Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (ИП ХРИСТОЛЮБОВ В. В. КАФЕ «ИНДИГО»)

Содержание:

Введение

Эффективность работы любого предприятия, будь то предприятие малого бизнеса или некоммерческое предприятие, зависит от того, насколько эффективна работа по управлению фирмы, от мобильности руководства и интенсивного и качественного труда всех сотрудников, а также от конкурентных преимуществ данного малого бизнеса по сравнению со средним, а тем более крупным.

Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Малые предприятия, по сравнению с крупными предприятиями, в своей работе более подвержены влиянию таких проблем и угроз, как: возможность быстрого разорения, ограниченность роста, небольшие рынки, нехватка оборотных средств, высокая конкуренция. В современных условиях становления и углубления рыночных механизмов регулирования экономики страны, малые предприятия вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с крупным бизнесом. 

Для того чтобы организация успешно справлялась с задачами, стоящими перед ней в условиях рыночной экономики, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. Это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор, ввести в состав организации и обеспечить такое включение их возможностей в достижение целей организации, которое было бы максимально полезным как для организации, так и для человека.

Поэтому для максимального использования потенциала сотрудников организации управление персоналом на предприятии малого бизнеса должно стать частью организационной стратегии предприятия. Система управления персоналом должна обеспечить достижение предприятием перспективных целей развития и создать систему оценки (показателей) степени реализации этих целей. Таким образом, актуальна задача создания такой системы управления персоналом, которая позволила бы повысить эффективность деятельности предприятия.

В качестве объекта исследования выбрано предприятие общественного питания ИП Христолюбов В.В. кафе «Индиго» и его трудовые ресурсы.

Предмет исследования – экономико-организационные, социально-психологические и нормативно-правовые аспекты проектирования системы управления персоналом в организациях.

Цель работы состоит в исследовании особенностей управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования.

Достижение поставленной цели обусловило выдвижение и решение следующих задач:

- рассмотреть теоретические основы управления организациями в современных условиях;

- провести анализ системы управления персоналом на предприятии ИП Христолюбов В. В. кафе «Индиго»

- разработать мероприятия по совершенствованию управления персоналом на предприятии

При написании работы были использованы следующие методы исследований: изучение, обработка и анализ научных источников по проблеме исследования; анкетирование, тестирование, беседы.

Теоретическая основа исследований в области управления персоналом сформировалась как синтез классических взглядов на вопросы управления персоналом (Фр.У. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо), современных взглядов на процесс формирования системы управления персоналом в условиях рынка (Дж. Грейсон, Д. Эренберг, М. Мескон) и в условиях российской экономики (П.В. Журавлев, Б.М. Генкин, А.Я. Кибанов, А.А. Лобанов, Ю.Г. Одегов, В.А. Поляков).

Практическая значимость данного исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по управлению персоналом, имеющих большое значение для дальнейшей деятельности и развития исследуемого предприятия.

Структура работы определена поставленными целями и задачами. Состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников и приложений.

ГЛАВА 1 Теоретические основы управления организациями в современных условиях

1.1 Понятия, цели, функции управления

Управление персоналом – это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Без управления людьми не может функционировать ни одна организация - большая или маленькая, коммерческая или некоммерческая. Управление персоналом направлено на достижение эффективности деятельности и справедливости во взаимодействиях между работниками.

Понятие руководства персонала используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идёт о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определённой расстановки кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности [4, с.102].

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

1. организационную: планирование источников комплектования кадрами; информированность населения о наборе кадров и сроках набора; объем средств, выделенных на подготовку кадров и др.;
2. социально-экономическую: комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;
3. воспроизводственную: обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Управление персоналом организаций в современных условиях базируется на следующих исходных положениях:

а) необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);

б) количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

в) определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда [3, с.57].

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать.

Для каждого состояния межличностных отношений, достигнутого уровня самоорганизации, достоверности оценки общественно-полезного эффекта существует оптимальный уровень самоорганизации или прав самоуправления, при наличии которых предприятие получает максимальный общественно-полезный эффект[14, с. 32].

Немаловажную роль в эффективности управления занимают принципы работы с персоналом. Выделим основные принципы, которые применяются руководителями отечественных предприятий:

• Прогрессивность – соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам;
• Перспективность – при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации;
• Эффективность – предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности;
• Комплексность – при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все сферы работы с персоналом;
• Оперативность – своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения;
• Оптимальность – многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства;
• Простота – чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству;
• Научность – разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условия;
• Иерархичность – в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой, которого является несимметричная передача информации «вниз» (детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления;
• Автономность – в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей;
• Согласованность – взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени;
• Устойчивость – для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом;
• Многоаспектность – управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т. п.;
• Плановость – началом всей работы является установление на длительный период направлении, темпов и пропорций развития производства, связанных с этим изменений в структуре персонала;
• Вознаграждение базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации (группы);
• Подбор и расстановка – для обеспечения эффективного функционирования организаций в ней должна быть разработана система подбора, набора и расстановки кадров. Развитие, обучение, перемещение и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, классификацией, способности, интересами и потребностями организации;
• Эффективная занятость связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности труда, способностями и квалификацией. Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно;
• Ротация – временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких- либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного – двух работников своего уровня;
• Оптимальное соотношение диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства;
• Концентрация рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделение системы управления персоналом, что устраняет дублирование;
• Специализация – разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующихся на выполнении групп однородных функций;
• Параллельность предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом;
• Адаптивность (гибкость) означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы;
• Преемственность предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление;
• Непрерывность – отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени «прослеживания» документов, простоев технических средств управления и т. п;
• Ритмичность – выполнение одинакового объема работ в разные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом;
• Технологическое единство – система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом;
• Комфортность система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, специальное оформление документов с выделением существенной информации и т. д.;
• Коллегиальность управления - профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат. Основные пути повышения эффективности управленческих решений, применяемых коллегиально - подготовка квалифицированных кадров управления, применение научной технологии решения проблем, улучшение информационного обеспечения, совершенствование организационно-управленческого механизма, использование технических средств управления, реализация человеческого фактора, применение математических методов, улучшение работы коллегиальных органов управления.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

• повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
• повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
• обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей в современных российских условиях требует решения таких задач, как:

• обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
• достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
• полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
• обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
• закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
• обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
• согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
• повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу [1, с.22].

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление (рисунок 1).

Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой организации и степени развития кадровой политики.

Управление персоналом

Формирование

персонала

Определение потребности

Планирование персонала

Привлечение, подбор, расстановка персонала

Заключение трудовых договоров и контрактов

Использование

персонала

Профессионально-квалификационное и должностное продвижение работников (управление карьерой)

Создание постоянных кадров

Стабилизация

персонала

Учет квалификации и персональных навыков с формированием банка данных

Оценка результатов труда для выявления потенциала каждого работника

Обучение, повышение квалификации на предприятии

Рисунок 1 - Стадии системы управления персоналом

Сущность любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание управления персоналом составляют:

• определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
• формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);
• кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
• система общей и профессиональной подготовки кадров;
• адаптация работников на предприятии;
• оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
• оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
• система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;
• межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;
• деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника [15, с. 88].

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

1.2 Методы управления персоналом

Методы управления персоналом – способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления производством.

Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

Административные – базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Экономические – основываются на правильном использовании экономических законов производства.

Социально-психологические – базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

Административные методы управления – мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности – высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

Набор методов управления персоналом представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 - Система методов управления персоналом

В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствуют использованию административных методов: это рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет и несвоевременная выплата заработной платы, развитие бартерных сделок и низкая дисциплина поставок ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, утрату заводских традиций и нарушение привычного уклада жизни в семье.

Негативное отношение части директорского корпуса к работе в новых условиях хозяйствования, отсутствие чёткой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к появлению негативных методов административного воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. д.).

Социально-психологические методы – способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы:

- социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека);

- психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т. к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Опытный менеджер должен уметь в разных ситуациях применять разные методы воздействия на организацию.

Экономические методы управления - это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей.

Экономические интересы делятся на четыре большие группы: интересы государства, интересы отрасли, интересы коллектива (организации), интересы личности.

Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия. Искусство руководителя - разрешать данные противоречия, находить приемлемые компромиссы [9, с.105].

Возможные экономические рычаги управления: себестоимость (затраты), производительность труда, фондоотдача, цена, заработная плата.

Один из важнейших экономических рычагов управления — заработная плата работников. Существует множество различных способов стимулирования труда. Все они дают тот или иной экономический эффект.

В связи с переходом к рыночным отношениям сущность заработной платы как экономической категории принципиально изменилась. Сейчас она, в отличие от подходов, существовавших ранее, рассматривается не как часть национального дохода, выделяемая государством для оплаты труда, а как часть дохода нанимателя, направленная на те же цели в соответствии с полученными результатами и условиями трудового договора или контракта.

Заработная плата имеет правовой и экономический аспекты [7,с.135]. Первый из них прописан в Трудовом кодексе Республики Беларусь: «Заработная плата — это совокупность вознаграждений, исчисляемых в денежных единицах или (и) натуральной форме, которые наниматель обязан выплатить работнику за фактически выполненную работу, а также за периоды, включаемые в рабочее время» [8, с.27].

Что касается экономической сущности, в специальной литературе существуют разные подходы к ее определению. С точки зрения зарплаты как основной формы распределения она предстает как личный трудовой доход работника, определяемый по количеству и качеству труда. Иногда зарплата рассматривается как денежное выражение стоимости или цены рабочей силы - такое ее видение применительно к нашей экономике возникло давно, но не утвердилось. И только в переходный период, когда рабочая сила стала выступать в роли товара, к данному определению вновь вернулись. Стоимость ее по существу представляет собой средства существования, необходимые для воспроизводства, которое подразумевает, наряду с удовлетворением потребностей самого труженика, создание условий для содержания его семьи, а также для обучения. На стоимость рабочей силы оказывают влияние исторические и национальные особенности той или иной страны, ее климатические условия.

Реальная динамика этого показателя складывается как результат двух противоположных тенденций: с одной стороны, расширения общественно нормальных потребностей в товарах, услугах, уровне образования и квалификации; с другой — роста общественной производительности труда. Очевидно, что первое обстоятельство обусловливает рост стоимости рабочей силы, тогда как второе — ее снижение.

