.3 и рисунка 2.4 видно, что более половины сотрудников заведения работает в ресторане не более 3 лет. Численность сотрудников, которые проработали в ресторане более 5 лет, сокращается, так если в 2016 году их численность составляла 8 человек, то в 2017-2018 годах – 6 человек.

Рис. 2.4. Структура персонала ресторана «Café Marton» по стажу

Структура сотрудников ресторана «Café Marton» по уровню образования приведена в таблице 2.4 и рисунке 2.5.

Таблица 2.4

Структура персонала ресторана «Café Marton» по уровню образования в 2016-2018 годах

Группы работников по возрастам	Численность, чел.			Структура персонала, %
Группы работников по возрастам	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Численность работников, имеющих высшее образование	7	8	9	32	38	43
Численность работников, имеющих неоконченное высшее образование	3	3	1	14	14	5
Численность работников, имеющих средне-специальное образование	12	10	11	55	48	52
Средняя численность работников	22	21	21	100	100	100

Все работники заведения имеют профессиональное образование. Образовательная структура персонала ресторана «Café Marton» обусловлена спецификой деятельности организации и ее кадровой политикой (при найме предпочтение отдается кандидатам, имеющим профессиональное образование).

Рис. 2.5. Структура персонала ресторана «Café Marton» по уровню образования, %

В течение трех лет доля сотрудников, имеющих высшее образование, росла. Так в 2016 году она составляла 32%, в 2017 – 38%, а в 2018 – 43%. Можно сделать вывод, что уровень образования персонала ресторана растет.

Расчет коэффициентов движения кадров ресторана «Café Marton» представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Коэффициенты движения персонала ресторана «Café Marton» в 2016-2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018	Абсолютное отклонение
Показатели	2016	2017	2018	2017-2016	2018-2017	2018-2016
Общая численность выбывших работников	7	10	11	3	1	4
Численность работников со стажем более 3 лет	14	13	13	-1	0	-1
Среднесписочная численность работников за период, чел.	22	21	21	-1	0	-1
Коэффициент текучести кадров, %	32	48	52	16	5	21
Коэффициент выбытия, %	32	48	52	16	5	21
Коэффициент постоянства кадров, %	68	52	48	-16	-5	-21
Коэффициент стабильности кадров, %	64	62	62	-2	0	-2

Особую тревогу вызывает динамика коэффициента текучести кадров, значение которого на протяжении всего анализируемого периода было значительно ниже уровня естественной текучести (5-7%), кроме того наблюдается положительная динамика данного коэффициента, который в 2018 году составил 29%. Основной причиной увольнений является не прохождение новыми сотрудниками испытательного срока.

В результате роста текучести кадров коэффициенты стабильности кадрового состава и постоянства имели отрицательную динамику.

В целом, можно сделать вывод, что устойчивость кадрового состава ресторана «Café Marton» с каждым годом снижется.

2.3. Анализ менеджмента человеческих ресурсов в организации

Основными элементами системы управления персоналом ресторана «Café Marton» являются: найм, обучение, оценка и мотивация сотрудников.

1. Наймом в ресторане занимается заместитель директора. Основными этапами найма являются:

размещение информации о вакансии на работных сайтах и в СМИ;
прием и анализ резюме кандидатов;
собеседование с заместителем директора и руководителем подразделения, в котором имеется вакансия;
отбор кандидатов;
прием на работу;
обучение;
адаптация.

Привлечение работников в ресторан в основном осуществляется из внешних источников набора персонала.

Показателем, характеризующим эффективность найма в организации, является качество закрытия вакансий, который рассчитывается как отношение количества принятых кандидатов, прошедших испытательный срок к общему количеству принятых кандидатов за период.

Расчет качества закрытия вакансий в ресторане «Café Marton» представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Расчет качества закрытия вакансий в ресторане «Café Marton»

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Количество сотрудников, прошедших испытательный срок, чел.	5	6	6
Количество принятых сотрудников, чел.	7	10	11
Качество закрытия вакансий, %	71	60	55

Наглядно результаты приведенных расчетов представлены на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Качество закрытия вакансий в ресторане «Café Marton», %

Значение качества закрытия вакансий должно стремиться к 100%. На основе данных рисунка 7 видно, что качество закрытия вакансий в ресторане «Café Marton» снижается, в 2018 году данный показатель составил 55%.

С целью выявления причин снижения качества закрытия вакансий среди работников руководителей и специалистов ресторана «Café Marton» был проведен опрос, результаты которого представлены на рисунке 2.7.

Рис. 2.7. Причины снижения качества закрытия вакансий, %

В результате опроса были выявлены основные причины невысокого качества закрытия вакансий: формальный характер сопровождения после трудоустройства, интуитивный подход к отбору и низкая стрессоустойчивость принятых сотрудников.

2. Обучением персонала в ресторане «Café Marton» никто не занимается.

Руководство ресторана считает, что имеющийся персонал – это высококвалифицированные специалисты с опытом работы.

Предполагается, что еще в процессе найма были отобраны лучшие специалисты.

Тем не менее, примерно раз в год в ресторан приезжают технолог, бренд-шеф и бар-менеджер сети для проведения мастер-классов для поваров.

С целью определения заинтересованности сотрудников ресторана «Café Marton» в обучении и повышении квалификации был проведен опрос персонала заведения, результаты которого приведены на рисунке 2.8.

Рис. 2.8. Заинтересованность сотрудников в обучении и повышении квалификации, %

Из представленных данных видно, что большинство опрошенных работников (50%) заинтересованы в обучении и повышении квалификации, сотрудники хотят развивать свои навыки и узнавать новое о своих профессиях, получать новые теоретические и практические знания.

Рассмотрев организацию подсистемы обучения персонала ресторана «Café Marton» можно сделать вывод, что в заведении не систематизирована деятельность по повышению профессионального уровня персонала, в то время как большая часть сотрудников крайне заинтересована в росте своей профессиональной квалификации, в участии в тренингах и других обучающих программах.

3. Деловая оценка сотрудников ресторана «Café Marton» специально не проводится. Руководство считает, что и так видно, как работает тот или иной сотрудник, какова эффективность его деятельности.

4. Структура системы мотивации ресторана «Café Marton» представлена в виде рисунке 2.9.

Рис. 2.9. Структура системы мотивации ресторана «Café Marton»

Основу мотивации персонала ресторана «Café Marton» составляет заработная плата, механизм формирования которой следующий:

1) заработная плата линейного персонала состоит из фиксированной ставки (10-15 тыс. руб.) и фиксированного процент от продаж (1,2–2,2% от оборота). Данный процент начисляется пропорционально заработной плате конкретного сотрудника;

2) повара дополнительно имеют фиксированный процент от обслуживания банкетов;

3) у руководителей всех подразделений ресторана также имеется ежемесячный премиальный фонд в виде процента от оборота. Руководство ресторана распределяет данный фонд по своему усмотрению между сотрудниками. При этом директор ресторана жестко контролирует расход этого премиального фонда (в плане обязательности его распределения между работниками) система распределения достаточно прозрачна.

Наглядно динамика средней заработной платы в ресторане «Café Marton» и средней заработной платы по ресторанному бизнесу г. Краснодар представлена на рисунке 2.10.

Рис. 2.10. Соотношение средней заработной платы в ресторане «Café Marton» и средней заработной платы в ресторанном бизнесе г. Краснодар, тыс. руб.

Из данных видно, что на протяжении всего анализируемого периода средняя заработная плата сотрудников ресторана «Café Marton» незначительно, но превышала средний уровень по г. Краснодар. То есть уровень заработной платы соответствует среднерыночному значению.

Для оценки лояльности сотрудников им был задан вопрос: «С какой долей вероятности от 0 до 10, Вы могли бы рекомендовать ресторан «Café Marton» в качестве места работы друзьям, знакомым?».

Средний балл по сотрудникам составил 6,5 баллов, что указывает на недостаточный уровень лояльности сотрудников.