Изменение цен на товары широкого потребления и услуги, ставок налогов может существенно повлиять на фактическое содержание зарплаты. В связи с этим ее подразделяют на номинальную и реальную. Номинальная — это количество денег, полученных за выполненную работу. Реальная же, как нетрудно понять, определяется тем количеством товаров и услуг, которые можно приобрести за данное количество денежных знаков. Величина реальной заработной платы зависит от ряда факторов, в том числе, конечно, от ее номинальной величины. Кроме того, как уже было сказано, на ее размер влияет уровень цен на потребительские товары и услуги. Наконец, реальная зарплата непосредственно связана с наличием достаточного количества товаров, соответствующих спросу, дефицит также равносилен ее снижению.

В условиях рыночной экономики заработная плата выполняет стимулирующую, воспроизводственную и регулирующую функции. Стимулирующее ее назначение в том, чтобы создать материальную заинтересованность в индивидуальных и коллективных результатах труда, повышении эффективности производства, улучшении качественных показателей.

Воспроизводственная функция определяет абсолютный уровень оплаты, необходимый для обеспечения жизненных потребностей работника и его семьи.

Регулирующая роль заработной платы заключается в ее воздействии на соотношение между спросом и предложением рабочей силы, формирование численности персонала и уровня его занятости.

Важнейшая задача предприятия в современных условиях — усиление стимулирующей функции зарплаты [4, с.19].

Из этого следует, что возможность достижения этой цели обосновывается, прежде всего, тем, что в структуре доходов она составляет, как уже отмечалось, преобладающую часть. Более того, вследствие непосредственной связи с затраченным трудом стимулирующее воздействие этого вида вознаграждения на развитие общественного производства определяющее. Умелое использование данной функции превращает заработную плату в один из важнейших рычагов экономического роста.

Среди многообразия факторов усиления ее стимулирующей функции доминирующее значение имеют внутренние, то есть организация оплаты труда. Вся деятельность предприятия в данной области, как правило, осуществляется на основе научно обоснованных принципов. Наиболее характерные из них — дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работников и условий труда, соответствие ее уровня реальным результатам деятельности, самостоятельность предприятий в вопросах организации и оплаты труда, постоянный рост номинальной зарплаты.

Не меньшее значение имеют такие принципы, как обеспечение материальной заинтересованности в достижении высоких конечных результатов, минимальных гарантий размеров оплаты труда, опережающих темпов роста производительности по сравнению с темпами повышения заработной платы, материальной ответственности за выполнение производственных обязанностей.

Использование квалификационного и творческого потенциала работников зависит от научной обоснованности и выбора методов увязки зарплаты с вышеперечисленными факторами.

Рыночное регулирование заработной платы предполагает определение ее величины с учетом спроса и предложения на рынке труда, что является важной предпосылкой развития экономики страны, создания более эффективной системы стимулов для работников [9, с.100].

Можно отметить, что заработная плата является одним из важных методов воздействия на персонал предприятия. Именно она является стимулятором к высоко производительному труду, уменьшения издержек, снижения себестоимости и повышения качества продукции.

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить достижение целей возглавляемой организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

При анализе проблем мотивации применяется термин «вознаграждение». Он имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие.

Вознаграждение - это все, что человек считает для себя ценным. Но понятия ценности у людей различны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренними и внешними. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это чувство достижения цели, результата, осознание значимости выполненной работы. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это зарплата, продвижение по службе, символы служебного престижа, похвалы, грамоты, награды, служебный автомобиль и др.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ИП ХРИСТОЛЮБОВ В. В. КАФЕ «ИНДИГО»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

Кафе «Индиго» является предприятием общественного питания.

Кафе открылось 25 сентября 1998 году. На правах собственности кафе принадлежит ИП Христолюбову Вадиму Валентиновичу.

Общая площадь кафе – 256,9 кв. м.

График работы кафе с 12 до 24 часов.

Основными направлениями деятельности кафе являются:

- производство продуктов общественного питания;

- торговая деятельность, в том числе оптовая и розничная торговля;

• закупка и реализация продовольственных и промышленных товаров;
• оказание платных услуг производственного и непроизводственного
  назначения;
• создание и эксплуатация предприятий и точек общественного питания,
  оптовой и розничной торговой сети и осуществление управление ими;
• оказание складских и транспортных услуг;
• организация и проведение выставок, ярмарок, культурно-зрелищных,
  оздоровительных мероприятий;
• организация и проведение рекламных мероприятий любыми способами
  и на любых носителях;
• производство хлебобулочных и кулинарных изделий;
• посредническая и представительская деятельность;
• ведение учета и реализации услуг и товаров, оказываемых обществом
  физические лицам.

Также предоставляются дополнительные виды услуг:

- по спецзаказу обслуживаются свадьбы, новыми презентациями;

- принимаются заказы на обслуживание гражданских панихид;

- услуги - тамады, автобуса, кинокамер;

- стол заказов на мясные и другие полуфабрикаты;

- живая музыка.

Предприятие предлагает широкий ассортимент блюд, включая фирменные. Характеризуется высоким уровнем обслуживания и организацией отдыха. Предприятие имеет один торговый зал на 64 посадочных мест.

Кафе «Индиго» является предприятием с полным производственным циклом, на котором выполняются все стадии технологического процесса приготовления пищи.

Предприятие представляет собой три банкетных зала, один большой зал складские помещения, и помещения для приготовления продуктов питания.