Основной причиной, по которой такой низкий балл, является нечетко структурированная система обучения, которая бы позволила решить многие проблемы.

Создание условий для успешного обмена информацией и формирование коммуникационных сетей в ресторане «Café Marton» составляют одну из самых важных задач эффективного управления. Одна из первостепенных целей на предприятии – создание систем коммуникаций, их запуск и контроль за стабильным функционированием.

Данное введение имеет необходимость с целью большего уровня информированности коллектива о действиях и планах руководящего состава изучаемого предприятия, и это поможет созданию доверительных отношений между подчиненными и руководством и создаст у коллектива ощущение необходимости и сопричастности к этой работе. Такой вид подхода возможно применить во время перевода отношений между руководством и персоналом в такой режим работы, при котором персонал постоянно информируется обо всех проблемах и успехах организации, а менеджеры принимают участие в решении главных проблем своей организации, иными словами, выстраивается стратегия по принципу снизу-вверх, а не наоборот.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ООО «CAFÉ MARTON»

3.1. Мероприятия по совершенствованию управления человеческими ресурсами

В ресторане «Café Marton» одним из главных факторов должен быть фактор получения морального, а не только материального удовлетворения от рабочего процесса, что предполагает формулировку корпоративной культуры и ей взаимосвязей со стратегиями развития человеческих ресурсов.

Уровень эффективности совместной деятельности во многом должен зависеть от распределения ролей в коллективе предприятия ресторане «Café Marton». Навыки работы в команде определяются, во-первых, готовностью кадров использовать разные командные роли, а, во-вторых, готовностью воспринимать специфику ролевого «исполнения» своих коллег.

Следовательно, руководству следует сформировать оптимальный климат на предприятии, где должна культивироваться командная работа, рационально использоваться располагаемые ресурсы, снижаться острота и количество противоречий между кадрами, с помощью подведения сотрудников к видению стратегических задач предприятия, а также развития делегирования полномочий и доверия.

Проблемы системы управления человеческими ресурсами ресторана «Café Marton», их причины и мероприятия по их преодолению представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Проблемы системы управления человеческими ресурсами ресторана «Café Marton», их причины и мероприятия по их преодолению

Проблемы системы управления персоналом ресторана	Причины проблем	Рекомендуемые мероприятия
Низкая эффективность найма (качество закрытия вакансий 55%)	- формальный характер сопровождения после трудоустройства; - интуитивный подход к отбору кандидатов; - низкой уровень стрессоустойчивости принятых сотрудников	- проведение психологического тестирования кандидатов, в т. ч. на стрессоустойчивость; - применение разбора кейсов связанных с поведением работника в нестандартных ситуациях; - применение наставничества
Обучение персонала не систематизировано	стереотип руководства ресторана	- организация тренингов, семинаров, участия в профессиональных конкурсах
Отсутствие системы оценки персонала	стереотип руководства ресторана	- внедрение системы оценки персонала, включающую оценку: уровня обслуживания; уровня продаж; знаний меню, рецептуры блюд, технологии приготовления
Низкий уровень лояльности сотрудников	недостаточное нематериальное стимулирование	- присвоение ежемесячных званий «Лучшего сотрудника месяца», «Лучшего работника кухни», «Самого командного сотрудника»; - предоставления возможности проявлять инициативу (создание новых блюд, напитков или сезонного меню)

Проведенное исследование показало, что в ресторане «Café Marton» назрела необходимость в специалисте по управлению персоналом.

Руководству организации предлагается ввести в штат сотрудников менеджера по персоналу, который будет подчиняться непосредственно директору ресторана «Café Marton».

Расчет затрат на содержание менеджера по персоналу представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Расчет затрат на содержание менеджера по персоналу

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Заработная плата в год, тыс. руб.	452
Страховые взносы (30%)	136
Итого:	588

Из приведенного расчета видно, что годовые расходы на содержание менеджера по персоналу составят 588 тыс. руб.

1. Совершенствование найма персонала.

Ресторану «Café Marton» предлагается использование программного комплекса «Профессор Кадры», который включает 19 диагностических методик и предназначен для многосторонней работы с персоналом.