Директор

Шеф-повар

Официанты

Кухня

Администраторы

Бармены

Вспомогательная служба

Рисунок 3 - Структура управления персоналом в кафе «Индтиго»

Шеф-повар является также заведующим производством и осуществляет руководство кухней, ему подчиняются повара, мойщики посуды.

Администратор осуществляет контроль за работой официантов.

Вспомогательная служба включает в себя мойщиков посуды, дворников.

Основными показателями, характеризующими экономические результаты хозяйственной деятельности предприятия являются: оборот по выпуску и реализации продукции, валовой доход, прибыль и рентабельность.

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности кафе «Индиго», представленные в таблице 1.

Таблица 1 – Основные экономические показатели деятельности кафе «Индиго» за 2013 - 2015 гг.

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Отклонение (+,-)		Темп роста, %
				2014 г. от 2013 г.	2015 г. от 2014 г.	2014 г. от 2013 г.	2015 г. от 2014 г.
Товарооборот, тыс.р.	8023	13398	19734	5375	6336	166,99	147,29
В том числе: Оборот по продукции собственного производства, тыс.р.	4261,2	6701,68	9846,2	2440,48	3144,52	157,27	146,92
Оборот по покупным товаром, тыс.р.	3761,8	6696,32	9887,8	2934,52	3191,48	178,0	147,66
Удельный вес продукции собственного производства, %	53,11	50,02	49,89	-3,09	-0,13	94,18	99,74
Удельный вес покупных товаров, %	46,89	49,98	50,10	3,09	0,12	106,59	100,24
Себестоимость, тыс.р.	4068	6766	9887	2698	3121	166,3	146,13
Валовой доход, тыс.р.	3955	6632	9847	2677	3215	167,69	148,48
Уровень валового дохода, %	49,3	49,5	49,9	0,2	0,4	100,4	100,8
Издержки обращения, тыс.р.	3480	5774	8446	2294	2672	165,92	146,28
Уровень издержек обращения, %	43,4	43,1	42,8	-0,3	-0,3	99,31	99,3
Прибыль от продаж, тыс.р.	475	858	1401	383	543	180,63	163,29
Рентабельность продаж, %	5,92	6,4	7,1	0,48	0,7	108,11	110,94
Численность, чел.	28	31	33	3	2	110,7	106,5
Фронд заработной платы работников, тыс.р.	4404,02	5880	6252	1475,98	372	113,19	104,55
Фронд заработной платы рабочих, тыс.р.	3113,3	3636	3876	522,7	240	116,79	106,6
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. р.	157,29	189,68	189,45	32,39	-0,23	120,59	99,88
Среднемесячная заработная плата одного работника, р.	13107	15806	15788	2699	-18	120,59	99,89
Среднемесячная заработная плата одного рабочего, р	11280	12120	11963	840	-157	107,45	98,7

По результатам анализа показателей видно, что экономические показатели в 2015 году повысились по сравнению с 2014 годом. Это связано с повышением товарооборота в 1,5 раза за счет физического объема продаж.

Так, показатели себестоимость и валовой доход увеличились за анализируемый период времени (2013-2015 гг.) на 5819 тыс.р. и 5892тыс.р. соответственно. Положительным фактором для предприятия считается снижение за последний год уровня издержек обращения по отношению к товарообороту на 0,3%. Сумма прибыли от реализации продукции увеличилась в отчетном году против предыдущего на 543тыс.р. Рентабельность продаж увеличилась как в 2014 году по сравнению с 2013 годам на 0,48%, так и в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 0,7%.

Исходя из вышесказанного, работу предприятия можно оценить как эффективную. Это подтверждает соотношение индексов роста основных показателей. Индекс роста прибыли больше индекса роста товарооборота, индекс роста товарооборота больше индекса роста издержек обращения, индекс роста издержек обращения больше индекса роста численности работников (1,63>1,47>1,46>1,045).

2.2 Анализ кадрового потенциала и оценка системы управления персоналом предприятия

Анализ количественного и качественного состава работников предприятия позволит дать оценку их соответствия потребностям, а также выявить тенденции в качественном изменении кадров. В данном разделе анализируется численность работников в целом и по каждой категории, рассчитывается структура работающих с выделением доли рабочих, анализируется ее динамика, а также квалификационный и качественный состав.

Прежде всего, проанализируем данные по количеству работников, занятых на предприятии. Все исходные данные, положенные в основу анализа использования трудовых ресурсов в 2014 - 2015 годах, приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ структуры и численности работающих

Категории работающих	2013 год		2014 год		2015 год		Отклонение 2014 от 2013		Отклонение 2015 от 2014
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
- Руководители и специалисты	5	17,86	6	19,36	6	18,18	+1	+1,5	-	-1,18
- Работники зала обслуживания клиентов	10	35,71	10	32,26	12	36,36	-	-3,45	+2	+4,1
- Работники кухни	6	21,43	7	22,58	7	21,21	+1	+1,15	-	-1,37
- Младший обсуживающий персонал	7	25,0	8	25,81	8	24,24	+1	+0,81	-	-1,57
ИТОГО	28	100	31	100	33	100	+3	-	+51	-

В анализируемом периоде фактическая численность работающих в кафе увеличилась на 3 человека в 2014 году и на 2 человека в 2015 году. Незначительно, но изменилась структура работающих – уменьшилась доля руководителей, работников кухни и младшего обслуживающего персонала, но, в то же время, увеличилась доля работников зала обслуживания на 4,1%.

Структура персонала и его динамика представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 – Динамика численности персонала

В целом структура персонала за анализируемый период изменилась незначительно.

Для анализа и определения потребности в персонале очень важно проанализировать состав работающих по уровню образования, который приведен в таблице 3.

Таблица 3 – Состав работающих по уровню образования

Категории работающих	Имеют образование
	Высшее		Среднее специальное		Среднее образование
	2014 г.	2015 г.	2014 г.	2015 г.	2014 г.	2015 г.
- Руководители и специалисты	3	3	3	3	-	-
- Работники зала обслуживания клиентов	1	2	6	7	3	3
- Работники кухни	1	1	5	5	1	1
- Младший обсуживающий персонал	-	-	4	4	4	4
Всего	5	6	18	19	8	8

Как видно из таблицы 3 на должностях руководителей 50% работников не имеет высшего образования, а что касается категории «работников зала обслуживания», то здесь наблюдается наличие средне-специального образования у большего числа работников, а высшее образование имеют только у 2 человек из 12 человек 2015 году, то есть качественный состав работающих на предприятии оставляет желать лучшего.

В процессе исследования кадрового потенциала предприятия целесообразно оценить состав работников кафе «Индиго» по возрасту (таблица 4).

Таблица 4 – Возрастная структура работников кафе «Индиго» за 2015 год

Возраст	Руководители и специалисты	Работники зала обслуживания клиентов	Работники кухни	Младший обслуживающий персонал	Итого
До 20 лет	-	2	1	-	3
20-30 лет	1	7	2	2	12
30-40 лет	3	2	3	4	12
40-50 лет	2	1	1	2	6
Свыше 50 лет	-	-	-	-	-
Всего	6	12	7	8	33

Из таблицы 4 видно, что основная часть работников - 24 работника или 72,7 % от общего числа работников кафе в текущем году находится в возрастных границах 20-40 лет, вторая по численности группа работников в возрасте от 40 до 50 лет составляет 6 человек или 18,2% удельного веса в общей численности. Следующая по численности группа – работники, чей возраст колеблется до 20 лет составляющая 9% от общей численности работников кафе.

Для понимания удовлетворенности сотрудников работой на предприятии, рассмотрим движение рабочей силы в компании, за период с 2013 по 2015 гг., данные представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Движение рабочей силы в кафе «Индиго»

Показатель	Значение показателя			Отклонение 2014 от 2013	Отклонение 2015 от 2014
	2013	2014	2015
1. Принято на работу чел., всего	19	22	25	3	3
2. Уволено работников чел., всего	16	20	23	4	3
3. Количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушение дисциплины	16	20	23	4	3
4. Коэффициент оборота по приему	0,67	0,70	0,76	0,03	0,06
5. Коэффициент оборота по выбытию	0,57	0,64	0,70	0,07	0,06
6. Коэффициент текучести кадров	0,57	0,64	0,70	0,07	0,06
7. Коэффициент постоянства состава	0,42	0,35	0,30	-0,07	-0,05
8. Среднесписочная численность персонала	28	31	33	3	2

Полученные показатели свидетельствуют о том, что на предприятии высокий коэффициент текучести кадров 0,70% и с каждым годом данный показатель возрастает, что говорит о неэффективной мотивационной политике руководства предприятия. Также показатель постоянства состава довольно низок 0,30%, что свидетельствует о неправильной стратегической кадровой политике предприятия.

Достижение какого-либо результата в процессе работы на предприятии может быть получено с различной степенью эффективности труда. Мера эффективности труда людей получила название производительности труда, под которой понимается результативность труда или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции.

Показатель производительности труда является важным качественным показателем работы предприятия, его рост является одним из главных условий повышения эффективности работы предприятия, увеличения объема выпуска продукции и снижения ее себестоимости.

Основным показателем производительности труда является среднегодовая (квартальная, месячная) выработка продукции на одного работника. Используются также и такие показатели как: среднегодовая (квартальная, месячная) выработка продукции на одного рабочего, среднедневная выработка на одного работника, среднечасовая выработка на одного работника.

Расчет показателей производительности труда произведен в таблице 6.

Таблица 6 – Анализ производительности работников кафе «Индиго»

Показатели	Год			Отклонение		Темп прироста, %
	2013	2014	2015	2014 от 2013	2015 от 2014
Товарооборот, тыс. р.	8023	13398	19734	5375	6336	47,3
Численность работников, чел.	28	31	33	3	2	6,5
В том числе рабочих, чел.	23	25	27	2	2	8,0
Удельный вес рабочих в общей численности	0,821	0,806	0,818	-0,015	0,012	1,5
Отработано дней одним рабочим за год	179	180	182	1	2	1,11
Средняя продолжительность рабочего дня	11,95	11,95	11,93	-	-0,02	-3,17
Среднегодовая выработка на одного работника, тыс.р./чел.	286,54	432,19	598,0	145,65	165,81	38,4
Среднегодовая выработка на одного рабочего, тыс.р./чел.	348,83	535,92	730,89	187,09	194,97	36,4
Среднедневная выработка рабочего	1,949	2,977	4,016	1,028	1,039	34,9
Среднечасовая выработка рабочего	0,163	0,249	0,337	0,086	0,088	35,3

Из приведенных в таблице данных видно, что по всем показателям производительности труда наблюдается рост. Среднедневная выработка рабочего в 2015 году по отношению к прошлому году повысилась на 34,9%. Часовая выработка рабочего повысилась на 35,3%.