Комплекс позволяет решить проблемы, естественно возникающие в процессе психологического тестирования, особенно в новых и быстро меняющихся обстоятельствах поиска сотрудников и решения задач подбора персонала организации. Девятнадцать адаптированных систематизированных компьютерных тестов, входящих в состав комплекса, можно использовать отдельно от комплекса или в комплексе друг с другом. В процессе использования компьютерных методик решаются все возможные проблемы психологической практики и устраняются диагностические ошибки на уровне диагностики и обработки данных.

Бюджет затрат на создание программного комплекса по психологическому тестированию кандидатов а также на приобретение и создание пакета кейсов связанных с поведением работника в нестандартных ситуациях может составить 20 тыс. руб.

Наставничество – это форма адаптации и профессионалкой подготовки новых сотрудников сети ресторана "Café Marton", выполнение новым сотрудником должностных обязанностей под наблюдением более опытного сотрудника.

Бюджет затрат на доплату наставниками составит 120 тыс. руб.

Результатом совершенствования найма персонала станет экономия расходов, связанных с некачественным подбором на сумму 150 тыс. руб.

2. Совершенствование обучения.

Ресторан «Café Marton» должен быть нацелен на перспективное и эффективное развитие, которое предполагает обучение работников как один из способов одновременного повышение конкурентоспособности и мотивирования работников.

В условиях финансового кризиса ресторан «Café Marton» вынужден постоянно пересматривать меню и вносить в него изменения, при этом сохраняя качество блюд и их разнообразие.

В ресторане необходимо организовывать краткосрочные мастер-классы от шеф-поваров, специализирующихся на различных кухнях.

Подобные мастер-классы − это уникальная возможность приобщиться к опыту признанных специалистов своего дела, узнать их профессиональные секреты и методики.

Данные типы обучения уже доказали свою эффективность и пользуются большой популярностью во многих странах мира.

Расходы ресторана на организацию тренингов, семинаров и мастер-классов составят 150 тыс. руб.

В условиях кризиса ресторану «Café Marton» особенно важно сохранить клиентскую базу, для этого необходимо поддерживать сервис на высоком уровне. Для контроля выполнения требований по обслуживанию клиентов в ресторане должна быть внедрена система оценки персонала.

Целями системы оценки персонала ресторана «Café Marton» должны быть:

повышение качества обслуживания;
удовлетворение нужд посетителей в соответствии с их любыми возможными требованиями и пожеланиями;
мотивация сотрудников ресторана на высокое качество обслуживания посетителей;
повышение материальной и моральной ответственности сотрудников за качество выполняемой работы.

В ресторане «Café Marton» предлагается внедрить оценку методом «Тайный гость», который представляет собой технологию тайной оценки качества обслуживания и проверки обслуживающего персонала и определения качества приготовления и оформления блюд, согласно восприятия концепции и ценового сегмента заведения.

Наиболее эффективно действуют постоянные программы, когда сотрудники знают, что любой гость может оказаться таинственным.

Бюджет затрат на проведение оценки деятельности персонала (приобретение пакета деловых игр, оплата услуг тайных посетителей и т.д.) может составить 100 тыс. руб.

Результаты оценки персонала должны учитывается при начислении премий. Премиальный фонд за результаты оценки может составить 180 тыс. руб.

4. Совершенствование нематериального стимулирования.

В целях повышения лояльности сотрудников ресторану «Café Marton» предлагается совершенствовать нематериальное стимулирование путем:

присвоения ежемесячных званий «Лучшего сотрудника месяца», «Лучшего работника кухни», «Самого командного сотрудника» с выдачей соответствующих значков или грамот также служит отличным элементом морального поощрения и на наглядном примере задает стандарт отличной работы для всей команды;
предоставления возможности проявлять инициативу.

Современные рестораторы сходятся во мнении, что для успешного развития ресторана необходима четкая формализация всех бизнес-процессов, следование установленным правилам, дисциплина и четкая субординация сотрудников. Все это заключено в самой философии ведения бизнеса и является ключом для успешного роста. В то же время, несмотря на то, что все процессы в ресторане основываются на строгой дисциплине и соблюдении правил, при глубокой личностной заинтересованности в общем деле персонал приобретает мощный стимул и мотивацию делать свою работу исключительно хорошо.