Основной целью организации оплаты труда является обеспечение позитивного соотношения темпов роста производительности труда (ПТ) и средней заработной платы (ЗП). За базу для расчета соотношения темпов роста ПТ и средней ЗП по кафе «Индиго» в 2014-2015 году принимаются показатели, представленные в таблице 7.

Таблица 7 – Анализ производительности персонала кафе

Показатели	Год			Отклонение (+,-)		Темп роста, %
	2013	2014	2015	2014 от 2013	2015 от 2014
Товарооборот, тыс. р.	8023	13398	19734	5375	6336	147,3
Численность работников, чел.	28	31	33	3	2	106,5
В том числе рабочих, чел.	23	25	27	2	2	108,0
Выработка на одного работника, тыс.р./чел.	286,54	432,19	598,0	145,65	165,81	138,4
Выработка на одного рабочего,тыс.р./чел.	348,83	535,92	730,89	187,09	194,97	136,4
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. р.	157,29	189,68	189,45	32,39	-0,23	99,8
В том числе рабочих	135,36	145,44	143,56	10,08	-1,88	98,7

Увеличение выработки в кафе (в расчете на одного работника – на 165,81 тыс.руб./чел., а на одного рабочего – на 194,97 тыс.руб./чел.) свидетельствует о том, что темпы роста товарооборота опережают темпы роста численности работников и рабочих. Эта тенденция хорошо проиллюстрирована на рисунке 5.

Рисунок 5 – Темпы роста выработки и среднегодовой зарплаты у работников и рабочих кафе «Индиго»

Как видно из рисунка темпы роста заработной платы на одного работника (99,8%) больше, чем на одного рабочего (98,7%). Также особенно хорошо просматривается факт опережения роста выработки, как на одного работника, так и на одного рабочего, темпам роста заработной платы. Таки образом, можно сделать вывод о том, что выработка работников кафе растет быстрее, чем заработная плата.

Динамика и структура фонда заработной платы по видам выплат представлена в таблице 8.

Таблица 8 – Динамика и структура фонда заработной платы кафе «Индиго» по видам выплат в 2013-2015 гг.

Элемент фонда заработной платы	2013 год		2014 год		2015 год		Отклонение 2015 от 2014
	тыс. р.	уд.вес, %	тыс. р.	уд.вес, %	тыс. р.	уд.вес, %	тыс. р.	уд.вес, %
Оплата за отработанное время
По тарифным ставкам и окладам	2378,17	54,0	3057,6	52,0	3126,0	50,0	68,4	-2,0
Премии за результаты работы
Премии за производственные результаты	1236,2	28,07	1824,2	31,02	1918,1	30,7	93,9	-0,32
Доплата за профессиональное мастерство	305,2	6,93	410,2	6,98	520,2	8,3	110,0	1,32
Различные премии, выплаты и надбавки
Оплата за работу в сверхурочное время	405,05	9,2	499,0	8,49	592,3	9,5	93,3	1,01
Доплаты за совмещение	79,4	1,8	89,0	1,51	95,4	1,5	6,4	-0,01
Итого	4404,02	100,0	5880,0	100,00	6252,0	100,00	372,0	-

Анализ динамики фонда заработной платы показывает, что его общая сумма за последний год увеличилась на 372 тыс. руб. или 6,32%, что обусловлено увеличением численности работников кафе. При этом увеличение суммы отмечается по всем элементам фонда заработной платы.

По представленным данным видно, что в структуре расходов на оплату труда за анализируемый период с 2013 по 2015 год произошли следующие изменения:

- наблюдается уменьшение удельного веса тарифной части заработной платы с 54% до 50%;

- увеличение удельного веса премий с 35% до 39% от общих расходов на оплату труда;

- прочие премии, доплаты и надбавки не изменились.

Система стимулирования кафе «Индиго» включает как материальные так и нематериальные факторы.

Действующая в кафе система оплаты труда направлена на создание стройного механизма стимулирования рабочих за увеличение объемов продаж, улучшение качества облуживания посетителей. Формирование ФЗП осуществляется согласно

В кафе «Индиго» основные функции системы стимулирования труда по значимости располагаются следующим образом:

- эффективная организации оплаты труда;

- премирования, их удовлетворительный размер;

- обеспечение социальной эффективности предприятия (социальные льготы, материальная помощь, организация досуга рабочих);

- обеспечение нормальных условий труда на предприятии;

- организация программ обучения (переобучения) рабочих с целью повышения качества обслуживания посетителей кафе.

ГЛАВА 3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Исходя из результатов проведенного анализа, были предложены некоторые рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом кафе, для того, чтобы выдержать условия конкуренции.

Итак, необходимо использовать различные формы мотивации: материальные системы стимулирования (например, когда официанту выплачивается процент с продаж алкогольных напитков, отдельных блюд, бонус за лучшее обслуживание), процент от прибыли заведения, или профит-шеринг (profit sharing). Говоря о последней форме, надо отметить, что это устоявшаяся мировая практика. Эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используют крупные ресторанные компании.