3.2. Оценка затрат и эффективности мероприятий

Годовые расходы на нематериальное стимулирование могут составить 100 тыс. руб.

Расчет затрат на реализацию предложенных мероприятий представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Расчет затрат на реализацию мероприятий по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами ресторана «Café Marton»

Показатель	Сумма, тыс. руб. в год
Оплата труда менеджера по персоналу и страховые взносы	588
Затраты на создание программного комплекса по психологическому тестированию кандидатов, а также на приобретение и создание пакета кейсов, связанных с поведением работника в нестандартных ситуациях	20
Доплата наставникам	120
Экономия расходов, связанных с некачественным подбором	-150
Расходы на организацию тренингов, семинаров и мастер-классов	150
Затраты на проведение оценки деятельности персонала (приобретение пакета деловых игр, оплата услуг тайных посетителей и т.д.)	100
Премиальный фонд за результаты оценки	180
Расходы на нематериальное стимулирование	100
Итого:	1108

Итак, общие расходы на реализацию предложенных мероприятий составят 1108 тыс. руб. Данные затраты будут отнесены на себестоимость услуг ресторана.

Результатом совершенствования системы управления ресторана будет прирост производительности за счет повышения мотивированности и лояльности сотрудников. Практики ресторанного бизнеса утверждают, что минимальный прирост производительности труда за счет совершенствования управления человеческими ресурсами ресторана может составить 15%.

Что повлияет на весь ресторан в целом, на его сервис, финансовую часть и что не мало важно на обучение.

Расчет изменения основных экономических показателей ресторана «Café Marton» в результате реализации мероприятий по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами произведен в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Показатели	2018 г.	Проект	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
Выручка, тыс. руб.	94928	109167	14239	115
Себестоимость, тыс. руб.	75942	88833	12891	117
Коммерческие расходы, тыс. руб.	4872	4872	0	100
Прибыль от продаж, тыс. руб.	14114	15462	1348	110
Чистая прибыль, тыс. руб.	11291	12370	1079	110

Из приведенного расчета видно, что результатом реализации предложенных мероприятий станет прирост чистой прибыли в размере 1079 тыс. руб. или 10%, то есть эффективность деятельности ресторана повысится и в дальнейшем он продолжит расти.

Проведенное исследование обуславливает экономическую эффективность проекта.

Однако важно отметить, что проекты, связанные совершенствованием системы управления персоналом, имеют и определённую социальную значимость.

Совершенствование работы, связанной с управлением персоналом, способствует улучшению качества рабочих мест, размер располагаемых доходов сотрудников.

Социально-экономическую эффективность от внедрения проекта, можно представить следующим образом (рисунок 3.1).

Социальный эффект от мероприятий	Рост дохода сотрудников
	Пополнение бюджета за счет уплаты налогов
	Удовлетворение потребностей гостей по ценам ниже среднерыночных

Рис. 3.1. Основные показатели социальной эффективности мероприятий совершенствования системы управления человеческими ресурсами ресторана «Café Marton»

Идеальных показателей в ООО «Café Marton» почти невозможно достичь, тем не менее, директор и его заместитель должны уделять системе управления человеческими ресурсами должное и постоянное внимание.

Общие расходы на данные мероприятия могут составить 1108 тыс. руб. Экономический эффект будет состоять в приросте чистой прибыли ресторана на 1079 тыс. руб. или на 10% за счет повышения эффективности труда хорошо мотивированных и лояльных сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление человеческими ресурсами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Другими словами, управление человеческими ресурсами направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Вопросы оптимизации кадрового состава особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или спада, или находящихся в ситуации роста.

Для оптимального использования кадрового потенциала важно провести организационно-кадровый аудит, разработать программу реорганизации, выбрать наиболее эффективные методы руководства персоналом.