Так, для непосредственных работников кафе – официантов, барменов, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль кафе.

Остановимся подробнее на некоторых стимулах.

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов. Итак рассмотрим матрицу бонусов официантов (таблица 9).

Таблица 9 – Матрица бонусов для официантов и барменов

Показатели	Счет
Сумма счета, тыс. р.	1-2	2-3	3-4	4-5	5 и выше
К возрастания месячной заработной платы	0,3	0,5	0,8	1,0	2,0

Официант премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. р. в соответствии с приведенной платежной матрицей.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и тому подобное.

Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.

Таблица 10 – Процент от продаж

Показатели	Сумма
Сумма заказов за месяц, тыс. р.	15	30	60	90	Выше 90
Процент к прибавке месячной заработной плате, %	1,5	3	5	7	10

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой смене.

Следует разработать систему поощрений: например, награда лучшему работнику месяца (лучшему официанту), призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки заведения. При выборе лучших работников месяца или лучших предложений необходимо учитывать мнение всего коллектива.

Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу. В таблице 18 приведена система поощрения работников в кафе к инициативности, которая показывает наглядно повышение премии в зависимости от активного участия в жизнедеятельности предприятия.

Таблица 11 – Система поощрений работников кафе

Основания для поощрения	Размер поощрения
Предложения по улучшению работы ресторана	Премия в размере 25% от заработной платы
Активное участие в жизнедеятельности предприятия	Премия в размере 15% от заработной платы

Но не стоит сводить все к деньгам, иначе сотрудники без этого стимула и салфеток на стол не положат.

Также необходима разработка нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

Немаловажно дать сотруднику в виде обучения то, чего он еще не знает или чему стоило бы научиться: ввести систему наставничества, структурировать ее и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников, проводить тренинги, устраивать видеосеминары, привлекать специалистов крупных ресторанных компаний и так далее. Эффективным будет и выезд тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в заведение с целью обучения основам сервиса «сырых» официантов, проведения мастер-класса по заявке.

Следует помнить, что 100%-ная оплата обучения малоэффективна – сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% — предприятие, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие кандидатов из резерва в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках. Опыт публичных выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личностных качеств.

Обучение персонала предприятия общественного питания или его переподготовка несет в себе много положительных моментов, в результате чего снижается: текучесть кадров, повышается профессиональная культура; повышается качество обслуживания, развиваются корпоративные компетенции - увеличиваются продажи и доходы предприятия; снижается количество жалоб; поддерживается корпоративная культура, повышается мотивация и лояльность персонала.

Для повышения качества трудовой жизни на предприятии можно организовать питание за счет кафе, обеспечить работников проездными билетами.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах можно достичь с помощью совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и тому подобное, эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Для поддержания здорового образа жизни в коллективе предприятия можно предоставлять для работников абонементы в фитнес- центры. Кроме того предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день, укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, что позволит работнику набраться сил на дальнейшую работу на предприятии еще с большей отдачей и производительностью.

Для поддержания корпоративного духа и сплоченности коллектива предприятия можно устраивать корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам предприятия и его сотрудникам. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Рассмотрим на рисунке 6 основные направления по улучшению управления персоналом кафе «Индиго», важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь.

Проект мероприятий направленный на совершенствование управления персоналом в кафе «Индиго»

Система бонусов и премий за достижения результатов в труде

Обучение персонала с помощью тренингов на основе «деловой игры»

Улучшение организационно-технических условий с помощью установки кондиционера

Поддержание здорового образа жизни с помощью покупки абонементов в фитнес-центр

Рисунок 6 – Проект мероприятий направленный на совершенствование управления персоналом кафе «Индиго»

Мероприятия направленные на совершенствование управления персоналом будут эффективными, а значит предприятие будет рационально использовать свои доходы и управляет издержками обращения.

Заключение

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности деятельности предприятия и его конкурентоспособности. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находится в центре внимания руководства.

Качество управления персоналом во многом определяет возможности организации или предприятия по реализации своих тактических и стратегических целей.

В рамках проведенного исследования было проанализировано современное состояние кафе «Индиго».

За анализируемый период практически все показатели деятельности предприятия улучшились. Так повышением товарооборота за последний год составило в 1,5 раза за счет физического объема продаж.

Показатели себестоимости и валового дохода увеличились за анализируемый период времени (2013-2015 гг.) на 5819 тыс.р. и 5892тыс.р. соответственно. Положительным фактором для предприятия считается снижение за последний год уровня издержек обращения по отношению к товарообороту на 0,3%. Сумма прибыли от реализации продукции увеличилась в отчетном году против предыдущего на 543тыс.р. Рентабельность продаж увеличилась как в 2014 году по сравнению с 2013 годам на 0,48%, так и в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 0,7%.

Анализ количественного состава работников предприятия показал, что в анализируемом периоде фактическая численность работающих в кафе увеличилась на 3 человека в 2014 году и на 2 человека в 2015 году. Незначительно, но изменилась структура работающих – уменьшилась доля руководителей, работников кухни и младшего обслуживающего персонала, но, в то же время, увеличилась доля работников зала обслуживания на 4,1%.

Проанализировав показатели качественного состава работников кафе «Индиго» (по стажу, по возрасту и по образованию) можно сделать вывод, что в кафе работает 33 человека, из которых более 27 человек – рабочие. Средний возраст работников – 20-40 лет. Высшее или специальное образование имеют более 75% персонала.