В ситуации кризиса обостряются вопросы, связанные с эффективностью деятельности команд, адекватностью типу команды, составу персонала и типу организационной культуры.

Для сохранения устойчивости организации важно правильно провести процедуры сокращения персонала, избежать возможного в такой ситуации ухудшения социально-психологического климата.

Основными элементами системы управления человеческими ресурсами ресторана «Café Marton» являются: найм, обучение, оценка и мотивация сотрудников.

В результате анализа системы управления персоналом в ресторане «Café Marton» были выявлены следующие проблемы: низкая эффективность найма; обучение персонала не систематизировано; отсутствие системы оценки персонала; низкий уровень лояльности сотрудников.

Руководству организации предлагается ввести в штат сотрудников менеджера по персоналу. Для совершенствования системы управления персоналом ресторана «Café Marton» были предложены следующие мероприятия:

проведение психологического тестирования кандидатов, в т. ч. на стрессоустойчивость;
применение разбора кейсов, связанных с поведением работника в нестандартных ситуациях;
применение наставничества;
организация тренингов, семинаров, участия в конкурсах;
внедрение системы оценки персонала, включающую оценку: уровня обслуживания; уровня продаж; знаний меню, рецептуры блюд, технологии приготовления;
присвоение ежемесячных званий «Лучшего сотрудника месяца», «Лучшего работника кухни», «Самого командного сотрудника»; предоставления возможности проявлять инициативу.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие / Ю.Н. Арсеньев. – М.: ИНФРА, 2016. – 117 с.
Адамчук, В.В. Экономика и социология труда / В.В. Адамчук, О.В. Романов, М.Е. Сорокина. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 324 с.
Аширов, Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2017. – 333 c.
Баскакова, О.В. Экономика организаций (предприятий): учебное пособие для студентов вузов/ О.В. Баскакова. – 2-е изд., испр. – М.: Дашков и К, 2016. – 54 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебное пособие / О. С. Виханский. – М.: МГУ, 2017. – 499 с.
Гординенко, Ю.Ф. Управление персоналом. Серия Высшее образование. / Ю.Ф. Гординенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. – Ростов н/Д: Феникс, 2016. – 184 с.
Дегтяренко, Е.А. Управление персоналом как ключевая роль в развитии бизнеса предприятия / Е.А. Дегтяренко, Д.О. Труфанова, В.И. Рой // Новая наука: Стратегии и векторы развития. – 2017. – Т. 1. – № 4. – С. 69
Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. – М.: Инфра-М, 2019. – 11 c.
Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов. – М.: ПРИОР, 2015. – 281 с.
Кафидов, В.В. Управление персоналом / В.В. Кафидов. – М.: Трикста, Академический Проект, 2018. – 228 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Уч. / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. – М.: Риор, 2019. – 555 c.
Комиссарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Т.А. Комиссарова. – М.: Дело, 2016 – 58 с.
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплект: Учебное пособие /Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова – М.: Риор, 2017 – 27c.
Махметова, Б. Эффективное управление персоналом организации/Б. Махметова/Уральский научный вестник. – 2016. – Т. 3. – № -1. – 28 с.
Мумладзе, Р.Г. Экономика и социология труда. Учебник / Р.Г. Мумладзе, Г.Н. Гужина. – М.: КноРус, 2018. – 295 c.
Никитина, М.Г. Теоретические подходы к применению технологии ассесмент – центра // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2016. № 4 – 33 с.
Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник для вузов / Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 444 с.
Петрюкова, К.А. Разработка и реализация эффективной стратегии по управлению персоналом / К.А. Петрюкова // Проблемы современных интеграционных процессов и пути их решения. 2017. – №2 – 85 с.
Руденко, А.М. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Руденко. – Рн/Д: Феникс, 2018. – 321 c.
Сперанский, В.И. Современные технологии управления персоналом / В.И. Сперанский. – М.: Альфа-Пресс, 2015 – 128 с.
Спивак, В. А. Деловые коммуникации. Теория и практика. Учебник / В.А. Спивак. – М.: Юрайт, 2018. – 512 c.