Полученные показатели движения кадров свидетельствуют о том, что на предприятии высокий коэффициент текучести кадров 0,70% и с каждым годом данный показатель возрастает, что говорит о неэффективной мотивационной политике руководства предприятия. Также показатель постоянства состава довольно низок 0,30%, что свидетельствует о неправильной стратегической кадровой политике предприятия.

Анализ производительности работников кафе «Индиго» показал, что по всем показателям производительности труда наблюдается рост. Среднедневная выработка рабочего в 2015 году по отношению к прошлому году повысилась на 34,9%. Часовая выработка рабочего повысилась на 35,3%. Необходимо отметить, что выработка работников кафе растет быстрее, чем их заработная плата.

Анализ структуры фонда заработной платы кафе «Индиго» показал что в структуре расходов на оплату труда за анализируемый период с 2013 по 2015 год произошли следующие изменения:

- наблюдается уменьшение удельного веса тарифной части заработной платы с 54% до 50%;

- увеличение удельного веса премий с 35% до 39% от общих расходов на оплату труда;

- прочие премии, доплаты и надбавки не изменились.

В рамках выполнения работы, были рекомендованы следующие предложения, направленные на совершенствование управления персоналом кафе в которые вошли:

• система бонусов и премий за достижения результатов в труде;
• внедрение программы профессионального развития для работников предприятия;
• внедрение системы кондиционирования воздуха;
• закупка абонементов в фитнес-центр для работников предприятия.

Мероприятия направленные на совершенствование управления персоналом будут эффективными, а значит предприятие будет рационально использовать свои доходы и управляет издержками обращения.

Список использованных источников

1. Алиев И.М. Экономика труда / И.М.Алиев, Н.А. Горелов, Л.О.Ильина – М.: Юрайт, 2015. – 672 с.
2. Арзуманова Т.И. Экономика организации / Т.И. Арзуманова – М.: Дашков и Ко, 2013 – 240 с.
3. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом; Учеб. Пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. — Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2014. — 352 с.
4. Боссиди Л. Искусство результативного управления / Л. Боссиди, Р. Чаран. - М: Добрая книга, 2014. - 288 с.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин – М.: Юрист, 2013. -496 с.
6. Волгин, Н.А. Экономика труда: (социально-экономические отношения) - М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2014. - 736с.
7. Гродских В.С. Экономическая теория / В.С. Гродсиких – СПб.: Питер, 2013 – 208 с.
8. Гермалович Н.А. Анализ хозяйственной деятельности предприятия /Н.А.Германович. – М.: Финансы и статистика,2015 - 346 с.
9. Друкер П. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения. / П. Друкер. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2012. – 288 с.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом. / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: Апекс, 2013. – 271 с.
11. Журавлев П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / П.В. Журавлев. – М.: Экзамен, 2013. – 319 с.
12. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. 2-е изд. М.: Альпина Паблишерз. 2013. 280с.
13. Кибанов А.Я. Управление персоналом в организации /А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2013. – 583 с.
14. Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом / А.Ю.Логинова // Управление персоналом. – 2013. – № 4. – С. 56 – 58
15. Николаевой, И.П. Экономика малого предприятия: учеб. пособие для вузов / И.П. Николаевой. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.-496 с.
16. Плайтнер Х.Й. Значение "человеческого фактора" для малых и средних предприятий / Х.Й. Плайтнер // Менеджмент и маркетинг. – 2013. – №6. – С.38-39
17. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Э.Е.Старобинский – М.: АО Бизнес-школа "Интел-синтез", 2013. – 366 с.
18. Терентьева Т. Конкурентоспособность компании начинается с обучения персонала / Т.Терентьева // Век качества. – 2012. – С. 44 – 46
19. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В.Травин – М.: Дело, 2012. – 388 с.
20. Томшин А.Н. Кадры, как и прежде, решают все // Консультант директора - 2014. - № 5. - С. 30-31.
21. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: «Издательство Приор», 2013. – 374.
22. Человеческие ресурсы инновационной экономики: монография / под общ. ред. д.э.н., проф. А.П. Балакиной. М.: ВГНА Минфина России, 2012. – 241 с.

Приложение 1

Штатное расписание за 2015 год

	УТВЕРЖДАЮ:
	Штат в количестве 33 человек
	с месячным фондом заработной платы 349 тыс. руб.
	Директор кафе «Индиго»
	ИП Христолюбов В.В. / /
	29 декабря 2015 года

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ

ПО КАФЕ «ИНДИГО» С 1 ЯНВАРЯ 2016 ГОДА

Категория сотрудников	Профессия	Месячный фонд заработной платы в тыс. руб.	Количество штатных единиц	Сумма оплаты труда по категориям работников
Руководители	директор	20	1	20
Специалисты	бухгалтер	15	1	15
	шеф-повар	20	1	20
	повар	10	6	60
	бармен	17	2	34
	главный менеджер	13	1	13
	менеджер по закупкам	17	1	17
	менеджер	12	2	24
	администратор	20	2	40
	официант	10	8	80
	мойщицы-уборщицы	9	4	36
	охранник	10	3	30
Технические исполнители	водитель	10	1	10
Итого			33	349

Главный бухгалтер кафе «ИНДИГО»